摘 要：随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
关键词：战略采购总成本双赢
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
（一）总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
（二）建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
（三）建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
【关键词】机电设备 招标采购 成本管理
伴随着我国经济的不断发展，工程建设投资规模在不断大，工程机电设备的采购成本占项目投资额的比重也在不断提高，怎样做好机电设备招标采购管理，降低采购成本成为需要正视并亟需解决的问题。基于此，本文将对机电设备采购工作的特点、存在的主要问题、招标采购管理的关键环节等内容进行分析探讨，以期逐渐完善并进行系统的管理与控制，全面提高工程施工质量和效益。
1. 机电设备招标采购的意义
机电设备招标最早开始于八十年代初期，由于国家当时没有相应的招投标法律法规及统一的规定和管理程序，因此当时的机电设备招标很不规范。近些年随着招投标事业的的不断发展，招投标水平也在不断进步。通过招标进行设备采购一方面体现市场竞争的公平性原则，使更多的供应商参与进来；另一方面也可以通过招标选择价格合理、性能稳定、质量良好的设备，并对于工程项目投资成本控制起到重要作用。
2. 采购之前的设备选型论证
在项目决策阶段， 决策部门一般都会对需要采购的机电设备进行可行性论证， 以决定需要采购哪些机电设备以及应该达到的技术指标， 进而进行技术经济分析， 以期达到预期的目标。在这个阶段， 必须重视机电设备选型问题， 因为选型直接影响到采购价格及采购供应商范围的划定， 在选型时应按照项目总体设计方案， 决定选型， 为以后的采购工作指出明确的方向， 避免在采购实施过程中造成资金浪费和工期拖延。
3. 供应商资格条件的确定
所选供应商关系到机电设备的设计、生产、运输、安装、使用、服务等诸多方面， 是机电设备采购成败的关键， 只有合理划定采购供应商的选择范围， 才能迅速、有效地选定最优的供应商。一般首先应考虑供应商的经营状况、资质等级、银行资信等， 然后对供应商提供的设备的各项技术指标以及售后服务措施进行考核， 经过综合分析供应商的整个投标方案后， 选择最有利于采购单位的投标方案以确定供应商。
4. 机电设备招标采购管理环节分析
4.1 机电设备招标前期准备
机电设备由于其功能上的指定性和实用性的特点，因此在购置方面就需要根据实际情况和需要来确定设备购置情况。首先根据正确的指导思想和全局观念、项目决策定位等。在拟定购置方案时要充分考虑设备或系统的使用周期，以及为购置它或维持其正常运行所需的全部费用：其中包括购置、使用、维护、修理等一系列的直接、间接、一次性、重复性的相关费用的总和。
4.2 确定机电设备招标计划
机电设备招标计划的应该根据工程进度、电气设备安装进度等、以及设备购置方的要求等进行情况编制。而一般来说技术性负责的设备先招标、专用设备先招标、生产周期长的设备先招标、对其他单位有影响的设备先招标等等。
4.3 选择正确的采购招标形式
目前， 机电设备采购常用招标方式，招标可分为公开招标和邀请招标两种形式， 对于生产厂家数量多、社会已形成充分竞争的产品， 应首先考虑采用公开招标的形式。对于产品具有特殊性， 供应商有限， 或采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例过大的， 在法律法规允许的范围内， 也可采用邀请招标形式。
4.4 机电设备投标、评标
机电设备投标和评标是整个机电设备招标工作的重中之重也是核心内。评标是一个多因素取代的过程，它是对各个投标单位投标文件综合进行评议和比较做出科学正确客观的评价。一般机电设备评价包括一下几点：投标价格、设备质量、设备技术水平、投标人业绩信誉和履行合同能力、投标人对招标文件的响应、投标人的优惠条件。
5. 机电设备招标采购管理的几点建议
5.1 综合考虑影响招标计划的各种因素，合理科学的制定招标计划由于机电设备种类繁多，各种技术参数、性能要求复杂。因此制定招标计划时要做到考虑全面，科学制定。不仅要考虑到安装进度、生产周期、招投标周期、合同谈判周期，还应该考虑到厂家的生产能力和现状、整个工程的进度计划、实际的工程进展程度以及各种不可预见因素等。否则很容易造成不能按时到货而影响工程进度的情况发生。
5.2 价格与技术质量权重平衡
价格定成败以工程建设的角度来讲，合理控制投资成本是其中一项重要的任务。因此在机电设备招投标管理上就往往把价格因素看的过重，主要着力于控制采购价格而忽略了机电设备本身技术水平、运行管理、维护保养等方面的因素。这样购置的机电设备虽然在价格上或许会有所下降，降低了购置成本，但是其性能并不优越、运行稳定性差，对后续的运行维护等都会造成很大的影响。因此，在招标采购过程中应该合理权衡价格与技术质量的权重，通过长远比较和规划最终选择既价格合理、技术可靠、运行稳定的产品，又能控制不突破预算，最终达到双赢。
5.3 加强对机电设备招标的技术标准要求
由于上面提到机电设备的技术参数复杂、性能要求各异。有些项目在制定招标文件时对技术标准要求编制不详细，设计深度不够，对选型及参数性能要求不完善。因此，必须注意充分认真的研究设备招标文件的技术条款和技术要求，保证招标文件制定的可靠性和准确性，使得在技术要求上做到准确详实，确保后续的顺利采购保证购置产品质量。
5.4 注意开标和清标的公平性
对于机电设备招标，由于其技术参数复杂、购置费用较高，因此更需要认真组织开标和清标活动。通过客观公正的对所投标的设备按技术要求、参数、性能等项目列出详尽的表格，以便于评标对比，使得评标对比工作能够更加公正公平有理有据。
5.5 注意合同谈判阶段的相关事项
合同谈判阶段就是要认真梳理合同条款，明确设备接口、供货范围、交货时间、质量保证、维护保修等方面的内容。明确各方对于采购产品质量的责任，同时注意一下几点：1、对于产品质量的保证，如果由于厂家设计原因造成的质量问题即使过了保质期也仍然有厂家承担相关责任。2、对于产品供货中属于本设备专用的配套零部件，虽然属于合同范围外仍然由厂家提供并按照合同内供货范围条款执行，而且要做到先供货满足现场要求后再完善手续。3、谨慎处理对于合同价格的更改协商，因为一旦价格降低势必会对产品质量有所影响，一方面可能会对产品安全运行带来隐患，另一方面也可能会增加后期运行维护的成本从而得不偿失。
6. 结束语
随着全国工程建设项目的不断增多，机电设备购置比例占工程总投资的比重不断增大，更需要加强对于机电设备招标采购的科学管理。作为工程管理中的重要部分招标采购管理将越来越受到重视，采购部门工作业绩的高低将直接影响到工程项目的成本和工程质量的好坏，采购部门的有效运作是每一个工程项目成功的基础。完善的工程机电设备采购招标管理是一项系统的管理工作，它还需要在诸多方面做出长期的努力。因此每个工程采购管理者应积极借鉴成功经验，并根据工程项目采购本身的特点，在实践中摸索尝试科学的管理方法，总结出适合自己的采购管理模式。
参考文献
[1]陶居福.建设工程项目设备招标评标方法初探[J].西部探矿工程，2006，（18）
［关键词］连锁店；物流；采购管理；问题；最优化
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。
2 连锁店物流采购管理的问题
随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。
2.1 企业与供应商的利益冲突
连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。
2.2 采购链不完善,缺货情况严重
连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,
2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。
2.4 物流采购的信息化程度不高
连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采购管理的优化原则
我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。
31 物流采购的信息管理
连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。
32 物流采购的产品规划
连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。
物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。
33 物流采购的制度化管理
物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。
4 物流采购管理的最优化措施
在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。
41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新
连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。
(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。
【关键词】物资;采购;三集中;三分离
一、企业采购面临的新形势
随着集团公司的不断做大做强，年采购金额相应在不断增加，如何将有散的采购资源，采购人力集中起来，共同应对市场，充分利用大市场的优势，降低采购成本，取得优惠待遇，同时获得一批宝贵的供应商资源，是时下集团公司的课题。从我们供应分公司发展上看，我们刚刚起步，可以说我们正处于“脱胎换骨，百业待兴”的阶段，这个阶段我们从体制设计、机构设置、人事安排到观念更新都发生了巨大变化，这是一个“阵痛”的过程。在这个过程中我们将会面临诸多新的困难和问题，因此，如何从物资供应这个“入口”的角度圆满保障股份公司各项战略目标的实现，是我们供应分公司不能回避的现实问题。
首先，鉴于目前形势，股份公司乃至集团的各级领导对我们刚刚成立的“物资供应分公司”的期待和要求，将跟改制前对一个机关部室的要求大不相同，期望值将会更高，也将更加迫切。如何将原来传统体制下无法解决的问题，通过公司改制，通过充分发挥“分公司”集中化、专业化和规范化优势而最终得到圆满解决，是2012年我们“供应分公司”所面临的首要问题。
其次，改制后原来各矿厂将由过去的生产中心逐步转化为安全、质量和成本控制中心，这势必将对我们“物资供应分公司”的保障及时性、可靠性、规范性、经济性等方方面面提出更高，更细的要求。如何在不增加服务对象成本的前提下，为其提供规范化的高效服务，是2012年我们“供应分公司”所要解决的第二个问题。
二、三集中和三分离的实施
我们为了充分发挥员工的潜能，做到人尽其才，建立了公开、公正、公平的用人激励机制自主创新实行了“集中采购、集中储备、集中配送”的三集中供应物流管理体制；实际运行中，又把定价权、采购权和监督权，分别赋予不同的主体，三权之间既独立行使权力，又相互监督制约三权分离。
通过集中采购中，如何科学合理地集中采购，如何设置集中采购机构的内设机构，如何实现集中采购三权分离，如何使集中采购更加阳光，是几个较多的话题，也是各强企研讨方向，但不论采取哪种模式，都应有助于促进集采机构人力资源的最优配置，都应有利于集采机构“质量更优、价格更低、效率更高、服务更好”四项工作要求的实现。
集采机构是否需要设置内设机构，如果设置又应采取什么方式，不搞一刀切，，在实际操作中要坚持科学合理、高效运转原则，结合本地实际情况因地制宜地设置内设机构，所设机构要保证工作分工而不分家，最终使产品定价、物资采购、质量验收、审核监督等职能职责明确而不含糊、相互制约而不扯皮。
从采购操作的流程和环节分析，集中采购机构的业务主要包括定价部门---计划科、采购部门---采购科、合同审核---管理科、验收几大部分，计划科负责计划的审核、编制、定价，招标比价相关文件资料的申请，提交管理审核；管理科处于第二梯次，负责产品的市场调研并接收计划科委托、采购信息、拟定并出售采购文件、组织招标比价等采购活动、向采购人递交采购结果等；合同审核的主要职能是依据招标采购文件及中标或成交供应商的投标文件审核采购双方所签政府合同的合法合理性、真实性，对审核合格的合同进行验证，不合格的退回重签；采购科处于第三梯次，也是非常关键的一项工作，根据管理科相关资料签定合同，办理采购事宜；最后产品到货后，由验收科对物资进行检验，对大额的集中采购项目，集采机构应商请有关技术专家进行验收，验收结束出具验收报告，作为供应商申请付款的必备要件之一，同时应作为采购资料立案归档。
其实，无论采取什么模式设置内设机构，也不论采取什么方法搞好具体运作，采购活动的决策和执行程序应当明确，采购操作、合同审核、履约验收这三个岗位必须要相互分离，经办采购的人员不能负责采购合同的审核和验收，负责采购合同审核、验收的人员不能经办采购。“三权分离”有利于规范操作和相互监督，相互制衡，可以有效避免种种弊端；此外，还要定期进行轮流换岗，一方面可防止管理上出现“真空”，另一方面可促进一个机构的全体人员都能掌握采购操作的全流程业务，真正实现一岗多能，需要注意的是岗位之间的分离也是有限度的，这三个岗位的工作不能完全割裂相互之间的联系，不同岗位的同志要熟悉和知晓其它岗位的工作，必要时要相互配合和协助。集采机构要定期对员工的业绩进行考核，绩效挂钩，奖优罚劣。
实行“集中管理、三权分离”后，我们的内部管理和制衡环节增多，职能划分和采购权限均有所变化，这势必会将造成业务流程中相互之间协调沟通的环节、部门增多，随之而来的是需要解决的问题和矛盾逐渐增多。在此形势下，必须首先解决的问题是转变观念。如何平稳、快速的完成积极转变这一过程，使我们各级领导干部以及员工凝心聚力，紧跟形式变化，舍弃传统惯性思维方式的束缚，将我们公司建设成为一个“高起点定位，规范化管理，全方位发展”的优秀企业，是我们不断努力方向。
我公司通过集中采购模式，在矿井物资供应上，撤销了二级仓库，以扎实的进取精神，立足集团公司内部物资市场，构建现代物流贸易体系，狠抓服务质量，大力实施信息管理，不断改进经营方式，拓展外部市场，使企业物流贸易基本实现了专业化、科学化、系统化。同时，积极探索企业物流改革的新模式，不断完善“三集中”供应物流体系，立足实际，创新经营，取得了较好的成效。
三、实施三集中和三分离的效果
通过集中采购，我公司把大量分散的重复的工作集中起来，通过向供应商寻价，大大降低交易费用，节约了采购成本，提高了采购过程透明度，健全了规章制度，明确了分工，规范了采购行为，有效防止腐败的发生；提高了企业诚信度，维护了市场秩序，集中采购的严肃性远大于分散采购，过程得到大家的认可，执行中均能信守承诺，企业之间诚信度得到加强；集中采购没有固定的模式，目前，各集团公司均在积极探索，谋求更高目标。
关键词：战略采购；采购中心；供应链
中图分类号：F271文献标识码：A
采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。
1供应链全球化的背景
从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。
中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。
2采购中心的建立
在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。
采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。
3采购中心的业务模型
采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。
第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。
第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。
第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。
4采购中心待解决的问题
对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。
通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：
（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。
（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。
（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。
（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。
5采购中心建立战略采购的步骤
我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：
（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；
（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；
（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；
（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；
（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。
采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？
（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。
（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。
（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。
（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。
供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。
6总结
当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。
通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。
参考文献：
[1]Injazz J.Chen, Antony Paulraj, Augustine A.Lado. Strategic purchasing, supply management and firm performance[J]. Journal of Operations Management, 2004(22):505-523.
[2]Peter R.J.Trim. The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J]. Strategic Change, 2005(14):381-390.
[3]Mark Goh, Geok Theng Lau, Lillian Neo. Strategic role and contribution of purchasing in Singapore: A Survey of CEOs[J]. The Journal of Supply Chain Management, 1999(11):12-23.
[4] 曲洁. 跨国集团采购中心外包业务研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士论文），2005.
【关键词】中小企业 联合采购 采购成本
企业联合采购是指反向的集合竞价，是多个企业之间的采购联盟行为。具体而言，企业联合采购是由某一企业率先提出对某种原料的采购意向，召集行业有相同需求的企业加人，吸引有实力的供应商实时交互竞价，最终能使企业以满意的价格折扣采购到各自所需的原料，达到降低成本的目的。对于单个规模比较小，在采购中处于弱势地位，风险防范能力弱的中小企业来说，联合采购不失为一个可行的采购路径。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力，形成规模效应，降低采购成本。
一 中小企业采购的现状
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，从管理现状分析看还存在着很多问题。
1.采购人员综合素质较低
目前，中小企业的采购人员大多没有经过专业培训，凭经验做事者居多。由于采购职位的重要性，在一些企业中经常是企业负责人的亲属朋友充当采购人员，没有经过系统的专业学习和培训，不具备使用现代化办公设备的能力。这种家族式企业管理现象在目前的中小企业中非常普遍。还有一些中小企业中，经常是由销售人员兼任采购工作，根据产品销售情况，随时提出申请，依订单生产。面对物资采购价格与供应数量的经常变动，采购人员的工作的执行能力有限，直接影响了中小企业采购的效率、质量和效益。
2.缺乏稳定的供应商
中小型企业因其资金受限，企业生存也不太稳定，对采购成本的控制比大型企业更为严格，对采购价格也更为敏感，很难找到满足自己需求的、能保持长期稳定密切合作关系的供应商。很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺少的是稳定的供应商。
3.采购信息渠道参差不齐
中小企业获取采购信息的渠道随着信息化时代的到来，已经变得越来越多，不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率。
二 中小企业联合采购的优势与难点
1.中小企业联合采购的优势
中小企业因为一次性采购量少，在原料价格的谈判上处于弱势地位，往往拿到的价格要高于具有传统优势市场地位的行业竞争者，在享受售后服务方面质量也同样不如大客户，这是市场规律的体现。但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本。
首先，中小企业实施联合采购，对某种商品或工业原材料具有共同需求的中小型企业联合成一个大买家发起采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，降低采购成本。因而也可以促使企业将更多的精力放在核心技术、产品研发上，提升企业整体竞争力。
其次，中小企业实施联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，整合供应体系，优化供应链，提升联盟成员在供应链中的地位，增强企业的盈利能力和竞争能力
再次，中小企业实施联合采购，可克服传统的采购方式造成的相互间信息渠道不通畅，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度地降低采购成本。
最后，中小企业实施联合采购，一方面，可以形成与中间产品供应商的长期稳定关系，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系；另一方面，也可以通过联合形成的垄断势力促进供应商之间的质量竞争，从而确保中间采购品的质量。
2.中小企业联合采购的难点
联合采购有很多优势，但是同时联合采购也有很多难点存在，这些难点如何解决，对于中小企业的联合采购具有重要的意义。
首先，联合采购的成员之间既是合作者同时又是竞争对手。企业的原材料采购价格是企业竞争优势构成的重要因素，既存在保密性，同时又不希望大家的统一进价导致竞争的透明化。
其次，如何满足联合采购成员的个性化需求。中小企业发展多种多样，不同规模的企业在不同发展阶段，对采购物资的需求情况不一样。在传统采购管理中，每个企业都有不同的采购管理模式和不同的采购流程，在采购中一般都要求实用性和灵活性。在联合采购中如何满足联合采购成员的个性化需求，则是一个重要问题。
再次，如何确定采购对象的范围问题。对于采购对象非常标准化得行业，采购起来比较明确。但是对于行业标准非常不统一的产品领域，如何确定采购对象怎么成为非常困难的问题。例如，对于汽车行业来说，标准差异千差万别，两个整车厂之间的标准基本上很难是一样的，即使是同一个公司，不同车型的标准都不一样。如果要联合采购做得好的话，在研发和标准领域先就要确定并统一，如果不统一，对于供应商来讲就没有意义，因为不是一样的东西。
最后，如何与供应商关系利益协调问题。供应商与企业之间有很多人性化问题难以协调，每个企业都有自己的供应商体系。如果参与联合采购，在供不应求的时候，供应商先供给联合采购成员中的哪一方也是个协调问题。
三 促进中小企业联合采购发展
1.选择合适的联合采购模式
联合采购联盟模式运行成败的关键在于如何集中中小企业间的同质性原料，即如何把购买同一产品的中小企业客户联合在一起，取决于如何选择一个合适的采购联盟主体来进行运作。根据主体不同，有三种联合采购模式：一是行业协会领头组建的中小企业联合采购模式。行业协会的区域性很强，在企业所处的区域中易形成采购联盟，在这种模式下物流配送方便，能节约交易成本，可操作性程度比较高，便于管理。二是多家中小企业以结盟方式共同组建的中小企业联合采购模式。这种联合采购模式的优点在于采购的目的性很强、中小企业亲身参与到采购活动中去。三是第三方运营的中小企业联合采购模式。第三方运营的联合采购模式中，第三方作为中介组织，实际上等于中小企业把自己的采购业务外包给第三方，采购过程中所发生的业务，都要通过第三方来完成。笔者认为，联合采购的基础应该是中小企业的自愿参与，并且是在不干扰现有企业成熟采购体系的前提下合作，因此，建议从近期来说，采取第二种模式发展联合采购，就是把联合采购做成一个自由合作联盟，充分把我国的资源优势，联合采购的规模优势、会员企业的区域个性化优势结合起来，做会员企业缺少或弱项的商品，不与会员企业发生正面利益冲突。从长远来说，建议企业采购联盟之间成立专门的采购公司，加强深层次合作。
2.优化对供应商的管理
对供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理——实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为供应商整体实力、供应份额、合同实施情况、价格情况、服务情况等几个类型的指标，对每一类型的指标根据联合采购对象的不同，具体制定一些可量化的评判标准。依据不同权重对供应商实行百分制打分，并且依据动态量化考核结果对供应商进行评价，对之予以评级，同时针对不同级别的供应商采取差别对待策略。取得重大效益的供应商，根据其贡献大小分别实施一定程度的激励；对存在违约行为的供应商，根据其违约事实及对采购联盟成员的影响程度，可以分别给予警告、通报、暂停业务、取消资格等处理，并且在动态量化考核综合评分中扣减相应分值。此外，在供应商选择上，也要相对集中，并非是供应商越多越好。根据互为VIP的理论，集中客户可以减少沟通成本，提供额外服务。
3.调整采购价格控制措施
采购价格控制的主要目的是使联盟成员所采购的物料和产品价格达到甚至优于市场价格，使联盟成员产品在原料成本方面与联盟外竞争对手相比处于优势地位。采购价格的高低受供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量、交货条件、付款条件等各种因素的影响。对采购联盟来说，具体可以通过以下方法来控制采购价格：通过付款条款的选择降低原材料采购价格；把握原材料价格变动的有利时机；选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同；充分进行采购市场的调查和信息收集。当然采购联盟要做好价格控制除了上述方法外还需要不断在实践中运用和探索，找到真正适合本联盟实际情况的采购价格控制方法。
4.合理分配联盟成员之间的利益
联盟成员之间的利益分成问题不解决好，联合采购将可能夭折。加合采购的中小企业有大有小，按道理应该以份额分享收益。但大企业往往由于更具有支配权，会要求更多分成，小企业“搭便车”应该少得，但具体如何划分很难令大小企业均接受。或者很有可能这一次的联采达成共识，但下一次又要重新分配利益。从长远来说，中小企业更应该通过深层次的资本合作，借助资本的纽带建立股份制公司，股份制公司中各成员的利益主体只有一个，大家按所占股份享受利益回报。只有这样才能有效规避联盟成员利益纷争等弊端，并体现出规模效应。
参考文献
[1]徐兆军.论我国中小企业联合采购[J].中小企业管理与科技，2010（31）
一、中型建筑施工企业采购管理存在的问题
企业人人皆明白采购管控的必要性，但面对现实，总有说不完的苦楚。如果我们能一一揭开存在的问题，并提出相应的措施，相信总有“拨云见日”的那一天。（一）现状问题，无成本规模优势由于中型建筑施工企业无规模优势，采购成本相应比大型建筑企业稍高，加之采购后如果物料管理不善，则企业成本损失将进一步加大。一般中型建筑施工企业也不可能配备足够专门的物流解决运输问题，不能像大企业那样统一联合采购，故毫无成本规模优势可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企业采购管理制度文件应有尽有，但现实操作中，却成了摆设。采购对于老总来说，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的亲属去采购部门，他们会尊重制度，但更多的是依赖个人喜好，决定工作优劣的也是个人勤懒。他们虽以最低价取悦老板，但对采购周期、采购批量、库存等把控不力，与各项目经理、财务人员、以及资材管理人员的沟通协调不顺，没有形成相互监督，势必将造成一定的隐性成本损失。这样靠人治固然可放心，但在公司制度层面却有一定的风险和损失。（三）管理粗放，靠随意而不是靠流程由于组织和流程的不规范，采购管理与项目管理的接口不畅，部分费用的开支由领导说了算，存在随意性。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重等。通过以上分析，可以看出公司采购管控存在着诸多问题，寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施。
二、中型建筑施工企业采购管控措施
以上现状与问题的分析，我们可以看出，建筑施工企业的采购是耗用资金最多的一个环节，也是目前项目成本管理中普遍失控的环节。美国著名质量管理专定戴明博士提出的PDCA管理循环方法，即“戴明环”，我们现在运用到采购管控中，希望通过以下四个环节的工作（如图1所示），提升建筑施工企业的采购管控。P(Plan)环节本意是计划，在这里我们当作采购管控的源头，即企业已有的采购制度和流程，这是采购管控的基础，也是后续工作的指引。采购制度是干什么的呢？主要是限制采购人员舞弊和降低采购成本。例如严格执行《采购供应决策制度》、《比价采购制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等做出具体规定。强化采购流程又起何作用呢？关键是保证施工进度和降低项目成本。这里有几个管控关键点：一是采购时间节点，我们应根据不同材料的市场行情，及时或延时采购或囤货。二是定制材料、突击性材料采购的沟通与供货控制节点，特别是集中在一个或几个工序要用的钢筋使用高峰期，采购供货与储存尤为重要。三是材料的重要程度节点，企业要保证采购的材料符合国家及地方的强制性要求。（二）D环节——落实采购管控与各项管理的结合D(Do)环节就是做、执行。那么采购管控如何落实，与各项管理结合呢？第一，紧跟进度。对于工程项目而言，采购人员并非是坐在施工进度计划车上的“乘客”，而是坐在办公室里宏观管理者“车来车往”的管理者。项目经理作为“司机”，一般关注工程质量、案例、造价、进度，而对采购知识相对贫乏。采购涉及资金大，影响范围广，故管理权集中在项目高层，这就导致采购管理与工程建设管理脱节，出现采购不及时，或不符合质量、技术要求等情况。以弱电工程为例，工程开始前一阶段的图纸审核，现场复核，以及对材料选型等要严格明确采购时间。如果材料涉及范围种类繁多，可以进行材料分解采购，在时间上要充分分析材料生产与定制所需周期，同时也应根据工程进度，及时调整采购计划，以免计划不周形成仓库积压，造成采购浪费。第二，应时采购。采购价格水平的波动，对成本的影响也是最敏感的。如何防止采购与企业的成本管控脱节，我们需要琢磨：如何建立一套价格信息系统，对材料市场进行考察，货比三家。这里的“应时”，即在卖方竞争市场复杂多变的情况下，如何及时准确把握材料市场动态，避免部分材料采购不经济？在这里采购人员要时常了解、分析材料及价格信息，了解材料供求影响因素等，例如在涨价前以低价买到合适材料，缩减因物价上涨带来的成本损失。第三，分权管理。对物资管理、质量管理、财务管理而言，采购与前三者之间，应高效协作，如协作不好，就会导致计划、采购、价格、检验、结算等工作没有实现相互独立、相互监督。另外，也有可能出现采购部门独揽和控制，财务审计也会出现不了解市场而事后监督。如何让“施工进度车”行驶正常，保证采购及时又不影响资金周转，那么各分权管理者管控要到位。（三）C环节——完善采购监督机制C(Check)环节是检查。我们要思考如何完善采购检查、监督机制。第一，加强成本动态管控。材料的采购成本占建筑施工企业总成本的比重是最大的，即资金占用也是最大的。施工成本是在不断变化的环境下产生的，它贯穿工程施工的全过程，对于施工成本控制，必须坚持动态控制，在施工过程中，收集成本的实际值与其预算值相比较，若无偏差，继续进行，否则要分析产生差异的原因，采取相应措施，使施工成本的变化始终处于有效控制之中。一般我们用“报表管理”方式，例如，人力方面《人工明细报表》等，物力方面《设备/材料采购、租赁报表》、《库存报表》、《资材投入表》等，财力方面《资金分类总表》、《应付资金明细表》等。通过上述系统详细的报表有效的帮助我们查询和监控人工、材料/设备、资金等方面的动态，有效控制成本超支的情况。第二，加强采购人员管控。采购人员是采购环节的实际执行者，在采购流程中担任重要角色。除了最大程度的任用有职业道德和诚信操守的员工外，需加强对现有的采购人员的培训与考核。一个优秀的采购，既要熟悉公司的施工运作和物料存储，又要了解物料本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购不适用之材料，使公司蒙受不必要的损失。同时应加强采购员的考核，对完成或降低公司采购成本的采购人员按公司规定进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。（四）A环节——应对资金风险和内部阻力风险A(Action)环节是处理，即对发现的问题进行反馈、处理，以及总结经验。项目各层次、各部门及生产环节应对采购支付、采购信息和采购成本进行收集和反馈，用数据及时、准确的反映成本管控中的情况。在这里，需强化几个管控关键点：一是资金风险，平时应加强合同管理和工程款催付，保证自身采购现金流。二是内部阻力风险，应着力推行集中采购，消除企业内部人员因个人利益而带来的内部阻力。上述PDCA管理循环，其实也是一个不断向前移动，一环扣一环的管理过程。我们希望中型建筑施工企业，练好内功，即在不断的循环中优化管控与提升管理，毕竟离大企业的管理能力上有一定差距。另外，我们也要关注外力，努力向分散采购和集中采购要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采购等，来创新采购模式。
作者：罗亮梅 单位：广东坚灿建设工程有限公司
