时间：2023-06-29 16:41:20
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业财一体化能够让企业的财务管理更加规范，尤其在企业规模不断扩大的条件下，自身财务管理问题逐渐显露，这也导致管理成本持续攀升。当下企业应基于业财一体化模式，对成本管理进行调整，通过业务与财务部门之间的协调配合，改善以往财务与业务脱节的现象，这会直接影响企业的发展走势。在目前的经济体制下，很多中小型企业内部管理仍然存在缺陷，因此很难在市场中站稳脚跟，甚至关乎企业的生死存亡，因此加强成本管理具有深远影响，能够促使企业价值最大化，增添持续性发展动力。
一、企业成本管理概念
（一）成本概念
企业获取物质资源的过程中，所付出的经济价值就是成本，也是为了获得经济效益而付出的投入就是为了达成某个目标而放弃另一种经济价值。成本的类型多种多样，可以按照企业自身的经营活动进行划分，包括工业、运输业、商业等，企业成本大多会分为两种方式，经济要素成本与计算项目成本。对于企业的良性发展来说，成本往往是非常重要的因素，不仅可以反映出企业经济活动中的投入与产出，还能明确成本对于企业发展的重要性。因此很多企业把成本管理作为财务工作中的核心，并采用多种不同管理方法，将成本控制在一定范围内，通过降低成本获得更多经济效益，就是通过最小的投入获得最大回报。
（二）成本管理
成本管理重要性在竞争日渐激烈的市场环境下得到充分展现，很多企业为了获得良好的发展前景，也对成本进行严格把控，而成本逐渐变为企业发展过程中最显著的性能指标。对于企业来说成本是一项有限的资源，能否控制好成本投入需要财会人员加强核算、管理，通过采用专业的管理方法，为企业发展增添更多动力。成本管理属于相对复杂的工作内容，不仅与企业的经济效益相关，同时也会影响企业的发展空间，因此需要对成本进行优化和调整，并采用更为有效的管理方法。当下的企业成本管理中，主要选择标准成本法、直接成本法、价值分析法及成本核算法等，每种方法都有独特的优势，可以根据企业自身发展现状与市场经济环境选择，确保能够发挥出最大作用，对企业的成本投入进行准确评估。
二、企业成本管理存在的问题分析
（一）业务与财务部门融合困难
由于当下市场环境相对复杂，企业发展面临种种挑战，目前来看虽然业财一体化理念得到普及，但由于处在初步阶段，企业对该理念并没有明确的认识，所以导致成本管理中存在诸多问题，并且难以发挥出业财一体化的最大效用。业务与财务部门之间的融合度较低，因为两个部门始终处于独立运行的状态，并且没有太多的交集，而业财一体化理念需要两个部门协调配合，展开工作，从而提高企业的成本管理效果。从实践过程中可以看到，业务与财务部门之间存在些许矛盾。在工作性质方面存在差异，所以双方很难互相理解，尽管双方目标统一，但在工作要求上难以协调，最终造成突出矛盾。
（二）业财一体化流于表面形式
成本管理是一项较为复杂的工作内容，涉及企业生产经营过程中的成本核算、分析及控制，为了提高成本管理效率和质量，没能真正发挥出业财一体化的作用。无论财务还是业务部门，工作人员往往分布在企业的各个部门中，在业财一体化模式下，建立财务共享机制，也就是通过信息传递来取得工作进展。不过双方数据信息共享停留于表面形式，对于数据来源与业务情况仍然一无所知，这也导致无法针对企业发展运营现状展开分析，财务人员也很难进行有效的成本管理工作，无法为企业的发展提供支持。
（三）成本管理的认识存在误区
尽管企业明白成本管理的重要性，但对于成本管理的正确方法仍存在误区，甚至企业管理层认为只要在生产阶段节支降耗，就能对成本进行有效控制，同时加大生产量必然能够获取更多经济效益。但实际上这是错误的观念，成本管理应该贯穿于整个生产运营环节，包括前期的设计阶段、开发阶段、生产及销售阶段，都要进行适当的成本管理，而这种控制方法不会影响企业的后续发展，同时将成本控制在最低，从而获取相应的经济利润。另外，员工不够重视成本管理，认为企业成本与自身毫无关系，所以在工作中存在浪费成本的情况，成本关系到每一位员工，想要真正降低成本需要全员共同参与，这样才能获得更大的利润空间。
三、业财一体化下的企业成本管理意义
（一）增强企业市场竞争力
当下市场竞争日渐激烈，企业要获得良好发展，必须从增强核心竞争力入手，这也是企业改革创新的重要环节。目前企业在成本管理方面，会融入业财一体化理念，并以此来实现成本管理改革目标，切实发挥出自身的竞争优势。通过构建高效的成本管理战略，企业能够将成本降到最低，尤其是统一的业务与财务管理机制，两者之间相互融合，充分提高了成本管理效率和质量，并且降低成本管理过程中的出错概率，从而获得更多经济与社会效益，由此可见业财一体化下的成本管理，对于企业发展会产生至关重要的影响。
（二）提高成本管理科学性
企业借助业财一体化理念，将业务与财务相互融合，财会人员可以深入业务前线，对企业的经济活动展开跟踪管理，而业务部门也能及时获取财务数据信息，从而大大提高了成本管理科学性。在业财一体化的成本管理中，摆脱了以往简单汇报财务数据的现象，而是积极参与到企业成本管理过程中，通过多角度、多层面收集数据信息，能够更为准确地反映出企业经营现状，从而制订出有利于企业发展的战略规划。除此之外企业成本管理逐渐提高了动态性、有效性，管理质量与水平同样提高，从而满足企业发展过程中的经济活动管理需求。
（三）强化成本管理效率
成本管理是保障企业获得最大经济利润的重要途径，在业财一体化的支持下，企业成本管理与各项经济活动实现对接，满足了企业自身的发展需求，尤其是各类资源的使用率逐渐提高，避免资源投入低效或浪费等情况。业财一体化下的成本管理模式，有助于财务部门了解业务部门的具体需求，包括分析出各业务部门的资源需求等，从而及时进行财务资源分配，为企业关键业务活动提供支撑和保障。通过与传统成本管理进行对比，效率有了显著提升，并且管理过程中存在的问题不断减少，提高了成本管理效率，为企业发展奠定了扎实基础。
四、业财一体化下的企业成本管理措施
（一）优化成本管理责任体系
当下企业核心管理层应加大关注成本管理，同时做好相应的决策工作，一般来说成本管理计划由核心管理层设计，最后经基层管理部门实施、执行，并通过会议强调成本管理的重要性，明确好各方责任划分。如果企业成本管理责任体系不明确，或在发展过程中没有清晰界定，必然会导致成本管理效率降低，超支的可能性也会增加，成本管理会被忽视，无法发挥出应有的作用。当下市场竞争激烈，企业面临一系列挑战，而做好成本管理将有利于企业发展，还能在生产运营过程中实现利润最大化目标。因此企业必须基于业财一体化理念，对成本管理责任体系进行明确，改变整个管理流程，为企业的经济竞争奠定良好基础。
（二）完善成本管理激励机制
在业财一体化下的成本管理过程中，企业应建立完善的激励机制，以此来调动员工的积极性，从而增强企业成本管理效率。目前很多企业开始重视绩效机制，确保员工能够认真执行成本管理，另外还可以采取物质奖励，也是最直接的激励手段，最常见的方法就是将工作目标与薪酬相结合，以此来满足员工的物质需求，促使员工积极参与到成本管理中。除此之外精神激励也是一种有效的方法，通过给予员工肯定，提高自身的创造性。以往企业以物质奖励为主，反而忽视了精神方面的激励，因此企业在构建激励机制时，应注意两者结合才能发挥最大作用。
（三）建立信息化管理体系
在信息时代背景下，企业开展业财一体化成本管理工作，应该加快信息化建设进程，利用计算机作为基础，融合先进的技术手段，打造现代化成本管理系统，并实现企业全过程动态成本管理目标。在企业运营发展过程中，可以把信息数据录入到计算机系统，并进行自动管理与分析，从而有效提高管理效率。如在材料成本管理中，由于涉及返还成本、人工成本、其他成本等，往往需要经过多个环节计算，而信息化管理系统的建立，不仅可以简化整个管理流程，还能提供更加精准的数据信息，估计出具体金额与成本结构，从而有利于企业做好预算规划、控制。以往成本管理需要复杂的体系支撑，由多个部门形成协调配合，在加快信息化管理体系建设后，大大降低了成本管理投入，包括劳动力、资本强度等，且管理效率比以往更高。
（四）树立先进成本管理意识
随着时展，企业必须要充分做到与时俱进，即使在市场经济改革的条件下，仍然能够发挥出成本管理的作用。企业树立新的成本管理意识，才能在激烈的市场环境中保持竞争性，并以此来获取更大的发展空间。当下企业管理层应充分认识业财一体化理念，并充分融入成本管理工作中，多方面、多角度进行分析，包括成本管理方法与内容，通过研究总结建立完善的成本管理体系，能够准确掌握成本管理内涵。准确来说成本管理并不是一味控制、降低，而是寻求最优化，这样企业才能在获取经济利益的同时，走向正确的发展道路。
（五）拓展企业成本管理范围
在当前的业财一体化理念下，企业在成本管理方面应做出调整，而不是单纯降低生产成本，必须站在有利于自身发展的角度上分析，不断拓展成本管理范围，从而与现代市场经济发展形成同步。对于成本管理工作来说，必须要以企业全局发展为突破口，摆脱传统生产成本的限制，将成本管理落实到整个生产活动全过程，从而切实发挥出成本管理的作用与价值。成本管理一般会作为企业发展战略依据，同时分析出作业管理、市场供求现状及产品生命周期的内容，并增加了事前预测、事后核实等重要环节，以此来保证成本管理的准确性，并与现代经济发展形势相适应，促使企业获得持续进步。
（六）强化企业成本控制力度
成本管理是降低企业运营投入、扩大利润空间的重要方法，并且能够获得更多经济效益，甚至为企业发展提供决策依据，成本管理对于企业的运营有直接影响。不过很多企业并不注重成本管理，这也导致无法发挥出成本管理的作用，很难实现全员参与目标，最终导致企业自身凝聚力大大降低。为了强化企业成本控制力度。首先，应明确好成本管理目标，并构建出科学合理的监督管理体系，确保成本管理制度能够落到实处，同时对员工的执行力度进行严格要求，能够按照规定贯彻落实。其次，应转变传统的成本控制方法，融入现代业财一体化理念，将成本管理落实到个人，只有全员参与才能实现发展目标。最后，通过成本管理反映出企业运营状态，并为战略规划提供有效帮助。
（七）提高成本管理人员水平
在企业成本管理工作中，财会人员扮演的角色最为重要，只有保障员工的个人能力，才会提高成本管理效率与水平，不断降低成本扩大利润空间，这也是众多企业需要解决的问题。当下企业应该加强宣传教育，以此来让员工正确认识成本管理的重要作用，确保每位员工都具成本管理意识，实现全员参与成本管理工作。企业应把控好财会人员的个人能力，严格要求持证上岗，并进行详细的考核评价，确保财会团队水平均衡。除此之外，应定期开展专题讲座与培训活动，不断更新财会人员的成本管理技能，充分提高成本管理效率和准确性，并借助科学的激励机制，增强财会人员的积极性，利用奖惩结合的形式，促使管理人员不断学习、提高，为企业发展贡献更多力量。
（八）完善成本管理流程设计
在业财一体化理念下，企业迎来了新的发展契机，想要达到预期的成本管理目标，应借助业财一体化理念完善成本管理流程，同时增强成本管理的科学性，确保适用于现代企业发展实际需求。企业应建立完善的成本风险预警机制，通过数据分析判断可能会出现的潜在环境风险、经营风险等，并且成本管理要与企业自身长期规划形成统一，能够有效控制各业务部门的经营管理行为，切实降低财务安全风险。企业应注重提高成本管理编制方法的动态性，能够及时分析部市场环境变化、内部需求变化等，建立动态性、开放性的业财一体化成本管理体系。
（九）建立成本管理制度体系
制度是约束成本管理工作的重要保障，企业想要基于业财一体化理念，建立新的成本管理体系，必须要有完善的管理制度进行约束，确保员工能够积极参与其中，从而切实推动企业持续发展。管理制度中包括成本分析制度、监督评价制度、内部保障制度等，同时要将各个制度进行细化，以此来分析和预测企业未来资金使用与收入情况，同时增强成本管理实施的有效性。企业应该通过监督评价制度，对成本管理工作进行全方位把控，及时发现各部门存在的不规范行为，包括随意更改成本管理目标与内容，或将成本资金用作其他途径，通过成本管理制度进行严格控制，为企业发展提供充分保障。
五、结语
对于企业的持续性发展来说，做好成本管理是关键，而成本管理则会直接决定企业财务的严谨性、规范化，因此间接提高了企业财务管理水平。业财一体化是降低企业成本的重要途径，而企业应该抓住这一契机，实现成本管理精细化目标，注重各部门之间的协调配合，为企业创造更多经济效益。在企业的不断发展过程中，应借助业财一体化的成本管理，提高所有员工的成本管理意识，能够对接企业长期发展战略，同时保证成本管理目标、成本管理内容的科学性与全面性，通过业财一体化的成本管理，为企业良好发展奠定扎实基础。
参考文献：
[1]邓晖.企业业财一体化下的成本管理[J].中国商论,2021(13):168-170.
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[3]马菲.浅析业财一体化下的项目成本管控[J].财经界,2020(36):164-165.
[4]袁蕾.企业“业财一体化”模式探讨[J].财会学习,2020(17):58+60.
[5]徐晶晶.企业业财一体化管理研究[J].全国流通经济,2019(23):178-179.
关键词:业财一体化;集团企业;信息化建设
随着当前信息化时代的来临，我国大多数企业开始意识到信息化建设对于企业发展的重要性，尤其是在大数据发展的时代背景下，集团企业作为市场经济的重要支撑，财务管理的效率和质量对于市场经济的稳定起到至关重要的作用，也决定了市场经济的导向，因此，在集团企业发展中，应当加强信息化建设的脚步，促进业财一体化的发展，注重财务管理体系的构建工作［1］。同时，企业在发展期间应当注重自身的转型工作，在信息化建设方面应当做出相应的调整，基于业财一体化模式之下，应当加强信息化建设，满足市场经济发展需求，促使集团企业的长远发展，从而为集团企业的建设提供坚实的基础保障。
一、企业业财一体化发展的重要性
(一)推动企业发展战略有效落实在企业的长远发展中，业务活动的开展是保证企业营收的根本，也是企业发展的基础，与企业的财务有着相当紧密的关系，企业生产活动，投资经营等决策，都需要财务部门的审批与落实，因此，加强业财一体化模式的发展能够保障集团企业资金的有效利用，并保证企业活动的有效开展，提升企业的发展战略执行力，从而推动企业的进一步发展［2］。
(二)促进企业价值观的有效落实企业价值观是推动企业发展的有效保证，对于企业的活动开展有着极大的影响和导向，作为一种先进的管理理念，集团企业的价值观决定了企业的发展方向。推动业财一体化的发展能够在企业内部构建一条完整的价值链，促进集团企业新型管理模式的建立，提高企业财务管理水平，加快信息化建设，并为集团企业开展各项经营活动提供有效的保障和依据，进一步推动企业的完善和发展［3］。
(三)为企业财务战略提供支撑财务管理活动是集团企业经营的重要内容，能够为企业各大重要活动提供信息支持，促进企业的战略目标。前面我们说过，在企业的发展过程中，涉及大量的财务运作，资金收支等问题，这些信息均来自企业的业务活动开展与发展，因此，只有将集团企业的财务信息与业务活动进行有效的结合，才能更好的发挥出财务管理工作的价值，为企业的持续发展奠定良好基础。
(四)提升集团企业内部管理质量随着当前社会的发展和调整，在新时代背景下加强集团企业的信息化建设是每个企业都应当注重的工作，一体化的财务信息建设，不仅能够对集团企业的财务运行起到有效监督，还能够实现企业财务资源的信息共享，充分了解市场经济的运行和发展，从而对企业的信息化建设管理起到促进和风险预防的作用［4］。不仅如此，随着企业集团规模的不断扩大，在多元化的财务管理建设中，需要不断明确并细化财务与业务结合的有效机制，从而进一步提升企业集团的整体管理效率和质量，为集团企业的工作开展奠定良好的基础。
(五)促进企业内部的财务管理升级企业业财一体化模式下，集团企业的发展不同于常规企业发展，不管是在财务管理方面，还是业务活动的开展方面，都存在较为复杂的特点，因此，在企业集团的管理模式上，不能单纯采取常规管理，需要根据企业的实际财务情况，将信息化建设和管理纳入企业发展中，进一步实施信息化建设机制，提升集团企业内部财务信息化的管理，并在发展中对信息化建设不断起到完善和管理升级的目的，为集团企业信息化管理奠定基础［5］。
二、集团企业信息化建设中存在的问题
(一)信息单一化的趋势严重企业信息化单一主要是指集团企业在发展过程中，其信息的管理和传递普遍存在的一种现象，在信息管理的过程中，处于单一和闭塞的现象，缺乏与企业其他部门之间的交流合作，导致企业管理受到一定的阻碍。在这种趋势和现象发展下，集团企业各个部门之间的交流几乎为零，财务部门与其他部门之间缺少沟通，导致财务信息数据无法在企业中实现发展与共享，长此以往，会导致集团企业信息化建设受到严重阻碍，并导致企业整体的财务信息和管理质量大幅度下降，增加企业的运营风险，为企业的可持续发展带来诸多不稳定的因素［6］。企业存在单一化的现象是相当明显的弊端，例如某个企业在财务信息化管理的过程中过于闭塞，财务部门与其他部门之间无法形成信息的交流和共享，会导致该企业的财务资源无法得到有效利用和发展，导致财务发展受阻，企业的市场经济地位也会急速下降。
(二)集团企业管理机制难以实施随着现代化信息的不断发展，要想进一步提升企业的管理决策以及管理机制的落实，各个集团企业在发展过程中开始加大财务信息化的管理，促进该项工作的开展。从我国目前的发展情况来看，集团企业的信息化管理效果并不理想，其主要原因是由于企业在开展业财结合发展时，财务的需求实践与信息化决策的联系不够紧密，加上财务信息化管理的单一现象，各个部门之间的信息都不够透明，导致集团企业的管理机制难以在财务实践中得到有效落实［7］。不仅如此，在企业集团的各个下属集团中，信息化管理也存在一定的差异，在管理形式上不够明确统一，造成企业管理决策的难度加大。
(三)集团企业财务计划与信息化建设不符从集团企业的财务信息化管理特点来说，大部分企业的财务战略计划需要遵循企业财务规划的有效原则，并按照企业的实际发展情况制定信息化建设相关制度。从目前的实际发展情况来看，近年来随着集团企业的规模不断扩大，现有的财务管理原则已经无法满足企业财务规划的发展要求，若是没有及时转换企业发展思想，将多元化的发展理念引入到财务实践发展中，会对企业的创新发展之路形成阻碍。
(四)集团企业人员综合素质欠缺在新时代的发展背景下，对集团企业的财务工作人员也提出了更高的要求，不仅要具备专业的能力，更要满足综合素质的发展，从目前企业的发展现状来看，企业对于财务人员的培养有所欠缺，财务人员缺少综合素质也是集团企业存在的常见问题［8］。大多数企业缺少对优秀财务人员的引进和培养措施，且缺少培训的力度，对于专业财务人员的技术培养和先进知识的学习也是少之又少，导致企业财务人员的发展受到阻碍，同时也会导致工作进度过于缓慢，财务信息化建设的效率和质量自然也会下降。
(五)业财部门缺少有效沟通和交流基于业财一体化的集团企业信息化建设，其前提是业务部门与财务部门的有效结合与沟通，然而在传统企业发展中，业务部门和财务部门缺少沟通已经成为企业发展的通病，也是制约业财融合的主要因素之一。对于业务和财务部门的结合而言，应当建立在业务部门和财务部门的有效沟通基础上，且形成有效的信息交流和共享，促进业财一体化的发展，而在现代化企业的发展中，更常见的现象是各个部门之间各自为政，除了必要的沟通之外，几乎很少对工作的开展进行交流，尽管很多企业对于这个问题已经有了深刻的认识，但在实际工作中，由于各个部门之间提供的信息不对等，使得各个部门之间沟通的有效性和效果有所降低，严重制约了企业财务管理的发展，对于信息化建设也起到了阻碍的作用。
(六)集团企业结构有待完善企业的组织结构是体现集团企业发展的基础指标，而组织结构的不完善也是现阶段集团企业业财融合过程中存在的普遍问题。从目前的组织结构常态来说，大多数企业的组织架构都是以“金字塔”的组织形式为主，实行垂直管理的方式，企业领导者占据绝对的决策权，在这种组织架构下，会对同一部门的决策者和普通职员之间的交流产生一定的影响，还会在很大程度上影响企业的公平决策，对于各个部门之间的发展造成阻碍，这也在一定程度上限制了业财融合发展，使得业财融合模式很难发挥真正的价值和作用。
三、业财一体化下集团企业信息化建设的有效措施
(一)构建结合业务与财务的集团企业信息化管理平台在业财一体化的发展需求下，要求集团企业不断完善并规划自身的信息化管理平台，从而实现集团企业信息化建设的发展目标，为企业发展奠定更好的基础。实现集团企业信息化平台管理，应当多方面进行考量。首先要从集团企业信息化的构建入手，做好集团企业信息化系统目标的构建，相当于为集团企业信息化发展奠定良好的基础，在制定相关措施时，必须按照企业的财务信息措施制度执行，而相关措施应当满足集团企业的财务需求，对财务部门办公软件进行统一管理和维护，为财务信息化资源共享打下基础、做好准备。其次是要尽快构建集团企业信息化数据的管理库，将企业各个部门之间的发展信息和数据进行汇总，并通过云数据的管理方式实现各个部门的资源共享，最大限度降低企业的财务风险问题，为集团企业信息化搭建一个更好的信息化平台，以便于企业各项财务活动的整理和开展。最后，应当在集团企业中树立科学有效的集团企业信息化管理意识和观念，加强企业相关员工的工作理念，并不断完善企业财务信息化管理的制度和标准，确保集团企业各个部门工作与财务工作的顺利开展［9］。
(二)搭建融合业务流和财务流的数据库在实现集团企业信息化建设的过程中，现代化技术的创建是必不可少的一项工程，在实际开展过程中，还应当搭建融合业务与财务流的数据库系统，使企业的两大部门进行有效的结合，工作人员在开展工作时，能够更加清楚业务与财务之间的联系及走向，从而更有目的的开展工作。
(三)搭建移动端实现业务一体化的高度融合除了业务与财务数据库的建立，在利用系统开展工作时，还应当搭建有效的移动端平台，在该系统平台上实现业财一体化的高度融合，使两个部门不仅明确自身的工作性质，更是促进业务与财务的透明化交流，实现业务高度统一。
(四)加大集团企业信息化的资金投入力度当前市场经济的发展迅速，我国各个企业的压力倍增，在时代背景下提升企业财务的管理和发展，是每个企业都应当面对的问题。同时，提升企业财务的管理水平，缩短与其他企业的综合实力，提高自身的市场竞争力，也是现目前企业发展的重点。因此，在开展集团企业信息化建设的过程中，要不断提升企业的投入力度，提升集团企业信息化系统的安全性和便捷性，从而有效降低企业财务管理的风险和漏洞。
(五)加强集团企业财务人员的综合素质前面我们经过分析讨论得知，现目前企业存在的问题包含了企业财务人员的综合素质低下，这一问题不仅影响了企业的发展，更是制约了集团企业财务信息化管理的质量和效率，对工作开展带来影响［10］。针对这一问题，应当有计划的制定解决措施，集团企业应当重视财务人员的综合素质培养，加强对专业财务人员的引进和培养，对内部现有的财务人员进行培训与学习，定期组织专业的培训活动，并做好企业财务人员的工作绩效考核，通过内部的良性竞争激发财务工作人员的积极性，提升专业技能和综合素养，为集团企业信息化建设做好充足的准备。
【关键词】 财务； 一体化； 管理
一、电网企业实施财务一体化管理的背景
目前，中国电力企业体制改革正逐步深化，逐渐形成了电力市场的竞争态势，标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式，这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。
（一）行业外部监管不断加强
电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管，电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念，拓展财务管理技能，增强企业的依法经营意识，以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。
（二）电网企业自身发展需要财务一体化管理
电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时，电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革，切实提高了财务管控能力。
二、财务一体化管理的基本思路和总体目标
（一）基本思路
按照“集权有道，分权有序”的原则，以企业价值最大化为目的，以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系，提升企业财务管理绩效和竞争力，以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。
（二）总体目标
建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系，提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力，并在财务一体化管理的相关信息系统中固化，达到实用化要求。
三、财务一体化管理体系的构建
（一）创建战略导向型预算管理
电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验，创建战略导向型预算管理模式：以企业价值管理为导向，分解实施EVA（经济增加值）考核指标；开展企业资本性投资财务评价，对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价；施行企业部门预算归口管理，将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门，实现业务和财务融合，将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理；建设全面预算管理信息系统，并与企业其他管理信息系统进行融合，实现预算与企业经营活动的相互结合，体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。
（二）开展集约高效的资金管理
电网企业提高电网输配电能力，建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金，一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式；另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面，电网企业应发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面，电网企业应利用统一的资金配置和运作平台，使企业资金管理集中、高效、准确，在降低企业资金成本的同时，保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。
（三）开展资产全生命周期管理
为提高电网企业资产的质量和运营效率，实现投资效益和企业价值最大化，电网企业需结合企业发展的实际情况，开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理，并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理，以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司，最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。
（四）构建财务风险管控体系
随着对外投资的加大，大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等，企业也面临着不断提高的财务风险，因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制，在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监督职能，对企业的经营活动开展全过程的监控，规避和防范财务风险。二要加强企业财务风险评估监控，建立财务管理风险库。
（五）建设先进实用的财务管理信息系统
电网企业要通过学习国外先进企业开发和应用财务管理信息系统的经验，购买或自行开发以财务管理信息系统为核心的一体化、集约化企业级信息管理系统，实现财务信息系统与业务信息系统的集成和融合，促进企业资源共享，统一、规范企业业务流程和工作程序。
（六）建立健全财务管理制度体系
电网企业应从适应日益提高的现代化管理的要求出发，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通和相互关联”的工作方针，以及“系统化、实用化、流程化、表单化”的基本原则，建立一套打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等要素、一体化和一管到底的财务制度体系。推动财务管理工作全面向“经营型、控制型”转变，为企业又好又快发展提供有力的财务支撑。
（七）财务工作人员能力创新
新形势下，电网企业还应加强对财务人员的培养，使财务人员达到严格执行国家财经法规、精通企业会计准则、具备良好的投资决策分析能力和会计职业道德、为企业提供高水平财务管理服务的高素质财务管理人才的要求。电网企业应针对不同岗位能力素质需求，建立基础素养培训、专业技能培训、管理技能培训和专题培训体系，为企业的持续发展提供源源不断的人才支持。
四、财务一体化管理体系的实施与评价
（一）财务组织机构建设与财务职能定位
1.财务组织角色转换。财务角色和定位的发展促使财务管理人员不仅要做好财务基础工作，履行好会计核算和财务监督的职能，还要充分利用企业会计信息，以前瞻性的策略理财，深入到企业的经营活动和财务风险评估过程中，做好财务专业服务，真正成为企业价值创造者。
2.财务组织职能定位。通过财务一体化管理的实施，可以缩短企业核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，形成由财务管理、运营支撑和财务共享三大职能组成的新型财务职能体系。
（二）加强财务基础管理
电网企业财务一体化管理的成功实施首先要做好以下基础管理工作：
1.清晰的财务授权体系。电网企业对总部财务和下属分、子公司财务授予适当的权力，并结合有效的监控机制来监督权力的运用和被授权者的行为，来增强企业决策的效率和执行水平、控制财务风险和激励职工。
2.有效的沟通与宣传。对财务一体化管理工作进行宣传，在适当的时间和场合向各财务业务相关人员传递一体化工作有关的信息，征求他们的建议和反馈意见，了解其对财务一体化管理工作的需求和期望，取得其对财务一体化管理工作的理解与配合。
3.各级业务、财务部门的配合。通过电网企业内部各业务部门和财务部门人员的通力配合，努力实现企业财务一体化管理的总体目标。
4.业务流程的再造。电网企业各级财务部门要积极参加企业各级业务流程的再造，从预算、资金、资产、收入、成本、工程财务管理等多方面多角度积极参与业务流程再造、业务运转和决策的主要环节，将财务流程与其他业务流程衔接成有机的整体，便于企业流程的执行落地。
5.财务人员培训。通过组织财务一体化管理专题培训，宣贯和落实财务一体化管理制度，提高财务人员的知识水平和工作能力，满足企业未来财务管理的需要。
（三）建立财务管理执行体系
1.建立财务共享。财务共享中心异于传统的企业责任中心，在职能定位方面财务共享服务重点是财务管理集成服务而不是集中控制，而在业务功能方面财务共享服务并不是单一功能与服务的载体，而是涵盖了几乎所有可能的财务会计和财务管理业务。
2.开展价值管理。电网企业的价值由三个基本因素推动：（1）获取超过企业资本成本的利益（盈利）；（2）增加企业业务和投资基数（成长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。所以电网企业实施财务一体化管理的过程也是管理成长、追求盈利和控制风险的过程，只有三个因素的完美结合才能保证电网企业最终实现价值最大化的理财目标。
3.完善财务报告。为了进一步满足相关利益者和电网企业内部经营管理和决策支持的需求，电网企业亟需实施财务一体化管理来完善财务报告与决策支持体系，形成对外财务报告和内部管理报告“制”。
（四）财务管理信息系统支撑
电网企业要建立统一整合的财务管理平台，实现数据在企业范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、资产管理、预算管理、成本管理等方面的需求。1.统筹规划、分步建设财务管理信息系统。2.财务、业务管理系统一体化建设。3.培养财务管理信息化人才。
（五）开展财务一体化管理绩效考核
1.设定绩效计划。电网企业总部财务部门要通过与下属分、子公司财务部门的充分沟通，制订对下属分、子公司财务部门的绩效计划，包括财务部门管控目标、年度重点工作、工作职责、财务人员的能力开发与提高、奖惩等。
2.实施绩效计划。电网企业总部财务部门为被考核者和下属分、子公司财务部门协商制订绩效计划后，下属分、子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。
3.绩效考核。在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况、个人影响因素和外部环境影响因素，并进行充分有效的沟通，最终全面准确地确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖励和处罚。
五、广东电网公司财务一体化管理实践成果
（一）一体化的财务制度
从业务梳理切入，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通、相互关联、提升拔高”的工作方针，纵向消除基层单位的制度冗余450项，财务制度总数减少至27项，减幅达95%，制度体系简化、优化、系统化、实用化的效果非常显著。
（二）一体化的岗位设置
突出与业务融合、与流程匹配，省、市、县岗位设置一体化考虑，注重工作的上下承接，注重促进财务管理转型，注重强化财务内控管理，注重提升财务工作价值，实现了省公司、地市供电局、县级子公司财务工作的完全贯通，业务流程和岗位设置的完全匹配，为财务一体化工作落地提供了组织保障。
（三）一体化的业务流程
根据制度提炼流程，通过流程关联表单和作业标准，每项流程贯通省、市、县三级，设置了关键控制节点，流程节点全部落实到具体岗位，从而实现了制度、流程、表单和作业标准的紧密关联和完全打通，业务流程和岗位设置完全匹配，通过流程实现制度落地。
（四）一体化的工作表单
从制度和流程出发，对省、市、县三级的日常流转工作表单进行系统整理，提炼和优化工作表单，全部实现与制度、流程的紧密关联。表单内容记载岗位和授权，并充分考虑未来信息系统固化需要，通过表单实现制度、流程落地。
（五）一体化的作业标准
财务作业标准此前处于空白状态。通过认真梳理，将财务管理中成体系、对工作有指导意义的工作规范、评价模型、计算标准等提炼为作业标准。特别是将全面预算及资产全生命周期管理创先工作中形成的一些先进工作成果，均提炼为相关制度的作业标准，促进了创先成果的落地应用。
（六）一体化的授权体系
对财务制度、业务流程所涉及具体业务的审批程序和权限进行系统梳理提炼，编制省、市、县一体化的财务管理授权矩阵，明确“立、审、决、存”等环节的授权，形成清晰、规范、高效、权责对等的授权体系，授权有章，分权有序。
（七）财务管理评价与考核
制定《财务管理综合评价办法》，对财务一体化管理执行情况和财务整体管理水平进行全方位综合评价，树立标杆，查找短板，促进各单位不断提升财务管理水平。
六、经验分享
本文结合广东电网公司实施财务一体化管理的思路和建设内容，分析实施过程中实现的阶段性成果，总结出以下须重点关注的问题供其他电网企业在实施财务管理转型与创新中参考。
（一）文化
不断努力建立具有财务特色的价值观念、团队合作意识、工作作风和行为规范的财务文化，构建学习型财务组织架构，塑造学习型财务文化氛围。
（二）财务人才
合理制定财务人员岗位工作职责，结合财务岗位工作能力要求和企业发展需求，让财务人员明确提升工作能力的重点方向和未来职业能力发展方向。
（三）执行力
成功实践财务管理的“预测、决策、计划、控制、分析”职能，促使财务管理体系从传统核算型逐步向决策支持型转变，在企业经营发展过程中发挥重要的作用。
（四）价值管理
建立和完善全过程的企业价值管理体系，从预算管理、资金管理、资产管理、营销管理、招投标管理、风险管理、绩效管理等方面实施全过程的精益化管理，促进企业效益、价值的精益求精。
（五）风险
及时分析、监控和确认财务风险，采取有效的方法规避或降低财务风险，并努力将财务风险给企业经营管理带来的不利影响降到最低。
【参考文献】
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［3］ 刘媛媛.基于历史视角的西方公司财务理论研究［M］.东北财经大学出版社，2010.
【关键词】财务管理 职能 信息化 一体化
随着市场经济的不断完善，现代电力企业制度也在悄悄发生着不断的变化，对于现代电力企业而言，传统的电力企业财务模式已经不能完全适应当今社会经济的发展，就陕西省电力企业来说，传统财务框架结构也在很大程度上制约限制了企业的进一步发展，成为阻碍企业深入健全的绊脚石。因此，现代电力企业想要在日益竞争激烈的现代社会占有一席之地就务必要改善企业财务管理模式，完成信息化时代下的企业财务转型。
一
我国社会主义市场经济还不十分健全，相对于西方发达国家的企业制度而言，当今中国的现代企业制度还有很大的缺陷与不足，处在不断探索和学习的阶段，随着世界经济一体化进程的不断深入和扩大，现代企业迎来了一个新的发展契机，这对于处在社会主义初级阶段的我国来说无疑既是一个很好的机遇，同时也是一个巨大的挑战，如何在新形势下促进现代企业制度的进一步完善是每一个企业都十分关心的问题，同时这也直接关乎到我国社会主义市场经济是否能够繁荣发展。我国现代企业的发展不能完全照搬西方发达国家的经验，应该打破引进、学习、吸收西方公司理财理论的模式，结合当下国内外经济发展状况，努力探索适合中国国情的现代企业财务管理体制。目前，在全球范围内，已经掀起了一股研究现代企业财务职能转型的新浪潮，伴随着这样一股改革发展的浪潮，许多国家和地区出现了不少具有国际影响力的有关企业财务职能转型的研究成果，但是由于实际操作的局限性，大部分研究成果对于企业财务转型的实际应用效果并不十分理想，在真正的操作过程中，在现代企业财务职能转型的实践层面还没有出现具有重大价值和意义的事实与证据，因此，研究现代企业财务的职能转型的有关专家学者多实行抽样调查或者是访谈的方法对现代企业财务管理模式进行样本分析调查，从而总结出适合信息化发展的现代企业财务管理模式。
二
构成现代电力企业财务管理模式的因素有多种多样，传统财务管理内容包括流动资产、内部审计以及投资者关系等十几项内容在内管理内容，体系繁杂而庞大，但是经过英国有关部门一项新的调查显示，由于全球经济一体化的不断发展，经济的不断转型，这些传统的财务管理内容都发生了很大的变化，超过一半的研究者认为，在众多影响电力企业财务管理的因素当中，战略计划和投资者关系是最为重要的因素，而对企业财务管理职能起到直接作用的财务主管的素质对于企业财务管理来说也起到了举足轻重的作用，注重战略领导的领导力和团队建设的合作力以及企业与企业之间、企业内部要素之间交流沟通的协作力是现代企业制度下每个企业都不可或缺的重要能力。在当今的世界经济中，由于经济发展的不平衡性各个国家和地区对于自己国家的企业管理都有各自不同的认识与理解，例如对于美国这个目前世界上唯一的超级大国来说，其经济发展水平已经达到了绝对发达的程度，因此调查显示，美国对于未来世界内CFO的职业形象问题就与其他国家有不同的认识，美国认为现代企业里，财务总监占有十分重要的领导地位，他是企业进行设计战略和执行战略的主要参与者，与美国看法不同的是，西欧人认为作为企业的财务总监，削减成本、实现利润最大化才是未来经济世界对于CFO的职业形象认定，同样的调查，对于经济处于中下等水平的发展中国家来说，如何合理管住企业的财产才是一个财务总监最应具备的主要素质。虽然不同国家和地区对于财务总监的未来职业形象归化都有着各自不同的理解和认定，但是对于现代企业的财务职能在未来的发展趋势，人们的认识基本是一致的，从全球范围来看，人们已经普遍认为财务总监的作用已经决不能仅仅局限于单纯的业务处理和业务控制方面，而是要高屋建瓴，具有远见卓识和远大的全球战略发展目标，同时还要进行企业内部的决策支持，积极参与现代企业内部的战略规划与发展策略，为企业决策作出自己的分析与判断。
从传统电力企业财务职能的作业角度来看，人们已经普遍认为处理交易是企业财务部门的主要作业与任务，但是却很少参与决策支持和财务职能管理，而真正健全的现代企业，其财务职能必须进行重新塑造和构建，应当具备基本的经营顾问、经营分析师以及技术专家等现代企业财务管理人员，对于公司的财务来说，财务增值与降本，财务的提效与咨询都是企业经营的重要目标，企业若想在信息时代下站稳脚跟，获得良好效益就必须保持这些战略目标的持续优化与适时变革。企业之间的财务竞争已经不仅仅体现在效益的竞争，而是扩大到基本分析能力和运用技术能力以及人力资源管理能力等多种层面的竞争，这些都为现代企业发展提供了一个清晰的参照，为企业财务职能转型勾画出一个较为明朗的起步框架。而对于信息时代下的公司财务总监的角色扮演，人们已经达成了一个共识，企业财务职能一定要做好公司内部与外部的交流，实现企业财务业务的一体化管理，这对于企业是否能够正常运转能否取得良好效益起着十分关键的作用，这无疑是对传统财务管理人员的一个新的挑战，也为陕西省各电力企业集团提供了一个良好的借鉴与范式。
企业财务业务一体化是现代财务管理的一个重要特征，也是促进企业规范化经营，提高企业效益的一个重要方面，懂得如何有效地将企业的财务及业务具体规范化管理已经成为衡量一个企业管理水平的标准，但是对于中国绝大多数企业来说，长期以来都实行的是具有浓重“人治色彩”的管理制度，企业领导的决策能力往往决定了该企业的业务走向与收益水平，听从领导安排，服从领导指示早已成为一种潜在的企业管理模式，虽然企业内部有相关的制度与规定，但是一旦这些死的规定与活的人的要求相冲突，这些制度就几乎流为形式成为摆设，而陕西省电力企业也不例外，多年来，企业在发展过程中已经累积了许多问题。所以，建立标准化和固定化的制度规定是非常重要的，也是企业进行财务业务一体化转型所首要完成的任务，如果没有严格遵守的制度守则，那么企业财务业务的转型就很难成功。信息化时代追求高效率与高标准，在实行财务业务一体化的过程当中，一体化标准对企业的财务工作又提出了新的要求，其中财务信息的整合与分析，企业经营风险管理等要求一直是传统企业财务管理的软肋，对于传统企业来说这是一个巨大的挑战，但是从另一个角度来看，对于正在处于起步阶段的企业财会人员来说，这也是一个学习、充实和发展的机会，在信息化迅猛发展的今天，提高企业财务管理人员的综合素质已经是一件迫在眉睫的事，不断更新财会人员的知识，提高他们的业务能力和综合管理水平不仅有利于企业自身的壮大与发展，同时也为提升我国人才资源提供了强大的动力支持与智力保障。
三
针对陕西省电力企业来说，实现企业财务业务一体化不仅仅是有效地发挥了企业的传统职能与作用，更为深刻的是，财务业务一体化使得财务管理的作用得到了巨大的发挥与拓展，经过一体化的过程，财务管理在企业管理系统中发挥了更为深刻的作用，有了更高更广层次的提高。所以不管是出于企业内部各个部门的利益考虑，还是企业的整体利益而言，企业财务业务的一体化都为企业的利益最大化发挥了最大作用。从长远来看，现代企业财务业务一体化对财务管理人员提出了更高的要求，他们不仅要掌握财务管理方面的具体管理方法与知识技能，同时还要有全局意识，有能够从整体驾驭统筹企业业务实现资源优化配置的能力，同时还要具备规避风险、促使企业健康有序发展的能力，总体来看，信息化时代现代企业财务管理的趋势是财务业务一体化，这是一个要求高素质人才的趋势。从目前中国企业综合发展情况来看，企业之间以及企业各部门内部之间都存在着矛盾与恶性竞争，因此，深入研究中国企业财务业务管理能够为我国现代企业发展提供一个准确的方向，也为当代我国企业整改与转型提供了有益的借鉴与指导，这将有利于我国社会主义市场经济的健康有序发展。
参考文献：
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一、基层企业提升财务精益化管理水平的重要性
在我国进入经济新常态之后，市场竞争愈加激烈，不仅要不断优化经济结构，还要向多元化的方向发展。作为基层企业，要在市场中占据一席之地，需要不断创新管理方式，发挥精益化管理的作用。对于基层企业来说，提升财务精益化管理十分重要，具体体现在以下几个方面：
（一）加强成本管控，成本管理精益化
在企业财务管理的过程中，渗透精益化管理理念，就是将价值创造和最大化作为目标开展各类活动，采取有效的措施对成本进行控制，使成本持续下降，从而提升企业价值。要控制成本，需要完善相应的管理机制，不能因产品或项目投资、投产的时间较短而更改设计，这不仅会影响正常生产，也会带来不必要的浪费。所以，要坚持精益化管理的理念，从成本、预算、资产等多个方面入手，提升资金的使用效率，使成本得到有效控制，促进相关制度的完善，避免成本控制具有主观性、随意性，将效益和效率结合在一起，同时结合内部管理，深入挖掘企业潜能，使管理运营呈现出集约化、规模化的特点。
（二）转变会计职能，推行集中核算模式
在财务精益化管理的模式下，会计职能随之发生变化。对于会计核算体系来说，集中核算是一种创新管理模式，可以促进财务信息质量的提升。这种模式就是由会计部门集中核算各项内容，然后由财务委派，确保核算主体具有独立性。该模式具有制度、标准、资金管理、税费缴纳、预算编制、流程运作统一的特点，可以保障会计核算模式向标准化的方向发展。在集中核算模式的推行下，不仅可以使核算的中间环节减少，提升信息传递效率和信息质量，也能保障审批与监督的相互分离。传统的会计机构采用财务管理、会计核算相互融合的模式，财务管理人员在负责决策判断的同时，也会负责审批签订，具有财务审批和监督审批的双重职能，导致财务和会计之间无法相互制约和监督，很容易滋生内部营私舞弊的问题。采用这种模式后，单位负责人来行使财务审批职能，会计核算中心来行驶会计监督的职能，有效地实现了职能分离，形成了监督、制约的关系，避免会计信息失真，使经营成果更加可靠。此外，会计职能也会随之转变，原本的核算型会计会逐渐向管理型会计的方向发展。随着经济的发展和市场的变化，企业管理层更加需要管理会计的建立，管理层对财务人员在内部管理、风险控制、应对危机等能力方面有了更高的要求，财务人员在企业中的作用和地位也日益凸显。从财务战略的角度分析，财务管理充分发挥管理监督的作用，才能保障理财的合法性、决策的科学性，结合精益化管理理念，可以使成本得到有效控制，有助于企业核心竞争力的提升。
（三）创新理念思想，实施全面预算管理
在经营管理的过程中，全面预算是重要的管理手段，可以促进目标管理的实现和落实，具体包括预算编制、跟踪控制、预算分析、调节等环节，全面预算可以使企业资源配置得到有效的优化，也可以提升管理的科学性。预算执行涉及的部门较多，所以应该将各个责任中心的自我控制作为主体，由财务部门来监督。一方面，预算执行监控应该具有公开透明的特点，保障精益化管理的效果；另一方面，监控措施要完善全面，全面预算应该结合纪检、审计等工作内容，使保护管理更加有效。通过精益化管理理念的落实，可以促进全面预算管理水平的提升，从而强化企业整体管理水平。
二、财务精益化管理的指导思想和工作目标
（一）指导思想
在经济新常态的背景下，要转变传统粗放式管理的模式，逐步向精益化管理的方向发展。调查显示，我国许多铁路运输单位都在转变传统的管理模式，积极学习先进的理念和经验，采用财务精益化管理的方式，促进管理水平的提升。不论是中央还是地方，都实施了各类改革措施，包括提质增效、供给侧结构性改革等，旨在优化企业经济结构，使资本运营的效率进一步提升，强化企业的应对能力，促进质量的增长。在各项措施落实的过程中，财务管理发挥着十分重要的作用。财务精益化管理将紧密联系、突出效益、精细化财务作为指导思想，采用财务规划、分析和控制等手段，引领预算绩效、强化筹资和投资管理，实施经营性资产管理、运营资金管理等措施，构建完善的运营体系，并且财务有效的评价方法，促进业务的拓展和价值的创造，实现一体化建设，使经营战略、企业业务和财务融合在一起。
（二）工作目标
在企业经营的过程中，最主要的目标就是提升经济效益。每年都应该明确需要提升的量化值，然后在这个目标的基础上，详细划分子目标。应该结合财务部门职能、工作内容等要素进行划分，包括预算绩效管控提升、挖潜增效、投资收益等目标。企业财务管理目标是财务管理工作落实的具体导向，也是工作人员实践工作的出发点。财务管理目标应该具有层次性、稳定性的特点，在政治、经济环境发生变化的同时，目标也应该随之发生变化。应该实现利润最大化、每股收益最大化的经营管理目标，使企业可以补充资本、扩大经营，为企业的持续发展打下良好的基础。
三、财务精益化管理的工作方法
（一）预算绩效管理
在实施财务精益化管理措施的过程中，预算绩效管理作为重要的战略工具，应该首当其冲发挥作用。在实际工作中，通常由财务部门落实预算管理工作，并且设置相应的管理机构，在财务部门进行考核评价。在这种模式下，财务部门应该根据战略目标、年度经营目标来设计预算绩效指标，从而保障前面所说的各项目标可以实现。具体来说，采用下达KPI、平衡计分卡等方式，同时签订经营目标责任书，考核并评价单位对目标点完成情况，使企业经营目标可以顺利实现。企业类型不同，经营周期也不同，所以财务绩效指标的设计方式存在差异，应该根据具体的企业类型选择科学合理的设计方式。常用的绩效管理方法有两种：一种是国资委对央企、国企财务绩效评价采用的指标。中国铁路济南局集团有限公司作为国有企业，应该根据企业功能定位、发展目标、经营责任来确定具体的效益指标，包括经济和社会两类指标。在经济方面，要坚持客观、效益的原则，采用国内或国际上铁路行业的相关标准进行评价。效益型则重视经济增加值，将保值增值作为核心，使企业的经营行为更加合理，促进资本回报的提升。在《中央企业综合绩效评价实施细则》等指标体系中国，具体包括盈利能力、资产质量、债务风险等指标。以盈利能力状况来说，权数为34，基本指标包括净资产收益率和总资产报酬率，权数分别是20和14。计算公式为：净资产收益率-净利润/平均净资产×100%；总资产报酬率-（利润总额+利息支出）/平均资产总额×100%。修正指标和权数为销售利润率10、盈余现金保障倍数9、成本费用利润率8、资本收益率7。计算公式为：销售利润率-主营业务利润/主营业务收入净额×100%；盈余现金保障倍数＝经营现金净流量/（净利润＋少数股东损益）；成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%；资本收益率＝净利润/平均资本×100%。采用平衡计分卡的方式，从股东、客户、管理者和员工的角度出发，评价指标分别为财务指标、市场指标、内部流程与制度指标、学习与提高。根据具体的指标构建绩效管理体系，保障各项管理工作的顺利落实。这是一种广泛应用的评价模式；财务精益化预算绩效管理将促进股东利润回报作为核心设定财务指标，根据杜邦财务分析原理从多个角度设计指标，包括成本费用、资金周转速度等等，具体指标包括经济增加值、资本报酬率、回款额、综合融资成本率等。
（二）资本结构管理
资本结构主要分为两部分，一部是使股权资本，另一部分是债务资本。债务资本比率彰显了企业资本结构，也体现出了企业对外借款的能力。如果企业处在良好的经营状态下，则收益率比融资成本要高，可以更好的维持债务资本比率，有助于经营规模的扩大和利润的增加。在精益化管理的过程中，对于资本密集型企业，必须要保持资本结构的合理性，其会对财务总监、会计师管理水平的提升有直接影响，需要对风险、收益之间的关系进行平衡，探索最好的契合点。在精益化管理的过程中，具体包括融资工具的运用、资本市场的运用、融资窗口期的利用几个方面。在融资工具上，对权益性融资工具进行利用，或者采用债务性融资工具时，应该重点建设信用评级制度，促进信用评级的提升。因为信用评级可以充分体现企业财务管控能力以及市场的认可程度，与融资成本有密切的关系；在资本市场的运用上，主要对主板、小板、创业板、新三板市等资本市场进行利用，鼓励股份的发行和购买，采用多种股权融资方式，从而募集更多资金；在融资窗口期，应该紧抓融资机遇，对成本进行有效的控制，促进效益的提升。要重视资产的变化，关注负债率、资本比率的变化情况，确保融资、评级的科学合理。此外，还要对费用和风险进行有效的控制，采用低成本对高成本项目融资进行置换，使剩余贷款可以有更长的到期年限，达到控制风险的效果。
（三）资产管理
资产管理是财务管理中十分重要的一项任务，规范会计信息流、生成信息流服务管理是财务部门的重要职能之一，快捷核算功能可以反映出企业资产、利润、成本等信息，财务分析、申报审计、盘点等日常工作对各项资产有着直接、全面的影响，可以获取详细全面的信息。所以，要跟踪、评价资产保值增值能力，做好优化和处置工作，使财务精益化管理可以充分发挥作用。一方面，要抓住供给侧改革的机会，对资产管理合理分类，同时调节存量，使增量得到优化。另一方面，要重视产品质量和投资结构的优化，使资源的利用更加合理，促进企业持续发展和进步。
（四）投资管理
在投资商，主要体现建设项目、固定资产、股权等方面，将财务投资收益作为投资的主要目标，同时部署好企业战略，为战略部署提供依据和服务。在投资管理的过程中，财务管理应该发挥自身职能，做好调查、研究等工作。具体工作包括多个方面，不仅要对资金筹措进行设计和规划，还要对投资和融资方案进行优化设计，对股权比例进行设计、分析经济效益等。可以采用量本利平衡原理、资金的时间价值原理等理论知识进行分析，做好测算与评价工作。在风险性分析方面，针对经营和财务风险做出分析，并且提出有效的改进建议和防范方案。如果资金成本比报酬率高，则此类项目应该缓建、缓投。如果企业缺少边际贡献，则应该停工处理。在运营资金管理方面，需要设计合理、文件的资金持有量，对债务偿还风险进行规避，同时降低资金闲置风险，从资金计划强化、精细化管理、管理应收款周转速度等方面体现精益化管理的作用。此外，可以采用成本管理、纳税管理、闲置资金利用等方式提升财务精益化管理的效果。
结语
关键词：企业；财务业务一体化；财务管理职能转型
现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。
一、企业财务业务一体化概述
我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。
二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境
(一)缺乏财务管理创新意识
当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。
(二)财务业务一体化融合不充分
企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。
(三)缺乏合理的组织体系
当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。
(四)财务管理人员适应性较差
在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。
三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略
(一)引入现代化新型管理理念
企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。
(二)优化融合与转型准备工作
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。
(三)构建合理的组织体系
企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。
(四)增强财务管理人员适应能力
要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。
四、结论
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。
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关键词:财务业务一体化;财务管理;职能转型
1引言
社会经济的发展促使市场竞争越来越激烈，在这种市场背景下，企业传统的经营模式，即财务与业务独立进行的模式，已经无法展示出其市场竞争优势。因此，很多企业都希望改变这种经营模式，转变财务管理职能，以推动财务管理和业务经营之间的有机统一，提升企业管理的效率，以期在市场竞争中保持优势地位。
2关于企业财务业务一体化
企业财务业务一体化即企业在运行过程中，通过应用一定的技术，使财务管理和业务工作之间信息共享，通过信息的匹配和共享，实现财务业务工作的有效融合，促进企业的经营管理。企业的业务包含内部业务和外部业务，这两方面的业务都会涉及财务相关事项，因此，在财务业务一体化过程中，内部业务和外部业务都应该受到重视。一方面，企业的日常业务会涉及资金的流动，有资金的流出，也有资金的流入，资金的流动就会产生财务数据，需要通过财务系统处理这些数据，经过数据处理，将结果反馈给业务系统，实现财务业务一体化发展;另一方面，企业经营中不可避免地涉及外部业务，例如银行结算业务、账款催收业务等，这些业务也都会涉及财务管理工作，因此，需要实现外部业务与财务工作的一体化。企业经营中外部业务涉及财务事宜，可以将相关数据或者信息传输给财务系统，经过财务系统处理之后，将结果反馈给相应的业务系统，实现财务业务一体化。
3企业财务业务一体化建设中存在的问题
3.1财务系统与业务系统编码不同
财务系统和业务系统编码的不同会影响到企业财务业务一体化的建设。当前，很多企业的业务管理系统会有一套编码，而财务管理系统也会有编码，但两者的编码不同。两种系统编码的不同，导致业务活动中产生的信息难以有效传输到财务系统之中，使财务系统的信息处理结果与实际不匹配，阻碍企业的高效运转。
3.2业务系统和财务系统编写规则不同
企业业务系统和财务系统在编写流程的时候侧重点不同，所以会产生不同的运行规则。企业财务系统和业务系统运行规则的不同，导致两种系统之间难以实现有效的融合，进而阻碍财务业务一体化发展。企业在编写业务系统的时候，通常会以业务流程为主要考量，所编写的业务流程大都便于业务操作，能够顺畅运行并及时得到业务经营的结果。在这种条件下，要实现财务业务一体化并不容易，在业务系统中反写财务计算结果，这是部分企业会采取的一种方法，这种方法具有很强的局限性，其几乎没有减轻工作量，反而会威胁到业务系统的平衡。这种操作也会给审核和对账带来麻烦，影响财务人员的正常工作。
3.3财务和业务系统不同步
企业经营的过程中会出现财务和业务系统不同步的问题，阻碍财务业务一体化的发展。企业的业务系统主要是跟进企业的经营，了解企业的经营情况，并及时反映企业的经营效果。企业的财务系统则需要核对企业的业务数据，计算业务数据，并通过计算的结果反映企业的经营结果。由企业经营过程中的业务系统和财务系统的作用可以看出，为了企业更好的运转，应该实现企业财务与业务的一体化，让两者之间互通，及时实现数据的处理和反馈。但是当前部分企业的财务和业务系统还存在不同步的现象，财务系统需要对企业的经营业务进行核算，如果两者不同步，财务核算中出现问题并将问题反馈给业务系统的时候，业务系统可能已经完成了那部分的工作，难以再对工作中存在的失误进行调整。这种财务核算落后于业务运行的工作程序，无法及时反馈企业的经营状况，阻碍企业对业务的管控。
4实现企业财务业务一体化的有力措施
4.1科学融合财务和业务管理工作
企业经营过程中，财务系统和业务系统存在一定的矛盾，阻碍了财务业务一体化的发展。为了有效解决这一矛盾，需要采取措施，科学融合企业的财务和业务管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不变，应用原有的财务核算程序，在这个基础之上，将企业经营的内部业务元素进行分类处理。实现业务元素分类处理之后，可以分析财务核算和业务管理中这些业务元素的影响程度，据此进行科目分类。其次，科学融合财务和业务管理工作的时候，如果完善业务管理流程难以实现，就可以通过核算项目的维护来完成。
4.2加强部门信息共享，促进财务业务一体化
企业部门之间的信息共享难以实现，就会影响到企业财务系统和业务系统的一体化运转，阻碍企业财务业务一体化的进程。为此，企业应该完善两个系统之间的信息共享，促进一体化的发展。首先，实现信息共享，需要企业业务工作人员加强与财务工作人员之间的交流，以便于业务发生变化，可以及时将信息传递给财务部门，使财务系统采取相应的措施。其次，可以实现财务和业务系统的有效融合，集中处理数据。企业可以统一财务系统和业务系统的编码，建立通用的编码结构，让财务和业务可以在一个平台上维护基础信息，从而实现信息的共享。这种信息共享模式的形成，能够有效提升信息传输的效率，减少问题的产生。
4.3重组业务流程，完善财务信息
企业在经营的过程中，如果业务流程与财务流程不匹配，就会出现信息不对等的问题，这种问题会导致财务核算的结果与业务经营不相符，无法反映企业真实的运行状况。为了完善企业的管理，保证信息传输的有效性，应该重组业务流程，使业务流程中产生的信息能够有效传递给财务核算流程，实现业务经营和财务运算的一致性，促进企业的合理运行。企业经营中还存在财务事后核算的问题，这个问题会导致业务出现的问题无法得到及时有效的反馈，影响企业对其真实运营状况的掌握，因而，要实现企业经营中财务和业务的一体化发展，就需要改变这种核算方式，避免财务核算流程落后于业务流程而产生信息不对等的现象。
5企业财务管理职能转型的有效策略
5.1健全企业财务业务一体化建设
要促进企业管理职能转型，就需要促进企业财务业务一体化，健全一体化的建设。首先，企业要健全财务业务一体化的建设，就需要掌握生产经营状况，同时还应该了解财务管理状况，寻找两者一体化中存在的问题。找出财务管理工作和业务经营工作之间一体化中存在的问题之后，应该分析这些问题，寻找问题产生的原因，根据问题的不同情况，寻找问题的解决方法，并分析这些解决办法能否实现。之后，根据分析结果制定促进一体化建设的详细设计和规划，设计规划需要包含阻碍一体化建设的问题以及产生的原因、当前一体化建设的成果以及在此基础上如何进行下一步的措施，一体化的建设中还会应用到很多硬件设施和软件设备，也会耗费一定的资金，因而设计规划中也应该注明健全一体化建设所需要耗费的资金、软硬件设备等。其次，企业做好财务业务一体化建设的规划设计之后，需要采取措施实施规划方案。为了有效推进设计规划的实施，企业可以设置部门监督管理财务业务一体化的建设，及时发现一体化建设中存在的问题，及时解决问题，进而推动一体化的有序进行。企业也可以加强财务部门和业务部门之间的联系，提升两部门之间的熟悉程度，进而促进一体化的建设。
5.2强化风险控制
要实现企业财务管理职能的转型，需要强化风险控制工作，财务风险控制是企业财务管理工作中重要的一部分，合理控制财务风险能够提升企业的经营效果，减少企业的经营损失。强化风险控制工作需要从两个方面来完成:一方面，企业需要进一步加强财务风险的管理，在财务业务一体化的基础上，应用大数据相关技术，健全企业内部风险控制体系，风险管理体系中可以使用预警系统，对财务风险做出预警，提出解决措施。针对财务管理中存在的风险，做出风险报告，进而避免财务风险;另一方面，企业应该推动财务管理职能的转变，在原有的控制财务风险的基础之上，还应该重视价值的创造，使财务工作可以创造价值。此外，还应该合理调整财务部门的职能，之前财务部门需要对业务部门的业务进行核算，实现对业务经营的管理。调整改善之后的财务部门在原有职能的基础之上还可以服务于业务。在业务实施之前，财务部门可以针对业务的实际情况，对业务所能带来的价值进行合理的测算，并将测算结果反馈给相关部门，给其业务的实施提供一定的参考。
5.3提升财务管理人员的专业能力
财务管理工作人员在一定程度上决定企业财务管理工作的效果，因而企业要实现财务管理职能的转型，就应该提升财务管理人员的专业能力。随着信息技术的发展，财务管理工作的信息化程度越来越高，部分工作人员的信息化技能还存在不足，影响财务管理工作的开展。对此，企业应该对财务管理工作人员进行专业的信息化培训，使工作人员都能够准确操作财务管理的信息化系统。因为技术会不断更迭，所以企业应该定期对工作人员进行新技术的培训。企业还可以健全财务工作人员的管理体制，针对不同工作人员的需求进行不同的培训，促进财务工作人员的专业能力的提升。
6结论
总体而言，企业经营中实现财务管理和业务经营的一体化，能够提升企业的经营效率，使企业在市场竞争中处于优势地位。虽然当前企业财务管理和业务经营中存在一些问题，阻碍了一体化的发展，但是企业可以采取适当的措施，有效解决这一问题，实现财务管理职能转型，推动财务和业务的一体化发展。技术还在更新，市场仍在发展，企业应该不断探索，完善财务业务的一体化建设。
参考文献:
［1］宋开慧.浅析业务财务一体化与财务管理职能转型［J］．财会学习，2019(25):19，51.
［2］李立成，金翠霞，徐明一，等.基于XBRL的财务业务一体化模式构建［J］．会计之友，2019(15):34－38.
