关键词:绩效管理;人力资源;平衡计分卡;KPI;GS;业绩
中图分类号:F270.7文献标识码:A
企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等,是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么,在实际操作过程中,企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合,并有效地实施呢?笔者以所在某大型制造企业为例,介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。
一、以战略为导向的企业绩效管理系统
企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后,如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致,是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标(KPI),确立战略与目标绩效管理的运行接口,是非常好的方法。
战略平衡计分卡的管理方法,不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标,还要制定支持公司持续发展的非财务类指标,不仅仅关注经营结果,还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解,确定各部门、各职位的KPI,并用定量或定性的指标确定下来,使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节,以推动战略目标的有效实现。
KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。
二、以业绩为核心的企业绩效管理系统
企业以赢利为目的,而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时,为了保证企业的可持续经营和发展,在业绩考核的同时,还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素:能力与态度,力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。
能力考核维度分为专业能力与一般能力两类,专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能,一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能,如沟通能力、执行能力等。
态度考核维度是指员工对待工作的态度,不同层面的员工所需具有的工作态度不同。
三、与行动相结合的企业绩效管理系统
KPI来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核,一方面难以全面反映员工的工作表现,另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成,从而影响企业的整体绩效达成。
解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统,在业绩考核指标中,加入工作目标完成效果评价(GS)。所谓工作目标完成效果评价,即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价,不同于KPI考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效确定相应级别档次,各级别档次对应一定的分值,最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充,最终对岗位业绩形成有效客观的评价。
需要注意的是,作为KPI的补充,GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强,对绩效的衡量也更精确,可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI,在无法科学量化的领域,再引入GS。
四、企业绩效管理系统的实施
(一)上下级共同设立考核指标
在每季度第1个月初,直接上级根据当期经营计划,明确考核对象当期工作目标和计划,经过上下级之间共同讨论,拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等,经部门总经理审批后,报送人力资源部备案。以某企业为例,季度绩效考核框架如下图:
各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心,建议工作业绩指标占主要权重,如80%;工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中,级别越高岗位KPI权重越高,级别越低GS权重越高;业务部门KPI权重越高,职能部门GS权重越高。
(二)绩效实施过程督导
绩效实施过程中,上级应对下属工作进度与工作品质加以督导,收集必要的考评数据。
1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况,发现问题,及时与考核对象沟通;
2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因,导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时,考核对象需详细陈述偏差原因;直接上级在充分调查的基础上,根据外部环境趋势的预测,与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议;
3、当阶段实际业绩低于预期目标,不属于外部原因时,直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因,提出绩效改进计划和具体实施方案;
4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况,监督绩效改进效果。
(三)绩效结果考核评分
考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。
个人年度综合考核得分=(年度业绩考核得分×业绩权重)+(年度能力考核得分×能力权重)+(年度态度考核得分×态度权重)
(四)绩效反馈与面谈
直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果,并进行绩效面谈。反馈面谈中,直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结,并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标,下一轮绩效期开始。
以业绩为核心的企业绩效管理系统,能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合,是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行,需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取,建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果,更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进,二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上,绩效管理才能真正达到预期的效果。
参考文献:
[1]侯坤.绩效管理制度设计[M].北京:中国工人出版社.2004
[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社.2003
一、财务制约系统本身的建立和健全和企业管理的其他制度系统一样,财务制约系统包括:
(一)以预算、经济评价、各种计划等为主的事前决策浅析浅析制度,它是财务制约的核心;
(二) 以预算落实、资金掌控为主的事中制约制度;
(三)以财务信息核算体系和完整的财务会计报告为主的事后制约制度3部分。它应该贯穿于企业经济活动横向的全方位和纵向的全过程。
二、始终如一地予以贯彻落实有了好的制度并不等于有了一切,落实才是关键。规范的财务核算体系和完整的财务会计报告及切合实际的经济活动浅析浅析资料是企业(特别是国有企业集团)掌控财务系统的最佳策略(有条件的企业应逐步推行先进的信息系统)。
将这些制度系统植根在企业经营活动流程的全过程中,从而保证各项财务管理制度得到有效的贯彻执行。需要强调的是,制度贯彻落实必须常抓不懈、始终如一。我国国有企业由于多种理由(包括产权制度上的理由),在从计划经济到市场经济的过渡时期,有许多深刻的教训。比如在搞企业内部承包制的一段时期内,许多企业只强调放权让利,管理粗放,到后来发现“放权容易收权难”,推行现代企业制度中的财务制约系统阻力重重,由此带来的国有资产流失也是十分惊人的。一些设有国外分支机构的企业更是一包了之,包赢不包赔,国外分支机构本身也是天高皇帝远,任意为之,由此造成的损失也是相当大的。
落实财务制约系统还应注意以下两点,即:
(一)统一性。这点在微观上(以企业或企业集团为单位)因为行业归属的一致性和隶属关系明确等理由,已能完全做到(在国外设立子公司的企业可以通过内账系统做到这一点)。宏观上在政府的不懈努力下也已得到很大改善,比如会计制度由1993年7月1日前的分散的会计制度到1993年7月1日后的行业会计制度, 再到2001年1月1日实施的《企业会计制度》,已实现了和国际会计惯例的充分协调。
【关键词】炼化企业 生产流程模型 生产管理模型 集成平台
炼化企业生产是复杂的连续流程性过程。在当前市场竞争激烈的严峻形势下，企业一方面要能够跟上市场变化的节奏，追求效益，另一方面又需要根据原油品种的变化和企业已有装置的能力，包括加工量的能力和对不同品种原油的适应能力等，灵活、合理的安排加工路线和各个装置的生产方案，因此，生产管理过程的信息化是助推各项精细化管理的重要手段。经过多年的实践，炼化企业已经形成了从过程控制PCS层、生产执行MES层到经营管理ERP层的三层架构。在三个层面内的信息系统在经营、生产、操作管理过程中发挥了越来越重要的作用[1-7]。
但是，炼化企业信息化在前期的工作过程中偏重于解决各专业的管理者和业务人员面临的迫切又具体的问题，因此，不可避免地造成企业建立了很多系统。各系统中，要么业务领域存在重复内容，要么业务数据即使形式上放在一起但业务含义相互抵触无法共享，达不到提高效率、优化生产、效益最大化、持续改进的目的。因此，将各系统的核心功能集成、统一为一套生产管理信息系统十分必要。而建立企业生产管理信息集成系统的基础是建立统一的企业生产流程模型，以便提供统一的数据和功能为企业的精细化管理服务。
炼化企业生产流程模型是企业生产流程管理、基础生产单元情况的反映和提炼。其主要内容包括：从计划、调度、执行到反馈分析、持续改进的管理流程模型，以及从原油进厂、生产到产品出厂的物料生产流程模型。
1. 炼化生产管理模型
以原油作为原料进行生产，合理安排从原油到产品的全生产流程对炼油生产企业获得持续稳定的利润至关重要。生产管理主流程就是计划制定、计划执行、分析改进的业务流程。首先以月为单位制定优化的生产计划，然后通过生产排产、操作管理等下达到装置、罐区等各生产车间单元，各生产单位按计划和工艺要求执行生产，通过物流跟踪、生产统计平衡获得生产运行数据，分析是否满足控制范围或计划进度，并通过运行数据对计划优化做出分析改进。
上述业务流程可抽提出生产管理模型，包括计划优化管理、调度排产优化管理、装置操作优化管理三个层次（见图1）。各层模块按业务进行关联管理，按管理流程指导炼化企业实际生产工作。
1.1 计划优化管理
计划优化管理统筹考虑市场行情、资源的有限性以及全厂装置的加工能力等诸多因素，利用PIMS软件制定时间周期较长的优化的生产计划，包括原油的选购、生产方案和销售计划等。计划优化管理模块将原油的选购、生产方案和销售计划等传递给调度排产优化管理模块。
1.2 调度排产管理
调度排产管理在满足计划优化管理模块提供的原油、生产方案、销售计划的基础上，保证全厂装置单元运行正常、物料罐不满罐也不空罐，进而利用ORION软件制定更加细致的安排，即产生调度指令。指令包括装置指标、罐区操作、油品调和和进出厂操作等。调度排产管理模块将这些指令下发给装置操作优化管理模块。
1.3 装置操作优化管理
装置操作优化管理按照调度排产下发的指令执行生产，并从厂、装置、罐区（仓储）等层面对物流进行跟踪和生产统计平衡管理，从而获得实际生产运行的数据。通过对这些数据的分析，装置操作优化管理模块将判断实际生产是否满足控制范围或计划进度，并进一步分析不满足的条件是否须通过优化装置操作条件来使其满足。最后，将仍然无法满足的条件反馈给计划优化管理模块，便于其分析改进，并重新制定优化的计划。
图1 炼化生产管理流程模型
2.炼化物料生产流程模型
为了优化使用企业资源（生产装置、设备、能源等），对生产加工计划的制定、生产物资的调度和分配都是围绕物流进行的。炼化企业的流程化特性也决定了在从进厂、加工到出厂的连续过程中，物料流动的检测和管理对生产管理是至关重要的。因此，物料生产流程模型的建立须充分反映炼化厂进厂、厂内及出厂物流在单元间的走向。
物料生产流程模型在层次上由上至下可分为：装置生产单元、物理节点和逻辑节点（物料）。装置生产单元以装置为研究对象，抽提出与进出物料量、物料流动相关的内容；物理节点挂靠在装置生产单元上，描述物料流动的管道或通道；逻辑节点则描述真实流动的物料，与物理节点是多对一的关系。
2.1 装置生产单元
装置生产单元是整个生产流程模型的细化和支撑，其构建基于装置特性、投入物料种类、物料（原料）比例、物料性质、产出产品种类、产品分布、产品性质、工艺参数等，以及装置单元、设备种类、设备属性（设计、施工单位、设备尺寸、结构等），并集成了所有装置层面的生产要素。装置生产单元按其内部物料、能源等介质的流向组织起来，反应了各物流在装置间的生产流动。
2.2 物理节点
物理节点的组成包括进出厂节点（包括装卸台）、物料罐节点、装置侧线节点、计量节点等部分。物料罐的安全库位、装置的加工能力、装置的投入产出侧线即是对物料量、物料流向或物料连接关系约束的描述。
2.3 逻辑节点
逻辑节点的组成包括原油（品种）、中间物料、装置进出料、产品、库存等部分。每个节点描述一股真实物料的流量（和物性）、价格等因素。
3. 炼化企业生产管理信息集成平台
炼化企业生产流程模型的建立明确了企业的业务流程和主要数据等内容，为解决整体业务流程各环节的数据、信息和管理等不一致的问题，进而判断计划是否合理提供了的途径，有利于实现生产利润优化的目标。
在企业生产流程模型的基础上，生产管理信息集成平台包括以下三个方面的集成：业务集成，即按合理规范的生产管理流程进行业务重构，统一各基层运行信息系统；数据集成，即主要数据的统一以及业务数据共享；个人工作平台集成，包括一体化不同岗位的工作界面，明晰岗位的职责和绩效，以及建立岗位间的有效沟通与协商。
3.1 业务集成
业务集成是以生产管理模型中计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理三个模块为核心的多系统集成（见图2）。以计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理为主业务流程，进行生产计划优化、调度排产和调和优化、MES系统、生产经营分析、技术分析等多系统的集成。
3.2 数据集成
数据集成管理包括以下三个层面：实时数据采集的集成，提供统一的接口和部署；企业主数据的管理和共享，即一个企业只使用一套主数据，包括装置、侧线、罐、物料、仪表等；各系统动态数据的共享，主要包括MES调度和统计数据、LIMS化验分析数据等在各业务系统中的应用。
3.3 平台集成
一方面，运用单点登录和域用户技术将各应用系统进行集成管理，使用户权限登陆的系统都能方便操作；另一方面，在个人工作平台上逐步实现业务流程的集成，使各系统的主要业务流程体现在各自岗位的标准、工作任务中。平台的集成将使企业管理者、技术人员、操作人员更有效地使用系统功能，同时也利用了前期的信息化建设成果，避免重复建设。
4.结语
结合目前炼化企业信息化建设的特点，建立了管理流程模型和物料生产流程模型。生产流程模型的建立和实施能支撑生产层面上的业务管理和数据分析，达到生产管理优化运行的效果。
基于生产流程模型的企业生产管理信息集成平台，可以实现业务集成、数据集成和岗位工作平台集成等三个方面的集成。通过实施、应用企业生产管理信息集成平台，将促进企业管理更科学、运作更规范、信息更通畅，从而达到效益提升、市场竞争力提高的目标。
参考文献：
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关键词：项目管理；施工企业；信息化系统；研究
中图分类号： C93 文献标识码： A
引言
建设部在2007年颁布了新的施工总承包企业特级资质标准，信息化管理是其中一项重要考核内容。施工信息化对增强建筑施工企业的市场竞争能力和可持续发展能力，提高行业的整体素质，推动行业发展和进度具有重要作用。通过规范建筑施工企业信息化水平评价，来指导建筑施工企业建设有效益的信息化，具有重要意义。
一、施工企业信息化
企业信息化是企业利用现代信息技术，通过深入开发和广泛利用信息资源，不断提高企业的生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争力的过程，也是企业利用信息技术改造传统的经营管理方式的过程。
企业信息化建设是企业的一场革命，是带动企业各项工作创新和升级的窗口，也是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段，是企业获得竞争优势的最佳选择和必有之路。作为施工企业，既可以分享到现代社会信息技术带来经济快速增长的好处，同时社会的技术进度对各个社会成员是平等的，为维持自身在行业的竞争优势，各个企业纷纷加大信息化建设的力度，期望在新一轮竞争中抢占领先地位。
施工企业的信息化路就是建设“以项目管理为核心的数字企业”。这里面有三个重点：1）项目管理；2）可视化施工过程管理3）企业数据中心和知识管理。这三者是相互作用的。
二、我国施工企业信息化现状
翻阅住建部近些年的《中国建筑业改革与发展研究报告》，不难发现，建筑行业长期以来产值利润率维持在2%~3%，属于国民经济中的低利行业，同时企业的负债率高达65%，债务负担沉重，很难有资本积累和积聚发展的能力。
建筑施工企业的信息化资金投入与国外企业相比也有很大差距。从目前信息化投入所占企业营业额的情况看，最高的达到0.5%，最低的只有0.01‰，平均是0.05‰。而在日本，其建筑施工企业年平均信息化投入约占到营业额的0.6%。
《全国施工企业信息化现状调研报告》总结了现存于我国建筑行业信息化发展过程中的十大问题：
1、总体投入和应用水平不高
2、缺乏信息化人才
3、对信息化风险认识不足
4、没有掌握信息化发展规律
5、企业信息化建设方式选择不当
6、信息化建设方法急需改进
7、不能正确认识什么是信息化效益
8、信息化建设是短期行为
9、缺乏良性市场竞争机制和环境
10、缺乏统一标准规范
三、施工企业信息化的实施原则
1、突出领导引领，强化组织部署
信息化建设绝对不是买一套软件、上一个系统那么简单，它牵涉到企业流程的再造、组织再造和制度建设、人力资源建设等各个方面，就要求我们的企业必须突出领导引领，强化组织部署。首先，领导引领的标志应当是领导应用。其次，一定要再信息化机构建设、管理流程再造、建立制度保障、精细化落实岗位责任发挥领导作用。
2、IT服务商与企业专家团队的紧密结合
企业集团信息化建设的成功离不开双方专家队伍的紧密结合，优秀的服务商提供的不仅是技术和产品，还有先进的理念和帮助企业实现管理跨越的巨大热情，企业专家的价值在于坚持执着的专业追求和系统与企业的管理融合，两者缺一不可。
3、坚持分步实施与样板引路
信息化建设的过程不能搞运动式推广，管理是没有止境的，是持续改进的，信息化的过程同样是循序渐进的，企业完成阶段性信息化的建设必定会经历一个相对较长的周期，坚持分步实施与样板引路，保证前进一步达标一步，扎扎实实、稳步推进企业信息化建设才能使我们走的更长远、更深入。
4、重点突出，狠抓核心业务应用
核心业务指与成本管理相关各项工作内容，项目管理信息系统的核心功能就是成本管理，这一部分的成功应用是系统成功应用的最重要标志，应当扎实做好包括施工预算、成本计划编制与输入，各类成本业务数据的按成本挂接科目划分、按规定数据标准、按规定期限的生成与录入，最终呈现成本分析的结果，实现与财务系统管理的有效对接。系统成本管理不应用或应用不到位，我们可以判定应用失败。
5、保证数据真实、准确、及时录入
信息化的主要目的是提升企业管理水平，不是为信息化而信息化，所以在信息化实施过程中，一直强调的是，务必保证经营数据的真实、准确、及时录入，坚决杜绝“花巨资、做假账”，真实数据才会真正让我们掌握经营管理过程中隐含的、暴露出的经营风险，才能真正实现管理系统应用价值。
6、完善制度建设，强化激励机制
信息化的推进与企业业务管理一样，同样需要制度保证，所以我们在企业层面建立项目管理信息系统的运行制度，建立应用手册，规范权限管理，落实具体岗位工作责任，建立起项目应用水平的监督检查机制，建立考核激励约束机制。
四、以项目管理为核心的信息化系统简介
1、施工企业信息化建设的研究重点
引导和推进建筑施工企业从粗放管理走向集约化管理，以信息技术推进企业进度，实现企业管理创新、制度创新，促进施工企业逐步建立现代企业管理制度。
2、信息化建设两个中心，一个数据库
两个中心，即企业成本核算、现金流监控中心，企业生产监控中心；一个数据库，即企业数据库（数据中心）。
3、施工企业信息化建设主要技术要求
（1）所有信息系统遵循信息分类编码标准、基础数据标准和数据中心建设技术规范；
（2）建立企业数据中心，实现企业数据大集中；
（3）企业门户、项目门户、企业协同办公以及业务系统，统一平台、集成应用。
4、项目管理信息系统界面
围绕施工企业的主营业务项目管理，对合同、生产、物资、机械、劳务、专业分包、技术质量、安全、成本、竣工、风险和项目验收和考核实现信息化管理，达到企业流程的标准化、规范化，降低成本，提高效益。
围绕企业目标和组织的管理，采用信息系统对企业战略、决策过程、组织岗位、制度、考核、知识实施管理，提供企业的管理水平和组织绩效。
围绕企业间协作，建立电子商务、协同办公、视频监控等信息系统，支持企业间的高效协作，帮助企业开拓市场。
围绕专业业务管理，监理财务管理、人力资源管理、档案管理等信息系统，支持各业务系统的专业管理，提升业务管理水平。
结语
针对于施工企业的管理需求，以“经营目标为导向、项目管理为核心、成本控制为重点、进度管理为主线”进行规划设计，将企业集团、企业、分子公司、项目部等多个层次的主体集中于一个协同平台上，同时满足经营管理和项目管理两个层面的管理需求，灵活适用于多级管理、三级管理、两级管理等多种模式，协助施工企业提升项目管理水平，提高核心竞争力。
参考文献
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【关键词】企业管理；信息化；动态规划
随着科学信息技术的不断发展和进步，国内各个企业都相继进行了信息化的建设，以更好地推动企业自身的发展。企业管理的信息化就是利用信息技术对管理过程进行优化，或者说是对管理进行改革，加强管理水平，提高管理效率，增强企业竞争力。
一、企业管理信息化的动态性分析
（一） 企业的规模特性
对于不同规模的企业，其对MIS系统的需求也是不同的。大型企业规模大、业务多，其相应的信息量较大，数据同步困难，因此需要相对复杂的MIS系统结构；而中小型企业规模小、业务少，其相应的信息量较小，数据同步容易，因此需要相对简单的MIS系统结构。另一方面，MIS系统的软、硬件也在不断的发展更新当中，也需要及时做出相应的调整。
（二）企业战略管理的长期性和发展的动态性
MIS系统的结构设计以企业的管理模式为依据，而企业的管理模式是由企业的发展战略决定的，企业的战略管理是一个长期的、分阶段进行的过程。在不同的阶段，企业面临着不同的管理需求，需要深入分析当前形势下企业内外部的形势，对自身的战略管理进行创新和改进，MIS系统也就需要做相应的调整。
全球化经济的大背景下，市场经济迅速发展，在推动企业发展的同时，也加剧了市场竞争的激烈程度，企业为了在竞争中占据优势或者进行规模扩张，会进行联合或者收购、吞并，这时MIS系统需要跟随企业发展的变化而变化。
（三）MIS系统的自身多样特性
企业管理的信息化是一个多阶段的过程，在各个过程中为满足不同的需求需要不同的软件系统，或者进行不同的软件开发，MIS系统的自身多样特性为不同企业的各个管理阶段提供了多样化的选择，企业管理信息化的不同阶段以及相应的软件需求如表1-1所示。
二、推动核心业务的扩张策略
（一） 企业核心业务
在企业管理过程当中，科学合理的管理信息系统能够提高管理效率、增强管理效果，但是如果系统结构不够合理则会适得其反，浪费了资金和人力的投入，增加企业负担。因此，在进行企业管理系统的建设时，需要讲求重点，有层次的划分系统结构，这就要求要最大限度的考虑企业的核心业务和其发展特点。企业的核心业务处在一个变化的过程当中，需要不断调整以适应市场的需求，MIS系统的调整要保证与其一致。
在进行企业核心业务的比较时，可以从企业类型的三个方面入手：市场导向、技术导向、知识导向。市场导向的企业是由市场驱动的，也就是在市场确定的基础上，进行资源的组织，这类企业通常具有高度的市场感应能力和资源调配能力，其核心业务就是对市场信息进行追踪、吸引固定的顾客群、建立合理的市场感应机制；技术导向的企业是由技术驱动的致力于对技术的推进和改善，这类企业通常具有强大的技术开发能力和顾客消费需求，其核心业务是对技术的开发、引进、改善和创新；知识导向的企业是由知识驱动的，利用无形的知识资本创造实际的利润资本，这类企业通常具有高水平的人力资源储备，其核心业务是对知识的经营、储备和创新。
（二）核心业务的扩张流程
推动核心业务的扩张通常可以分为三个部分。首先是根据市场环境，对企业的需求进行分析，包括企业的类型与规模、企业的核心业务、当前企业需求的强度以及企业现有的基础条件的分析；其次是预测市场未来发展趋势，对企业需求进行动态规划，包括管理创新战略的规划和管理信息化的阶段分析；最后，在确定企业核心能力及其发展趋势的基础上，进行实施方法的选择，进行MIS系统的规划和设计。
（三）风险规避
在进行基于企业核心业务的管理信息系统信息化的规划过程中，会涉及到与核心业务相关的企业各个系统的运行，在设计过程中如果忽视了某一系统的作用或者忽略了各个系统的整体相关性，很容易造成负面效果，引起企业的运营风险。
对于风险的分析可以从三个方面入手：动机风险、变革风险和投资风险。动机风险是指企业的初始动机对管理系统信息化的效果和企业运营的影响，错误的规划动机可能会破坏企业形象，引发企业管理的混乱；变革风险主要是指技术变革所带来的影响，信息管理技术的变化引发管理系统的变动时，极易引起经营理念的变化，在进行变革时，要注意变革风险的规避；投资风险是针对企业管理信息化的投资收益而言的，但是这种收益是间接性的，并且具有一定的不确定性，如果企业不能对这种风险做科学的评估，很容易错过管理信息化的投资建设。
三、结语
综上所述，企业在进行管理信息化动态规划时，应该针对企业自身的特点进行展开，要注意围绕核心业务能力，进行定性和定量分析，并用长远眼光，结合短期和长期效益，做到有效的风险规避，提升企业竞争能力。
[关键词]知识型企业核心员工；风险预警系统；设计
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1005―6432(2011)18―0018―02
核心员工流失风险并非不可测，相反，可以利用评价手段作为实施知识型企业核心员工流失风险管理的基础，建立知识型企业核心员工流失风险预警系统，以系统反馈为媒介，利用风险防范与控制、风险战略降低知识型企业核心员工流失风险。
1、知识型企业核心员工流失风险预警系统功能
知识型企业在核心员工流失风险管理过程中建立预警机制，可以在流失风险尚未出现或初见端倪时，帮助企业采取预控措施，防患于未然。知识型企业核心员工流失风险预警系统的作用是站在战略的高度去预防和警报核心员工流失的风险，具体包括预警、预控和免疫三个方面的功能。
(1)预警功能。企业员工流失风险预警系统能够通过对企业及企业内部成员日常基本活动的监测、识别、分析和判断，能够识别出企业运行中所存在的员工流失风险因素，判断出这些因素对核心员工的影响程度，从而对未来能出现的重大风险和异常状态进行预警，以保证企业平稳经营和战略实施。
(2)预控功能。在对核心员工流失风险预警的基础上，企业员工流失风险预警系统能够通过有效可行的防范对策和应急处理对策对核心员工流失风险进行及时的修正和调整，保障在高度不确定环境和非均衡、混沌状态下实现员工管理的自我均衡和管理目标。
(3)免疫功能。当知识型企业运行中出现了过去曾经发生过的核心员工流失风险端倪或相同的致错环境时，企业员工流失风险预警系统能迅速且准确地识别并运用规范手段予以有效地遏制或回避。
企业核心员工流失管理的运行状况会出现良性和劣性两种趋势，它们交互发生。知识型企业核心员工流失风险预警系统中的预警功能，对这两种趋势进行检测和识别，再加以诊断，得出核心员工流失风险的初步结论，然后对其进行预控，以免核心员工流失危机的爆发。
2、建立知识型企业核心员工流失风险预警系统
核心员工流失风险的预警预控会产生两种结果：正确有效的预警预控能将核心员工流失风险从劣性趋势转变为良性趋势，企业的员工流失管理活动恢复正常，进入运作顺境；而错误失败的预警预控则会导致员工流失风险加剧，使其步入危机状态，此时预警系统应将企业员工流失风险管理转换成为员工危机管理。人力资源部门定期收集诊断指标状态报表，通过监测、识别、诊断，利用风险指标体系选取特定方法评价核心员工流失状况的波动现象，通过评价结果明确当前风险状态处于正常、警戒还是危机状态，进一步使用预控措施。处于正常状态时，则继续进行监测，不介入预控管理阶段。当处于警戒状态时，表明有风险存在，管理者要根据具体情况提出预控对策方案，并通过决策层下达给各职能部门执行，直至企业的员工流失状态恢复正常，并将对策方案反馈入对策库。如果进入危机状态时，则要成立危机管理小组，由小组提出危机对策方案，并组织人员具体实施，化解核心员工流失危机。值得注意的是，核心员工流失危机处理并不是短期过程，危机管理小组在处理当时的核心员工流失后，还要对企业核心员工流失状况做出全面的诊断，并对其作出改进。知识型企业核心员工流失风险预警系统主要包括三个部分：
(1)确定评价体系及手段。确定知识型企业核心员工流失风险评价体系首先要明确指标以及对应的变量，关注对应的指标在管理信息系统中收集到数值的可能性以及准确性；其次要关注指标体系是否为当前企业进行准确的评价所使用，不同行业使用的指标是存在差异的。评价手段的选择要注重实用性与便捷性，越复杂的评价手段并不一定越适合本企业。
(2)对策实施。知识型企业核心员工流失风险预警系统中包含了企业在遇到不同情况下应采取的对策手段，包括防范、控制等，对策的实施要有轻重缓急，例如，危机发生时，要根据原因适当选择是采取紧急控制还是预防性控制。
(3)反馈。知识型企业核心员工流失风险预警系统的反馈会对企业管理信息系统以及预警系统中的其他各部分产生影响，纠正各环节可能发生的偏差，以及由于时间跨度造成的评价标准的改变。
本文介绍一个处于国内领先的某钢铁企业可视物流管理信息系统的设计和应用。该系统采用全球定位系统(GPS)获取承运船舶或汽运运载工具的经纬定位信息,再借助地理信息系统(GIS)实现经纬信息到地理信息的映射,并采用先进的J2EE和XML等开放式的技术标准实现了企业全物流的一体化、可视化调度、管理与监控,系统中实现了与企业ERP系统的直接对接,还内嵌有承运商物流信息管理、调度、监控模块,实现了和物流企业的双赢。
0引言
电子商务时代,企业组织形式、生产流程以及与客户、供应商和合作者的交互方式发生了巨大变化。以Internet为核心技术的电子商务的发展和应用正引发着一场重大的变革,它改变了企业的经营方式,推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配,企业间的竞争已经逐步演变成了以核心企业为核心的供应链间的竞争。物流是供应链的重要组成部分。长期以来我国企业一直存在着重生产轻物流的现象,从而导致多数企业物流的信息管理基础薄弱,体系结构也不尽合理,成为供应链管理的主要障碍,从而极大地削弱了我国企业的竞争能力[1]。物流也是电子商务的重要基础,物流管理信息化基础平台建设和可视化程度已成为企业是否具备竞争力和实现电子商务的关键因素之一。建立可视的物流管理信息系统或者透明物流供应链已成为企业取得竞争优势、减少库存及其牛鞭效应、加快资金周转的有效手段和途径,已引起国际知名企业如沃尔玛等的高度重视[2],美军更是基本建立了一个可视的物流体系[3]。可视物流管理信息系统的研究和建设也已逐步引起了我国企业的重视[4~9],但由于供应链管理研究在我国起步本身就晚,所以可视物流管理信息系统建设并没有受到充分重视。具有生产连续性和物质流动巨量性的钢铁企业物流供应链的管理在其生产和经营中占有极其重要的地位,可视物流管理信息系统建设对其提高竞争力尤其重要。为此,处于国内领先的某钢铁企业率先提出要建立可视物流管理信息系统,该系统采用全球定位系统(GlobalPositionSystem—GPS)获取承运船舶或汽运运载工具的经纬定位信息,再借助地理信息系统(GeographicInformationSystem—GIS)实现经纬信息到地理信息的映射,并采用先进的J2EE和XML等开放式技术标准实现了企业全物流的一体化、可视化调度、管理与监控,系统中实现了与企业ERP系统的直接对接,还内嵌有承运商物流信息管理、调度、监控模块,实现了和物流企业的双赢。本文系统介绍该系统的组成、架构和实际应用情况。
1钢铁企业物流的主要业务角色与模式我国钢铁企业销售模式普遍为公司营销中心、地区公司、地区剪切中心、直供用户的模式。采购有统一采购也有分类采购的,但大部分矿石都为进口,并由贸易子公司负责。货物运输方式可分为水运、铁运和汽运。国内钢材销售价格普遍为不含运费的价格,运输费用都需要买方承担,根据运输实现方式分为代运、洽运、自提等三种模式。代运是卖方承担对买方的销售物流服务,然后委托给承运商进行处理,替买方代收代付货款和运费;洽运是卖方不承担对买方的销售物流服务,由买方委托卖方在指定范围内选择承运商进行运输,并对其做运费结算。自提是完全由买方自己来完成整个运输业务。根据上述介绍可见,物流系统涉及的业务角色有买方物流部门、卖方地区公司、卖方地区剪切中心、直供用户、一般用户(地区公司发展并负责的用户)、物流企业(第3/4方物流等)、承运商和买方(用户)等。
2可视物流管理信息系统架构为了实现基于GPS和GIS的物流跟踪,每台运输工具都要安装能采集全球定位信息的GPS设备及传输设备。本系统采用GPS+SMS(ShortMes-sageService,短信息)模式来实现,虽然这已经是相对低成本的方案,但每套成本价格还在4000元左右,要实现逐台运输工具安装,特别是汽运工具安装,成本还是较高的。而我国物流企业或者实体运输企业的规模都还较小,几台车、几艘船就组成了一个物流企业。由于其规模小因而内部一般都没有企业信息系统。所以,为了实现供应链优化,实现双赢,鼓励物流企业安装跟踪设备,系统设计时充分考虑了国情,系统由发起企业建设(我们称其为核心企业),主要为这个企业服务,但供应链上各方都可以利用这个平台实现其企业自身的物流跟踪和管理,并汇集和提供供求信息,实现匹配,使这个平台成为供应链各方的物流社区。系统架构如图1所示。其中定位服务平台负责接收GPS短信息,并进行相应处理。定位服务平台是一个开放的平台,有开放的接口,还可以为任何第3方提供定位信息服务。系统中的物流企业业务管理信息系统、地区公司物流业务管理信息系统、用户物流业务管理信息系统、核心企业物流管理信息系统都是多用户系统。数据交换中心设置的作用有两方面的考虑,一方面核心企业可能是多个企业合并形成的跨国或跨地区大型企业,所以有多个ERP系统;另一方面此平台也可以为其它愿意加入的大型企业提供物流管控服务,只要将其内部ERP接入数据交换中心就可以了,因此核心企业物流管理信息系统也是多用户系统。
3可视物流管理信息系统功能及实现可视物流管理信息系统的核心功能是实现在途物流的可视化监管,辅以有关各方基本的管理信息系统功能,系统功能结构。全球定位系统(GPS)根据设定间隔获取装载了该设备的运输工具的经纬度信息,经纬度信息通过与GPS集成在一起的手机模块以短信息的方式发送到中国移动或中国联通,中国移动或中国联通将收到的短信息转发到指定企业短信息接收平台,企业短信息接收平台先解析短信息的标识信息,将GPS业务短信息转发给可视物流管理信息系统,可视物流管理信息系统从其中解析出经纬度信息,将经纬度信息与数字地图对照得到该经纬度信息对应的物理位置信息,比如南京市等,最后在用户选择监控该运输工具时,系统读取该运输工具选定时间段的物理轨迹信息,以运输工具的标识(船为红菱形,汽车为绿菱形,轨迹为同色箭头)呈现出来,统一物流应用服务平台的统一是指该平台不只是为平台开发方某钢铁企业(核心企业)的物流部门提供业务支持,还内含了有关各方的必要业务服务支持功能,比如有承运商的业务管理系统等。该平台还是一个多属主平台,即还可以为其它愿意共享该平台的核心企业提供业务服务,从该核心企业看到的服务有如只为其单独服务一样,是完全独立封装的。该平台除提供一个核心企业所有有关角色的互连支持外,还根据接入该系统的各核心企业的要求,提供核心企业所属各角色间的相互连接。随着业务的发展,这个系统将成为一个非常庞大的物流社区。下边简单介绍系统主要模块的主要功能。
3•1物流服务中心物流基础信息管理主要有载具信息(能力、型号)
管理、线路信息(最优路线的选择)管理、港口、车站、码头信息管理、载具要求及作业规范制度管理。运输监控中心利用GPS/GIS技术,提供一个动态的电子地图,生动传达全程物流信息,向核心企业物流业务部门、用户、核心企业运输部门、承运商开放界面,为对承运商的综合评价提供深度分析报告等。凡是系统授权用户都可以查看与其有关的动态电子地图,掌握及时准确的地理信息。其主要有车船定位查询、报警系统、辅助调度、区域提示、历史记录、辅助导航、信息交流等管理功能。核心企业运输的部分船泊跟踪图(内河、内海部分),当鼠标移动到某个船舶标志(方块或箭头时),系统将自动显示该船舶有关信息和货物信息。船舶信息主要有承运商、船主、船名、制造者、额定载重量、现载重量、吃水情况等;货物信息主要有起止港口、离港时间、计划到港时间、现在预测到港时间、合同号、批次、货主、发货人、接货人及联系方式、每个合同批次的详细货物清单等。
3•2业务管理中心业务管理主要有系统管理、招标管理、单据管理、承运商管理等。系统管理完成权限管理和系统设置。运输招标是选择物流企业的主要模式,所以专门设置了招标管理这个模块。当然也可以不经招标直接选择物流企业或承运商。系统通过对所有单据信息的电子化转换与匹配,实现承运商、配货中心、核心企业之间的单据回流与信息沟通,缩短结算周期。主要有以下功能:提单下载、码单下载、杂费管理、费率管理。承运商管理主要是从核心企业的角度设置,实现对其承运商(供应商)的管理。主要有承运商基础信息管理、运输能力管理、绩效考评、历史信息管理等。
3•3信息中心信息中心主要有行业动态、信息反馈、物流资源和需求匹配三个模块。信息中心的核心模块是物流资源和需求匹配,此是物流社区的雏形,供、需、仓储、生产等各类企业都可以利用这个平台实现自己的需求。物流服务能力管理和匹配、物流需求管理和匹配两个功能是其基本功能。物流服务提供方如运输提供商、仓储服务提供商等可以通过此功能模块提供其服务的内容(运输服务、仓储服务、加工服务)。由需要此服务的用户(可以是核心企业、地区公司、剪切中心、或直接用户等)发出回应,形成最后的合作。物流服务需求方如核心企业或地区公司、剪切中心甚至用户可以将自身业务开展对物流的需求如运输需求、特殊货物、仓储要求、加工要求进行,由具备服务提供能力的物流公司发出回应,以形成最终的合作。
3•4数据交换中心数据交换中心架构。系统采用Stub/Skeleton机制,避免了应用程序(RemoteAdapter)直接与交换中心交互造成的紧密耦合;屏蔽了交换中心内部具体的实现细节,伸缩性和可扩展性得到保证;以服务的形式提供统一的接口,组件替换不影响其他组件的运行;采用消息存储机制,对所有接收的消息进行存储,然后发送,当消息发送不出时,堵塞队列,直至发出,以此保证应用与集成模块之间的数据可靠传输,不会因为异常情况造成信息的丢失。数据交换中心的核心功能,,是为平台提供一个统一的基于消息机制的接口,以实现可视物流管理信息系统与接入该系统的各核心企业ERP的有机连接,实现该平台与异种ERP的集成。超级秘书网
4结束语
系统经过近一年的运行已基本达到设计目标,承运商船舶GPS安装率平均已超过50%,部分承运商的船舶GPS安装率已达100%,并利用这个平台建立起了自己的企业业务管理信息系统。核心企业通过这个系统实现了大部分货物的实时监控,压缩了库存,特别是基本无损失地处理了几次因海洋气候原因造成的船舶延期事故。这套系统和跨企业边界的协同商务系统结合,就可以实现供应链的可视化,我们正在供应链上有关企业推广协同商务模式和系统,相信构建透明的、可视化供应链已为时不远。
[参考文献]
[1]吴洪坚,张晓萍,石伟,等.面向供应链的物流信息平台的研究[J].物流技术与应用,2001,(9):68-71.
