引言

传统的船舶纯管理模式是按年化固定标准收取管理费的。不同于传统管理模式，目前大包干船管模式下，船舶管理合同期限长、金额大，船管公司按固定标准收取大包干管理费后，需要承担整个合同期的船舶维保成本及船员费用，在长达五至十年甚至更长的合同期内，船管公司面临诸多不确定因素，合同管理风险大。预算管理作为一种较为前沿的管理工具，能顺应当前船舶管理大包干化的发展背景，通过全面编制预算，将企业的战略规划与经营目标细化分解为具体的工作目标与行动计划，改善组织内部的沟通；通过预算设立绩效目标，监控目标实现程度和经营状况，帮助船管公司有效管控成本，防范管理风险，促进船管公司实现战略发展目标。因此，本文以A公司为例，就船管公司如何有效开展预算管理展开研究。

1预算管理的概念

预算管理是以企业战略目标为导向，通过对未来一定期间内投资、经营、筹资等业务活动进行合理规划、预计和测算，科学配置财务和非财务资源，综合平衡后形成预算方案，并对各项业务活动的执行过程进行控制、监督与分析，对执行结果进行考评与奖惩，指导业务活动改善与调整，进而推动战略规划与经营目标实现的管理活动的总称。预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合性管理系统。

2大包干船管模式下船舶管理经营特点

船舶管理大包干模式下，船舶一般由航运公司买造，买造验收后售予金融租赁公司，再从金融租赁公司以售后回租形式租回。航运公司作为租家主营船舶运输服务，金融租赁公司作为船东主营金融租赁服务，而船舶管理则委托给专业的第三方船管公司，形成产、融、管相结合的一种新的产业链形态。第三方管船一般包括为船舶提供机务管理、海务管理、体系管理通导管理、证书管理、船员管理等管理服务，保障船舶处于良好适航状况。船舶管理大包干模式下，船管公司向船东收取大包干管理费后，承担船舶管理所发生的机务费用、海务费用、体系费用、保险费用等船舶维保费用，以及船员工资、社保、伙食等船员包干费用。据统计，大包干模式下船管公司承担的船舶成本约占船舶运输总成本的30%，以20万吨左右的干散货船为例，单船年管理成本高达1200万元（不考虑厂修年份）。鉴于大包干船管理期限长，管理成本高，在十年甚至更长的管理期限内，面临船员用工、船舶维保等成本上涨以及其他各种不确定因素，船管公司要想在激烈的行业竞争中脱颖而出，唯有从事前、事中和事后管理指导经营活动的开展和优化调整，有计划地实现经营目标。

3大包干船管模式下A公司预算管理存在的问题

A公司原是一家老牌航运企业，近年来，随着航运市场的细化分工，A公司抢抓机遇，转型成为行业内规模较大的船舶管理公司，受托管理国内外船舶逾百艘，其中，大包干船管理费收入占比85%左右，大包干船代管成本几乎为A公司全部的代管成本。A公司未来还将不断扩张船舶管理大包干业务，以期5年实现“一流船管”的战略目标。A公司要想实现这一目标，强化预算管理已迫在眉睫。目前，A公司对大包干船实行单船预算管理，在管理费收入相对年化固定的情况下，对代管支出实行“总额管控、单项管理”的预算方式，按月进行滚动，动态测算当年度预计盈亏，可见预算管理对于A公司实现5年目标具有决定性作用。但目前A公司在预算管理方面暴露出了一些问题。

3.1业务预算编制的准确性低

A公司业务预算编制的准确性低，预算编制过于宽松，预算目标不具有先进性。以A公司202X年10月份预算执行数据为例，大包干船成本实际进度低于预算平均进度13个百分点以上，单个费用项目进度偏差20%以上的更是占到一半左右。预算偏离实际太大，导致的直接结果就是效益测算不准确，对企业经营决策失去了指导意义。A公司大包干船预算编制准确性低，究其原因，主要有三个方面：一是预算管理组织体系不健全，导致预算管理松散随意，预算编制流于形式；二是预算管理理念灌输不够，业务部门没有建立起成本效益意识，往往认为预算管理只是财务部门的事，以一种旁观者的心态应付完成预算相关工作；三是缺乏行之有效的预算编制工作制度，预算编制依据的相关信息不足，预算与实际相脱离。

3.2预算执行缺乏有效监控

A公司在预算执行过程中缺乏有效的过程控制和差异分析，实际经营往往偏离预算目标。首先，成本发生时，业务部门未能及时录入系统，或是审批流转速度缓慢，数据不能及时传送至财务部门，导致预算执行数据不能反映真实情况，单项费用超预算的情况时有发生；其次，财务部门按月对预算执行情况进行统计和分析，形成预算执行分析报告反馈至业务部门，但往往不受业务部门的重视和关注，未能推动业务部门从业务层面分析差异原因和提出改进措施。A公司预算执行缺乏有效监控的主要原因，一是预算管理信息化技术落后，传统的手工操作方法下，信息反馈不及时，不能实现对预算执行情况的实时动态跟踪和对异常情况的及时预警；二是预算执行情况内部反馈和报告的工作机制不健全，预算差异得不到业务部门的及时分析与沟通反馈，预算监控没有发挥实质作用。

3.3预算考核缺乏力度

预算考核是整个预算管理中重要的一环，但A公司却存在预算考核不力的问题。首先，A公司只在年度预算期结束后开展预算考核，没有在年度中期开展考核，削弱了预算考核应有的作用，不利于预算管理工作改进和预算目标实现；其次，A公司在预算考核时仅对预算目标完成情况进行考核，而未曾开展对预算执行部门预算组织工作完成质量的考核，如预算编制是否准确、预算分析工作是否及时、预算控制是否到位等，各预算责任主体的执行情况未纳入考核内容，不利于预算管理水平的提升；最后，A公司预算考核仅停留在对预算执行部门的考核，而未落实到具体的责任人，且预算考核结果在其奖惩与激励机制中的占比不大，不利于预算管理的改进以及公司绩效的提高。

4大包干船管模式下加强船管公司预算管理的对策

4.1健全预算管理体系，强化预算理念

4.1.1健全预算管理体系

完善的预算管理组织体系，是防止预算管理松散随意的重要保障。针对预算管理松散以至预算编制准确性低的问题，A公司应该健全预算管理的组织体系。首先，在董事会下面设预算管理委员会，作为预算管理专门机构，履行制定预算管理原则和预算目标、审议批准预算制度与预算方案、审议解决预算管理工作中发现和存在的重大问题，以及审议各部门预算执行考核结果等职责；其次，设立预算管理办公室作为预算管理工作机构，由财务部门预算管理人员，以及各预算执行部门负责人组成，在预算管理委员会的领导下具体负责起草预算办法、编制预算方案、制定预算指标体系、组织协调预算编制、审核汇总、执行监督、分析与考评等预算管理工作组织实施与日常事务处理；最后，明确各部门预算管理职责，在预算管理办公室指导下组织预算编制工作，并严格执行批准下达的预算。

4.1.2建立预算编制工作制度

建立和完善预算编制工作制度，确保预算编制依据合理、编制程序规范、编制方法科学，是编制符合业务假设的可实现预算目标的基础。A公司大包干船舶管理项目有其独特的属性，其现有的预算编制工作制度已不适用于大包干船舶的预算编制。因此，A公司应建立完善与大包干船舶管理相适用的预算编制工作制度：首先，在确定预算目标时，应以其战略规划和经营目标为导向，并充分挖掘企业的盈利潜能，使得预算目标具有导向性和先进性；其次，在编制方式的选择上，应将当前参与式的预算编制改为混合式预算，公司高管层应就战略方向与目标等问题与各预算单位进行双向沟通，避免目前存在的预算过于松弛的问题；再次，在编制方法的运用上，应充分考虑大包干船管理期限长的特征，实行中期滚动预算，在中期预算方案的框架内滚动编制年度预算，以便于高管层从更长远的视角进行大包干船项目的运营与决策；最后，在编制流程上，应进一步加强对预算草案编制依据的相关信息审查，以确保预算不脱离实际。

4.1.3强化预算管理理念

预算管理要求企业所有员工树立预算管理理念，建立成本效益意识。A公司高管层应重视预算管理工作，并层层向下传导，不断加强预算管理理念的宣贯，确保预算管理责任落实到企业内部各部门、各岗位责任人。在年度预算编制开始前，应召集预算管理机构人员以及各部门具体预算编制人员，开展预算编制动员和部署会议；在预算执行过程中，应定期召开预算执行分析会，对预算执行过程中出现的异常情况，从业务源头和动因角度查找分析差异原因，并提出改进措施；在年度预算期结束后，应及时对预算执行结果进行考核与评价，并根据考核结果进行奖惩；对于日常预算管理工作中发现的问题，预算管理办公室应进行搜集整理，针对相关问题编制指导手册或备忘录等，并不定期地开展预算管理专项培训。通过以上措施不断强化预算管理理念宣贯，确保预算管理的全方位、全员管理与控制，实现预算目标。

4.2建立预算管理信息系统，加强预算执行力度

“工欲善其事，必先利其器”,利用信息技术建立预算管理信息系统，是规范预算编制、强化预算执行控制与分析预警的重要工具。通过在预算管理系统中科学设定预警指标、合理确定预警范围，在预算指标出现异常时，及时发出预警信号，推动预算执行部门及时查找原因并采取应对措施，切实提升预算执行的控制成效。预算分析与反馈是预算执行控制的重要基础，首先，预算管理办公室应充分利用预算管理信息系统的数据资源，按月统计预算执行情况，并按船舶类型划分，开展同比、环比、预算进度比分析，以及与同业标杆的对标分析，以图表直观展示加文字分析报告的形式，向各预算执行部门以及预算管理委员会进行反馈；其次，各预算执行部门收到预算执行情况后应认真开展业务层面的查因分析，提出改进措施，与预算管理办公室充分沟通后，以书面形式反馈预算办公室及预算委员会；再次，预算办公室应跟进各预算执行部门制定的改进措施的落实情况，定期反馈提醒并向预算委员会报告；最后，定期召开预算执行情况分析会，审议解决预算执行中的发现和存在重大问题，确保预算执行可控。

4.3优化预算考核体系，加大考核力度

4.3.1优化预算考核体系

预算考核是对各部门预算目标完成效果以及预算管理工作开展情况的检查与评价，为绩效考核提供依据，为改进预算管理提供参考，是预算管理的核心关键之一。为解决A公司预算考核不力的问题，A公司应优化预算考核体系：首先，在现有年度预算考核的基础上增加季度考核，于每季度结束后及时召开预算执行分析会，对季度执行情况进行考核并进行奖惩，以促使预算管理工作改进和预算目标实现；其次，预算考核应公平公开，包括考核标准公开，考核结果也应在特定范围内公开；最后，在考核内容上，应增加对预算组织工作的考核，尤其是对预算编制的准确性、预算分析反馈的及时性、改进措施的落实情况等，以推动预算执行部门在预算管理各环节工作质量的提高，进而提升A公司预算管理水平。

4.3.2加大预算考核力度

制定科学的预算考核体系后，还需要认真、严格地组织实施。首先，A公司应在现有对预算执行部门考核的基础上，增加对具体岗位责任人的考核，将考核结果纳入公司绩效考核与奖惩范围，并适当提高预算考核在绩效考核中的占比，强化预算考核力度。其次，考核执行过程中，尤其是对预算组织工作考核时，要杜绝“老好人”思想，否则预算执行部门毫无考核压力，不利于预算管理工作提升。最后，通过预算考核应重点识别和评估经营管理中存在的问题和风险，结合战略分析与行业市场分析，提出改进建议，不断促进战略目标的实现。

5结语

在船舶管理大包干化的行业发展趋势下，船管公司强化预算管理迫在眉睫。本文仅以A船管公司为例，研究了船舶管理大包干船管模式下存在的预算管理问题，并从预算编制、预算执行控制与预算考核等方面提出对策建议，对推动船舶管理行业健康发展有一定的贡献，但也有其局限性。船舶管理企业如何用好预算管理工具，提升其行业竞争力，值得大家持续地思考与探讨。

参考文献

[1]贾灵恩.企业全面预算管理存在的问题及完善对策[J].财经界,2022(01):64-66.

[2]王海.企业全面预算管理相关问题探讨[J].商场现代化,2021(24):147-149.

作者:李细梅 单位:深圳远洋运输股份有限公司