书 名：经营十二条
作 者：稻盛和夫
出版社：中信出版社
书评人：黄锡伟
金融危机的余波对2012年中国的影响，是出口贸易量降低、原材料成本提高、人工费用上升，导致实体经济受到很大影响。对于IT和软件行业来说，这也是一个不小的压力。国家的结构转型和升级，从朱镕基时代已有快二十年的历史，我们呼唤创新、呼唤高利润的经验模式，盼望之久，但常常不得其门而入。
从国家层面的促进经济发展、经济刺激投入的也是如公共道路建设这样的“死资本（dead Capital）”领域，根本无法有效刺激企业的核心竞争力提升。而如何去提升每一个企业单元的产品能力、技术能力呢，是去寻找一个个打遍天下的产品吗？这样的产品很难寻找，即使有了这样产品的企业，很少能有一个持续发展的将来。应该从什么地方着手，其实首先关注的是企业的运作效率，在不增加任何成本的情况下，是否可以有更好地运作能力，更好对市场的敏感能力，更好的将新技术转化成产品能力，更好地发现改进。这种不增加成本，就可以获得成绩的思想，正是克劳士比的“质量免费”的另外一种演绎。（《质量免费》是管理学的经典名著，克劳士比在书中阐释了质量管理的错误观念，以及IT公司如何在全球实施质量过程改进的成功故事。）
借鉴日本企业的经营管理模式
从中国的生产力和文化的角度去看，日本企业有更多方面值得借鉴。在许多行业中不掌握核心技术（日本是对核心技术看管最严格的国家，从汽车业、高铁、电信等诸多领域，我们最终和欧洲、美国合作，就可以看到这一点），但恰在这些领域中，日本却拥有最具生命力和竞争力的企业。如：上世纪六十年代，日本产品和今天中国的制造品一样被西方社会看做“低质量”或“山寨”版本，到二十年前，日本精密制造在全球的兴起，确已让人思考。
如许多管理的研究者和实践者一样，我也多偏重美国的管理学和经济学理论，留意日本企业家的文章和作品时也多不尽心。近来读稻盛和夫的著作，特别是提到他所信奉的中国的王阳明“心学”和中国禅宗教义，让我不禁有了亲近感。读了有关他的自传和经营实学多本书籍，颇有借鉴。
这里推荐的是稻盛和夫的“经营十二条”，阐述稻盛和夫先生的经营哲学基本理念。稻盛先生今年80岁了，65岁皈依佛门，78岁为日本政府请出单枪一人拯救已然破产的日航，在其哲学的引导下，一年时间就达到1600亿日元的盈利。在他一生，创建了京瓷、KDDI两个世界五百强的企业，自己出身贫寒，读的是二流的日本县里（相当于省属）大学，考大学考了两次、考高中考了二次，也非天纵英才的人物，却因为在家传的朴实思想中，年纪轻轻就归纳出自己的人生哲学，团结同事、刻苦努力、上进奋起，而被归入了日本经营四圣。
确定目标、坚定态度、提出经营方式
这本十万字的小册子，读起来浅显易懂，其中有许多观点如同从我心里淌出一般，在当前多少有些纷扰、和不信任的世界上，无疑如清风一般，在清爽之时让人奋进。就其十二点，做一个归纳理解。
需要有“敬天爱人”的思想，所有事情按天理而行，做事业需要有大目标，不要只顾一人之得失，将员工的身心发展作为企业发展的基础，才能有底气、有勇气去努力，即要求自己和别人，在和员工相处时，必然会有“关怀之心、诚实处事”。这里的思想观点是来自于中国王阳明的“致良知”的心学。
对于后发赶超型的企业来说，需要的是既能快速增长，又可持续发展的新经营模式，可将之概括为： “经营战略×做大企业×做好企业”（图1）。其中，最重要的是要有完善的经营战略体系，看准方向。方向错了，企业跑得越快，越危险。同时，企业朝着既定方向前行，至少需要两个轮子的支撑，一是“做大企业”，一是“做好企业”。本文将前者称为“外生成长力”，简曰“外功”，后者称为“内生持久力”，简曰“内功”。
美国企业有着使企业快速成长的基因，属于外生成长型。擅长于通过资本运作、兼并收购，快速获取外部资源，迅速占领或退出市场。在大变革期或成长期，这个轮子会显得非常有效。如GE的杰克・韦尔奇任职CEO期间，关闭、出售了150多个事业部，同时购入了不少前景不错的业务。其中包括将电视机业务卖给法国汤姆逊公司，并从汤姆逊购入医疗器械的经典案例。
这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。
相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。
日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。
外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。
实现新经营模式的转换，有三个步骤：
第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；
第二步：建立正确的经营战略体系；
第三步：苦练内功。
树立“永续经营”观
认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。
过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。
借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。
在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。
企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。
如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。
建立正确的经营战略体系
建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。
正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。
经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。
经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。
第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。
第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。
第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。
对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。
有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。
日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。
启动内功的轮子
转换经营模式的第三步是练内功。
内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力
如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。
首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。
其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。
生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。
在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。
内功之二：集合全体员工智慧的能力
80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。
如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。
而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。
丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。
丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。
在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。
日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。
除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。
“提案制度”的主要功效是：员工的点滴智慧，汇成了持久创新和改善的源泉，员工获得成长，企业收获“低投入高产出”的竞争能力。这一竞争力比外成长型的“高投入高产出”更具生命力。
起步有志,以人为本
日本企业在战后能迅速崛起,并能在很短的时间内组建大的公司,大的集团,宏观上得益于政府的大政方针,作为企业本身,每家都有自己的经营之道――那就是起步有志,也就是我们说的目标。有志的企业经营者不是将自己锁在一个小圈子小天地,而是放宽视角。往往小家子气的经营者会说“公司职工人数不一定多就等于获得成功的高效益”、“职工越多,烦琐事也越多”。而日本的一些大公司的经营者却不这么看,他们认为,现在是以人为本的社会,经组成更多人聚合在一起的集团,尤其是抱着同一个目标的人的集团,使之加以扩大而发展为使尽可能更多的人参加工作的公司,这是作为一个经营者永远要追求的课题。
日本的公司、车间、厂房及任何工作场所都整齐有序,环保卫生后勤食堂都是一流的。经营者们普遍认为,缴纳很多税款重要,向社会提供有用的产品也很重要,但比这些还重要的是提供一个更多人能安心工作的场所,也就是创造雇佣作为一个企业是最大的社会贡献。
职能明确,敢于创新
一个公司的成立,不可能一个老总面面俱到什么都亲自去抓。一个公司是由各种业务部门来组成的。一个公司的强弱,是以各部门之间的保持平衡完成职务能力之总和的。日本企业的经营者特别重视关键的几个部门是,制造部门、技术开发部门和营销部门、因为制造部门创造了公司的利润,这就需要连续不断地创造并提供能满足客户要求的产品;技术开发部门能决定公司的未来,用日本经营者的话说,是需要日夜想尽无中生有的智慧;营销部门负责无限地扩大销售额。
企业产品不是一成不变,日本的经营者总是告诫自己企业就像季节转移那样,围绕环境也随着时代变化,就像是季节变化要随时增减衣服那样,新的季节一到,要随时脱掉旧衣。也就是随机应变,改变自己,也改变周围而且其变化应该追求流行的先端,绝不能模仿他社,一步也不能落后他社。
经营就是数字,艰苦奋斗是原则
日本企业的经营者面对全球的经济形势,一直都是满怀信心地说“要干就干,不会有干不到的”,这是一个企业家、经营者的雄心壮志。但是,干不是蛮干,也不是没有目标的干,更不是喊口号说大话。他们都有一本企业的数字根据牢记于心,数字也是企业的秘密。讲经营,归根结底要依靠数字,无论多好的理论,有多美丽的表现,若是没有数字这个保证,空头理论,就等于虚张声势。将公司的梦想、远景、力量等转换为具体的数字而牢牢记在脑子里,这是作为经营者的第一个条件。
日本企业的经营都有一个共识,不论是金融危机时代,还是泡沫经济时候,在任何时代支撑企业成长的就是以经营人为首的每一个职工的艰苦勤奋工作。只有全体职工的这种努力的综合成为企业的成绩和利润将公司发展壮大。说一千道一万,艰苦奋斗才是企业成长的根本原理,日本成功的企业家无一不是将艰苦奋斗地工作作为企业成长的原理原则。
不景气可以说是好事,社会变化经营原则不变
日本的企业家逆向思维,他们认为越不景气,经济环境越恶劣的时候,就越能培养出顽强的人才。经济萧条了产品就不畅销,开发生产也要碰壁或停顿,这是个事实。但对于充满实力的经营者和企业家来说是锻炼人的最佳时机。不景气的时候,往往有时间重新观察自己企业的处境,而对自己重问一个应有的销售该如何?利用其机会好好掌握住工作的基本功,才能够在其后的工作上发挥更大的作用,以利东山再起。所以日本白手创立起来的企业,不会轻易改制或倒闭。
关键词：国有企业；经营方式；分析
一、西方资本主义国家经营方式分析
1.1承包制经营。这种经营方式签订承包合同时，是国家直接的同主承包商签订，合同的完成是由主承包商完成的，国家只需监督、检测主承包商的合同履行情况。政府不管合同中的任务及经营项目是否发生转包。这种经营方式中，政府在企业经营业务中不插手。政府只作为招标人，对国有混合公司通过择优原则选定一个承包商，来承担企业的经营项目及一定比例的订货任务，余下的转包其他的厂商，主承包商作为管理者角色存在于这一系统中。
1.2股份制，这种经营方式在西方国家在较多使用。国家在国有企业中作为股东持有股份，成为主体股东从而掌握控股权。国家通过委派董事、董事长或与企业签订计划合同等措施对企业的发展方向、经营方针进行调控。对于日常经营、管理等不加干预，由董事会自主经营。股份制经营的国有企业在法国最为普遍，政府对国有企业经营给予较大的自。
1.3租凭制经营，在西方国家这种经营方式是指在不改变国有资产所有权的条件下，分离所有权和经营权，出租方既是国家的授权机构，将国有企业有限期地交给承租方经营，承租方向国家交付租金，在符合合同范围内承租方可以自主经营。具体操作方式就为：租凭双方通过签订合同，承租方根据合同条款向国家交租，一般租凭期限在4至5年，资产折旧费与利润共同构成租金。通常国家只收取利润，折旧费作为国有固定资产损耗的补偿，返还给企业。如承租人在承租期限中，用国有资产为己生产产品，政府不对其干预。也有一些国家租赁经营制企业所生产的主要产品要交给国家，国家向承租人支付生产费用和经营管理企业的报酬。
1.4计划合同制经营，在法国一些企业中运用较广。国家与企业签订项目或计划合同，将双方的权力义务通过法律形式做出明确规定。通过四条原则来解决国家与企业的关系：一、保证国有企业财务收支平衡；二、贯彻执行政府的经济政策；三、国有企业以经济实体的身份开展自己的业务；四、企业承担社会义务付出的代价，国家要给予补偿。这一方式还存在着国家单方违约，企业无法进行制裁、法律效力欠缺、实施的行业单一等缺陷。但是计划合同制在国有企业中确是可以将企业发展和目标同国家的计划和目标相协调的一种经营方式。
二、我国国有企业经营方式分析
2.1厂长任期目标责任制经营，这一方式中的厂长在任职前，要同政府签订责任状，把任职期内的目标明确在责任状里。经营者就担负起了企业经营的责任，也是责任同权力相结合的初步表现，通过强化刺激促进经济效益。这一方式对国有企业的作用是局限的，存在着不利于政企分离的消极作用，企业不能根本摆脱对政府的依附关系。在我国采用这种方式的经营的企业非常少，在国有企业的改革中，这种方式经营成为了历史形式。
2.2承包经营责任制经营，基于利改税，将所有权同经营权适当分开的原则下产生的。从本质来看，并没有改变传统的依附关系，不同点为这一经营方式通过合同形式，固定了一定时期内，政府对企业的行政干预。在承包时政府的干预既定，企业可以有所作为。在某种程度上，这一方式限制了政府干预，搞活了企业。例如，我们鞍山铁塔制造总厂，由中能建下达具体指标，企业负责实施，只要完成上级的承包目标，企业员工的收入才能增加，企业资产才能增值，企业才能解决技术改造和新项目投资，企业才得以存活。这一经营方式的优点为简单易行，而且既可以保证稳定的国家财政增长、促进企业的技术进步、推动企业自我发展；与此同时，还对企业经营者积极性的调动有利，便于自主经营权的扩大。这一方式对企业和各方面都较容易接纳。由于这些优点这一方式得到了全面的推广。然而在实际操作中，这一方式中的问题也较为突出，第一、承包的多为盈利和市场好的企业，那些微利与亏损的企业不愿承包。第二、承包基数的确定较难，通常政府同企业一对一讨价还价的谈判。在谈判中得利多的通常是“会叫”的，竞争条件的平等受到影响，第三、承包期限通常为2到8年，比较短，难以根除企业经营的短期行为。
2.3租凭责任制经营，这一方式运用较多的为国有小型与亏损的企业中。出租方为政府，经过招标投标来确定承租方，确定承租方后缴纳风险抵押金，按时在承租期内交租凭金，双方根据合同，明确所有者与经营者的权力、责任、义务。结合实际经营情况，这一方式使企业同国家、主管部门的关系明确，调动了企业经营者的积极性，有效改善了那些经营不善企业的状况。但是也不乏有一些企业实行租凭责任制经营失败。
2.4资产责任制经营，这种经营方式核心是资产增值、分享收益及责任经营。在责任期内，经营者在确保国有资产增值、上缴利税的情况下，有较大自主经营权。通过对企业资产账面价值对比、上缴税的数额及合同条款的履行情况对经营者进行业绩考核。这一方式约束机制上更加硬化，若经营者没有完成国家规定的资产收益指标，就要进行抵赔。这使得它在企业自选改革方案过程中处于不利地位，部分企业对资产经营责任制表现的冷漠和观望的态度。而且这一方式实施中对干部素质的要求相对高，许多部门和企业的同志反映难度大，推广有阻力，有时使这种经营方式只流于形式，无法实施。
2.5股份制经营，是一种比较规范化的企业经营模式，是我国国有企业改革发展的方向之一，呼声较高。同时选取了试点企业，按照现代企业制度的要求和转换机制，建立法人治理机构，进行清产核资及资产评估，促使企业实施自主经营，自负盈亏，自我积累，自我发展。实践中的功效不单是开辟新的资金筹措和融资渠道，还从产权关系、制度创新入手，通过硬化约束来改变企业行为，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，确保国有资产的保值增值，保障出资者和企业的合法权益。从股份制经营实际效果看，它最有利于两权分离。对国有企业形成一种新的经营机制、克服企业短期行为、社会主义市场经济体系的完善和国家对企业资产管理由直接向间接控制转变都十分有益。但我国资产交易市场和政策配套等方面的不完善，个别企业搞股份制经营流于形式。
三、结束语
国有企业在各国中的企业类型、条件、和经济环境都有着很大的差异，在实际的实施中根据自身的情况采取最有利于发展经营方式，各国企业在股份制经营方式上也是相互取长补短，不断推进企业的稳定发展。
参考文献：
党务公开是各级党组织通过一定的程序，将党的领导活动和党务活动的过程、结果在一定范围内公开的做法和制度。司务公开是把企业重大决策、生产经营管理的重要问题、涉及职工切身利益的问题，以及与企业领导班子建设和党风廉政建设密切相关的问题，根据有关法规和制度，向企业广大职工公开，使职工及时了解企业情况，更好地参与企业决策、管理和监督。推进党务、司务公开，是提高党的执政能力、扩大党内基层民主、加强党内监督的重要举措；是建立健全惩治和预防腐败体系的重要内容；是落实党员和职工群众知情权、参与权、监督权等民利的重要途径。
一、推进党务公开、司务公开的重要意义
党的十报告提出，“健全权力运行制约和监督体系。坚持用制度管权管事管人，保障人民知情权、参与权、表达权、监督权，是权力正确运行的重要保证。推进权力运行公开化、规范化，完善党务公开、政务公开、司法公开和各领域办事公开制度，健全质询、问责、经济责任审计、引咎辞职、罢免等制度，加强党内监督、民主监督、法律监督、舆论监督，让人民监督权力，让权力在阳光下运行。”党务公开是发展党内民主的内在要求。通过党务公开发展党内民主，通过党内民主推动人民民主，实现人民当家作主，是发展社会主义民主政治的重要途径，党务公开可以进一步推动政务公开、财务公开、司务公开等办事公开制度，更好地保障职工群众依法行使知情权、参与权、选择权和监督权等民利，通过“阳光工程”，利用各种渠道，使重大决策让广大党员和职工群众有更多的知情权和更高的参与度，通过广泛征求意见，才能保证决策制定的科学性，从而更好地实现民主执政。推进党务公开，有利于提高党的执政能力，有利于加强党内监督，有利于密切党群和干群关系。党务、司务公开搭建了党联系群众以及企业联系职工的平台，把职工群众所关心的社会热点问题公开化，影响党群关系的许多矛盾和问题也可以通过公开得到有效化解，拓宽了职工群众了解党内活动、企业经营状况，表达自身意愿、参与党内事务以及民主管理的渠道，进一步密切了党和职工群众的血肉联系，增进了职工群众的信任。
二、当前公司推进党务、司务公开的措施和做法
供应公司在推进党司务公开以及反腐倡廉建设中，以规范管理为核心，以加强教育、制度、监督为具体抓手，敢于打破常规，始终坚持“一切按制度办事，一切用制度管人”的原则，围绕权利制衡、阳光操作、风险防控等方面建立健全反腐倡廉制度，并切实提高制度执行力，有效地把反腐败工作纳入制度化、规范化、程序化轨道，为公司发展提供了坚强的政治保障，营造了风清气正的经营环境，使供应经营管理各项工作和谐稳定健康发展。
（一）完善制度筑起“防火墙”。公司高度重视反腐倡廉制度建设，按照集团公司纪委《关于开展反腐倡廉制度建设推进年活动》的要求，以建立党建质量管理体系为契机，进一步健全和完善了反腐倡廉教育、监督、预防等各项制度，编写了建立党建质量体系所需的纪检监察工作控制程序，为党风廉政建设建设各项工作规范化、系统化、程序化运作奠定了基础。按照集团公司建立廉洁风险防控体系的部署要求，根据易滋生腐败和容易产生不廉行为的环节，共查找出在重大问题决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金使用、办公用品采购管理、车辆日常维护管理、公务接待管理、供应商管理、招议标管理、采购资金管理等环节查找廉洁风险点，制定了防控措施，建立了廉洁风防控体系，构建了前期预防、中期监控、后期处置的防控机制，提高了预防腐败风险能力。
（二）强化监督堵住“风险口”。公司党政从强化责任主体入手，围绕权利制衡这一核心，通过建立权立制约机制、强化招投标管理，有效规范了权力运行，降低了廉洁风险。
一是“一把手”主动放权，分解权力相互制衡。公司党政“一把手”率先带头，按照“副职分管、正职监管、集体决策、民主监督、公正公开”的思路，建立了党政“一把手”不直接分管财务、人事、10万元以下合同签订审批制度，将财务管理、人事管理分别委托给两个副经理具体负责， 10万元以下的合同签订全部委托给分管设备、配件、材料的副经理具体负责，经理监督。在各科室、各供应站上也推行分权监督管理机制，制定了《供应公司加强对部门正职监督管理暂行规定》，规定机关管理科室正职不得直接分管工程项目建设、库房管理费用使用、货款支付、大宗办公用品采购等事项；业务科室正职不得直接分管供应商推荐、货款支付、计划分配等事项；供应站正职不得直接分管物资到货验收、采购计划上报、装卸费核算等事项，部门正职只负责监督，不负责具体业务的承办。通过推选分权监督管理机制，减少了自由裁量权，保证了权利在阳光下运行。
【关键词】聚焦法则 集中优势 资源 差异化战略
犹太教的圣经中记载着这样一个故事：石头掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石头上，花瓶碎了。这个故事是犹太的先哲在告诫子孙，任何时候都要运用这个原理，从而创造出我是石头，竞争对手是花瓶的局面。聚焦法则告诉我们如何实践这个古老深邃的智慧。我认为市场营销过程中的真正目标——它并不仅是提供一种产品或服务，而是开创未来。企业管理的首要任务是开创未来，不仅仅是整体意义的未来，还包括了企业业务的具体前景。从某种意义上说，聚焦经营能预见前景如何，并能通过具体步骤达到前景目标。企业经营只拥有一个概念：最大的聚焦是在消费者心目中拥有一个概念，如果一家企业能最大的聚焦往往就是最大的成功。
聚焦优势战略重点阐述：你的资源是有限的，那如何去办？集中配置资源，去做你最擅长的事情，你就可以比别人做得出色，你就可以胜出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓点水，浅尝辄止，你就很难取得竞争优势。只追一只兔子，你可能会追到，你若追五只兔子，最终一只都追不上。终生只攀登一座山，你必定会比别人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山脚下，这就叫做聚焦或集中优势战略。
集中优势也叫聚焦战略，聚焦它可以产生优势，集中也可以产生优势，假如全国人民一人节约一元钱，请问它有什么价值？那你一定要问一个前提，集中还是分散。如果是集中，每个人的一元钱都放到一起了，那体现在一个账户上的资金就有十几个亿，足以干很多大事。那如果分散呢？每人节省的一元钱在自己口袋里，它也只能是一元钱的价值，连两元钱的事情都办不到。
所以说，资源分散就没有价值了，只有集中资源，它才会产生价值。价值是集中产生的。在很多领域就是这样。时间也是这样。时间是一种资源，你比如说：你每天有效工作时间，其实只有四个小时，另外四个小时是无效的。但是你发现你很难利用，为什么呢？因为你工作5分钟，打断10分钟，工作10分钟，打断5分钟，时间全部是分散的，你很难有效的利用。如果能换一种思维方式，你集中4小时的时间，全身心的投入工作，待处理完毕后，另外的4小时，就成为一个整体的时间段，你可以利用这段时间来做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中优势呢？
第一，客户集中
不要指望做好所有人的生意，关键是找准你的客户群体（目标顾客）全力以赴为他们提供最有针对性的价值。
第二，市场集中
找到你最好的利益市场，做小池塘中的大鱼，什么叫小池塘中的大鱼？我在这个地域，在这个市场，能做老大，能做领跑者。还有一种叫大池塘中的小鱼，我在大环境中只是个无足轻重的小人物，没地位，没分量。这就是市场集中。比如说：你有30个销售人员，全国怎么分配？一个省一个，然后迅速占领全国市场，每一个省都是蜻蜓点水般的扫略。另一种方式：是你选定全国市场前景最好的三个省，每个人省投放10名销售人员，“做深做透，精耕细作”的在当地成为龙头老大，那你自己去看一看，怎样效果最好，最适合。
第三，概念集中
你的市场诉求，你的市场定位，你的概念，要在客户心中非常清晰。如果今天这样说，明天那样说，后天又变换了说辞，说来说去客户依旧不知道你想要干什么，不知道你是谁，概念不集中，凌乱分散，失败就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企业，越是在市场竞争中凸现优势。
第四，产品集中
不要指望能做好所有类别的产品，产品一定要分出主次，重点产品，重点投放，重点配制资源，一些次要产品，要不断把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的时候做了近两百多个品种，可是没有一个出色的。后来经过反思，开始做重点产品，“雅客V9维生素糖果”成为他们公司的第一个重点产品，市场反应极好，后来又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成为雅客食品公司的当家花旦。这一事例告诉我们，做产品，只有一个一个做，才会大获全胜，这就是产品集中。
第五，渠道集中
把最优秀的渠道选出来，做深做透，最终会带来巨大的市场收益。
芝华士在中国有一条渠道做得特别好，就是酒吧，KTV，慢摇吧。在这样的场合当中，芝华士差不多能占到70%以上的销售额，这一渠道，每年可以带来数十个亿的销售额。而在其他渠道的份额却是微乎其微。重点就在于娱乐场所的渠道，带来的利益也是巨大的。
所以我们很多企业，尤其是中小企业，民营企业，你的资源是有限的，那么，有限的资源怎么办呢？有限的资源集中配置，它会给你带来巨大的收益，这样你就可以获取你的竞争优势。
所以我们说：一个企业获取竞争优势，除聚焦战略之外，常规的途径有三种：
第一，低成本优势
低成本现在为最重要的一种概念，是我们要通过管理的内功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持续的手段去维系。
第二，差异化战略
我们要从很多角度，试图做出与众不同，只有你与众不同，客户才会对你情有独钟，要知道，同质化是没有出路的。
“兼听则明，偏信则暗。”太宗深知帝王之道，虽有雄才大略，但却能以“能问于不能”，集思广义，从谏如流。
其实，太宗也并不就是完人，但他敢于承认自己的不足。他指出：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”他善于选贤任能，培养上谏的气氛，把大臣之间的互动交流，提升到“国家兴旺，社稷安危”的高度来认识，并深知基层民众的重要性，所以一直保持清醒的头脑，力争为百姓做事，在太宗和他的贤臣集团的努力下，唐贞观年间政治清明，君臣相得，人民安居乐业，不仅国家的统治力和影响力空前强大，而且社会经济也发展迅速。史家称为“贞观之治”
有“全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。
涉及到用人之道，就联想到现在的许许多多的民营企业，他们在招聘员工的时候，口口声声在强调，企业的用人理念是：用人不疑，疑人不用。但是在将人员招聘到企业以后，实际情况又是这样吗？？权利没有下放；管理没有达到承诺的标准；连做事都会受到其他部门和其他工作人员的限制。就是有些企业在刚到企业是，的确将权利及时下放了，但是，在你短时间没有做出业绩，他们会认为能力欠佳，从没有考虑到业绩也需要时间，调整市场也需要时间的问题；就是你把业绩做起来来了，他们又会考虑，此人会在企业待多久，在辞职的时候是否会给企业带来许多不良的后果呢？？
谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。
对于企业来说用人之道也在于：
1、用有才之士：只有能为企业的发展带来机会、发展、赢利的才是企业最需要、最适合的人才，而不是一味引进高级人才，往往许多的知名企业的高管或者MBA他们的能力需要的发展平台，一般的企业不一定可以提供，相反的还会让企业走向一个错误的方向。
2、引追求上进的人才：只有不断的学习才可以更好的工作，否者最终将被社会淘汰。
3、挖具有创新意识的人才：不断的创新是为了满足市场的不断需要，同样的思路是不可能长期有效的。
4、带团队合作能力的人才：企业一个企业光靠一个人的力量是不可能成功的，他需要的是结合团队的力量共同来作好一件事。
