基本原则；齐抓共管全员参与同奖同罚
关键词；全员、全时、全程、全责
各单位以路队为单位，成立以单车为主的安全小组，每个小组原则上不超过5台车，实行安全奖，连奖连罚制度，当月内，在小组内有单车发生违章、违规、有责事故的，一律取消安全小组内所有驾驶员安全奖。扣除的奖金奖励于本路队其他无违章，无有责事故发生的安全小组驾驶员。路队安全小组之间可相互监督但只限于从事营运驾驶时间以外。
基层单位领导、管理人员，全部分散挂靠到各个路队指导、协助路队长、安全员开展安全管理工作。如当月内该路队发生有责事故的，对路队长、安全员、挂靠管理人员进行警告。连续两个月内发生有责事故的降低工资发放标准（按5％扣除）。单起事故责任追究路队长、安全员除降低工资标准外仍按照《营运安全管理制度》执行。年度内事故计划费用
交通事故费用计划=计划营运公里×0.05元/公里。当年未结案的事故按事故预计费用考核，但实际借款超过预计费用的按实际借款费用考核，待事故结案后，超出预计或实际借款的费用计入下一年事故费用。对年度内节省交通事故费用计划的单位以发放奖金的方式进行奖励。
1、奖金总额=节省事故费用数额×10％
2、奖金由各营运单位根据本单位安全管理百分制考核结果拟定分配方案，经公示并报安管办审核，集团公司批准后发放。
3、奖金分配方案中，对营运单位领导班子成员的奖励不得超过奖金总额的30%（其中主要负责人10％，分管安全副经理10％，其他班子成员10％），安管人员的奖励不得超过奖金总额的20％，挂靠路队管理人员10%路队长的奖励不得超过奖金总额的40％。
对年度内超出交通事故费用计划的处罚
1、处罚总额=超出事故费用数额×5％
2、各营运单位根据本单位安全管理百分制考核结果拟定处罚方案，经公示并报安管办审核，集团公司批准后执行。
【关键词】奖惩制度，企业管理，绩效考评
引言：我国从秦以来就早有官吏奖惩制度，随着社会的不断发展进步，奖惩制度也在不断更新以更好的适应未来社会的发展，现代企业中奖惩制度的完善决定着一个企业未来的发展，在企业运作过程中对员工进行奖赏和惩罚取代了单一的管理制度，企业用奖励来让员工看到利益，提高员工工作积极性，用惩罚来规范员工的不当行为。奖励与惩罚二者相辅相成，缺一不可。
一、建立绩效考核制度
绩效考核也叫结果趋向评估，在考核的时候，通过确认员工的成绩和不足给员工打分，并由此确定员工的薪金。从理论上绩效考核有助于调动员工积极性，然而，现实情况并非如此，有些企业的考核制度不公平，导致员工的积极性不升反降。作为管理者，若想改变员工的这种心理，就要在绩效考核中做到“一碗水端平”，由于员工对公平的理解不同，而最终的考核制度只能是一个标准，因此，在制定考核制度时应集思广益，尽可能综合考虑各方因素。
1、岗位分析要全面。每个岗位对员工都有不同的要求，承担的风险和责任也不同。岗位分析就是分析不同的岗位对员工的素质要求、环境艰苦程度。责任和风险的大小等，然后分出高低等级，为确定薪酬打下基础。
2、要制定薪酬的等级定位。岗位分析之后，应按岗位的等级进行分配，这就出现了很多等级标准，随着岗位重要程度的提高，薪酬的等级差别也会增加，实行以岗计酬，而不是以人计酬。
二、严格处罚制度
在企业管理过程中，惩罚是管理者们最常用的、最直接的管理手段。值得注意的是，最无能的管理者往往轻易对犯错的下属实行经济处罚。其实，惩罚只是一种管理约束的手段，是为了鞭策后进，惩罚懒惰，是为了维护企业的良好形象和声誉。管理者在实施处罚前应该解决以下几个问题。
1、制定合理的处罚标准。处罚的目的是预防和控制，绝不是以处罚为目的，更不是为了向员工发泄怨气。所以处罚标准一定要合理，千万不能随便处罚下属，随口开价，那样会让员工没有安全感，最终会使企业不安全。
2、公正地划分责任额度。在团队中，任何责任都不是独立的，而是一个链条、一个流程。因此，表面上是某个员工犯错了，要承担责任，但实际上其他人也要为此负责，只不过有主要责任、次要责任之分或直接责任、间接责任之分。
3、适当地原谅员工。管理者们众所周知，处罚是手段而不是目的。在这种指导思想下，有些影响不大，破坏性不强的错误，或初次犯错等，是可以酌情原谅。真正需要重罚的故意犯错、重复犯错的人，对这种人绝不能姑息迁就。因为但凡有点觉悟的人都知道要对公司负责，要对自己的行为负责，不能重复犯错。
4、保持纯粹的处罚动机。有些管理者把处罚当成敛财的手段，而不是为了纠正员工的缺点，帮助员工纠正不良的工作习惯和作风。处罚的目的是纠正员工的错误，让员工不断改正、不断进步，处罚是手段而不是目的。
三、制定及时褒扬制度
及时褒扬能让员工感受到尊重、受肯定、受奖励，员工会觉得自己为公司所做的是有价值的，这样会大大激发他们的工作热情。
1、财务把关方面。奖励员工一般需要资金，但由于财务程序比较烦琐、把关太紧，导致资金下拨耽误了时间，这样就错过了奖励的最佳时机。为此，财务可以精简拨款程序，尽可能做到快速地下拨资金，为及时奖励员工提供资金保障。
2、把握时机方面。管理者看到下属成绩后应立即给予肯定，这种褒扬有助于调动员工的积极性，使员工心甘情愿为公司做事。
四、奖励基层员工制度
木桶原理告诉我们，一只木桶的盛水量取决于最低的那块木板，公司中的明星员工就如同那块最长的木板，基层员工就像最低的木板，明星员工的光环很容易看到，而管理者往往忽视基层员工。2011年8月11日，百度CEO李彦宏创建了一道特殊的奖项，旨在奖励公司总监级别以下的基层员工。奖励的对象是10名基层员工的小团队，奖金数额高达100万美元。设置这个奖项是为了鼓励“小团队做出大事业”，以发扬互联网精神。此举极大的促进了公司的员工的积极性，以此也可以看出奖励基层员工的重要性。
五、制定精神奖励制度
哈佛大学的心理学家威廉・詹姆士在研究中发现，如果员工缺少激励，实际工作能力只能发挥20%～30%，而如果员工获得充分激励，其潜能可以发挥出80%～90%。在很多企业，管理者虽然重要激励员工，但大多数集中在薪酬等物质激励上，对员工的精神激励却没有写进奖励制度。这会影响员工积极性和创造性的发挥，由此可以看出精神奖励的重要性。管理者在日常管理中应做到如下几点。
1、尊重员工。人与人是平等的，平等的最好表现就是尊重别人。尊重员工包括尊重员工的观点、想法、建议，重视员工的意见，耐心地倾听员工的不满等。
2、关注员工。当员工的需求和不满被领导忽视时，员工会选择消极对待工作或选择离开，这无疑会对公司造成影响，管理者应尽可能的去了解员工关注员工。
3、信任员工。信任对员工而言，是一种最好的激励，而对于管理者而言，则代表了一种能力。
只有把精神奖励写进奖励制度中去，加大精神奖励的力度，才能极大地调动员工的积极性，为企业的发展注入源源不断的动力。
六、建立以人为本的发展制度
[关键词]班组管理 奖与罚
中图分类号：X922；F272.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）48-0070-01
将与罚是一个班组最基本的管理方法。奖罚的目的只有一个，即消除不良因素，产生劳动积极性。班组奖罚要有一个适合的度，坚持原则，班组奖罚最怕不公正，导致消极离心，公则赢得人心。适度奖罚可以建立融洽的班组关系，充分调动班组成员的积极性，使其个人目标与班组目标结合起来，让班组充满活力，形成人人为班组目标的实现而努力局面。
一、建立适合班组的奖罚管理制度
班组在日常的工作中有一个健全的奖罚管理制度是非常必要的，没有一个约束力，我们的工作就无法完成。处罚的目的是让大家认识到自己的错误。在大家的心里形成一个约束力，在出现习惯性违章是能想到，我这样做事错的，及时的改正的错误。使我们的行为进一步的规范。奖励的目的激励大家的努力完成任务，鼓舞干劲。班组的奖罚管理制度应该是大家齐心协力制定，完成之后，全体通过在执行。要让大家明白什么该干，什么不该干。
建立奖罚制度时尽量用鼓舞教育代替“罚”激发潜能。对发现隐患处理隐患应采用奖励的方法进行考核。对于对违章、违纪的考核，影响班组目标实现的行为应该加重处罚。但是初次违反班组纪律或者因为外界因素造成的，只有严厉批评和处罚，没有一点点安慰也是不可取的。当犯错误的员工改正了错误，并且高质量完成工作任务时，要及时肯定成绩，给予精神奖励，使其心里得到安慰，达到激发潜能的效果。
二、建立奖罚台账，消除落后标杆、确立先进标杆
我们建立奖罚台账为了让每个人的行为有一个量化。每月对于奖罚行为尽心分析总结。在奖罚过程中，往往会出现一些带有共性的重点问题、难点问题。对相应的问题员工，班组应有针对性地、细致入微地组织开展工作，直至转变其思想，实现教育本人，影响群体。
在消除落后标杆的同时，确立先进标杆。把月度受到奖励最多的员工作为典型，公布其奖励事迹，让全班员工进行监督和对比，树立具体的学习目标。及时抓住重点管理事件，合理控制正反“标杆”的效果，让处罚事件减下去、奖励事件多起来。这样，群众性的自觉性、积极性产生出来，管理工作量、管理难度也就随之降低。
三、确保班组奖罚的公平公正
错误的奖罚很容易产生负面不良情绪，特别是班组处罚。所以既要起到足够警戒作用，又尽可能消除当事人不良情绪。所以班组奖罚一定要公平公正。对员工尽心处罚是，先要找到本人进行教育，细致讲明为什么扣罚，并跟进疏导，让职工从心里正确接受处分。
为保障公正、公平，班组内部的任何奖罚都要公布、公示。这也是确保奖罚管理手段充分发挥正面效果、降低负面影响的关键。班组奖励的物质好处所激励出来的正面效果永远是有限的，处罚所产生的强制效果虽立竿见影，但也伴生了相当的负面效应，主要是损伤当事人自尊心，容易影响上下级关系，处理不好，便达不到教育效果，班组奖罚的着力点在于鼓励先进、鞭策后进，是思想教育的物质辅助手段。
四、班组奖罚管理当中的注意事项
不能简单的用“罚”来解决班组中出现的这样或那样的问题，也不能把“罚”作为班组管理的主要手段，这种被动的管理模式及其容易打消班员工作的积极性，导致员工产生抵触情绪，甚至造成逆反心理，影响班组的和谐氛围。班组管理中应该少一些处罚，多一些关爱，采取其他有效措施代替经济处罚。对于屡犯班组纪律，恶意给班组带来损失的，应给予最严厉处罚，达到惩前毖后的效果。
班组管理中以感化教育代替“罚”往往会收到事半功倍的效果。要善于做思想工作，善于捕捉员工的思想动态，进而抓住班员消极思想、工作出现差错的主要原因。想办法化解问题，并采取合适方法，让员工更容易接受，或伸出援手，或善意提醒，或积极引导，这样才能起到“感化”作用，从根本上改变行为人的主观意识。
实际企业管理中，我所观察与接触到的企业管理制度，大多都以惩罚为主，特别是在劳动密集型的企业里更为普遍。即便是有以奖励为激励机制的企业，大多数都停留在字面与口头上，严重缺少执行的保证。
这里可能涉及到奖励制度难以实施的因素。企业的说辞是员工的素质参差不齐，唯有采用严厉的惩罚制度，才能有效地管理企业。这似乎是很正确的做法，可是更大程度上在打击员工的积极性。
人性永远渴望着奖励，好的奖励会激发人内在的潜能，发挥出不可估量的作用。相反，如果经常惩罚一个人，必然会出现不正常的行为。反映在企业管理上，一个带着惩罚的心态工作的员工，肯定会缺少积极性的，工作效率自然低下，产品质量在无意中会出现问题。这便是中国企业经常出现质量问题，中国假冒伪劣的产品横行以及经常性被西方反倾销，也说明了采用严厉的惩罚制度对企业经营的危害。
解决这些企业管理问题的关键所在，就是建立奖励第一，惩罚第二的制度。任何国家、组织、个人都需要制度来规范，更需要在制度下的奖励。人天生以来，都有一种本能的欲望，这种欲望便是奖励。也是我梁小平对探索企业管理最佳办法的真谛。
抗战时期，为什么红军能够浴血奋战，不顾一切地向前呢！这就是共产党带领下的军队，是采用了奖励制度，把红军的士气激励起来，这里无论是军队的指挥官，还是军队的士兵，一致性地给予激励，充分发挥出军队里每一个人的主观能动性，调动起军队里每一个人的聪明才智与热情，同心协力地向着同一个方向前进——让中国人民站起来。
相反，日本帝国主义与蒋介石带领的军队，拥有精良的武器，为什么被红军打败了呢！最大的原因就在于军队士气低，像一盆散沙，没有形成团队一致的战争力。导致这个原因在于日本与蒋介石大多时候采取的是惩罚制度。
在战争中，奖励是一种精神的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制，这便是奖励与惩罚所起的力量！
大多数企业都觉得自己企业缺少都文化，可能没有意识到文化的沉淀都是靠这些制度形成的。一旦企业以惩罚制度为先，那么久而久之，企业的文化使员工形成日日自危的感觉，总担心有一天被企业惩罚而未能把精力放在工作上，长期以往便会导致企业经营陷入困境。如果建立以奖励为先的制度，那么在奖励的激励下，绝大多数员工都会发挥出能量，自然会降低了惩罚。
没有一个企业管理层喜欢惩罚的，也没有那一个企业靠惩罚成长起来的。明智的做法就是以奖励为先，同时也不忘记惩罚在后。
这可能与中国人根深蒂固的文化有关，许多企业管理层看问题不是看积极方面，总觉得自己的企业缺少优秀的员工，不是看员工的积极性，而是看员工的消极性。这一思想的根源，直接诞生了以惩罚为主的企业管理制度，认为这样才能根治员工的懒惰，甚至一些不良的行为。可是真正有效的，却是以奖励为主的制度，并且在更多的时候，要学会看员工的优点方面，没有一个人喜欢被别人说是懒惰的，抑或是无所作为的。
我一直都深入到企业之中，不断地与基层员工沟通，发现每个人都有自尊，都不想自己落后于别人，都拥有一颗积极向上的心。所以，企业管理层一定要以奖励制度来激发员工内在的能量，然后围绕品牌内涵建立一种一致性的激励机制，这才是以人为本的内涵，也是最佳企业管理的做法。
企业是由人组成的，也是由人创造的。在建立奖励制度上，一定要遵循几大原则：
第一，把握企业员工心理。这是非常重要的一点。建立品牌是以企业外部的消费者的大脑为主，而是管理企业是以把握企业内部的员工的心理为主。从本企业的员工心理实际出发，建立的奖励制度自然不会脱离实际，就会得到相应的效果。
第二，严格执行奖励制度。制度一旦建立，就要毫无疑问地执行，无论遇到什么样的困难，都要坚持下去。这是体现出企业对员工的承诺，让员工有信心跟着企业走下去，不仅减少员工跳槽的人力资源管理的麻烦，更重要的是激发员工的能量提高工作效率。
1.为了促进公司业务的开展，充分发挥各级业务人员的积极性，制定本办法。
,
2.本办法适用于某医疗设备有限公司业务人员，其他岗位人员可参照本条例进行奖惩，但原则上对于其他工作人员的奖励在同等条件下不能大于业务人员。
3.所有业务人员每六个月进行一次绩效考核，考核分为业务考核和日常工作考核。考核结果是业务人员奖罚的主要依据之一。
4.大区经理应当在每个考核周期开始时，根据总经理下达的经济指标与管理指标制定本区六个月的月度工作计划和经济指标，并分解到下属每个人，并由总经理审阅通过。区域经理应当按大区经理制定的月度计划，制定周工作计划，每半个月制定一次，并交由大区经理审阅通过后，汇总交于总经理审查。每个区域经理和大区经理必须严格按由总经理认可的工作计划开展工作。
5.业务人员每次出差必须填写出差申请表。经总经理确认的出差计划完成后，并达到预期目标时。
6.全体业务人员应当树立良好的工作作风，具有良好的职业道德，在工作中注意维护公司的企业形象。
7.所有业务人员必须于每周六上午将一周工作总结和工作日志上交公司行政部。
8.奖励分为：表扬、嘉奖、管理奖金、业务奖金、晋级、升职五种。
ø表扬：由总经理在全员大会上提出的口头表扬，并记录于当次的会议记录，每次表扬可以在本考核周期内加一分。一个考核周期内的三次表扬可以并奖一次嘉奖。
ø嘉奖：博康公司以红头文件的形式书面表扬，并存档保存。每次嘉奖可以在本考核周期内加二分。一个考核周期内的三次嘉奖可以并奖一次管理奖金。
ø管理奖金：因为工作态度、工作能力等方面的非业务原因而颁发的现金奖励，管理奖金由公司行政部门记录并存档。奖金是一次性的，金额50～200元。每获得一次管理奖金可以在本考核周期内加三分，一个考核周期内的三次管理奖金可以并奖一次晋级。管理奖金可以和其它更高的奖励标准同时执行。
ø业务奖金：因为业务超额完成或其它重大业务贡献而颁发的现金奖励，业务奖金由公司行政部门记录并存档。超额完成业务量的，奖金是一次性的，奖金发放标准参看《业务人员薪酬制度》，重大业务贡献的金额根据业务产生的销售收入按相应比例发放。每获得一次业务奖金可以在本考核周期内加三分，一个考核周期内的三次业务奖金可以并奖一次晋级。
ø晋级：岗位工资在目前的标准下，按薪酬制度所规定的级差上浮一级。
ø升职：岗位工资薪酬制度所规定的岗位标准上调一个岗位，业务提成和其它待遇也按相应的岗位标准执行。
9.处罚分为：训诫、警告、罚款、降级、降职、停职学习、解聘。对于特别严重的违纪行为，公司将采取法律手段维护公司和其他员工的利益，构成犯罪嫌疑的行为将转交司法机关处理。
ø训诫：由总经理或相应的管理人员进行谈话，指出其工作中的问题。每次训诫在本考核周期内扣一分，一个考核周期内的三次训诫记一次警告。受到训诫的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会转成警告处罚。
ø警告：公司以文件的形式公开批评。每次警告在本考核周期内扣二分，一个考核周期内的三次警告记一次罚款。受到警告的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会转成罚款处罚。
ø罚款：对违纪的业务人员采取的现金处罚，罚款金额为200～本月工资额。罚款可以由员工直接到财务部交纳，也可以由财务部在当月应发工资中扣除。每次罚款在本考核周期内扣三分，一个考核周期内的三次罚款记一次降级。受到罚款的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会加处降级处罚。
ø降级：岗位工资在目前的标准下，按薪酬制度所规定的级差下浮一级。如果工资标准已是该岗位的最低级，则按本岗位工资的平均级差降低工资标准。受到降级处罚的业务人员，其它待遇均按本岗位最低标准执行。受到降级的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会加处罚款处罚。
ø降职：岗位工资按薪酬制度所规定的岗位标准下调一个岗位，业务提成和其它待遇也按相应的岗位标准执行。受到降级的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会加处罚款处罚。
ø停职学习：暂停目前的一切工作，工资标准按每月400元发放，其它待遇一律停止享有。停职学习期满由公司有关部门进行复岗考核，考核合格者可以复原岗位工作，但工资标准和其它待遇应按本岗位的最低标准执行，考核不合格者将留职查看或解聘。
ø解聘：解除聘用关系，被解聘者必须按有关规定办理完离职手续。
二、奖励
1.公司行政部会同总经理对工作日志和总结及工作计划进行评比，每月评比一次。评比结果排在第一位者，将获得表扬一次。
2.公司每个自然年度结束时，将对本年度内的工作进行评比，评选出工作优秀者，可以获得优秀员工称号，并获得奖金一次。
3.在工作中乐于助人，从公司大局出发，不计个人得失，确实为他人的业务工作做出帮助的，由行政部门评审报总经理批准后，记嘉奖一次。
4.对公司的经营管理指出建议，且建议具有可行性的，记嘉奖一次。建议能够得到实施，并且确实对公司经营有帮助的，颁发奖金一次，标准由总经理会同行政部门确定。建议对公司的经营管理和业务发展有很大帮助，确实能够使公司的业务发展取得明显进步的，可晋升一级或升职。
5.对公司的经营管理提出意见的，且意见确实有效的，记嘉奖一次。
6.在业务工作中能独具慧眼，争取公司利益，洞察秋毫，在特殊情况下为公司挽回可能产生的经济损失时，按挽回损失的大小，记业务奖金一次，由总经理会同公司行政部确定。
7.大区经理对所辖区域经理，应起到管理和指导的作用。所辖区域经理均完成预定销售指标的，大区经理记可获得管理奖金一次。
8.大区经理超额完成销售指标的，大区经理记业务奖金，具体办法参看《业务人员薪酬制度》。
9.区域经理超额完成销售指标的50%，且绩效考核评分在95分以上时，岗位工资和其它相关费用标准均按大区经理标准执行，具体职位安排视公司当时的情况而定。
10.每次绩效考核后，根据考核结果，绩效考核在90以上者，将晋升工资一级，95分以上者晋升两级，100分以上者晋升三级。
11.制止他人贪没公司费用或侵占公司财产的，为公司挽回损失的，按挽回损失的10%奖励。检举他人有贪没和侵占行为，经查证属实的，按可能产生的损失的5%奖励。
三、处罚
1.没有按时制定工作计划的，记警告一次。虽然按时完成了计划，但计划内容不符合要求的，应当在一个工作日内重新制定，不能按时重新制定的或重新制定的仍不符合要求的，记训诫一次。
2.未按时按量上交工作日志和工作总结的，每次每种材料扣罚工资100元，并记训诫一次。工作日志和工作总结经初审不合格，经总经理审查仍不合格者，将扣罚工资50元，并记训诫一次。
3.业务人员每次出差前须填写出差申请表，经上级领导和总经理批准后方可出差。出差计划完成，须填写出差总结（过单），经总经理确认出差效果不合格者，将暂停出差审批，并记训诫一次，在规定时间内做出出差整改方案并合格后，可以恢复出差审批。在一个月内有三次出差不合格的，处停职学习一周或解聘。
4.在一个考核周期，业务人员未能有订单产生时，处降低工资标准两级；在下一个考核周期里，仍未有订单产生的，应当解聘，但如果业务人员如果有十足把握的订单会在有可以预见的时间内产生，由业务人员做出书面保证后可以暂留任三个月，这三个月由业务人员向公司以个人借款的形式借支费用，留任期满，有订单产生的，借款转为个人的工资和费用开支，没有订单产生的，应当解聘并退还三个月内的所有借款。
5.业务人员有漏单行为的，每次处责任人和相应的大区经理当月应得工资的等额罚款并处降低工资标准三级，责任人只有大区经理的，只处罚大区经理。业务人员因为自身的原因而造成丢单的，每次处责任人和相应的大区经理罚款100～500元，并处降低工资标准一级或两级。在一个考核周期内出现两次以上漏单或三次以上丢单的，责任人处停职学习或留职查看或解聘，相应的大区经理处降职；责任人只有大区经理的，降职后再处上述处罚。
6.业务人员有卖单行为的，立即处解聘，并要求依法赔偿公司的损失。
7.在工作中没有团队精神，不和他人采取合作的态度而造成业务发展困难的，处警告一次。因为不合作造成业务损失的，按损失的业务可能产生的经济效益按一定比例处罚款，标准由总经理会同行政部门确定。
8.大区经理所辖区域经理中有一个区域经理在两个考核周期内为零单的，处大区经理降低工资标准两级，有两人以上零单的，处降职或解聘。
9.不接受上级的领导和管理的，处停职学习一周或解聘。
10.故意编造工作总结、工作日志和出差总结，夸大业务成果的，根据事实处以以警告或罚款。造成损失的，应当赔偿并处以降级以上处罚。
11.在工作中做出有损公司企业形象，造成不良影响的，处当月工资额50%的罚款，并处降低工资标准两级。情况恶劣的，并处解聘。
12.泄露公司商业秘密，复制、传播公司文件和专用计算机软件，窃取和传播公司计算机密码的处当月工资额50%的罚款，并处降低工资标准两级。情况恶劣的，并处解聘。造成公司经济损失的，应当依法赔偿。
四、其它
1.业务人员离职时，应当返还没有产生订单的业务费用。其它债权债务也必须结算完毕方可离职。
2.业务人员没有办理离职手续而离开公司的，公司将追还该员工在职期间除工资外所发生的一切费用。
论文摘要：奖励与惩罚是行政管理工作中一项十分重要的工作，它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有显著的作用。然而，各个单位间对奖罚机制的运用在行管工作中存在着很大差距，一些诸如奖罚不当或不讲标准、不计效采的评先发奖，不仅严重影响和制约了医护员工争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低。作者通过观察、调查、了解和总结，就当前医院奖罚机制的有关问题，论述了奖罚不当的主要表现:奖罚不当问题产生的主要原因:奖罚不当造成的负面影响;正确实施奖罚措施的对策。并提出奖罚机制必须坚持五项原则，四条标准和加强思想政治工作的建议。
论文关键词：行政管理奖励惩罚
奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大家共同研究和探讨。
1奖罚不当的主要表现
1.1奖罚制度不完善
据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾;有的单位虽然以科室为奖金核发单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大锅饭”问题;有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想坐办公室的不安定现象。
1.2奖罚不够分明
主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简”轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先进人员要求不上光荣榜的事。
1.3奖罚不够严肃、严格
这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好像不奖不罚就没有“杀手钢”了;有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有:除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚，那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发生的问题，处境尴尬，十分被动。
1.4领导层获奖过多
调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。
2奖罚不当问题产生的主要原因
2.1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重
主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好;有的则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领
导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全凭个人意愿决定奖惩。
2.2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式
一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手，不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题，而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存在。
2.3工作不实不强，优劣心中无数
有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分，你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。
2.4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面
特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一，发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。
2.5不正之风渗入奖罚体系
有些领导把奖励当礼品做人情，工作好坏，成绩大小不要紧，只要关系好，照样榜上有名;有的把惩罚当小鞋给人穿，只要你“目中无人”他就叫你面子难看。有的不是把功夫下在工作上、学习上、科研上，而是下在应付检查考核上，下在弄虚作假上，下在了阿谈奉承上。
3奖罚不当造成的负面影响
综上奖罚不当的表现和原因，结合当前医院现实情况，我们不难发现其产生的负面影响是巨大的。
3.1不利于调动医护员工的工作积极性
任何一种积极性都是基于一定的内外条件而形成和发挥的。假定我们的奖励工作不严明，干多干少，或是干不干的都一个样，谁还能抢着去干呢?因此奖罚不明就会严重挫伤各方面的工作积极性。
3.2不利于医疗工作深入细致地延续开展
奖罚不明或乱奖乱罚，就发挥不了现代管理中的激励、制约机制的作用，先进不再先进，后进不想赶先进，工作就不会有朝气，奖罚也就不会有理想的效果，就更谈不上会有新的突破和发展。
3.3不利于树立“模范、先进”的表率作用
奖罚工作搞得不严肃、轻率、庸俗，就会大大削弱人们对模范、先进的敬重。一方面会使人们越来越对奖罚工作感到无所谓;另一方面各种矛盾和一些消极因素也随之发生，什么事都得被奖励的人去干;再一方面有些单位，只图省事或怕得罪人，则光奖不罚，使应承担的责任人受不到应有的追究和处罚。久而久之，奖罚工作，就失去了严肃性，从而也失去了权威性。
3.4不利于弘扬正气、制止王风
医院是知识分子的聚集地，人员都具有较高的专业素质和文化修养，如果奖罚不当，势必导致先进的感不到光荣，落后的感不到羞辱，给行政管理工作带来被动，也可使极少数思想腐败分子钻空子。只有严格奖罚，赏罚分明，激励与制约恰到好处，正气才能得到弘扬，职工的积极性、主动性、创造性才能调动和发挥出来。诸如“收红包”、“假医济私”、“以医谋私”等不正之风才能得到遏制，那些工作措施不落实的科室和责任人也才会扎实整改，迎头赶上。
4正确实施奖罚措施的对策
奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。因此，医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理;以充分发挥奖罚的管理效能。
4.1必须坚持奖罚原则
一是实事求是的原则。实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中的各个环节。
二是民主公开的原则。奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、广播、上宜传专栏，以扩大教育面。
三是积极稳妥的原则。实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法，既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动一片、促进全面的效果。
四是全面衡量，轻重相应的原则。要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性，奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。
五是坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。正面的典型是时代宝贵的精神财富，能达到示范作用。在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系，坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支柱的作用。
4.2制定科学的奖励标准
标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩给奖，具体应包涵以下几个方面:
4.2.1奖罚标准应有较高的效价
在制定奖励标准时应能够让职工明确:达到奖励标准所获得的奖励，是满足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大家为之奋斗。
4.2.2奖罚标准必须明确具体
奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。能够定量的指标都应该定量，不容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。
4.2.3标准要认真研讨成功概率
具体地讲就是标准的制定要从本单位、本行业的实际需求出发。不宜太高，也不宜太低，过高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能轻而易举获得，起不到奖励的作用。实际标准应定在能使本单位具有中上等水平的同志通过不懈的努力，可以达到或超过为理想标准，这样，大家才能有信心，有干劲，加倍努力地去完成。
4.2.4注重标准的相对稳定
在制定标准时一定要根据各项工作的不同性质、范畴，深思熟虑，反复论证，确定公布。切不可因为达到奖励标准的人多了，就认为标准低了或重新盲目地提高标准，或是拖延奖励的兑现。所确定的标准必须在一定时期内稳定，即使确有修改的必要也应该在兑现后，经职代会提案与执行者协商修订，以增强职工对管理者的信任和能力的认定。
关键词：行政管理 奖励惩罚
奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大家共同研究和探讨。
1奖罚不当的主要表现
1. 1奖罚制度不完善
据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾;有的单位虽然以科室为奖金核发单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大锅饭”问题;有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想坐办公室的不安定现象。
1.2奖罚不够分明
主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简”轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先进人员要求不上光荣榜的事。
1.3奖罚不够严肃、严格
这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好像不奖不罚就没有“杀手钢”了;有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有:除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚，那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发生的问题，处境尴尬，十分被动。
1. 4领导层获奖过多
调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。
2奖罚不当问题产生的主要原因
2. 1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重
主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好;有的则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全凭个人意愿决定奖惩。
2. 2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式
一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手，不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题，而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存在。
2. 3工作不实不强，优劣心中无数
有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分，你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。
2. 4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面
特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一，发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。
2.5不正之风渗入奖罚体系
