近年来，创新内部市场化经营管理机制已经成为我国国有企业管理创新的主要路径之一。通过结合本企业实际情况，探索引入内部市场化经营管理机制，传导市场压力，激发企业内在活力和创造力，对推动企业经营管理转型升级、提高经济运行质量和效益、实现高质量发展具有深远意义。

一、研究探索ＮＭ公司煤炭板块内部市场化管理模式的目的及意义

（一）内部市场化管理模式是贯彻落实国有企业高质量发展的必然要求

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国有企业作为中国国民经济的支柱，实现高质量发展，是促进中国经济持续健康发展的重要环节［１］。近年来，国有企业通过持续深化改革、强化管理创新和技术创新，发展质量效益不断提高，有力引领和促进了相关行业企业的高质量发展。创新企业内部市场化经营管理机制是我国国有企业管理创新的重要手段，通过内部市场化改革为企业提高经济效益和竞争力，是国有企业贯彻落实高质量发展的必然要求。

（二）内部市场化管理模式是转换经营机制、提高企业经济效益的管理探索

传统管理模式中，通过考核主导经营管理，落实工作目标和各项任务主要靠自上而下的强制考核惩罚来推动，基本手段是逐级考核，上级考核下级，下级被动接受。需要管理的内容越多，考核就会越全越细，基层主动性反而越低，甚至陷入“一管就死、一放就乱”的现象，导致内部缺乏市场竞争，动力、活力不足。近年来，越来越多的国有企业热衷于推行内部市场化，根本目的都是要解决动力、活力不足的问题。通过在企业内部推行内部市场化，可以有效转换企业原有的经营管理机制和体制，以市场化为抓手，帮助企业逐步完善内部定额标准、价格结算、交易核算和薪酬分配等体系，促进企业提高经营管理活力，提高企业经济效益和竞争力。

（三）内部市场化管理模式是优化薪酬分配机制、激发员工工作积极性的有效途径

随着中国特色社会主义市场经济的不断推进，国有企业薪酬分配机制不断进行着优化，大部分企业都做到了按劳分配、多劳多得、少劳少得。但是个别企业仍然沿用着过去的薪酬分配模式，已严重不能满足高质量发展的要求。推行内部市场化的关键，就是要将劳动成果与收入分配直接量化挂钩，建立市场化联动的分配机制。通过内部市场化管理模式的推进，实施量价结算、承包经营等市场化经营体制，可以有效促进各生产区队、班组和员工由以前被动的“安排干”“要你干”“等活干”变为现在主动的“我要干”“要活干”“抢活干”。同时通过市场化运作，超支的材料费从工资里扣减，节约的材料费进入工资，最大限度调动生产区队、班组和员工的积极性，提高工效降成本也就有了主动性，真正能够发挥“省下的就是自己的”经济杠杆作用。

二、目前ＮＭ公司煤炭板块内部管理和交易过程中存在的主要问题

（一）管理体制、机制僵化，内部单位之间交易无法体现市场机制

ＮＭ公司是中央直属企业和当地地方政府共同出资建立的国有企业，成立初期延续了事业单位的管理模式。虽然近几年来企业的管理体制和机制有所改革和创新，但仍存在有一些不足，特别是存在管理界限不清晰、管理层级多、管理流程长、责权利不一致等现象。由于受管理体制和机制的影响，ＮＭ公司煤炭板块各二级单位之间没有建立内部市场化的交易和结算体系。服务单位和被服务单位之间没有通过市场化机制进行关联，仅简单地将提供服务单位发生的各项支出列入被服务单位的成本进行核算和管理。服务单位提供的服务具有多少价值以及服务所带来的成本支出等要素缺乏和同行业对比，无法衡量其先进性水平。同时服务单位劳动效率的高低、服务支出的增减均由被服务单位进行承担，服务单位提高效率、减少支出无法获得收益，同样低效率、高支出也得不到惩罚。由于内部单位之间交易无法体现市场机制，不仅影响了双方工作积极性，同时也严重影响了整个煤炭板块的工作效率和经济效益。

（二）“以考代管”情况严重，单位内部动力、活力不足

绩效考核虽然是绩效管理中的重要环节，但绩效考核不能完全代表绩效管理，同样企业管理更不仅限于绩效考核［２］。通过“以考代管”虽然能够一定程度上让管理者掌握一些工作进展情况，但由于企业管理内容繁杂，一味地将管理内容纳入绩效考核，不仅增加了考核体系的复杂性、降低了考核效率，还在一定程度上增加了管理成本，无法充分发挥绩效考核的指挥棒作用。为了达到管理要求，ＮＭ公司在考核体系中设置了大量的考核指标，机关部门按照考核要求定期组织对基层单位进行各类检查。为了迎检并取得好的成绩，基层单位不得不组织人员编制大量内业资料，生产组织必然会受到影响。由于缺少内部市场化的管理机制，一些管理活动只能通过考核进行，大量考核检查无法取得实效；上级走马观花、流于形式，下级疲于应付、效率低下，单位内部动力、活力严重不足。

（三）薪酬分配存在“大锅饭”和“平均主义”，员工工作积极性不足

受成立初期沿用事业单位管理模式的影响，ＮＭ公司煤炭板块各单位工资总额核定主要依据本单位上年收入水平和本年员工人数等因素，虽然近年来也从工资总额与定员和效率挂钩等方面进行了探索和实践，但仍摆脱不了“人多工资就多、人少工资就少”的怪圈。基层员工薪酬分配虽然也采取了计件工资等收入分配方式，但由于薪酬挂钩比例不高、定额与实际工效差异较大等因素影响，薪酬激励作用发挥不明显。因此，ＮＭ公司煤炭板块大多数单位员工薪酬分配采用岗位系数乘以绩效考核得分这种模式，岗位系数由职位、职级、工种等因素确定，而绩效考核得分主要是对出勤、工作任务完成情况等因素的评价。这种薪酬分配模式，一方面没有将劳动成果与收入分配直接量化挂钩，存在“干多干少都一样”“干得工作越多，被考核扣分的概率就越大，还不如少干点”等现象。另一方面，区队班组花“公家”钱干“公家”活，材料、水、电费都是“公家”的，没有与区队、班组收益直接量化挂钩，无所谓用多用少。这种薪酬分配模式造就了“大锅饭”和“平均主义”，员工很难养成节约成本的意识，同时员工工作积极性和主动性也很难激发。

三、ＮＭ公司煤炭板块内部市场化管理模式探索与实践

（一）构建ＮＭ公司煤炭板块市场化运行及支撑体系

１．构建三级市场化运行体系

根据ＮＭ公司煤炭板块生产经营实际情况，实行三级市场化管理架构，构建从公司到煤矿、区队、班组的“三级市场”运行体系。一是建立煤炭板块二级单位之间经济往来形成的“一级市场”，主要包括统管设备使用、矿务工程服务、洗选加工服务、煤炭质量检测服务、后勤物业服务等市场化运行内容；二是建立—４１—煤炭板块二级单位与下属区队以及各区队之间经济往来形成的“二级市场”，主要包括产量进尺计价结算、人员与材料运输服务、机电设备维护服务等市场化运行内容；三是建立区队与班组以及各班组之间经济往来形成的“三级市场”，主要包括单位工作计件结算、业务承揽、人员租赁等市场化运行内容。

２．构建六大内部市场化支撑体系

为了确保ＮＭ公司煤炭板块各级内部市场化体系的稳定运行，需要构建定额与价格、计量、核算及结算、薪酬分配、制度、管理信息系统等六大市场化支撑体系。

一是建立定额与价格管理体系：在优化流程和明确标准工序的基础上，充分考虑技术先进性和经济节约性，制定本单位劳动定额、物耗定额、能耗定额等各项定额标准，建立健全区队、班组消耗定额，形成完整系统的定额标准体系［３］。以定额为基础，以成本倒算为主导，结合对标先进、现场写实、历史数据等核价方法，制定包括人工、材料、维修、水电等要素价格标准。建立价格调控机制，明确各级市场价格制订、修订程序，形成全面覆盖、层级清晰、动态控制的价格管理体系。

二是建立计量管理体系：遵循经济可行性原则，完善计量手段，配备必要的计量器具和人员，适时对各级各类市场主体的人员、材料等消耗情况进行计量。对难以计量的业务，采用业务承包、场所承包、单项工程承包、岗位承包等灵活多样的形式，直接核定费用，包干使用。

三是建立核算及结算管理体系：依据会计核算原则，结合不同业务特点，制订核算流程，设立各级核算点，设置内部市场化管理核算科目；建立以市场主体为价值节点，直接结算、链式结算和单项工程结算等多种方式的结算管理体系，真实反映各市场主体的经营成果。

四是建立薪酬分配管理体系：坚持“效益决定薪酬”的原则，将体现劳动成果的工作量、成本支出与薪酬分配直接量化挂钩，建立市场化联动分配机制，充分调动各级市场主体提高效率、降低成本的积极性和主动性。从机制上落实“发工资”变为“挣工资”的新要求，除各种津补贴和年度绩效奖等不确定收入外，原则上都要计入价格或承包费，实行市场化分配。五是建立制度管理体系：根据市场化推进的不同阶段，适时建立相应管理制度。建立健全各级市场定额、价格、计量、经济预算、交易结算、风险预控、仲裁等管理制度，调整优化专项考核办法，做到制度健全、规则科学、流程清晰，确保体系运行高效有序。六是建立管理信息系统：统一建设内部市场化管理信息系统。按照“统一架构、集中部署”的原则，建立覆盖多层级市场、多应用主体，数据互联互通、资源共享的内部市场化管理信息系统平台，提供市场收入结算、成本费用结算、综合查询、统计分析等功能支持。

（二）构建煤炭板块各单位之间的内部市场化管理模式

ＮＭ公司煤炭板块主要由煤矿、洗煤厂、综采安装公司、综掘公司、设备管理中心和物业服务公司等单位构成。各单位之间的市场化管理模式主要对应“一级市场”，主要包括洗煤厂为煤矿提供煤炭洗选加工服务、综采安装公司为煤矿提供工作面安装回撤服务、综掘公司为煤矿提供巷道掘进服务、设备管理中心为煤矿提供有偿设备使用服务，物业服务公司为其他单位提供后勤物业服务等市场化运行内容。通过对煤炭板块各单位之间实行内部市场化管理，形成各单位之间内部模拟交易，通过内部交易直观反映出各单位的收支及盈利情况，在鼓励各单位提高劳动效率、降低成本、增加效益的同时让各单位“要算账、算好账、算细账”，促使各二级单位根据自身经营情况确定选择何种服务，那些活自己干、那些活让别人干，干那些活能够让本单位获得最大的经济效益。通过在二级单位之间实施市场化还能够提高各单位之间的协作水平，促使整个煤炭板块提高效率，实现板块效益最大化的目标。

（三）构建煤炭板块各二级单位内部的市场化管理模式

煤炭板块各二级单位内部的市场化管理模式，主要对应“二级市场”以二级单位与下属区队以及各区队之间经济往来为基础的内部市场化和“三级市场”以区队与班组以及各班组之间经济往来为基础的内部市场化。“二级市场”主要划分为两个层面的内部市场化管理模式：一是二级单位与下属直接生产区队的市场化，主要是指直接生产区队根据产量、进尺量等价格标准以及区队为实现产量、进尺量而付出的材料、水电等各类成本费用定额计算出的市场化工资总额，并进行分配的市场化模式。采煤队和掘进队根据当月吨煤（延米）收入单价和实际完成的产（掘进）量计算出本月应结算的收入总额，用收入总额减去为采煤（掘进）付出的材料、水电等各类直接成本以及各辅助区队提供服务的成本形成本区队待分配的市场化工资总额。待分配市场化工资总额用于本区队各班组、员工的工资分配。二是各区队之间的市场化，主要是指辅助区队根据为生产区队提供人员及材料运输、设备维修等服务的收入总额以及为实现服务而付出的各类成本总额计算出的市场化工资总额，并进行分配的市场化模式。各辅助区队为生产区队提供服务的收入总额和生产区队为之付出的成本是相对应的。“三级市场”同样也划分为两个层面的内部市场化管理模式：一是区队与班组之间的市场化，主要是区队根据各类产品三级市场单价、各班组的产出量、付出的成本、各工序的工作强度对区队市场化工资进行分配的过程。二是各班组之间的市场化，主要包括各班组之间业务承揽、人员租赁等三级市场化运行和市场化工资分配等内容。

（四）构建内部市场化管理模式的相关保障

１．统一思想提高认识，坚定不移推进内部市场化改革

内部市场化管理模式是一种管理创新和改革，创新和改革势必会打破原有的管理模式和运营机制，改变原有的利益分配模式，触动一部分人员的利益，同时建立一项新的体系同样会带来大量的工作和成本支出；实施初期需要建立各种配套的定额及制度体系，工作量大、推进缓慢、实施效果很难凸显。在这种情况下会动摇管理层实施内部市场化改革的决心，降低操作层推进内部市场化工作的信心。因此，公司上下必须统一思想提高认识，打破传统管理思维定式，解放思想，转变观念，充分认识推行内部市场化的必要性和重要性，才能从根本上解决在收入分配、劳动配置、降本增效等方面存在的问题，才能坚定不移、全力以赴地推进内部市场化改革工作。

２．加强定额体系建设，夯实内部市场化管理运行基础

各类定额体系是开展内部市场化管理和运行的基础，定额体系是否健全、定额标准是否客观准确，都对内部市场化体系能否平稳运行起着决定性作用。定额标准过高或过低都会影响整个板块内部市场化实施效果，打击参与者的积极性，只有合适的定额标准，才能更好地促进基层广大干部员工工作积极性的发挥。定额体系建设同时要和国内外先进企业、先进行业进行对标，内部市场化不是闭门造车，开展内部市场化不能脱离外部市场价格体制，要通过引入市场竞争来提高内部各单位的工作效率和成本管控能力。

３．加大资金投入力度，助推内部市场化体系稳步推进

内部市场化管理体系的运行需要大量的人力、物力成本支出，特别是体系建设初期，更需要大量的资金投入。在确保内部市场化体系正常运行资金的基础上，还要加大人员培训、定额体系建设、考核奖励、信息化建设等方面资金投入的力度，助推内部市场化体系稳步推进。四、结语受疫情和国际宏观经济形势的影响，大宗商品价格持续上涨、供应链紧张、经济增速放缓，在面临新机遇、新挑战下，企业如何巩固取得的成果、如何在行业获取更多的话语权和市场主导权，是摆在每个企业管理者面前的重要课题。通过实施内部市场化管理模式，就是要通过引入内部竞争机制来提高企业效率和效益、降低成本，提升企业核心竞争力，更好地克服挑战，迎接机遇，实现企业高质量发展。

参考文献：

［１］宇剑．国有企业是我国国民经济的支柱［Ｊ］．党史文汇，１９９７（５）：２０－２３．

［２］李有树．企业绩效管理的主要问题及对策［Ｊ］．今日财富，２０２２（１３）：１４５－１４７．

［３］高澜．浅谈企业经营管理中的内部市场化［Ｊ］．中国物流与采购，２０１９（３）：４５－４６.

作者:王文峰 单位:国家能源集团宁夏煤业有限责任公司