关键词：大学决策；院校研究；数据驱动决策模式
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-0059（2013）02-0054-07
一、引言
随着高等教育规模的不断拓展以及全球化竞争的日趋激烈，大学决策变得愈来愈复杂，决策者因此遇到了从未有过的挑战。美国高校最早感受到了这种渴求。在上个世纪50-60年代，院校研究应运而生，并在过去十多年得以大力实践和快速推广。这为大学将“数据驱动决策”（Data-Driven Decision Making）理念融入到决策过程中奠定了雄厚的基础，而这一决策模式的使用对大学提高决策绩效发挥了积极作用。
自改革开放以来，特别是在过去十多年里，中国高等教育发生了巨大变化。例如，2010年共有普通大学、专门学院2，358所，比2000年增加1，317所；在校学生数是2000年的四倍。又如，高校的办学自愈来愈大，并已经不同程度地实施“多元共治”的管理模式。诸如此类的变化要求高校各级人员必须优化决策模式，调整决策思维，提高管理绩效。本文将介绍大学决策的理论背景，以及如何在大学决策中有效地利用“数据驱动决策”模式和院校研究成果来达到优化决策过程和提高决策效度的目的，旨在为中国高校进一步推广科学的决策模式，进而提高决策绩效提供借鉴和参考。
二、大学决策理论背景
大学决策所涵盖内容的广泛性和决策者组成的复杂性决定了其决策模式的多元化，且没有一个统一的范式。早期的学者认为“”模式在大学决策过程中占据重要地位。使用这个模式的决策者通过理性的过程来判断解决问题的方案，并选择最有利于组织目标的策略。但这个模式的前提假设是决策者须拥有决策过程赖以依靠的组织信息、相关的职业技能以及制定决策的权威，这也是“”决策模式中决策者应该具备的理性认知能力所在。不难看出，在这个过程中，决策者的个人意向和主观见解有先入为主之嫌。第二种模式是“学院型”模式。这种模式是将大学视为由个体和不同的群体组成的“集团”，如管理层、教师等。每个成员或者群体拥有不同的专长，在组织内扮演不同的角色，但他们所追求的大学发展目标相同。鉴于此，虽然他们在决策的初级阶段可能持有不同的主张，但为了共同愿望，他们会搁置争议、达成共识。在这个模式中，决策过程是一个“合意”过程，所制定的决策可能会代表大多数决策者的利益，但并不一定是“足够好的”或者“最好的”决策。第三种模式是“政治型”模式。Baldridge认为，大学的管理层、教师、学生各代表了一个“权力集团”或者“利益”群体，他们为了各自群体的利益试图影响决策过程。与“学院型”模式不同的是，他们的争端难以通过“合意”程序解决，而必须通过“扩散”程序完成，如对抗、折中、谈判以及法律手段。决策过程错综复杂，效率低下。第四种模式是“有组织的无政府型”（Organized Anarchies）模式。Cohen和March认为，大学由一群“有组织的无政府”机构组成。在这样的机构内，权利结构易变，组织缺乏运行目标，人们无法达成共识。因此，决策程序无章可循，是随意性的。这种决策模式又被称为“垃圾桶”模式，决策方案多，但使用成效低。
毋庸置疑，上面阐述的四种模式在不同的大学背景和决策文化氛围中各有利弊，但是，它们基本上都是基于“理性”35论（在四种模式中，“有组织的无政府型”模式包含的理性元素最少），因而它们共同的弱点是缺乏使用有力的决策支撑依据。事实上，Simon早在上世纪40年代就强调，检索支持决策所需要的信息要求投人大量的时间和精力，因而管理者实际上仅仅是以“有限理性”为基础，努力做“足够好”的决定而已。为了突破“有限理性”的禁锢，从上世纪中叶开始，许多部门开始对数据进行整合，努力从中挖掘有价值的信息来补充决策者的知识和智慧，为决策过程提供更有效的决策依据。例如，美国“研究与发展”项目（Researeh and Development Proiect，后来简称为RAND）在1948年脱离道格拉斯飞机制造公司而独立后，成立了非营利的智囊机构，并开始利用数据分析结果为教育、环境以及国家安全政策的制定服务。这可能是较早的提供“数据驱动决策”支持的专业部门，尽管当时这个术语还不存在。又如，20世纪50年代，卡耐基技术学院和麻省理工学院的研究直接催生了计算机决策支持工具；1965年IBM公司360计算机的问世开启了管理信息系统建设的新纪元，为决策模式的革新提供了动力；特别具有影响力的技术支持还属20世纪90年代左右诞生的“商业智能”理念及其后来的广泛实践。毫无疑问，计算机技术大大降低了“信息”成本，成为决策者突破纯理性决策模式的推手。笔者将这个模式暂且称为“知会理性”（Informed Rationality）模式。美国大学的院校研究几乎与计算机技术相伴而生，并与“商业智能”理念同步发展。这种以大学自查为目的的研究活动为前面阐述的大学理性决策模式提供了改进的条件。
需要进一步阐述的是，无论是以个人经验为主导的“理性”决策模式，还是以数据系统为支撑的“知会理性”决策模式，都面临决策绩效的评价问题。有学者认为，对决策绩效的评价应基于对“决策过程”的评价，但也有学者坚持“决策产生的结果”是评价决策绩效的关键指标。持后一种观点的学者强调，决策过程必须考虑决策所产生的潜在成果，因为这些成果实际上是决策者制定有利于实现组织目标的决策的前提。而决策一旦得以实施，人们将更关注决策产生的结果，而非制定这项决策的程序。行为主义决策研究者也辩解，如果一项好的决策过程更具备制定出好的决策的条件，那么从逻辑上讲，好的结果也更有可能出自于好的决策。因此，以决策所产生的结果为标准对决策绩效进行评价，实际上也暗含了对决策程序的评价。坚持以“决策过程”为标准的观点是基于“责任归因”的视角，即决策的执行结果并非决策者所能完全掌控，所以决策者仅能对他们制定决策的行为负责，也就是制定决策的过程，而非实施决策的过程及结果㈣。另外，坚持这一标准的学者也断言，好的决策程序更有助于制定出好的决策。有鉴于此，提高决策绩效的关键是提高决策过程的科学性，其策略之一是在决策过程中用数据分析所得的信息替性决策所依赖的决策者的自我认知经验㈣。事实上，早在大约半个世纪之前，学者就发现统计模型（如线性方程）对未来的预测比所有专家的自我认知判断都更加准确。这也正是本文所要探讨的问题，即如何通过有效地利用院校研究和“数据驱动决策”模式为大学决策者提供可以用来弥补和完善他们认知经验所缺乏的信息、知识和智慧，从而提高决策过程的“知会理性”效度和信度，进而提高决策绩效。
三、院校研究：数据熔炉、决策平台
院校研究最早兴起于美国，特别是1965年美国院校研究学会的成立为其发展壮大树立了里程碑。经过大约半个世纪的实践和探索，院校研究已成为美国高校管理结构中不可或缺的组成部分之一。院校研究最初的任务是开展大学“自查”和“自我研究”，目前已拓展到“知彼”的研究领域，即通过与“同等”大学进行研究和比较，制定参照指标。无论是“知己”还是“知彼”，院校研究的终极目标是为大学的决策服务。根据调查，82%的美国院校研究部门负责人通过辨析决策问题、提供决策信息、评审决策实施方案等形式参与大学的决策过程。1999年，Volkwein从目的与服务对象以及组织角色与文化两个维度将院校研究的功能总结为以下四项：通过描述大学情况，院校研究机构扮演信息权威的角色；通过支持决策过程，院校研究机构扮演政策评价和分析的角色；通过向社会呈现大学的成功案例来增强大学的透明度，院校研究机构扮演信息者的角色；通过向大学提供办学绩效的证据和具有借鉴性的建议，院校研究机构扮演科研的角色。2003年，Serban提出了院校研究的第五项功能，即院校智能体系开发的功能，如数据系统的开发和管理、研究结果的总结等。在这项功能中，院校研究机构扮演知识管理者的角色。这项功能将院校研究的数据收集功能提高到信息的产出和知识、智慧的创造管理功能的层面。
显而易见，上面阐述的五项功能都与数据有关。因此，数据是院校研究的基石。若缺乏数据，院校研究将寸步难行。但原始数据本身对决策产生的作用极为有限。特别是在数据以指数形式增长的今天，决策者在使用数据时应更加慎重。因此，数据整合、挖掘、分析以及与决策背景有机融合，对提高数据的使用价值和成果极其重要。事实上，从数据到信息挖掘，再到知识创新和智慧凝聚是提高院校研究绩效的重要飞跃，也是院校研究在大学决策中发挥作用的关键途径。图1显示了数据、大学背景知识以及院校研究与决策者的接近程度之间的关系对院校研究绩效以及决策支持成效的影响。左下角的圆圈表示：在数据与大学背景知识没有结合，院校研究人员与决策者趋于零接近的情况下，院校研究的决策支持程度最低；院校研究从数据分析得来的信息只能回答“发现了什么”的问题。当数据与大学背景知识（组织结构、决策程序等院校事务）有一定的联系，院校研究人员与决策者之间有一定程度的接近时，院校研究在决策中能发挥较好的作用；院校研究可以回答“是什么意思”的问题。当数据与大学背景知识（组织结构、决策程序等院校事务）紧密地联系起来，院校研究人员与决策者之间有密切的配合时，才会出现多维度的决策支持模式，方能达到最佳支持效果；院校研究可以回答“能做什么”的问题。
无需赘言，院校研究既是决策的平台，又是数据的熔炉。或者说，院校研究既是集成，也是冶炼。但需要再次强调的是，院校研究发挥的作用仍然是以服务为主，是为决策者提供信息，完善和强化他们凭借工作经验积累的可用于决策的知识和智慧。因此，决策者采纳什么样的决策模式仍然是影响决策绩效的关键因素。“数据驱动决策”模式即为最佳选择。
四、“数据驱动决策”模式：以史为镜、以据为策
“数据驱动决策”模式是指决策者以通过相关数据分析所得到的信息和证据为依据制定决策的一种形式。在很多情况下，是通过历史性数据的分析来预测未来。因此，“数据驱动决策”模式可以简单地概括为“以史为镜”、“以据为策”。这个模式在工商业界的实践取得了可喜成功，在教育领域的广泛应用可以追溯到上个世纪80年代，但相关的研究主要集中在提高基础教育的教学质量方面。
“数据驱动决策”模式的运行机制包括复杂的数据应用和整合过程。上世纪80年代由Ackoff提出的“数据一信息一知识一智慧”（Data-Information—Knowledge-Wisdom）关系的“金字塔”模式对我们理解这一模式的基本思路和理论架构有借鉴意义。数据居于“金字塔”底部，是人们通过对研究对象或者与解决问题相关的事进行观察、了解从而获取的有关资料。信息是对收集到的数据和资料加以梳理和整合，并对数据之间的关系进行分析所获得的资讯。只有将资料进行加工转换成信息时，数据资料才能发挥人们期待的作用，才能帮助我们回答和解决问题，并为我们提供制定相关政策的基本依据。知识是对信息进行深加工而得到的产品，是将信息的功能从单纯的“使用性”转换到“指导性”而衍生的一种更加有益的结果。更具体地说，人们通过应用信息实践，并把它们有目的地转换成知识后，就有可能掌握某一机制的运作程式，并拥有控制某一体系的“能力”，最终解答复杂问题、提高工作效率。智慧是人们在现实生活中使用上面阐述的“知识”并进行高度提炼和自我反省所得到的总结性成果。它在决策制定模式中发挥的作用是“由近及远，由表及里”。因此，“智慧”具有更加长远的意义，对制定未来发展规划所产生的影响更大。
图2展示了“数据驱动决策”模式的运行机制，共包括五个步骤。第一步是明确决策目标以及所要回答的相关问题，并确定回答每一个问题所需要的信息。例如，在对某一专业课设置进行调整时，决策目标可能是优化课程设置。因此，学生注册课程的情况（如过去十年中每年注修课程的学生数）、对课程的满意程度、同类大学的专业课程设置体系以及劳动力市场的需求可能是决策者所要依据的重要信息。第二步是针对信息需求收集、整合相关数据。在通常情况下，如果大学拥有较为完善的决策支持系统，用于提炼这些信息的大部分数据都可以从支持系统中整合，如注课学生数、课程满意度等。但在很多情况下，院校研究人员也需要从其他渠道收集决策支持系统所没有的数据，如同类大学的专业课程设置数据。第三步是对数据进行加工，提炼有价值的、可以用来支持决策的信息。例如，涉及专业课调整的决策所需要的信息可能包括：过去十年学生注修每门课程的变化趋势；不同背景的学生对课程的满意程度是否存在显著性差异；学生是否期待开设新的课程；课程设置与其他学校同类专业相比在数量、组成上的差别；等等。需要强调的是，研究人员还要将这些信息与本校的发展目标以及办学特色结合起来，信息才得以在决策中发挥更大的作用。第四个步骤是向决策者展示信息。在获取上面的信息后，院校研究人员可以用图表、文字等形式通过电子邮件、会议向决策者展示结果。为了提高信息的实用性，院校研究人员通常也会参与第五个步骤，即实质性的决策过程。从“数据一信息一知识—智慧”的模式来说，这个过程实质上是与职能部门共同总结经验、产生可以用于预测未来的“知识”和“智慧”的开始。
最后需要强调两点：一是如图2下端的左向箭头所示，这个运行机制实际上是一个往复循环的过程，每一步都可能对之前各部分的工作提出质疑和增加额外的数据需求，直到达到最佳效果；二是“数据驱动决策”模式的运行机制需要强大的计算机技术和“商业智能”体系的支撑。计算机技术包括服务器、储存设备、网络等硬件设备以及构建数据仓储和数据分析的计算机软件（如Oracle、IBM等数据仓储开发软件，SAS、SPSS等数据分析软件以及Business Objects等数据用户使用软件等）。“商业智能”体系的数据应用和分析功能包括数据在线分析处理（Online Analytical Processing）、商业运行绩效管理（Business Performance Management）、基准分析（Benchmarking）、分析智能（Analytics）、预测分析智能（Predictive Analytics）、数据挖掘（Data Mining）等。
“数据驱动决策”模式在提高决策绩效方面有四大特征：通过“历史”判断未来，提高决策的长效和持续性绩效；通过“证据”制定决策，提高决策的科学和准确性绩效；通过“模拟”验证决策，提高决策的实践性绩效；通过“跟踪”评价决策，使决策更加全面、完善。院校研究的发展为“数据驱动决策”模式在高校中的推广奠定了“技术”条件，智能系统的建设为“数据驱动决策”模式的实施提供了“硬件”支持。不可否认。如何将“数据驱动决策”模式有效地贯穿在大学的决策过程中受多种因素的影响（如大学决策的民主程度），但能否有效地开展院校研究是问题的关键。
五、院校研究与“数据驱动决策”模式的“联姻”机制：加州大学的经验
加州大学校长办公室是加州大学的总部，是一个纯行政性质的管理部门。它的主要职责是宏观管理10所分校的财务和正常运行事务，并支持各分校以及国家实验室的教学和科研工作。更具体地说，加州大学校长办公室的主要任务是支持大学董事会、学术委员会以及校长办公室本身的决策运行机制。根据笔者多年的工作经验，从决策的角度来说，加州大学校长办公室具有很高的民主程度，权力结构属于松散型，决策者对证据极为重视。这些特征决定了加州大学校长办公室“数据驱动决策”模式和院校研究在决策中的重要性。
（一）院校研究机构及工作职责
在2009年之前，加州大学校长办公室的院校研究部门类似于Volkwein在2008年所描述的“精细繁杂”模式，也就是说，从事院校研究的30多位工作人员分布在各职能部门。这种建制的优点是从事院校研究的人员有更多的机会接触决策者。如前所述，院校研究人员与决策者的接近程度越高，其研究对决策的支持也愈加有效。笔者对此也有深刻体会。这种建制的缺点是：在开展一些综合性的研究项目时，各部门院校研究人员之间的相互配合往往有一定难度；另外，院校研究人员长期在单一研究领域工作，也会造成他们智能结构的失调，即缺乏院校研究所必需的对大学全局发展的认知智能。为此，2009年校长办公室进行机构改革时，将所有职能部门的院校研究人员合并，成立了专门的院校研究办公室，办公室主任属于中层领导，隶属校长直接管理，在编人员15位。院校研究涵盖五个相对独立的研究领域：招生政策与学生学业评价、入学管理、财务管理、人事制度研究以及大学科研项目分析研究。另外，院校研究办公室负责加州大学“决策支持系统”（Decision Suppo System，简称DSS）的开发工作（具体实施工作由信息中心负责）。事实证明，重组后的院校研究办公室在提高决策绩效方面发挥了更大的作用。
院校研究办公室在2012年又进行了一次调整：将学术规划办公室并入院校研究办公室，成立了学术规划与决策支持办公室，在编人员扩大到20多位；办公室主任职务从中层升级为副校级，隶属教务长兼常务副校长管理。显而易见，这项变动的主要目的是要进一步加强院校研究对加州大学决策支持的力度，特别是希望在提高教育质量方面提供更多的科学依据。这项改革实际上也反映了美国院校研究目前的发展趋势。例如，斯坦福大学新近成立了院校研究与决策支持部门。
（二）院校研究与“数据驱动决策”模式的“联姻”机制
图3展示了加州大学院校研究与“数据驱动决策”模式的“联姻”运行机制，包括五个步骤。第一步是确定目标。在通常情况下，大学董事会、各种委员会、校级领导、职能部门等需要制定政策或者寻求解决重大问题的方案时，会提出一系列与决策有关的问题，然后院校研究办公室与职能部门共同分析和研究决策目标以及相关的信息需求。有时，决策者也会直接要求院校研究办公室提供信息。第二步是收集数据。在了解了信息需求之后，院校研究办公室开始收集可以获取相关信息的数据。对绝大多数决策问题所需要的信息，院校研究办公室可以从加州大学DSS储存的数据中获取。但在许多情况下，院校研究部门也需要针对问题收集其他数据。需要说明的是，加州大学的DSS储存了10所分校数以亿计的教师、学生、工资、财务、科研等方面的数据。系统由院校研究办公室和信息中心合作开发和建立。除此之外，院校研究办公室的内部分享数据库以及研究人员的个体数据库也储存了大量的从国家（如中学后教育综合数据系统IPEDS）、州（如基础教育数据）、考试机构（如SAT、ACT成绩等）等部门收集或者采购到的数据。这些数据与内部数据结合，为挖掘信息提供了庞大的资源。第三步是数据挖掘。这个过程是在不计其数的数据中挖掘有价值的信息的过程。值得强调的是，在这个过程中，非常重要的是如何将数据的整合和分析过程以及分析结果与决策问题和大学的背景联系起来。为此，院校研究办公室在前面提到的每一个相对独立的研究领域配置了一位负责人。这些负责人都在各自分担的领域内有着丰富的工作经验。他们不仅对该领域的数据系统了如指掌，而且谙熟大学的相关政策、未来的发展目标以及该领域的决策过程。第四步是展示信息。信息挖掘完成后，项目负责人需要向决策者汇报信息、诠释结果。目前，加州大学校长办公室所用的数据报告系统是Business Objects。用户以及决策者均可通过这个系统直接浏览和下载相关报告。但对一些复杂的分析结果，项目负责人需要通过会议向决策者展示。值得强调的是，在项目负责人展示结果时，决策者也希望了解信息挖掘的方法，并以此来判断信息的可靠性和准确性。第五步是决策。获取信息后，决策者将进入实质性的决策阶段，院校研究人员也会参加相关的讨论过程，并随时解释信息所蕴含的价值和意义。最后需要强调的是，图3虽然没有明确显示，但这个决策运行过程实际上是一个循环往复的过程，并且经常通过“模拟”来验证决策的可行性。
显然，加州大学校长办公室的院校研究与“数据驱动决策”模式达到了“高端联姻”的状态。虽然笔者暂时没有足够的实证性数据来量化“高端联姻”提高决策绩效的程度，但可以肯定的是，如果没有足够的数据和信息，如果没有密集的院校研究，如果没有科学、民主的决策文化，这种“高端联姻”终究无法实现，许多决策也几乎无法得以科学地制定。
六、总结与启示
综上所述，院校研究以校本自查和同伴比较为出发点，以数据分析为研究基础，以提供决策支持为研究重任。院校研究是数据的熔炉，是决策的平台，为大学决策者“知己知彼”提供了有效途径。“数据驱动决策”模式是指决策者以通过对相关历史性数据的分析所得到的信息和证据为依据制定决策的一种形式。因此，“数据驱动决策”模式可以简单地概括为“以史为镜”、“以据为策”。它有利于决策程序的合理化和科学化。院校研究与“数据驱动决策”模式的“高端联姻”对传统的“理性”决策模式发展到“知会理性”模式的进程有所助益。它有助于减少“”模式中以决策者主观见解为主所导致的谬误，打消“学院型”模式中决策者必须权衡个体利益的顾虑，排除“政治型”模式中决策者之间的消极对抗情绪，改善“有组织的无政府”模式中出现的决策方案多、使用成效低的缺点。但为了达到二者的“高端联姻”，大学必须从决策理念、院校研究和智能体系的建设等三个方面进行努力。
首先，树立科学民主的决策观是实现“高端联姻”的前提条件。传统的“理性”决策理念在许多决策者头脑中已根深蒂固，要完全排除这些理念并非朝夕之事。但面对信息时代和大学全球化竞争的激烈挑战，决策者必须调整自己的决策认知思维和实践理念，摒弃传统的决策模式和管理体制，努力为“以史为镜、以据为策”的决策过程铺平道路，有效地利用院校研究成果为决策服务。这项选择可能会对决策者的权力产生“威胁”，但如果放弃这项选择，可能会导致权威与决策绩效皆输的结果。
[关键词]决策行为；信息共享；联合决策；有效沟通；权力分散；决策效果
[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0019—05
一、引言
决策是企业管理中的一个重要环节，企业管理可以看成是一个对决策进行管理的过程，是一种决策管理。高层管理团队（TMT）由拥有企业战略制定权和很大行政权力以及各方面知识、经验丰富的专家等组成，是企业决策的核心力量和典型形式，由于TMT在企业中的重要地位，TMT所作出的决策是企业最高层次的决策，是影响企业发展方向和发展速度的关键性决策。对TMT决策行为及决策过程的研究有利于把握TMT特征对决策效果影响的实质，提高团队及组织绩效。
二、高层管理团队决策反映一判断模型
决策是管理者对外部环境信息刺激的反映结果，行业发展、竞争动态、资源情况的变动都会对管理人员产生决策刺激。管理人员受多因素影响，只能接受所有信息的一部分，由于个人敏感程度和感知力的不同，其只能对更少的一部分信息作出反映。当TMT对一些特定信息产生反映的时候，在自身知识体系基础上对信息的理解和认识，会迫使他们对是否需要作出重要决策作出初步判断。最终的决策，是TMT根据自身价值观过滤的重要信息，在决策行为、决策过程以及TMT个人偏好集结下形成的方案。由TMT价值观筛选出的重要信息，便是TMT决策信息源。
在此过程中，被管理者不同层次的能力所筛选出来的信息，在决策判断的不同阶段起到了作用。外部客观信息通过有限理性转化为TMT接收到的信息，此时有限理性和接收到的信息共同形成环境刺激；接收到的信息通过个人敏感程度及感知力转化为感受到的信息，共同作用于决策层反映阶段；感受到的信息通过TMT的知识体系和理解能力转化为理解后的信息，在决策判断阶段起到主要作用；最后的决策形成则是价值观和TMT决策信息源共同作用的结果。如图1所示：
三、文献回顾与研究假设
在对TMT的研究中众多学者将焦点集中在TMT特征上，TMT的特征其实是其心理活动和行为方式的异质。然而这些敏感程度、心理素质、价值观、认知等能力和素质在现实活动中是难以区分和衡量的，于是一些学者将对不可观测的特征转化为对可观测特征的研究，这些可观测的特征包括人口特征和偏好特征两方面，教育程度、性别、年龄、专业背景、风险偏好都属于可观测的高层管理团队特征。这些特征往往是通过一些中介间接对TMT团队绩效的影响。大量研究已经证实TMT特征对决策效果有影响，本文建立的高层管理团队决策效果影响模型，选取了决策行为作为TMT运作过程的切入点，研究高层管理团队决策行为对决策效果产生的影响及变革型团队领导风格在其中所起的作用。图2为本文研究假设框架：
学者们从单独研究团队沟通、合作、冲突、激励等转而将不同要素整合起来研究团队运作的过程中提出了“行为整合”的概念。Hambrick（1994）将高层管理团队行为整合归纳为三个关键要素：团队合作行为的水平、信息交换的质量和数量、对联合决策制定的强调。Sim-sek（2005）从合作行为、信息交换、和联合决策三个方面对高层管理团队的行为整合进行了研究，并开发了经典量表。国内学者马可一（2005）验证了高管团队行为整合包括合作行为、信息交换和联合决策三个维度，并通过实证研究得出高管团队的行为整合对组织绩效有促进作用。孙海法，刘海山，姚振华（2008）认为高层管理团队的行为整合应包括沟通频率、信息分享充分性、决策参与、合作行为四个维度。笔者在对文献梳理的过程中发现团队运作的众多研究变量如冲突、领导、信任、忠诚度、凝聚力之间很多存在相互解释关系。Simons和Peterson（2000）的研究也发现团队之间的沟通频率能增强高管团队成员之间的相互信任，Simsek（2005）的信息交换维度测量指标也更偏重于沟通。Eisenhardt，Bourgcois（1988）发现，当权力越倾向于集中时，政治就越倾向于显现，他们通过实证检验了组织的政治活动与组织绩效呈负相关关系。基于上述分析，本文将权力分散和有效沟通加入到高层管理团队决策行为的衡量要素中。信息共享：决策过程中所分享信息的广度和深度，信息流的数量、准确性及更多高质量和创新性观点的提出；有效沟通：决策过程中的沟通频率，战略任务清晰地表达及准确理解；权力分散：决策过程中的权力分散程度；联合决策：决策过程中高层管理团队内部成员的互助行为与相互依赖程度，从上述四个维度研究高层管理团队决策行为对决策效果的影响。本文提出如54个假设：
Ha1：信息共享对决策效果具有正面影响。
Ha2：联合决策对决策效果具有正面影响。
Ha3：有效沟通对决策效果具有正面影响。
Ha4：权力分散对决策效果具有正面影响。
研究表明有效的领导可以通过影响团队运作的进程、团队气氛、行为规范等提高组织绩效，因此团队的领导风格影响着团队的行为整合，也影响团队战略决策过程。众多学者对领导风格的类型进行了研究，其中广受认可的是美国学者巴斯等人提出的将领导风格分为交易型和变革型两个维度，并且进一步证实对领导风格的研究不仅适用于个体也同样适用于群体。Mullen，An-thony（1994）等人的研究发现命令式的领导会导致群体做出低质量的决策。国内众多学者也对变革型领导对员工绩效或组织绩效具有正向作用进行了讨论。笔者认为高层管理团队的领导风格也可分为交易型和变革型两个类型，高层管理团队的变革型领导风格对决策效果起正向作用，且与高层管理团队的决策行为之间存在相互影响。基于此本文提出如下假设：
Hb1：变革型团队领导风格在信息共享与决策效果之间起部分中介作用。
Hb2：变革型团队领导风格在联合决策与决策效果之间起部分中介作用。
Hb3：变革型团队领导风格在有效沟通与决策效果之间起部分中介作用。
Hb4：变革型团队领导风格在权力分散与决策效果之间起部分中介作用。
Hc1：变革型团队领导风格在信息共享与决策效果之间起调节作用。
He2：变革型团队领导风格在联合决策与决策效果之间起调节作用。
He3：变革型团队领导风格在有效沟通与决策效果之间起调节作用。
He4：变革型团队领导风格在权力分散与决策效果之间起调节作用。
四、数据分析
除控制变量外，问卷均采用Likert 6点量表的形式对所有变量进行测量以避免被试的“趋中”反应定势。本文采用的量表主要源于国内外学者所开发的经典量表并在此基础上作了适当的修改，量表具有较好的内容效度，并通过对各变量进行Alpha系数估计、KMO分析、Bartlett球度检验，可保证量表数据具有较好的建构效度。
表1为决策行为的四个维度与变革型团队领导风格及决策效果的相关关系，从数据可以看出各变量与决策效果均显著正相关，信息共享与决策效果显著正相关，（B=0.687，p
变革型团队领导风格在决策行为与决策效果间的部分中介作用检验结果如表2所示。信息共享与决策效果（p=0.687，p
变革型团队领导风格对决策行为与决策效果的调节作用检验回归分析结果如表3所示，如模型1所示，信息共享与决策效果显著正相关（β=0.678，p
五、结果讨论
关键词：战略决策；高层决策者；战略绩效
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006－5024(2012)01－0013－04
一、引言
为什么有的企业会持续成功，而有的企业却无法避免逐步走向灾难?为什么有的企业能持续表现出超越于竞争对手的竞争优势，而有的企业则难以达成?这是值得企业界深刻思考的问题。企业的生存状态大凡有两种，要么成功，要么失败。但不论是哪一种，都与企业战略决策中的最高决策层关系重大。教科书中谈到的战略决策与企业实际经营中的战略决策是有差异的。高品质的战略决策既要能为企业发展提供指导，也要能在原则上不背离战略决策的理念。本文从企业最高决策层战略决策中的五个核心问题人手，探讨战略决策者在战略决策过程中所面对的那些可能影响战略绩效的实际问题。在企业战略的决策过程中，最高决策层关注这五个核心问题，就往往能收到补缺或强化战略绩效的效果。这五个问题可概括为：保持开放的思路；关注可用的资源；企业战略结构力求简单，战略方向确保明确；保持战略决策时的从容心态，发挥决策团队的核心作用；保持对外部动荡环境的持续关注，并力求企业既有战略与之实现匹配(见下图)：
二、企业高效战略决策的构想
(一)保持开放的决策思路，关注战略执行进程中的细节
企业最高决策层在面临战略决策之际能否保持足够开放的思路，是卓越战略形成的重要前提。企业战略不应是几个人在一起简单协商就能决定的事，而是事关企业的生存与发展，并与企业中的每一名员工切身利益息息相关的事情。企业最高决策层的开放思路，不仅包含要有听取并吸收各种不同声音的胸怀，还要能充分考虑企业内外部环境中的可变因素。这要求企业最高决策层不仅有长远目光，还要能不拘泥于企业当时所面l临的各种诱惑，去思考当前的战略问题。决策层思路的开放性体现在：决策层不仅要思考企业当前的实际问题，还要能着眼于企业的未来并谋划长远发展，在决策思路上要能实现无边界拓展。在很多情况下，不同企业的不同战略绩效往往体现于不同企业最高决策层最初在思路上的差异，而这种差异在未来的很长一段时间里会直接或间接影响到企业对既有战略品质的把握。企业战略的本质差异往往缘于最高决策层最初思考战略时的不同思路所导致的差异，而这种不同最终会演变为截然迥异的战略后果，并在企业未来的发展进程中被快速放大。
虽然企业最高决策层在战略制定过程中所关注的问题大多是方向性问题，但决策层依然要对战略执行中可能遇到的实际问题保持关注，而开放的思路尤为重要。卓越的战略如果没有有效的执行来保证，就终究无法发挥其应有的战略绩效。不妨以执行为例，比如由谁执行，怎样执行，执行中的资源配置，在执行中可能遇到的困难以及应对困难的待选方案等都应成为考虑的重点。如果对这些问题无法作出预期，一旦到了执行阶段，由于惯性因素便往往很难注意到。值得关注的是，一部分企业最高决策层在这方面的准备并不充分，决策思路无法放开，在应对很明显的阻碍力量时缺少应对办法，顾虑重重。调查显示，战略执行效果与决策者变革力的强弱直接相关，虽然并非每一次执行都伴随着必要的变革，但高效破除执行过程中的阻碍力量，却是将战略落到实处的根本。一部分企业的战略执行之所以效果不理想，往往是在执行过程中遇到的阻力过大，同时由于企业最高决策层对此缺少预期而又无法有效破除这些阻力，最终使原本卓越的企业战略在执行环节陷入苦难的深渊。
(二)关注企业可用的资源
企业最高决策层对企业内部可用资源的关注是战略制定的基础。很多企业不是没有优质战略，而是在思考战略的过程中未能关注到企业自身本已有限的资源，而一部分企业战略绩效的低效，往往是由于这些企业内部缺少与既有战略相匹配的资源来支撑既有战略效用的发挥。对企业最高决策层来说，关注资源者则企业资源多，不关注者则企业资源少，资源本应在企业最高决策层的心智之中，心中有资源的企业就会拥有更多的可用资源。一般而言，企业资源包括外部资源和内部资源，外部资源包括不错的市场契机以及强大的外部市场助推力量；而内部资源包括卓越的人力资本，对先进技术的掌控能力，对资本的拥有以及那些能够带来持久竞争优势的独特能力。但是，如果企业没有上述资源或上述资源不充足，企业最高决策层在进行战略决策的时候就要面临一个需要突破的决策瓶颈。
一部分企业的战略缺少效果，不是这些企业没有资源，而是缺少可用的而且可以与企业战略相匹配的并可以用来支撑战略的资源。导致这一局面的主要原因在于：一部分企业最高决策层没有充分考虑企业自身的局限性。“蛋糕虽好，却因其遥远而解决不了企业当前的饥饿”，这句话说的就是企业资源局限性问题。企业资源是企业战略能否被有效贯彻的一大基础，企业战略的展开应以企业当前所拥有的资源为出发点，比如诸如像企业的人力、财力、技术以及市场渠道等资源因素都应纳入企业战略决策者视野之中，企业的内部资源不应成为制约企业战略发挥作用的瓶颈。总体而言，企业所拥有的或即将拥有的“可用资源”，将会在很大程度上左右、牵制或增强企业既有战略的效用，这是企业最高决策层尤其应关注的问题。
(三)企业战略的结构力求简单，战略方向要确保明确
确保企业战略结构的简单化，有助于突出企业最为核心的业务领域。对企业最高决策层来说，能否用简单的方法来塑造企业战略的结构，无疑是至关重要的。企业战略的制定不能只图形式，还要能看准对象并力图简单。从战略执行的效果看，结构上的简单往往意味着实施时的实效。如果企业的战略在结构上过于庞杂，那么它的内容就可能多到无法控制的程度，这样的战略在实施的过程中就会效用减弱。本文并不是说复杂的战略不好，而是说在构架战略之初，应本着简单务实的精神，这有助于企业战略突出重点，也有助于随后的战略执行。
企业战略一定要有，而且能确保始终如一的大方向。战略方向的不确定不仅会给企业带来一系列的现实挑战，也会使企业的经营范畴模糊化。对一部分企业来说，这看起来似乎并不是一个大问题，企业战略怎会没有大的方向?然而，如果研究一部分企业的既有战略，不难发现，很多企业的战略方向实际上并不明确，而是经常处于几个方向都可涉足的边缘。比如，在实施标准化还是实施差异化上的模糊，在取舍多元化还是集中化上的犹豫，这导致很多企业常会在几个方向上
都游离不定。确定并坚持一个明确的大方向，虽称不上是一个很大的难题，但一部分企业的决策者“等等看”心理却是常有的事情，这实际上是企业最高决策层在决策战略过程中的最大败笔。不够明确的方向会带来一系列的严重后果，这些严重后果将体现在企业内部资源的配置上，体现在企业内部资源与外界机会的匹配上，以及在对关键人员的责任安排上等等，这些都可能导致企业战略方案在执行过程中变得模糊、低效并缺少作为。
(四)确保从容的决策心态，关注决策团队的核心作用
企业战略不应草率急切制定。而来自企业最高决策层的从容心态，将有助于梳理企业战略的关键内容，并排除非相关因素的干扰。从容的决策心态体现在，企业最高决策层既要能抗拒外界的诱惑，还要能忍受内在的诸多孤独。很多企业之所以最终倒在盲目启动的多元化发展的道路上，是因为企业最高决策层最初未能抗拒外界的各种诱惑，他们中的很多也未能忍受内心的孤独并坚守初衷。从容的心态要求企业最高决策层能够对企业既有的战略绩效不要有过于急躁的期待。这样做的原因还在于：卓越的企业战略要能主动匹配外界环境中的各种变化，而且应有等待和忍耐的时间。也只有决策层具有这样的心态，才能使企业战略保持对变化着的环境的从容跟随。只有这样，企业的战略绩效才能在持之以恒的微调中秉持其特有的品质。
在战略制定过程中，企业最高决策层要能充分发挥战略制定团队的核心作用。在一个企业中，每一名成员的个人特点都是独立的，将不同层面的核心成员融入到战略决策团队之中，是确保高品质战略的一个重要环节，这有助于企业战略在执行的进程中得到贯彻。在一些情况下，最高决策层对企业一线运营中的具体情况未必很了解，这往往导致企业所制定的战略在遭遇现实问题时缺少应对举措。笔者在企业调查中发现，一部分企业的战略制定团队就是两三个人，而且是最顶层的那两三个人，有时甚至就是一个人说了算，这很难确保战略在执行中的绩效，更无法确保企业所推出的战略能被顺利执行。长此以往，会导致企业最高层被人为地认定是纯粹意义上的战略制定者，而基层员工则被认为是战略执行者。这种“人为划分”，最终会导致“我们”和“你们”的人为区别，从而演化为彼此对立状态，最终使企业战略丧失动能。尽管有时最高决策层拿出的战略很不错，但运营层面的执行者却不会认真执行，因为他们心理上并不认同，其心理感受也不好。一个很好的战略制定团队应包括企业各个重要部门第一负责人的积极参与，诸如财务、人事、市场、运营以及后勤等部门的负责人都应进入战略决策团队之中，这样的组成有助于企业提出操作性更强同时也更为务实的战略。
(五)对动荡的外部环境保持关注，实现企业战略与外部环境的联动
高绩效的战略应能在相对长的时期里保持不做过多频次和内容幅度上的调整，或者说在较长的时间里保持相对稳定。但外界环境的特点是环境始终都在改变着，这对力求保持稳定的企业战略构成极大挑战，而不及时对战略进行调整，会出现战略滞后于环境的现实局面，这意味着企业战略效能的下降。很多企业的战略不是说不好，而是由于无法应对快速变化的环境而弱化了效能。之所以说一部分企业的战略可持续发力，原因之一在于这些企业的既有战略跟随环境的变化而有所调整，或者说能在相对长的时间里做到与变化的环境保持动态匹配。于是相对于最初的那个战略，调整后的战略绩效就会得到提升，这可以使企业战略在保持其固有绩效方面发挥作用。在对更多的企业调研中发现，一部分企业的决策层对是否能保持战略与环境的适度匹配并不关注，这或许是为什么那些看似拥有不错战略的企业到了后来都无一例外地走向困境的一个原因。
对既有战略做适度调整，意味着企业战略有着解决变化的使命，意味着对企业内部资源进行调整的必然选择，而无法适应环境变化的企业终将面临更大的挑战。卓越的企业战略应能保持与外界环境的动态匹配，这是企业战略管理过程中的一个重要原则。持这种原则的企业高层始终都强调，企业战略应能保持持续改进与不断修补的动能，从而使战略能更好地适应环境变化以为企业服务。滞后于环境的企业战略，意味着企业战略在某种程度上脱离于环境，目前已有很多事实说明了这一点。至少对那些入世前战无不胜的企业来说，在人世后曾经历过残酷的市场变迁，有很多已退出市场。因为人世前的竞争对手与人世后的竞争对手发生了根本改变，竞争对手的改变，意味着竞争性质已然发生变化，而这要求企业的既有战略也要做调整。在人世之前，本土企业应对周边弱势企业的竞争战略将不再适用人世后周边更为强势的国际企业的挑战。一部分企业对战略调整幅度不够或对时机把握的偏后而明显滞后于环境，同时决策层对既有战略的固执，最终使其既有的企业战略在新环境压力下变得日益低效。
不可否认的是，企业战略绩效的稳定性在一定程度上要得益于企业战略同外部环境的匹配程度。为了使企业既有战略与外界环境实现动态匹配，企业决策者需对既有战略做必要调整，以实现调整后的企业战略能够匹配外界环境的变化，从而确保企业战略的绩效。确保企业战略绩效的手段之一是通过对既有战略进行调整，以使其最大程度地跟随环境的变化。也就是说，通过企业内部调整以跟随外部环境的变化，从而确保企业战略的绩效。基于环境变化中的各种可能性，企业对既有战略进行调整。可根据企业实际情况而有策略地选择调整从战略绩效的层面来看，企业战略与外界环境的动态匹配，是战略绩效得以保证的基础，这应当成为企业决策高层尤为关注的问题。
三、结束语
中央经济工作会议十年“稳”字当头
2012年1月2日 http://第1期总第797期
与2011年以保持物价稳定为首要任务不同，2012年经济工作的重心有所转变，稳增长被捉到更加重要的地位。其中一个大背景就是2012年为党的十八大召开之年。为十八大创造良好氛围离不开“稳”。同时这个稳的基础就在于经济稳，要避免大幅下滑。这不同于2008年的“保增长”，而“稳”的具体措施和内涵与以往也有差别。
十省区党代会聚焦：率先实现现代化鼓舞人心
(2011年11月21日
第45期总第791期)
“率先实现现代化”已成为未来五年发展战略的一个制高点。各地从自身实际出发，提出了跨越转型的新标准，东部发达地区已瞄准中等发达国家，其他沿海地区喊出追赶东部发达地区的口号，中部地区誓言要超越全国平均水平，西部地区则不甘落后积极进位赶超，形成一种你追我赶大发展大跨越的生动局面。
黄金十年，建文化强国要打三只“拦路虎”
(2011年11月14日
第44期总第790期)
规模小、步子慢、人才缺是中国文化强国三只“拦路虎”。其中“走出去”步伐慢，是我国文化强国面临的第二只“拦路虎”。目前世界上已有2300多所大学开设了汉语课程，约有5亿多外国人在学习、使用汉语和汉字；我国已经在全球96个国家和地区建立了300余所孔子学院和孔子课堂。但我国文化贸易一直存在巨额的贸易逆差，这种状况已经开始影响到国家的文化安全。
加强社会管理要解决几个突出问题办几件惠民实事
(2011年10月17日
第40期总第786期)
广东省《幸福广东指标体系》，评价指标体系共有10项，其中多项涉及社会管理，这将为今后建立社会管理考评专项指标体系提供了借鉴。从2011年9月开始，至2012年2月底，安徽在全省开展以“访民情、汇民智、释民惑、解民忧、惠民生”为主题的“五级书记带头大走访”活动，努力实现群众工作上水平、解决问题见行动、转变作风有成效、人民群众得实惠。
拿出直面现实的政治勇气解决日益复杂的社会心态问题
(2011年10月10日
第39期
总第785期)
“官二代”骄横，用公平正义消解“弱势心态”不能再等。“十二五”规划纲要首次将“社会心态”写入五年规划，充分表明了党直面现实的政治勇气。但有的地方有“提法”没“想法”，仅停留在口号与姿态上，没有实质性措施推出。媒体为此开出一剂良药：整肃“官二代”问题的实质，是要努力剥除伴随他们的特权光环，应加强干部的监督和管理，严格选人用人程序，深入推进四项监督制度，深化干部人事制度改革。
自主创新驱动力·扩大内需拉动力·就业创业推动力·区域发展牵引力
2012年9月19日 第37期总第783期
创新驱动不仅要壮大创新主体，促进创新企业做大做强，而且要改善创新环境，要在完善机制上下功夫，形成目标导向机制、资源整合机制和政策激励机制的机制创新体系。广东省委书记汪洋5月在珠三角各市产业转型升级巡回检查讲评总结会上所讲的，在转型升级的过程中，政府不能只担当“守夜人”的角色，而应当成为引导产业转型升级积极健康发展的“撞钟者”。
总书记的关心、关注和关切
2012年5月30日 第21期总第767期
胡锦涛总书记在国家会议中心参观“十一五”国家重大科技成就展时指出，坚持把科技进步和创新与国家发展战略、经济社会发展目标、人民日益增长的物质文化需要紧密结合起来，下大气力解决影响我国未来发展的重大科学技术问题。2011年“五一”期间，总书记在天津视察滨海新区时专门深入企业、科研机构，了解优化产业结构、推进自主创新等情况，并提出了“四个注重”：注重加快转变经济发展方式、注重深化改革_丌放、注重保障和改善民牛、注重加强干部队伍建设。
新农民新村干新村官是农村社会管理创新主力军
2011年4月18日 第15期总第761期
填补农村社会管理的“真空”问题，必须从新村官、新村干入手，不断拓宽选人视野，改善农村干部
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基于企业最高决策层下的战略决策有效性研究
一、引言
为什么有的企业会持续成功，而有的企业却无法避免逐步走向灾难?为什么有的企业能持续表现出超越于竞争对手的竞争优势，而有http://的企业则难以达成?这是值得企业界深刻思考的问题。企业的生存状态大凡有两种，要么成功，要么失败。但不论是哪一种，都与企业战略决策中的最高决策层关系重大。教科书中谈到的战略决策与企业实际经营中的战略决策是有差异的。高品质的战略决策既要能为企业发展提供指导，也要能在原则上不背离战略决策的理念。本文从企业最高决策层战略决策中的五个核心问题人手，探讨战略决策者在战略决策过程中所面对的那些可能影响战略绩效的实际问题。在企业战略的决策过程中，最高决策层关注这五个核心问题，就往往能收到补缺或强化战略绩效的效果。这五个问题可概括为：保持开放的思路；关注可用的资源；企业战略结构力求简单，战略方向确保明确；保持战略决策时的从容心态，发挥决策团队的核心作用；保持对外部动荡环境的持续关注，并力求企业既有战略与之实现匹配(见下图)：
二、企业高效战略决策的构想
(一)保持开放的决策思路，关注战略执行进程中的细节
企业最高决策层在面临战略决策之际能否保持足够开放的思路，是卓越战略形成的重要前提。企业战略不应是几个人在一起简单协商就能决定的事，而是事关企业的生存与发展，并与企业中的每一名员工切身利益息息相关的事情。企业最高决策层的开放思路，不仅包含要有听取并吸收各种不同声音的胸怀，还要能充分考虑企业内外部环境中的可变因素。这要求企业最高决策层不仅有长远目光，还要能不拘泥于企业当时所面l临的各种诱惑，去思考当前的战略问题。决策层思路的开放性体现在：决策层不仅要思考企业当前的实际问题，还要能着眼于企业的未来并谋划长远发展，在决策思路上要能实现无边界拓展。在很多情况下，不同企业的不同战略绩效往往体现于不同企业最高决策层最初在思路上的差异，而这种差异在未来的很长一段时间里会直接或间接影响到企业对既有战略品质的把握。企业战略的本质差异往往缘于最高决策层最初思考战略时的不同思路所导致的差异，而这种不同最终会演变为截然迥异的战略后果，并在企业未来的发展进程中被快速放大。
虽然企业最高决策层在战略制定过程中所关注的问题大多是方向性问题，但决策层依然要对战略执行中可能遇到的实际问题保持关注，而开放的思路尤为重要。卓越的战略如果没有有效的执行来保证，就终究无法发挥其应有的战略绩效。不妨以执行为例，比如由谁执行，怎样执行，执行中的资源配置，在执行中可能遇到的困难以及应对困难的待选方案等都应成为考虑的重点。如果对这些问题无法作出预期，一旦到了执行阶段，由于惯性因素便往往很难注意到。值得关注的是，一部分企业最高决策层在这方面的准备并不充分，决策思路无法放开，在应对很明显的阻碍力量时缺少应对办法，顾虑重重。调查显示，战略执行效果与决策者变革力的强弱直接相关，虽然并非每一次执行都伴随着必要的变革，但高效破除执行过程中的阻碍力量，却是将战略落到实处的根本。一部分企业的战略执行之所以效果不理想，往往是在执行过程中遇到的阻力过大，同时由于企业最高决策层对此缺少预期而又无法有效破除这些阻力，最终使原本卓越的企业战略在执行环节陷入苦难的深渊。
(二)关注企业可用的资源
企业最高决策层对企业内部可用资源的关注是战略制定的基础。很多企业不是没有优质战略，而是在思考战略的过程中未能关注到企业自身本已有限的资源，而一部分企业战略绩效的低效，往往是由于这些企业内部缺少与既有战略相匹配的资源来支撑既有战略效用的发挥。对企业最高决策层来说，关注资源者
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则企业资源多，不关注者则企业资源少，资源本应在企业最高决策层的心智之中，心中有资源的企业就会拥有更多的可用资源。http://一般而言，企业资源包括外部资源和内部资源，外部资源包括不错的市场契机以及强大的外部市场助推力量；而内部资源包括卓越的人力资本，对先进技术的掌控能力，对资本的拥有以及那些能够带来持久竞争优势的独特能力。但是，如果企业没有上述资源或上述资源不充足，企业最高决策层在进行战略决策的时候就要面临一个需要突破的决策瓶颈。
一部分企业的战略缺少效果，不是这些企业没有资源，而是缺少可用的而且可以与企业战略相匹配的并可以用来支撑战略的资源。导致这一局面的主要原因在于：一部分企业最高决策层没有充分考虑企业自身的局限性。“蛋糕虽好，却因其遥远而解决不了企业当前的饥饿”，这句话说的就是企业资源局限性问题。企业资源是企业战略能否被有效贯彻的一大基础，企业战略的展开应以企业当前所拥有的资源为出发点，比如诸如像企业的人力、财力、技术以及市场渠道等资源因素都应纳入企业战略决策者视野之中，企业的内部资源不应成为制约企业战略发挥作用的瓶颈。总体而言，企业所拥有的或即将拥有的“可用资源”，将会在很大程度上左右、牵制或增强企业既有战略的效用，这是企业最高决策层尤其应关注的问题。
(三)企业战略的结构力求简单，战略方向要确保明确
确保企业战略结构的简单化，有助于突出企业最为核心的业务领域。对企业最高决策层来说，能否用简单的方法来塑造企业战略的结构，无疑是至关重要的。企业战略的制定不能只图形式，还要能看准对象并力图简单。从战略执行的效果看，结构上的简单往往意味着实施时的实效。如果企业的战略在结构上过于庞杂，那么它的内容就可能多到无法控制的程度，这样的战略在实施的过程中就会效用减弱。本文并不是说复杂的战略不好，而是说在构架战略之初，应本着简单务实的精神，这有助于企业战略突出重点，也有助于随后的战略执行。
企业战略一定要有，而且能确保始终如一的大方向。战略方向的不确定不仅会给企业带来一系列的现实挑战，也会使企业的经营范畴模糊化。对一部分企业来说，这看起来似乎并不是一个大问题，企业战略怎会没有大的方向?然而，如果研究一部分企业的既有战略，不难发现，很多企业的战略方向实际上并不明确，而是经常处于几个方向都可涉足的边缘。比如，在实施标准化还是实施差异化上的模糊，在取舍多元化还是集中化上的犹豫，这导致很多企业常会在几个方向上转贴于 http://
都游离不定。确定并坚持一个明确的大方向，虽称不上是一个很大的难题，但一部分企业的决策者“等等看”心理却是常有的事情，这实际上是企业最高决策层在决策战略过程中的最大败笔。不够明确的方向会带来一系列的严http://重后果，这些严重后果将体现在企业内部资源的配置上，体现在企业内部资源与外界机会的匹配上，以及在对关键人员的责任安排上等等，这些都可能导致企业战略方案在执行过程中变得模糊、低效并缺少作为。
(四)确保从容的决策心态，关注决策团队的核心作用
企业战略不应草率急切制定。而来自企业最高决策层的从容心态，将有助于梳理企业战略的关键内容，并排除非相关因素的干扰。从容的决策心态体现在，企业最高决策层既要能抗拒外界的诱惑，还要能忍受内在的诸多孤独。很多企业之所以最终倒在盲目启动的多元化发展的道路上，是因为企业最高决策层最初未能抗拒外界的各种诱惑，他们中的很多也未能忍受内心的孤独并坚守初衷。从容的心态要求企业最高决策层能够对企业既有的战略绩效不要有过于急躁的期待。这样做的原因还在于：卓越的企业战略要能主动匹配外界环境中的各种变化，而且应有等待和忍耐的时间。也只有决策层具有这样的心态，才能使企业战略保持对变化着的环境的从容跟随。只有这样，企业的战略绩效才能在持之以恒的微调中秉持其特有的品质。
在战略制定过程中，企业最高决策层要能充分发挥战略制定团队的核心作用。在一个企业中，每一名成员的个人特点都是独立的，将不同层面的核心成员融入到战略决策团队之中，是确保高品质战略的一个重要环节，这有助于企业战略在执行的进程中得到贯彻。在一些情况下，最高决策层对企业一线运营中的具体情况未必很了解，这往往导致企业所制定的战略在遭遇现实问题时缺少应对举措。笔者在企业调查中发现，一部分企业的战略制定团队就是两三个人，而且是最顶层的那两三个人，有时甚至就是一个人说了算，这很难确保战略在执行中的绩效，更无法确保企业所推出的战略能被顺利执行。长此以往，会导致企业最高层被人为地认定是纯粹意义上的战略制定者，而基层员工则被认为是战略执行者。这种“人为划分”，最终会导致“我们”和“你们”的人为区别，从而演化为彼此对立状态，最终使企业战略丧失动能。尽管有时最高决策层拿出的战略很不错，但运营层面的执行者却不会认真执行，因为他们心理上并不认同，其心理感受也不好。一个很好的战略制定团队应包括企业各个重要部门第一负责人的积极参与，诸如财务、人事、市场、运营以及后勤等部门的负责人都应进入战略决策团队之中，这样的组成有助于企业提出操作性更强同时也更为务实的战略。
(五)对动荡的外部环境保持关注，实现企业战略与外部环境的联动
高绩效的战略应能在相对长的时期里保持不做过多频次和内容幅度上的调整，或者说在较长的时间里保持相对稳定。但外界环境的特点是环境始终都在改变着，这对力求保持稳定的企业战略构成极大挑战，而不及时对战略进行调整，会出现战略滞后于环境的现实局面，这意味着企业战略效能的下降。很多企业的战略不是说不好，而是由于无法应对快速变化的环境而弱化了效能。之所以说一部分企业的战略可持续发力，原因之一在于这些企业的既有战略跟随环境的变化而有所调整，或者说能在相对长的时间里做到与变化的环境保持动态匹配。于是相对于最初的那个战略，调整后的战略绩效就会得到提升，这可以使企业战略在保持其固有绩效方面发挥作用。在对更多的企业调研中发现，一部分企业的决策层对是否能保持战转贴于 http://
略与环境的适度匹配并不关注，这或许是为什么那些看似拥有不错战略的企业到了后来都无一例外地走向困境的一个原因。
对既有战略做适度调整，意味着企业战略有着解决变化的使命，意味着对企业内部资源进行调整的必然选择，而无法适应环境变化的企业终将面临更大的挑战。卓越的企业战略应能保持与外界环境的动态匹配，这是企业战http://略管理过程中的一个重要原则。持这种原则的企业高层始终都强调，企业战略应能保持持续改进与不断修补的动能，从而使战略能更好地适应环境变化以为企业服务。滞后于环境的企业战略，意味着企业战略在某种程度上脱离于环境，目前已有很多事实说明了这一点。至少对那些入世前战无不胜的企业来说，在人世后曾经历过残酷的市场变迁，有很多已退出市场。因为人世前的竞争对手与人世后的竞争对手发生了根本改变，竞争对手的改变，意味着竞争性质已然发生变化，而这要求企业的既有战略也要做调整。在人世之前，本土企业应对周边弱势企业的竞争战略将不再适用人世后周边更为强势的国际企业的挑战。一部分企业对战略调整幅度不够或对时机把握的偏后而明显滞后于环境，同时决策层对既有战略的固执，最终使其既有的企业战略在新环境压力下变得日益低效。
不可否认的是，企业战略绩效的稳定性在一定程度上要得益于企业战略同外部环境的匹配程度。为了使企业既有战略与外界环境实现动态匹配，企业决策者需对既有战略做必要调整，以实现调整后的企业战略能够匹配外界环境的变化，从而确保企业战略的绩效。确保企业战略绩效的手段之一是通过对既有战略进行调整，以使其最大程度地跟随环境的变化。也就是说，通过企业内部调整以跟随外部环境的变化，从而确保企业战略的绩效。基于环境变化中的各种可能性，企业对既有战略进行调整。可根据企业实际情况而有策略地选择调整从战略绩效的层面来看，企业战略与外界环境的动态匹配，是战略绩效得以保证的基础，这应当成为企业决策高层尤为关注的问题。
三、结束语
关键词：领导者 决策成本 素质 管理效益
所谓决策成本，就是在一定时期内，领导为达到目标，对活动方式、内容以及方式所实施的行动方案，同时选出最佳方案的总付出。也就是说，决策目标与决策付出之比就被称为决策成本。通常而言，较成功的领导都相对较重视决策，他们的目标就是以最低成本来换取最大经济效益。
一、决策成本构成与决策成本影响因素
就本质而言决策者为决策的主题，一般决策者能力、认识以及把握时机的程度和决策成本有直接关系。首先，思维与成本。一般情况下，决策者自身所具有的思维方式与思维水平对决策行动具有决定性作用。决策思维过程通常要消耗决策者大量时间和精力，若其思维出现一定片偏差，则最终会造成领导决策出现失误；其次，成本和能力。在形成能力的过程中也会有成本付出。领导决策时，其成本会出现一定程度的转化，也就是说，将其像决策过程中转化。若领导具有比较强的决策能力，那么其决策成本就会降低，反之就会增加决策成本；再次，机会与成本。其它条件相同，机会就决定者决策成本，若能够将机会抓住，那么就可以达到事半功倍的效果，但是如果没有抓住，那么就会导致一事无成。
决策费用是决策成本的重要组成部分，决策费用的内容主要包括以下两方面，第一是论证过程所费。具体内容有决策方案论证所费、目标论证所费，这两部分是决策成本的关键。第二是决策实施费用。领导决策实施费用被称为决策成本的主要构成，主要包括物力、财力以及人力的支出，所以决策实施费用和整个决策成本有直接性关系。
二、决策成本公式
在分析了决策成本构成与影响因素后，能够得出决策成本公式，即：决策全过程所费/决策目标=决策成本。此公式的意思是，决策目标与决策全过程所费对决策成本具有决定性作用，决策目标相同，如果决策所费比较高，则决策成本就会升高。用公式表示：决策全过程所费=时间×（论证过程+决策实施过程+问题所导致的经济损失）时间。而决策成本可以用两个公式表示，即：公式一：决策成本=[（论证过程+决策实施过程+问题所导致的经济损失）×时间+决策负效果]/决策目标。公式二：决策成本=[（论证过程+决策实施过程+问题所导致的经济损失）×时间-超目标效果]/决策目标
三、领导在降低决策成本时必须把握的主要问题
就本质而言，领导主管因素和决策成本存在极为密切的联系，所以领导者一定要将其能力与素质打牢，其素质和能力对决策成本具有决定性作用。所以，领导一定要主动、积极与科学决策需要相适应，对自身能力与素质予以全面提高。首先，必须提高其思政素质。也就是说，在领导决策过程中，一定要宣传政治，以形成一种正确价值观，针对科学发展观具体需求，领导在决策关键问题时，必须确保立场坚定，同时做到一切对人民负责的原则，以做到不唯上、不唯书，只唯实。其次，必须提高领导业务素质。不断适应于科学决策需求，需要领导一方面要成为其领域的专家，另一方面还要成为博学通才。一方面必须具备科学知识，而且还必须通晓经济学与现代管理学等新兴学科，对相关社会知识有所了解；再次是提高其信息利用能力。获取信息是决策成本的基础性活动，领导一定要不断提高其对信息的驾驭能力，确保信息的实用性。
因为决策过程与成本关系紧密，因此，领导必须严格遵守决策过程和原则，一般决策主要遵循的程序包括目标确定、问题发现、实施决策、方案拟定和决策跟踪等，其不仅具有相互独立性，同时又前后紧密相连。在对决策程序予以认真履行过程中，领导一定要注意把握以下几点：
（一）所谓针对性原则，其实就是科学界定与诊断决策必须解决的实际问题
首先是正确认识问题。因为问题具有客观存在性，若领导不能意识到问题的存在，或者说视大问题为小问题，那么正确决策的实施就非常不利，浪费决策成本。第二，必须准确发现问题。也就是说，领导一定要具有透过现象看本质的能力，明确问题本身所存在的范围和属性，同时意识到问题发展趋势和其存在状态。从根本上说，准确发现问题被称为决策正确与否的基础。其次是对问题予以精确界定。具体工作中，很多问题都是通过间接、直接的方式具体表现出来。由此可见，领导必须要对问题具体情况实施综合、概括、分析、抽象和归纳等，以达到由表及里、由此及彼的目的。
（二）明确性原则指的是避免决策目标含糊不清
进一步确定和明确决策目标，被称为实施科学决策的重要环节。因此，在对目标予以确定的过程中，一定要注意：首先，决策目标要保证切实可行，不然在投入大量物理、人力以及财力后，却没有达到规定的目标，最终浪费决策成本。其次，明确目标一定要具有目的性，而且一定要针对问题要害。如果解决的问题不存在，那么目标就不存在，最终就会失去决策方向。如果目标决策存在错误的方向，那么就会导致南辕北辙现象的出现。最后，要保证目标准确、清晰、具体，避免出现模棱两可的情况，否则下属就会无所适从。
（三）所谓实效性原则，指的是反对形式主义，求真务实
必须确保决策实实在在，容不得有半点虚假。即领导者必须要规避决策出现形式主义，一定要具备实事求是、求真务实的工作作风。对相关决策效果与决策动机做到有效统一，将着重点置于求实效方面。
总而言之，有效降低决策成本，确保各决策机制之间均衡有效进行，对领导管理效益的提高具有非常重要的意义。
参考文献：
[1]韩耀国.老板的素质有多高，员工的素质就有多高[J].经营者.2006（17）：152-153
关键词：高层建筑；结构选型；影响因素；选型方法
高层建筑是随着社会生产力和现代科学技术的发展在一定的技术经济和社会条件下出现的一种建筑物类型。它有利于节约和集约化地利用土地资源，解决住房紧张，减少市政基础设施和美化城市空间环境。可以说高层建筑的发展开创了整个建筑业的新纪元。
1 高层建筑结构选型决策的必要性
建造高层建筑有其不经济的一面。例如：按单位建筑面积计算高层建筑的造价和管理费用都远远超过多层建筑，高层建筑中结构设备占去更多的空间，便有效使用的建筑面积减少。高层建筑的供热通风系统消耗更多的能量等等。但在另一方面，几十层乃至上百层的建筑集中了成千上万的人在一起工作生活，极大地提高了土地的利用率，可节省土地资源，增加绿化面积改善城市环境。而在高层建筑的设计中，结构设计占有重要的地位。如果说建筑设计决定了建筑物的造型和功能，那么结构设计就是赋予建筑物一个支撑骨架。这个骨架的型式及其空间关系的合理性，不仅直接关系到建筑物的安全，而且关系到建筑物能否实现其预定的功能和能否达到预期的经济效益。所以，正确进行高层建筑结构体系的选型是结构设计的一个关键环节。根据工程实践经验，如果高层建筑结构体系选型不当，那么任凭用再先进的结构理论和精确的计算方法也难以做出安全可靠经济合理的高层建筑。结构设计正确处理高层建筑结构体系的选型问题，对于高层建筑的设计施工乃至使用维护而言都具有至关重要的意义。
2 高层建筑结构选型决策的特点
高层建筑结构的选型决策，就是针对某一幢建筑在建筑方案已经确定的情况下通过比较分析确定一个满足建筑功能要求的，结构受力合理的，综合经济效应最佳的结构型式。结构选型决策具有以下特点：所选结构类型应对建筑的功能有较大的适应性、工程造价和投资能力、施工条件技术条件和施工工期的要求、建筑材料和能源的供应、建筑的美学要求包括建筑群及其与环境的配合、建设场地的地形地貌和自然灾害的特点。
无疑，结构选型有赖于先进的结构设计理论和计算手段与技术，同时要具备一定的相关学科的知识。但由于结构选型决策工作中包含大量随机性、模糊性和未确知性信息，使得决策中较多地是对判断性问题，而非分析性、非技术问题进行处理。这种决策判断是基于理论的积累规则的应用，启发式思维和对工程的直观感觉。
面对结构选型中的复杂问题，普通设计人员缺乏从总体把握，彼此有连锁反应的各种制约因素，常顾此失彼或仅从一些能够量化的指标上作简化处理。这将导致决策结果失效，只有具备大量的工程设计经验的各方面专家（包括结构理论、结构工程、建筑经济、建筑美学、施工管理和工程企业经营等方面的专家）发挥各自优势，共同配合协商解决选型决策问题，这是选型决策有别于其它设计决策的一大特色。
高层建筑结构选型决策的自身特点，表明它同时具有确定型决策和非确定型决策的一些特征。所以，在具体的决策工作中，既要考虑确定性的因素，又要考虑不确定性因素的影响，既要善于运用数学计算等技术手段，又要重视专家的经验和直觉判断才能得出正确的决策。
3 高层建筑结构选型决策的原则
从以上分析可知，高层结构的选型是一个综合性很强的决策过程。它与众多的不确定性因素有关，这些不确定性因素错综复杂，相互影响。大大增加了决策工作的难度，但这并不是说高层建筑结构的选型是不可把握无章可循的。相反，从设计施工建材等角度考虑，为了选出经济合理的结构体系，使建筑物的综合经济效益最佳至少应考虑以下基本原则：建筑设计原则、结构设计原则、建筑施工原则、建筑设备原则、建筑材料原则、经济角度原则等。
结构选型决策在高层建筑结构设计的三阶段决策中占有很重要的地位。它既有一般决策的基本特点。同时还具有自身的特殊性。诸如，综合性强与各种非技术因素关联性强等。故选型时需要从设计施工建材经济性等方面遵循一定的基本原则，在这些基本原则的指导下，决策者首先应全面了解决策中的全部备选方案，不同备选方案所采用的结构体系的特点、使用范围和对建筑物综合经济社会效益的影响等方面。因此，要有效地进行高层建筑结构选型决策，决策者必须首先对各种高层建筑结构体系进行比较分析。
4 高层建筑结构选型方法
高层建筑结构选型决策受诸多确定性因素和不确定性因素的影响。这些因素中有的能直接量化为定量指标，而另有相当一部分要凭经验做出主观判断。做好调查研究，掌握大量的数据资料是进行结构方案的定性分析和定量分析的共同前提，只有这样，才能使分析结果更充实、更可靠、更科学。重视定性分析，要避免主观臆断；重视定量分析，要避免单纯依靠数学方法，更要倾听专家意见。两者必须做到有机结合，才能使决策结果、结论符合实际。
在结构选型的决策工作中，根据具体问题，可以只考虑可定量化的影响因素，忽略那些本身及其产生的经济效益不易转换成计量单位供评估比较的因素，只采用定量方法进行结构选型。只要控制好结构方案的比选范围，把握好影响因素“取舍”的“度”，则选型决策的结果还是可信的。例如，同济大学李国强教授就曾对上海地区高层建筑采用钢结构还是钢筋混凝土结构进行了综合经济效益比较分析。高层建筑采用钢结构或钢-混凝土混合结构的结构占用面积比采用混凝土结构的结构占用面积小，建筑的有效使用面积相对增加，在销售上就能体现出其经济效益，可以抵消一部分因采用钢结构而增加的费用。施工工期对整体成本的影响主要体现在“时间即是成本”的关系上。
高层建筑采用钢结构或钢-混凝土结构与采用混凝土结构相比，在建筑有效使用面积与施工工期方面具有一定的优势，能取得较可观的经济收益，从而可抵消一部分因采用钢结构而增加的费用，进而使得工程的整体成本明显降低。因各工程的总建筑面积不同，为统一比较标准，在整体成本分析时以每平方米建筑面积的等效造价为标准进行比较分析。
5 结语
由于高层建筑结构选型的“软”科学性，对于结构选型中的许多不确定因素的考虑要求助于专家的经验来解决。为了充分利用人类的这笔宝贵的精神财产，发挥它们在结构选型中的作用，很有必要针对高层建筑结构选型决策问题建立起专家系统，更好地为结构设计服务。
摘要:本文从成本理论的角度指出所有权兼经营权的企业形式和所有权与经营权相分离的企业形式都是有效率的,对于国有企业而言关键在于提高其决策控制效率。
关键词:成本所有权经营权决策控制效率
人们通常认为所有者兼经营者的企业形式效率最高,这时成本最小,例如阿尔钦和德姆赛次的团队生产理论分析。而所有权和经营权分离的企业的问题不仅包括管理者与员工的成本,还包括所有者与经营者之间的成本,因此这种企业形式的成本要更高一些,那么是不是所有权与控制权合并的企业形式的效率就一定高于所有权与控制权分离的企业组织呢?如果是,那么为什么所有权广泛而全面分散的这种组织形式普遍存在呢?已有许多学者对此进行了研究。
1所有权和经营权合一的企业运营效率
(一)团队成员偷懒行为的监督及其问题
阿尔钦和德姆赛次认为:企业的生产是团队生产,因为许多人联合分工生产更具有专业化效率和规模经济。但是团队生产的是“团队产品而不是团队成员的边际产品”,因而很难准确的检测、测算每个成员的贡献,在直接测度每个团队成员的边际贡献高成本的情况下,团队成员就会产生偷懒的可能性,偷懒行为的部分效应将由团队中的其他人承担。
那么如何监督偷懒行为呢?一种方法是由市场竞争来监督团队生产,有更大生产能力的团队才能在市场竞争中生存下去。现有成员将受到愿意以较低收入份额提供服务或向团队其他成员提供更高收入的潜在竞争者的威胁和约束,一旦其偷懒行为被觉察就会被撤换。然而“市场竞争并不能实现十分有效的控制”,首先通过观察团队产出来发现确定偷懒行为的存在及其程度很难,因为影响产出的因素很多;其次,其他团队生产中同样存在偷懒的动机和行为。另一种方法是阿尔钦和德姆赛次提出的培养团队成员的忠诚感和团队精神,强化不偷懒的共同利益。由于培养团队精神的可操作方式和最终效果的不确定性,因而我们应该提倡但是不应该仅仅将监督问题的解决寄希望予团队精神的培养。第三种减少偷懒行为的方法是“由某个人专门作为监督人检查团队成员的投入业绩”。但是监督人又由谁来进行监督呢?阿尔钦和德姆赛次认为通过授予监督人剩余索取的方式可以解决监督人偷懒的激励问题。“监督人通过他支付给投入品所有者的价格,通过观察和指导这些投入品的活动或用途,减少偷懒活动,获得剩余收入”。这样,监督人就成为了“团队生产过程中的中心合约人”,即雇主或所有者,其拥有这样的权利束:“成为剩余索取者;观察投入品行为;作为中心方与所有投入品订立合同;改变团队中的成员资格;出售这些权利”。这样的权利组合一方面实现了相对优势的专业化分工效率,另一方面减少了团队生产过程中的偷懒——信息问题。这就形成了所有权和经营权相统一的企业组织运营模式,雇主或者所有者可以通过观察或规定投入行为来估计员工边际生产率。
但雇主的时间和精力是有限的,能监督的人数也是有限的,这样组成的企业规模一定受到限制,企业很难获得规模经济的好处;此时为了扩大企业经营规模,雇主必然委托管理人员对更低层级的员工进行监督,一方面管理者的时间和精力也是有限的,能监督的人数也是有限的,企业必然形成多层级的组织结构形式;另一方面,所有者、管理者、雇员行为的目的是为了实现自身效用的最大化,他们各自的利益往往不一致,甚至相互冲突,这时所有者即使亲自经营企业也很难保证员工的行为与所有者的预期完全一致。与此同时,企业所有者在经营中所追求的往往是个人效用最大化,而不是企业利润最大化,所有者的效用包括货币工资、舒适的办公环境、所有者的利润以及社会关系的维系等等。因此,即使所有权和经营权合一的企业经营也不能使企业价值最大化。
(二)企业所有权结构的决定性要素
由此,德姆赛次提出企业所有权结构的决定性因素主要包括四类:第一,企业价值最大化所需的规模,企业的规模与所有权集中之间是一种反向关系,规模越大,企业的所有权更加分散。第二,实施更有效的控制产生的利润潜力,即潜力控制。当所有者实施控制的程度既定时,企业的利润潜力就与企业外部环境的不稳定性密切相关。外部环境稳定(稳定的价格、稳定的技术、稳定的市场份额等)时,监督成本比较低,而外部环境不稳定时,经营者的行为对企业经营的效益有明显的影响,这时监督要花费高昂的成本。第三,系统性管制,例如政府控制。德姆赛次通过分析得出:政府调控的主要作用,就是使受控行业的所有权更加分散。第四,企业产出中的潜在要求,例如舒适的办公环境等等。企业的潜在要求越高,所有权就越集中。由于不同企业所有权结构的决定性要素不同,从而带来了不同的所有权结构,例如当企业符合下述条件时:领取固定工资的工人的任务容易监督;所有者兼经营者投入企业、作为股本的资金能够保持企业有效规模运营;所有者的经营兴趣及领导企业的能力与企业所处的环境相适应,企业就会采用所有者亲自经营、按等级制度组织企业的形式。如果企业要求的规模比较大,股份资本为了达到这一要求就会求助于分散的所有权结构。
2所有权和经营权相分离的企业运营效率
(一)两种不同观点
对于所有权和经营权相分离的企业运营效率,有两种不同的观点,以伯勒和米恩斯、凡伯伦、加尔布雷斯为代表的学者认为所有权和经营权的分离对企业的所有者不利,其成本很高。
伯勒和米恩斯(1932)认为,由于作为所有者的利益与最终经营者的利益往往是不一致的,两者之间的信息往往也是不对称的,而且分散的股东没有动机严密监督公司管理者,这样就导致作为非所有者的管理者能够引导企业追求利润以外的其他目标。“随着所有权的扩散,这种利益冲突的结果总是以有利于经营者一方而告终”。
凡伯伦(1924)认为,“所谓所有权与控制权的分离,实际上就是把控制权从资本家手中转入工程师之手,从而实现了社会效率的恢复,因为工程师的主要兴趣是提高技术、增加产出,而资本家的兴趣在于利润。因此,“所有权与控制权的分离就变成对追求效率的经营管理进行控制的问题了”。
加尔布雷斯(1976)对控制权问题的看法与凡伯伦相同,但他对这种转变的结果做出了不同的评价,他认为正是由于技术阶层的愿望和权力,牺牲了所有者的利润,才培养出人们所不愿看到的私人部门的大规模发展。
另一种是以法玛和詹森为代表的主流观点,认为所有权与经营权相分离的企业组织也是有效率的,关键在于所有权怎样控制经营权在决策过程中的问题。法玛和詹森(1983)认为在所有权和经营权分离的企业中,“决策功能和风险承担功能是分离的,部分是因为经营与风险承担专业化所产生的好处”。对于决策功能而言,决策程序包括四个步骤:提议——提出资源利用和契约结构的建议;认可——对所需贯彻的提议作决策选择;贯彻——执行已认可的决策;监督——考核决策人的绩效并给予奖励。其中提议和贯彻职能由同一人担负,法玛和詹森将这两个职能称为“决策经营”,而认可和监督职能合并称为“决策控制”。在决策经营和决策控制不分离的情况下,牺牲了无限制风险的分担与决策功能的专业化好处,这表现在决策程序蒙受了效率的损失,因为决策人的选择需要以财富、风险承担的意愿和决策能力为基础;同时剩余要求者放弃了通过证券组合的多样化最佳地减少风险,因而风险承担成本较大。
在许多复杂组织如上市公司、大型专业化合伙公司、银行等,所有权和控制权往往是分离的,这类组织通常通过决策经营和决策控制职能的分离来解决因决策经营与剩余风险承担的分离而产生的问题。这些复杂组织有一个最大的特征:“与不同决策有关的特定知识——需花费成本在人之间传递的知识——在组织内所有层次的人之间传播”。因此,企业可以将决策经营权委托给拥有富有价值的相关知识的人,来减少知识传递成本;同时分离决策经营和决策控制职能能实现对决策经营中问题的控制,例如可以将决策控制职能赋予享有剩余要求权的人来认可、监督重要决策和规定奖励等。
然而在大型复杂组织中如上市公司,股份分散,拥有众多的剩余要求者,当每一个剩余要求者都要涉足决策控制时,成本很高,因而将其剩余控制权委托给其他人就更有效率,这样就出现了剩余风险承担与决策控制相分离的现象,组织方式有以下收益:决策经营委托给人,可以使有价值的知识在与其密切相关的决策程序中发挥效用;决策经营和决策控制的分离有助于解决因剩余控制权的扩散而引起的问题;剩余要求者可以通过证券组合减少风险承担的成本;剩余要求者不需要具备大量的财富和经营决策能力。所以,在所有权和经营权相分离的企业中,当决策经营、决策控制和剩余风险承担的收益一般大于它们所导致的成本时,组织也是有效率的。
(二)决策控制的主要机制
由上述分析可以看出,当决策程序中存在严重的问题时,可以通过决策经营与决策控制的分离来提高运营效率。决策控制的主要机制在不同的组织中大同小异,主要有以下几种:决策科层。即由较高层的人认可和监督较低层人的决策提议,评价其表现。决策科层因组织的博弈规则而得到加强。相互监督制度。复杂组织中形式上的决策科层得到了来自人之间不太讲究形式的相互监督的信息的支持。在经营过程中,企业的各个部门、各个层级之间的信息是相互传播的,这些信息对于较高层级人并不直接有用,但是这些信息提供了内部人之间的相互监督。董事会。董事会(或理事会或经营合伙者委员会)掌握聘用、解雇和补充高层决策经营者以及认可和监督重要决策的权力,实现组织最高层级决策经营和决策控制的分离,使高层决策经营者与控制人之间的串通更加困难。
3对我国国有企业管理的启示
不管是所有权和控制权分离还是统一的企业,其运营都是有效率的,都能够通过激励、监督、程序控制等降低所有者与经营者、经营者与雇员之间的问题。国有企业在我国国民经济中起着关键性的作用,企业的出资人包括国家直接投资者、提供贷款的银行、机构投资者等,要提高国有企业的运营效率关键在于提高决策控制的效率及决策的质量,加强决策经营的监督。但是,目前国有企业起决策控制核心的董事会往往由于所有者缺位而无法充分发挥决策功能,作为决策控制的最高层级,谁又对其实施决策控制和监督呢?通常人们认为是股东大会,但是外部股东是信息不对称者,同时公司的股权结构及其分配机制决定了外部股东的监督成本很高,因此股东大会不能有效监督、控制董事会的。特别是小股东与大股东(他们通常是小股东的人)之间的问题应如何解决。以上理论分析都假设小股东、大股东的利益是一致的,而现实生活中当小股东将决策控制权委托给人以后,小股东的利益常常没有得到保证。因此,要提高国有企业经营效率,还需要从国有企业的决策控制着手系统规划。
参考文献:
1.普特曼等编.企业的经济性质[M].上海财经大学出版社,2003
