论文摘要:我国经济的飞速发展为中小食品企业带来了威胁和机遇，中小食品企业应制定正确的营销战略，把握机遇、规避威胁，从而获得持续的良好的营销绩效。针对我国中小食品企业的营销现状，运用战略地图对其营销战略进行分析，中小食品企业营销战略应从传统的交易营销战略向关系营销战略转变。
食品市场历来是经济市场中的重要组成部分，尤其是对于拥有13亿人口的我国，食品产业具有更大的市场发展空间。进人21世纪以来，中国食品市场的快速发展，2010年食品产业总产值预计将达3万亿元，成为国内第一大产业。但由于中小食品企业自身的特点，如企业规模小、产品技术含量低等，导致中小食品企业在激烈的市场竞争中处于弱势地位。面对激烈的市场竞争和企业自身的特点，中小食品企业应扬长避短，制定适合本企业发展需要的营销战略，才能使企业快速健康地发展。
1我国中小食品企业营销市场营销现状
随着国民经济的增长，我国中小食品企业无论从规模上还是质量上都得到了前所未有的发展，市场结构和市场行为也得到了改善，但从市场营销方面看还存在诸多问题。
1.1缺乏专门的营销部门
大部分中小食品企业缺乏专门的营销部门，没有统一的营销规划。即使有少数企业设有专门的营销部门，但存在组织结构简单，职能不健全的问题。受中小食品企业发展初期人员和资金的限制，中小食品企业往往没有设立专门的营销部门，而是将营销部门和市场部门结合在一起，但随着企业发展壮大，中小食品企业营销部门将不能在承担更多的营销任务或市场开发任务，往往照成顾此失彼的问题。
1.2缺乏有效的营销过程管理和控制
为了加强营销管理，中小食品企业习惯采用目标管理方法，将营销目标分解到各个环节，但往往营销的结果却不是很好，这是由于中小食品企业未建立有效的过程管理和调控机制，导致整个营销执行过程较为混乱。
缺乏过程管理和控制的缺点主要表现在两个方面:第一，由于缺乏有效的监管机制，尤其是财务监管机制，往往导致营销费用的超支。在销售的过程中一旦遇到困难，总习惯通过钱来解决问题，增加了营销成本。第二，缺乏有效的员工工作监督机制。虽然最终将营销目标分解到个人，但由于缺乏有效的监督和调控，部分员工不能及时的完成营销任务，导致整个营销目标不能圆满完成。
1.3营销管理观念单一落后
中小食品企业往往以交易管理理论和4P理论为营销指导思想，不能很好的适应现代市场营销管理的要求。交易营销理论重视短期交易利润，忽略客户关系管理，不利于企业的长期发展。营销理论的20/80原则认为，企业80%的利润来源于20%的客户，而这20%的客户往往都是老客户，由于公司不重视客户关系，造成老客户的流逝，公司只能不断地开发新客户，导致成本的大量增加。现代营销理论不再是单个营销理论的运用，而是多种理论的融合。4P理论固然重要，但并不是全部，中小食品企业应从产品和成本为主的营销观念中转变出来;引人新的营销理论，如关系营销理论，重视公司同客户、物流商等各个方面的关系，又如合作营销，不再将同类企业仅仅当成竞争对手，也当成合作伙伴，共同创造价值，实现双赢甚至多赢。
2基于战略地图的我国中小食品企业营销战略各层面分析
战略地图是由卡普兰和诺顿在平衡记分卡之后提出，是指以财务、客户关系、内部流程、人员学习和成长四个层面相互关系为内核，通过因果关系链条串连，将企业使命和战略更细化、更动态的战略管理方法，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。在规划中小食品企业时引入战略地图将会使管理者与员工更加清晰的了解企业可持续发展的目标。
2.1财务层面分析
任何企业存在的最终目的都是获取利润，为企业股东和公司带来价值。卡普兰认为，增加股东和公司的价值往往通过两种战略，即生产率战略和收益增长战略Pl。对于中小食品企业来说，为实现企业利润最大化，应将生产率战略与收益增长战略相结合，即提高企业生产率和收人增长相结合，实现中小食品企业短期目标和长期目标的协调发展。
为实现短期的生产率战略，中小食品企业应注重加强为现有客户和潜在客户提供产品服务的效率，包括产品成本的降低和营销效率的提高。具体应考虑以下两个问题:第一，改善成本结构。降低产品生产成本和营销成本，减少营销间接成本;加强营销部门与其他部门沟通合作、提高一般资源和信息共享程度，从而减少和降低不必要的开支。第二，提高资产利用率。降低支持特定营销业务水准所需的运营成本和固定成本;加快营销应收账款的回收速度，提高其回收率;加快企业资金的周转速度。
2.2客户层面分析
任何一个经营战略(将一个公司的内部流程与改善客户结果相联系)的核心内容是把“价值取向”传递给客户。价值取向描述了供应商提供给客户的产品、价格、服务、关系和形象等事物的独特混合体。价值取向不仅定位企业营销战略的市场群体，也能使客户清晰明确的了解产品的各种特性圆。虽然随着信息技术的发展，客户获取产品和服务信息的途径愈来愈多，但在这个商品繁多和顾客至上的时代，如何将本企业产品和服务的价值取向准确的传递给客户，从而稳定现有客户和获取新客户显得尤为重要。
一般来讲，客户价值主张主要包括三种形式:作业优势战略、产品优势战略、客户关系战略。作业优势战略要求企业必须在具有竞争力的价格、客户对产品质量的感觉、购物所花时间及准时提交产品的环节上，创造远远高于竞争者的优势;产品优势战略要求企业在产品功能、特性和性能上取得竞争优势;客户关系战略要求企业不断加强与客户间的关系，并提供相应的服务以满足客户的需要。
2.3内部运营层面分析
一营销战略应使企业内部行为与客户价值取向协调一致，价值取向和如何将其转变成对股东和公司而言的增长与利润是战略的基础[4]。但客户价值取向和财务损益仅是公司期望的结果，只有当他们能明确指出公司内部应做些什么事才具有执行价值。毕竟优异的客户绩效来自企业中发生的各种内部行为。
企业内部运营层面体现在价值链上，主要包括三个方面:创新流程、客户关系流程、运营流程，每一个流程都是企业生存和发展所必须的环节，但不同企业战略目标的不一致，使企业在内部运营层面的各个流程中的重点也存在差异性。通过客户层面的分析，中小食品企业的重点在于客户关系流程，中小食品企业必须在客户关系管理等方面取得竞争优势。当然，为满足目标客户的需要，创新流程和运营流程也是必不可少的。
2.4学习与成长层面分析
学习与成长层面是所有战略的基础，从计划、决策到实施的任何企业过程行为都源于人，在学习与成长层面取得的成果将有助于其他三个层面的战略目标实现和业绩提高。一个企业要取得长期的可持续的发展，就必须通过不断的学习，努力提高企业的创新能力，才能在激励的竞争中取得常胜不衰的竞争优势。
中小食品企业要创造最佳的营销绩效，就必须重视对学习与成长层面无形资产的开发与运用，以支持企业的营销活动，从而创造高价值的客户关系。具体来讲，中小食品企业应从三个方面行动:战略能力、战略技术、营销氛围。
3构建我国中小食品企业关系营销战略
通过对我国中小食品企业营销战略分析的结果，中小食品企业营销战略应从传统的交易营销战略向关系营销战略转变，中小食品企业的营销理念不能再以单独交易为中心，而应以企业和最佳客户之间建立坚固的、强大的关系为中心，更加注重企业的长期营销绩效0。随着经济全球化的发展和科技的进步，中小食品企业面临越来越多样化、个性化的客户需求和愈来愈激烈的市场竞争，同时还要处理企业内部员工关系，应对复杂的外部关系如与政府机关等的关系。
3.1顾客关系营销战略
顾客是企业利润的创造者，是企业生存和发展的保证。市场竞争的实质是对顾客的竟争，在公司的关系营销中，顾客始终处于中心位置。顾客关系的好坏是公司成败的关键。顾客关系营销战略的实质是发展新顾客、留住老顾客;与顾客建立长期的关系。
(1)发展新顾客是重点。发展新顾客是中小食品企业前期关系营销战略的重点。公司初期阶段急需大量的顾客来提高公司的品牌形象，提高公司品牌的知名度。寻求办法与顾客建立联系，通过数据技术为每个顾客建立资料库，掌握顾客联系方式。这个时期不要把追求企业利润放在首位，要以吸引到尽可能多的顾客为目标。保证食品较低的价格并通过与顾客建立的关系了解顾客的需求。
(2)留住老顾客是保障。中小食品企业发展到一定阶段后，顾客关系营销策略的中心要转到留住老顾客上来，即重点加强发展顾客对产品的忠诚度。顾客的意度与忠诚度对利润具有决定性的影响，即以顾客忠诚度为标志的市场份额质量比市场份额的数量对利润有更大的影响。争取一个新顾客要比保持一个老顾客多花5一10倍的费用，留住老顾客能为企业节省很大的开支。
3.2竞争者关系营销战略
精明的市场营销专家和企业家们不把同行企业视作对立面，而是视为合作伙伴，试图与他们建立一种长期信任和互利的关系，双方通过不断承诺和提供高质量的产品、良好的服务、公平的价格，以及加强经济、技术、社会联系来建立伙伴关系，并且在相互合作中加深信任、了解和关心，进一步发展这种伙伴关系，以此来实现双方长期互利。与竞争者之间的合作建立在相信任的基础之上。在此基础上中小食品企业与竞争者建立联盟，实施信息共享，共同维持食品价格;减少无益的竞争。
(1)诚信为本、坦诚相待。诚信是一个公司应具有的的基本品质，诚信对待对方才能换来对方的信任，失信与人就不会有公司愿意与其合作。与竞争对手之间虽有竞争但不应通过欺诈的形式。诚信代表了公司的形象，拥有信誉的公司会赢得竞争对手的尊重也会有更多的同行业企业愿意与其合作。
(2)相互合作，实现双赢。随着经济全球化的趋势日益加强，每个企业都面临着众多企业的竞争，在加上市场形势变化大，单独的一个公司应付市场变化需要的成本太大，并且食品市场庞大，市场信息瞬息变化，一个公司得到的信息往往是片面的，在制定策略时往往也会忽视很多因素，企业间相互合作交流公司管理经验和市场信息。相互讨论分析后得出全面的市场信息，制定适当的策略。
3.3其他关系方关系营销战略
与顾客和竞争者间的营销策略是中小食品企业关系营销策略的关键，但是与其他方面的关系营销策略也对中小食品企业关系营销起着重要作用。
（1)与政府机构关系营销战略。政府机构是相关市场法规的颁布者，在市场中起着维持市场秩序的作用，中小食品企业的发展离不开政府的支持，和政府机构之间首先要遵守政府相关法律法规，加强与其沟通，积极配合政府工作，自觉维护市场秩序。
(2)与公司员工关系营销战略。公司内部环境的和谐对提高公司的生产效率和员工的工作积极性具有很大作用。和员工之间，公司要关心员工的工作及生活，让员工有归属感;并加强对员工的培训，提高其工作技能。
(3)与社会公益组织关系营销战略。社会公益组织包括消费者协会等机构，和这些组织之间中小食品企业要加强交流。积极资助这些组织，处理好这些组织的关系能为公司赢得社会的赞誉，从而提高知名度和消费者的认可。
关键词：精准食品；市场营销；互联网；资源整合
原有企业在营销模式上存有一定缺陷，其中包括的问题有：第三终端开拓问题、渠道拦截问题、人力资源问题、外部资源整合问题等。但通过现有模式的改进，使其解决了困扰因素。现如今，在营销模式方面组建新型产业链，将实现整个产业机构的发展。
一、精准食品的概念及发展趋势
1.精准食品的概念
随着当前科学技术的不断发展，人们已经清晰了解食物精准调控人体健康的复杂机制，针对癌症等疾病的早预防、早诊断、早干预、早治疗的新方法———精准食品，也跃到消费者眼前。原有疾病的预防、诊断、干预和治疗都是依靠药物进行的，但一般情况下，药物副作用强，往往会给病人的身体健康带来遗留问题。但利用现有的高科技手段检测并研发的精准食品，不但没有副作用，反而还能达到预防、干预甚至彻底根治疾病的目的。同时，不同个体之间的遗传（基因决定）特异性也可以导致其对食物反应的明显不同，适合人群中某个个体的最佳食物却不一定适合其他人，更甚者会引起疾病。将食物本身的特性与人体数字化信息相结合的精准食品时代已经到来。精准食品通过多组学分析，开发出有针对性的靶向食品，这种食品可从基本膳食中调节人体的基本功能，以调节为主，改善人体膳食结构，并且主攻方向为靶治疗，攻击靶向目标，不会伤害人体的正常结构。
2.精准食品的发展趋势
2015年5月，中国农业大学联手华大基因科技有限公司（下称“华大基因”）将共同开发“精准食品”。精准食品在今后的发展道路上将会围绕“把健康和生命掌握在自己手里，让基因科技造福人类”的原则作为今后发展的主流趋势，其中，华大董事长汪建与CEO王俊为此进行了专项讲座，对该行业的发展趋势以及遇到的困难进行讲解分析，使其激发人民群众对该行业发展的认可。此外，该行业也为今后的发展趋势制定了战略方向，其中包括从精准医疗至精准营养，2015年1月，美国总统奥巴马在国情咨文演讲中启动精准医疗计划。并在同年的3月11日，中国科技部召开国家首次精准医学战略专家会议，并首次提出了中国精准医疗计划。所谓的精准治疗就是有针对性的药物治疗，使其选择的药物能对每个异常基因进行靶向治疗，从而杀死癌细胞的目的。而把基因科学与食品相结合，靶向设计食品精准制造个性化食品，一方面可以改善人体的膳食结构，另一方面又能达预防疾病的目的。
二、当前市场营销战略方式
根据当前企业的发展形势，在制定营销策略方面进行4个战略分析，包括市场定位战略、市场竞争战略、产品创新战略以及多样化增长战略，各个战略都对企业的今后发展起着至关重要的作用。
1.市场定位战略
企业要根据产品的实际价值，合理在市场中进行定位，只有这样才能满足消费者的价值观念，才能在行业中处于稳定地位。所以，企业要在市场价值观念中找到属于自身的位置，对同行业的市场定位要放在与众不同之处，同样都是物流行业，顺丰快递便把企业定位在送货速度方面，利用航空运输系统，不但保证了送货速度，而且提高了物流运输的工作效率。对精准食品而言，首先保证市场定位锁定在大众消费群体，这样不但能满足日常消费者的需求，而且还能起到治疗疾病的目的。其次，该产品不属于医药产品，也不属于保健食品，因为医药产品都具有一定的副作用，一般对病人不适宜长期用药。保健品价格昂贵，产品定位标准要求高，且随着人们意识的不断加强，逐渐对保健品产生理性认知。保健品没有治疗疾病的作用，而是不断增强人体免疫力。所以根据各种因素分析，该产品一定要根据市场行情和价值观念合理定位市场标准。
2.市场竞争战略
精准食品市场竞争战略可从三方面进行分析，分别为产品疗效、市场占有率以及价格方面，治疗作用效果较好的产品能得到较为广泛的认知，所以精准食品企业要从攻克疗效方面入手。首先，严格把守质量关，这样才能在市场中处于不败的地位。市场占有率可从产品推广方面进行深入分析，加大对销售团队的组建，这样才能为产品市场的占有率打下良好基础。其次，在价格方面，现如今竞争最为激烈的便是价格，对同一件产品，可能会有多种不同的价格，因此，精准食品企业要在价格方面制定较为合理的指导方针，既能满足消费者的需求，又能保证企业财务的日常运转。不要为了追求利益，将产品价格定位在高标准层面上，这样不但会导致企业产品大量堆积，而且也会加大在销售方面的困难。精准食品企业在目前市场上的占有率为0，这也实现了当前市场零的突破。目前市场竞争企业较少，但随着消费市场的不断转变，今后将会有更多企业在该领域进行突破。因此，企业应提前为今后市场的竞争做好准备，以便于更好地适应市场。
3.产品创新战略
企业若想长远立足，必须要学会不断创新。精准食品企业同样也是这样，产品种类过于单一，随着时间的推移，企业便会处于停滞状态。这样不但不能保证产品在今后市场的占有率，而且还会慢慢退出市场，到时企业将会面临破产的结局。创新是一个企业的灵魂，对精准食品同样如此。精准食品为了不断满足当前市场的需求，要不断加大对产品的研发。无论是在产品效果方面还是在样式方面，都要与时俱进，符合现代化需求。现代产品的创新主要针对市场的需求变化，随着人们压力的不断增大，每年的患病率逐年增多，根据近几年数据调查显示，我国每年将以1%的癌症上升率不断增加，针对这种情况，要不断研发治疗疾病的产品。其次，产品外观形象也要不断创新，原有产品外观已不能满足人们的需求，采用新型外观样式，使其产品从外观至效果都处于不断创新阶段。
4.多样化增长战略
精准食品在今后营销模式上可进行三种形式的增长战略转移，分别为水平增长战略、垂直增长战略及侧面增长战略。水平增长战略是拉动同一水平的企业进行该产品的营销，例如：可将精准食品推广至商场或者各大药房，这样既能增加销售量，又能提高产品市场的占有率。随着互联网技术的不断发展，第三方平台成为当前产品销售的主流渠道，所以该企业可为该产品研发一种APP，用户可登陆该网页进行产品购买。垂直多样化增长战略，精准食品企业从产品原料的采购至最后的销售管理一体化流程全程控制，原有企业在原料选购方面采用统一招标的形式，造成一部分经济费用的损失。而现有模式中精准食品企业将战略进行全方位转移，使其全方位控制生产流水线。这种产业结构模式不但可减少开支，而且又能确保生产质量。层面多样化增长战略，精准食品企业可片面投资其他行业，使其带动精准食品行业的发展。例如：精准食品企业可片面投资绿色食品行业，绿色食品有利于人体健康，并且也能得到广泛认可。利用绿色食品行业的发展带动精准食品行业，使其实现双赢局面，在增加绿色产品销量的同时，能提高精准食品的销售额。
三、当前市场营销存在的问题
随着精准食品行业的不断前行，在发展道路上仍存有一定的销售障碍，包括渠道拦截问题、人力资源问题、外部资源整合问题等。
1.渠道拦截问题
随着市场竞争意识的不断增强，产品在渠道途中也会遭到同行业或类似行业的拦截。拦截方式包括很多种，其中，针对性较强有协议拦截、总经销拦截等。协议拦截指的是国家法律条文中明确指出该产品可向各个场所进行推广销售或限制在规定地点范围内，协议拦截是国家强制性的举措，因此，产品在今后推广营销模式方面仍没有专业渠道，会造成货物的大量堆积。总经销拦截。由于市场竞争激烈程度不断加剧，形成了市场垄断的划分。某些营销部门便逐步开始向区域商进行拓展，这种现象虽然能占有一定的市场率，但在销售模式上仍不能满足现状。
2.人力资源问题
人力资源问题属于发展产品市场营销的主要问题，一个不断前进的企业必定有一支强大的营销团队。但现如今的营销人员对产品知识了解甚少，并且由于营销人员学历层次不同，在与客户沟通方面也会遇到较大困扰。目前，企业在人力资源方面存有的问题是缺少精英型人才，但实际中，企业产品的营销人员都是普通阶层，且文化程度处于低等水平，这便造成精准食品在外部推广方面遇到较大障碍。此外，企业为了减少人资成本，还经常出现一人多岗的现象。比如，财务人员兼职采购人员，这种现象在当今企业中较为常见，这种现象不但会加大工作人员的劳动力，并且还降低了其本职的工作效率。
3.外部资源整合问题
外部资源整合包括外部资金的整合以及营销市场的整合，由于企业产品属于新型产品，并且在市场推广方面还没有形成一致效应，造成外部资金很难流入本企业。企业若想长久发展，必须要有外部资金的注入，才能保持长久的活力。但根据目前形势分析，企业在融资方面较为欠缺。营销市场的整合。有些企业为了争夺市场，不断提供第三方服务，现如今的送货上门服务便是外部市场资源整合的一种渠道。但精准食品属于治疗方面的产品，所以没有提供专项的运输配送，一方面担心运输途中出现质量问题，使用户出现一定的副作用；另一方面是输运地区广泛，加大投入成本。
四、市场营销改进策略
目前，精准食品企业为了扩大市场营销模式，对市场营销改进策略进行分析。其中包括加大互联网营销模式、开拓第三终端营销模式等。
1.加大互联网营销模式
随着互联网技术的不断发展，精准食品企业也将会加大在互联网营销模式的投入。但对于购买者有一定数量的限制，防止出现不适症状的现象。用户在利用互联网进行购买时，需要将个人信息输入至信息栏菜单中，以便验证企业的出库数据。由于互联网针对对象的范围较广，可针对商场、个体商户、大众群体以及医院等，这种营销模式将会增加其产品的营销收入。
2.开拓第三终端营销模式
开拓第三终端APP的应用，APP具有商业版权性。用户在购买过程中，可直接在APP应用程序软件用户协议中进行注册。为了增大注册量，精准食品企业还可以减免用户一部分费用，比如利用电子券或者商品积分等，这种销售模式在当今APP应用程序中较为常见，此外，在售后服务方面，APP也要不断完善。这样既能满足客户的实际需求，也能提高产品的销售数量。
五、结语
通过对精准食品市场营销模式的探究分析，使笔者对精准行业的发展有了更为深刻的认知。只有通过产品的不断创新以及销售模式的不断改进，才能全面促进企业的发展。
参考文献：
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近几年，我国许多知名食品企业通过国内并购整合，寻求规模扩张效应明显，例如，三元并购太子奶、三全食品收购龙凤食品和蒙牛收购雅士利等。同时，伴随国际化发展需求，我国食品企业的跨国并购与战略合作也获得了巨大发展，如蒙牛参与竞购法国优诺、光明食品的多次海外并购、天津立达集团预备收购凯恩斯的食品企业并涉足房地产业、新希望牵手新西兰Synlait乳业以及伊利与意大利最大乳企斯嘉达公司的战略合作等。食品企业横向并购与纵向产业链整合的不断上升表明，我国在实施国内整合扩张的同时，也在极力谋求海外战略布局。
一、中国两大食品企业的发展概况
伴随企业全球化战略的发展需求，同为乳业巨头兼财富中国500强排行榜入榜企业的伊利集团与光明乳业，均以不同方式或手段积极进行国内整合扩张和寻求海外布局，以促进各自持续稳健发展的实现。
（一）伊利集团
内蒙古伊利集团是我国乳制品行业中最具规模和产品线最健全的企业，是我国首家乳制品行业A股上市公司。伴随乳品企业的并购重组循环，伊利在产业发展中为扩展奶源基地和完善产能布局，积极通过并购实现市场扩张和产业整合以达到高速增长，但在并购中亦强调对市场需求与自身发展的结合，重点关注企业模式差异化、收购风险时机等，将并购作为一种但非唯一的企业发展战略方式。在战略布局上，伊利坚持“纵贯南北、辐射东西”的格局，在拥有黄金奶源的基础上，对国内和国际优势资源进行整合以夯实自身奶源供应。为此，一方面，伊利通过在内蒙古、山西、黑龙江等全国范围建立生产基地以及自建或合作拥有优良牧场，并以国内并购进一步寻求优质奶源，如2005年收购内蒙古牛妈妈乳业公司30%股权、与长富乳业全面合作协议的达成、2013年斥资约3.1亿元人民币入股辉山的强强联合等一系列战略活动，为伊利对国内奶源的掌控奠定了基础。另一方面，伊利亦在逐渐推进海外布局以增强其市场竞争力，如对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买、与美国DFA公司和与意大利斯嘉达公司战略合作的正式达成等。伊利的海外布局实现了在奶源、生产与技术等多方面的合作，成为我国首个在大洋洲、美洲和欧洲同时布局并实施全球织网战略的乳企。
在伊利集团发展状况上，近5年期间的经营业绩显示，在经历了2008年的亏损之后于2009年扭亏为盈。在2009-2013年期间，其营业收入呈现逐步增长趋势，营业利润与净利润在总体增长过程中略有波动，如2010年与2012年的营业利润分别与上年比较略有下降，且2012年净利润也略低于上年水平。在总体业绩状况上，其营业收入增长率在连续3年增长幅度上升之后，于2011年开始迅速回落，2012年营业收入增长率为13.78%，与5年前的增长幅度几乎持平。其加权平均净资产收益率从2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增长至35.33%，但之后却又逐步回落至2013年的23.15%，近5年内增长幅度波动较大。而在主营业务收入的来源分布上，伊利股份的主营业务分为华北、华南和其他地方，在这三个区域的业务收入均呈现逐年增长趋势，尽管在这三个区域中其他地方收入合计占比最大，但华北地区和华南地区在总体收入中占比亦较重，且华北地区收入的增长幅度最大，华南地区收入增长幅度次之，这在一定程度上体现了伊利股份市场扩张与整合的战略布局导向。
（二）光明集团
光明食品集团以食品产业链作为核心产业，旗下拥有光明乳业、海博股份、金枫酒业和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳业是由光明食品集团控股的产权多元化上市公司，主要从事乳制品的生产、开发与销售及畜牧业等业务。面对当前激烈市场竞争环境，作为食品业“航母”的光明食品集团经历了较大规模的“瘦身”，顺应上海国资委的要求，光明食品集团于2009-2010期间采取不同方式或手段对其旗下子公司进行了大规模的整合重组，以压缩管理层级和集中行业分布，促进内部有机增长。截止2010年底，经过压缩后的光明食品集团子公司约500多家，所涉行业数约33个。然而，在“退出计划”执行的同时，光明食品集团海外并购与全球性扩张步伐却在逐步加速。在2010-2012年间，光明食品集团共经历或正在经历的海外并购约有9起，其中包括对澳大利亚糖企CSR、新西兰Synlait牛奶、英国UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、法国Yoplait酸奶、澳大利亚Manassen食品、英国Weetabix食品公司、法国Diva波尔多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并购。
在发展状况上，以光明乳业为例，其近5年期间的经营业绩显示，自2009年光明乳业实现了对2008年经营状况的扭亏为盈，在2009-2013年期间，其营业收入、营业利润与净利润均呈现逐步增长趋势，期间略有波动。在总体业绩状况上（如图2所示），其营业收入增长率从2009年的7.94%增长至2011年的23.16%之后，于2012年增长幅度回落至16.85%，增长幅度逐步放缓。其加权平均净资产收益率亦呈现增长趋势，2012年达到10.4%，但2013年却有所下降，回落至9.9%。而在主营业务收入的来源分布上，光明乳业主营业务主要分布在上海、外地和海外，且其在这三个区域的业务逐年增长，尽管三个区域中，国内业务依然占据主导地位，但是近5年期间，光明乳业海外业务增长幅度最快，国内外地业务增长幅度次之，这在一定程度上也体现了光明乳业加速海外扩张的战略布局。
二、中国两大食品企业海外战略的比较
（一）伊利与光明海外战略的相似处
对比伊利集团和光明食品，它们实施海外战略既具有相似的目标和目的，也面临着类似的困境。一方面，伊利集团和光明食品实施海外战略的主要目的都是为了保障奶源资源，提升生产技术，开拓海外市场，突破国内竞争，以海外布局提升企业竞争力。奶源一直是乳品企业持续发展的重要源头，在激烈竞争的乳品市场中，优质奶源的掌控是乳企的制胜法宝。伊利集团所实施的并购与战略合作及光明食品对Synlait牛奶和法国Yoplait酸奶的并购均有出于扩充奶源和提升技术以实现国际化的目的。另一方面，伊利集团和光明食品均为食品企业，在国际化发展道路上面临着相似的贸易障碍。尽管伊利和光明均为我国乳业三巨头之一，然而，相对于跨国食品公司而言，在国际舞台上的竞争力却依然薄弱。据2013年“全球乳企20强”显示，我国乳企仅伊利和蒙牛入榜，分别位列12和15位，而光明并未入榜。海外竞争力的相对薄弱也是光明食品屡次海外并购失败的原因之一。此外，由于所处食品行业的特殊敏感度，我国食品企业海外并购中所面临的问题是食品质量必须符合目标企业国家的食品质量标准与行业规制，中国食品企业要“走出去”必须跨过这些“绿色壁垒”。然而，近年来中国食品企业所频频爆出的食品安全丑闻却让海内外消费者屡屡丧失信心，食品安全隐患已经成为我国食品企业海外并购中所必须面对和解决的障碍之一。
（二）伊利与光明海外战略的差异化
尽管伊利集团和光明食品海外战略的目的相似，然而，它们在采用的方式和方法及选取的目标企业上却有所差异。
一是伊利集团走内外并行之路，而光明食品以海外布局为主。伊利集团在发展中重点掌控国内奶源，同时极力通过各种方式以世界资源作为中国市场，基本采取内外战略布局并行的发展路径。而从光明来看，继光明食品集团2010年欲收购澳大利亚糖企CSR失败之后，2010年7月，光明乳业成功收购了新西兰Synlait牛奶51%的股权并于2013年7月在新西兰正式挂牌上市，创造了我国首起乳企海外并购。随后，2010年11月和2011年1月，光明食品连续收购英国UB公司和美国GNC均以失败告终。2011年3月，光明食品对法国Yoplait酸奶的收购败于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收购澳大利亚Manassen食品75%的股权。2012年5月，光明食品成功收购英国Weetabix食品公司60%股权。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集团完成了对法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权收购的股权交割仪式。2013年9月，光明食品欲以约合人民币100亿元的价格收购以色列最大食品生产商Tunva公司。这9起海外并购案例均体现了光明食品的海外扩张战略。
二是伊利集团以战略合作为主，而光明食品以并购为主。从伊利来看，2012年12月，伊利公告称其将投资约折合人民币11.03亿元以通过下属境外全资子公司的伊利国际发展与香港金港商贸实现对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买，并拟通过大洋洲乳业在新西兰建设年产达4.7万吨的婴幼儿配方奶粉项目。2013年4月，该项目获得新西兰海外投资办公室与我国国家发改委的批准。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续三次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳企达成战略合作。而光明在2010-2012年间已经完成和正在进行的9起海外发展项目均采用并购形式。
三是伊利集团的海外战略专攻乳品行业，而光明食品的海外战略则涉足休闲食品、乳品、糖类和酒类等多个行业。伊利集团是一家以乳品为核心的乳制品企业，因此，其海外战略基本以全球奶业资源布局为主。而光明食品则是一家综合乳品、休闲食品、罐头食品、糖类和酒类生产的食品产业集团，2010-2012年间，光明食品集团共参与9起海外并购，其中对英国最大饼干生产商UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、澳大利亚知名食品企业Manassen食品和英国早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收购为休闲食品并购，对新西兰Synlait牛奶、法国Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并购为乳企并购，1起为糖业并购，1起为酒业并购，可见光明食品对乳制品和休闲食品都较为重视。
四是伊利集团与光明食品在海外发展中所选取的目标企业的行业地位有所差异，且针对不同目标企业所采取的海外战略亦有所差异。伊利集团的三次海外布局中所涉及的两家乳企处于行业中绝对领先地位，对在当地和行业中处于绝对领先地位的DFA公司和斯嘉达公司均以战略合作方式完成，而另一家在行业中非绝对领先地位的企业则以全资收购形式完成。而光明所完成的8起海外发展项目中分别有4起成功和4起失败的并购，其中所涉及的目标企业大部分处于行业中绝对领先地位，例如并购对象UB公司为英国最大饼干生产商、法国Yoplait酸奶为全球第二大酸奶制造商等，少部分则属于一般领先企业，如Synlait牛奶为新西兰五大独立牛奶加工商之一等，对一般领先企业的并购基本均能成功，而对行业绝对领先地位的目标企业的并购则以失败居多，如对英国UB公司的收购以失败告终。且对处于行业绝对领先地位的部分企业的成功并购也付出了较为高昂的代价，如光明食品对英国第二大早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收购创造了我国最贵的食品企业海外收购案。
三、对中国食品企业海外战略选择的启示
（一）合理明确战略目标
从我国食品企业自身出发，合理明确海外战略的发展目标，将是海外战略实施的必要前提。在全球经济一体化进程中，食品企业的兼并重组是行业发展的必然趋势。伴随国外大型跨国集团进军中国食品市场，如近期日本明治乳业在宣布退出我国奶粉市场之后又强势回归进入我国鲜奶和酸奶市场，我国食品企业谋求全球布局，对于提升企业竞争力和品牌影响力具有重要意义。因此，顺应这一发展趋势，实施海外战略已经成为企业持续发展的选择。此外，我国国企在国内发展中的非完全市场竞争，导致其在实施海外战略时也未能完全遵循商业规律与市场状况提出明确的发展目标和战略规划，而西方国家往往怀疑我国国企的海外并购是为了窃取技术与品牌，对国企海外并购持排斥心理，例如光明的几次海外并购失败均有源于其国企背景的因素，而伊利的海外布局则明确了扩大奶源和实现生产技术合作的目标。
（二）适当选择战略模式
根据对伊利和光明的比较分析可以看出，对处于行业不同地位的食品企业实施不同的战略模式，有助于我国食品企业海外战略的有效实施。由于食品企业关乎民生的行业特殊性，而我国食品企业在海外市场竞争力的相对薄弱和目标企业国家出于对品牌保护的民族情结的干扰，对于居绝对领先地位的食品企业以并购形式往往难以成功。例如，光明食品的几次海外收购中，对处于全球领先地位的食品业的并购往往以失败告终。此时，若借鉴伊利集团的经验，以建立战略合作伙伴关系的方式实现与海外大型跨国食品集团在生产和技术上的合作，实现海外布局也是一个较为现实的选择。同时，对于并非绝对领先的食品企业，考虑自身的竞争实力，以并购模式实现海外布局亦是恰当的选择，例如光明对Synlait牛奶的并购，有助于降低原料成本，实现资源互补，达到经营、研发和财务方面的协同效应。
（三）综合提升自身能力
我国食品企业所具备的各项能力是海外战略成功实施的必要保障，为此，在我国食品企业竞争力相对薄弱的状况下，综合提升我国食品企业的知名度、经营能力、管理能力和整合能力等各方面的企业能力是有效实施海外战略的条件。根据前述比较分析可知，我国食品企业在海外的知名度还相对较低，导致其在海外收购竞标中往往处于不利地位。同时，我国企业在海外并购中即使出资雄厚，但由于目标企业对我国企业的经营、管理和整合能力持有怀疑态度，往往不愿意信任和认可我国企业在收购以后能够有效地对目标企业进行经营、管理和整合能力。例如，斯嘉达CEO在与伊利的战略合作签约仪式上曾表明，“伊利作为中国乳业中的第一品牌，正是其一直找寻的合作伙伴”。而光明在对Yoplait的收购中以高于竞争对手的报价却败于美国通用磨坊。
（四）理性确定目标企业
对目标企业的考虑直接关系到海外战略能否实现协同效应。根据前述比较分析发现，伊利集团所确定的目标企业均为乳企，且对不同地位的目标企业采取不同的战略模式，而光明食品所确定的目标企业则多为行业领先地位的多种食品企业。虽然伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有之间关联性的上游产业或同类产业，然而，在确定目标企业时，光明却对自身能力和市场反应考虑不足，对目标企业定价评估不当。由于其所选择的大部分目标企业均为行业巨头，很容易引发竞争者对此并购行为的敏感反应，而其对自身能力和市场反应考虑的不足容易导致对目标企业价值评估不当，进而导致并购的失败。例如，光明并购澳大利亚糖企CSR就由于定价略低败给新加坡丰益国际。
（五）充分关注战略细节
我国食品企业实施海外战略还应充分关注收购比例、顾问团队和低调运作等战略细节。从伊利和光明的比较分析中可以看出，当并购所涉及股权比例较高时，并购双方面临的风险相对较大，并购所需要花费的成本较高，若所并购企业在当地属于行业巨头，则对并购双方所在国家的经济和社会发展影响也较大，此时并购更为复杂，也较难以成功。同时，拥有国际贸易、法律和并购企业文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有丰富的定价经验和谈判水平的顾问团队等，能够更好地对目标企业进行评估定价、争取谈判利益和实现并购后的整合管理，有助于并购的成功实施。此外，在国际化战略中保持低调的态度，有助于避免目标企业的反感和竞争者的过分关注，对海外战略的成功实施具有辅助作用。例如，光明对澳大利亚CSR糖业历时一年多的收购却因新加坡丰益国际的半路杀出而失败。
（六）重点加强食品安全
无论是在国内的整合发展，还是在海外的战略布局，食品安全问题都是我国食品企业发展的关键和核心。在当前我国食品行业面临巨大信任危机的状况下，为打破海外发展的“绿色壁垒”，保证我国海外战略的有效实施，我国食品企业必须重点加强食品安全和保证食品质量。当前，包括伊利、蒙牛和光明在内的众多知名食品企业都发生过各类质量安全丑闻，如伊利奶粉“含汞门”、光明乳业“六连错”、蒙牛黄曲霉毒素超标事件等，这不得不让海外内消费者对中国食品产生严重的信任危机。事实上，我国食品安全标准与欧美发达国家的食品质量标准本就相差甚远，这也是我国食品企业难以实现“走出去”的重要因素。然而，中国食品企业的国内发展和海外发展均离不开产品质量在海内外的认同，因此，加强食品安全、提升食品质量成为我国食品企业实现海外发展的重点。
参考文献：
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关键词：全产业链 纵向一体化 战略 企业绩效 粮油食品业 中粮集团
近年来，随着经济全球一体化进程的加快，外资粮油企业依靠雄厚的资本纷纷进入我国粮油食品市场，使得市场竞争日趋激烈。另一方面，国内粮油食品企业食品安全事件屡有发生，不少消费者对国内粮油食品企业信任度降低，转而选择外资食品企业或纯进口食品。面对激烈的市场竞争格局，一些国内粮油食品企业试图通过“全产业链”运作模式确保食品安全，提升企业竞争力，获取消费者信赖，抵御市场波动。
所谓“全产业链”，一般被认为是企业向产业链的上下游延伸，将原料供应、加工生产、仓储运输和产品销售等各环节均纳入同一企业组织内部的经济行为，最终形成覆盖种植养殖、加工生产、仓储物流、分销零售、品牌推广等各个环节的完整产业链条（李韬，2013）。在农产品领域采取“全产业链”经营模式最具代表性的企业是国际四大粮商：ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚。它们控制着国际粮食市场80%的市场份额，已成为“全产业链”战略的楷模（姜晔、黎倩、金泰成，2013）。国内农产品企业纷纷效仿，也开始推行“全产业链”战略，如志元食品、牧牛源、东阿阿胶、寿仙谷药业等公司，其中以中粮集团的“全产业链”战略最为典型。不难发现，尽管国际四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但其更注重发展核心产业的价值链，专注于核心业务和产业链的高端环节。而目前国内企业的“全产业链”主要表现为“大而全”的特征，企业通过兼并与投资不断扩大规模，力图控制产业链的各个环节（中粮集团也不例外）。企业在打造“全产业链”的过程中，需要投入大量的资本，同时其组织形式、经营方式、管理体制及营销策略势必要随之发生变化，能否有效应对这些变化成为企业面临的巨大挑战。企业有必要认清该模式的利弊，避免陷入困境和危机。
“全产业链”的理论分析
根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的交易机制（或治理机制）。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用，而企业可以通过将市场交易内部化，消除机会主义和市场不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。只要企业将市场交易内部化所产生的成本和管理费用低于外部市场交易成本，那么企业替代市场交易就是有益的。国内部分企业（包括中粮集团）提出并实施的“全产业链”战略，本质上是运用收购、兼并、重组等方式将市场交易内部化，用企业替代市场交易，以降低交易成本和规避市场的不确定性风险。通过纵向并购，可以保证货源的质量和价格稳定，减少与上下游企业的谈判、签约和监督等成本。
“全产业链”的整合包括纵向一体化和紧密多元化。根据产业组织理论，纵向一体化方式即单一产业链向上下游延伸，有利于提高企业对原材料及销售渠道的控制，从而提高对产品市场的控制，增强企业在市场中的价格竞争力；紧密多元化即多条紧密相连的产业链在渠道、物流、财务、品牌等环节实现横向一体化的整合，同时可用原有的营销平台、销售渠道和品牌优势为新产品开拓市场，形成差异化优势，扩大企业占有的市场份额。多元化经营可分散经营风险，单一的产品和生产部门易受市场需求、外部环境、政府政策等变化的影响，面临各种不确定性和风险，多元化可分散风险，使企业保持经营的稳定性。但是，“全产业链”所带来的巨大的管理成本也不容忽视。“全产业链”的实质是用集团内部管理成本来代替外部市场的交易成本，集团过于庞大会大大增加管理难度和管理成本，若管理成本超过了交易成本，反而会使企业总成本增加。此外，各个子公司之间的资源配置与互补，单一产业链上下游的衔接，横向产业链之间的关联与协作，产业链扩展的边界等都是“全产业链”构建与实施中不容忽视的关键性问题。克服了这些问题，才有可能真正发挥“全产业链”的范围经济与成本优势，提高企业的整体竞争力。
“全产业链”战略与企业绩效：以中粮集团为例的分析
（一） 中粮集团“全产业链”战略的提出
中粮集团有限公司（中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商，居中国食品工业百强之首。在经济全球化的背景下，面对ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商在中国粮油市场的扩张与竞争，2009年初，中粮集团正式确立了“全产业链”发展战略，将打造“全产业链粮油食品企业”作为战略目标，致力于由原来的粮油产品原料提供商与贸易商转型为 “全产业链”综合型粮油食品企业。其“全产业链”涉及养殖屠宰、种植采购、加工与分销、物流与贸易、品牌推广和食品销售等从“田间到餐桌”的各个环节，是一条从种植养殖到加工运输最后到销售的完整链条。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次：纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。纵向产业链控制产品的原料种植――加工――包装――销售等环节，以保证产品质量，提升产品价值；横向产业链则将不同产品的产业链链接起来，在物流运输、渠道管理、市场运作、品牌推广等方面相互关联，以降低运营成本，提升综合竞争力。
（二）中粮集团“全产业链”战略的构建实施
虽然中粮集团在2009年1月才正式确立打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，但其早在2005年就提出了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，通过重组、并购、拆分、整合、上市与新建等一系列手段拓展业务单元。在“全产业链”的战略确定之后，中粮集团又加速进行了并购与资本投资，完成产业链的纵向延伸和横向扩张，逐渐实现“全产业链”的打造。其业务扩张与产业链构建的具体举措按时间顺序如表1所示。
通过这一系列大规模的资本活动，中粮集团的业务迅速扩张，目前已拥有中国粮油、中国食品、中粮粮油、中粮置地、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮土畜、金融事业部、工程科技公司、中粮电子商务、华粮集团及蒙牛乳业十三大下属业务单位，主要业务板块包括种植养殖、农产品收储物流、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店和金融服务。通过对产业链上下游的延伸，中粮集团目前已在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域分别搭建起了从种植养殖到加工销售相对完整的产业链，并形成了香雪、福临门、兹彩、五湖、红枫、东海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、长城葡萄酒、中茶、悦活、蒙牛、欢腾等多个食品品牌。以小麦为例，图1为中粮集团小麦产业链示意图，基本实现了从“田园到餐桌”的完整产业链条。同时，除构建农产品产业链外，中粮集团还通过对商业、工业、住宅、旅游地产和酒店业务的整合初步完成了“全服务链”的布局，力图打造集办公、居住、购物、餐饮、旅游、娱乐休闲为一体的城市生活服务链。
（三）中粮集团“全产业链”战略实施效果分析
自中粮集团2009年初正式确立“全产业链”战略，该战略实施已近5年，目前其已初步完成了“全产业链”的布局。该战略的实施效果如何，是否达到了预期的降低交易成本、提高经营效率、提升企业竞争力的目标，有待于进一步检验。由于集团整体经营数据较难获得，因此本文选取中粮集团旗下中国粮油控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化和蒙牛乳业5个以农产品及食品加工为主营业务的上市公司为代表，通过财务指标方法来分析这5家子公司在中粮集团“全产业链”战略实施前后的绩效变化，以此对“全产业链”战略的实施效果进行检验与评价。本文采用销售净利率、净资产收益率、营业利润同比增长率这三个财务指标来分析这5个上市公司的盈利能力变动，用产权比率分析其长期偿债能力变动情况。并将这5个公司的财务指标与其所属行业上市公司的平均水平做对比，一方面可间接剔除金融危机等外部经济环境因素的影响，另一方面也可判断其在行业中的竞争力。
1.中国粮油控股绩效分析。中国粮油控股有限公司主要从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务。从表2可看出，2009年中粮集团开始实施“全产业链”战略后，中国粮油控股的销售净利率、净资产收益率都较2008年下滑了近50%，营业利润增长率更是由正值变为负值，2010年业绩继续走低，盈利能力大幅下降。虽然在2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨，公司业绩有了较明显回升，但2012年营业利润又大幅下滑，销售净利率与净资产收益率再次跌倒低谷。而该公司的产权比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司负债相对于所有者权益大幅上升，长期偿债能力下降。总体来看，“全产业链”战略实施以来中国粮油控股有限公司的盈利能力与偿债能力未能得到增强，业绩反而总体呈下滑态势。
2.中粮屯河绩效分析。中粮屯河股份有限公司主营番茄加工、食糖加工贸易、果蔬罐头贸易业务。如表3的财务指标所示，该公司自2009年中粮集团实施“全产业链”战略后销售净利率、净资产收益率整体呈下降趋势，营业利润除2011年外皆负增长，2012年陷入业绩泥潭，营业利润同比下跌2300.95%，亏损78108万元。而其产权比率逐年上升，2012年增长至362.59%，公司存在较大的长期偿债压力。
3.中粮生化绩效分析。中粮生物化学（安徽）股份有限公司主营生物能源和生物化工产品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。从表4可看出，自中粮集团实施“全产业链”战略后该公司销售净利率、净资产收益率和营业利润同比增长率整体较2008年有较大幅度增长，盈利能力明显增强，同时产权比率逐年下降，长期偿债能力增强。2012年该公司营业利润增幅放缓，销售净利率、净资产收益率都较上年降低了近50%。但总体来看，“全产业链”战略实施以来中粮生化的盈利能力与偿债能力还是较2008年有所提升。
4.中国食品绩效分析。中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。由表5财务指标可看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年战略实施前水平，盈利能力下降。根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%，未能实现利润的持续增长。此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。综合来看，“全产业链”战略实施后中国食品的绩效并未改善，反而有所下降。
5.蒙牛乳业。中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务，中粮集团为构建“全产业链”于2009年7月入股成为蒙牛乳业第一大股东。由表6可看出，中粮2009年入股后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但其盈利能力却并未明显改善。2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件对蒙牛品牌形象的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice资讯金融数据库，比较结果如图2至图7所示。
由图2可看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油控股的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则跌至-19.77%，远低于行业平均水平。中粮生化的销售净利率与行业整体变动趋势相同，到2012年基本与行业平均值持平。如图3所示，2008-2012年食品加工制造行业上市公司销售净利率的均值呈先升后降态势，而中国食品销售净利率处于连续下跌态势，蒙牛乳业销售净利率波动不大。中国食品和蒙牛乳业的销售净利率均低于行业平均水平，且差距有扩大趋势。
如图4所示，2008-2011年农产品加工行业上市公司的净资产收益率均值总体呈下降态势，2012年有所回升。中国粮油控股的净资产收益率在2008年明显高于行业均值，但此后却逐步下降低于行业均值，虽然2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨而有所反弹，但2012年又大幅下滑，仅略高于行业均值。中粮屯河净资产收益率在2008年与行业均值基本持平，在中粮集团实施“全产业链”战略后除2011年外均低于行业均值，到2012年跌至-30.96%，远远落后于行业平均水平。中粮生化2008年净资产收益率低于行业平均水平，但此后与行业平均值的差距逐渐缩小，2011年与2012年其净资产收益率均高于行业均值。而中国食品和蒙牛乳业的净资产收益率在2008-2010年与食品加工制造行业上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年与2012年由于国内食品安全事件频发，食品加工行业绩效整体下降，而中国食品和蒙牛乳业净资产收益率波动不大，因此与行业平均水平的差距缩小，见图5。
由图6可看出，农产品加工行业上市公司平均产权比率2008-2010年呈下降态势，2011年大幅增长，2012年变动不大。中国粮油控股产权比率2008-2012年总体呈上升态势，但2012年仍低于行业平均水平。中粮屯河产权比率则持续攀升，2012年显著高于行业均值。中粮生化的产权比例逐步下降，由2008年高于行业均值，降至2012年显著低于行业均值。即截止2012年底，中国粮油控股和中粮生化的长期偿债能力优于行业平均水平，而中粮屯河长期偿债能力低于行业平均水平。如图7所示，2008-2012年间，食品加工制造行业平均产权比率逐年降低，即整体长期偿债能力提高，蒙牛乳业的产权比率也一直维持在行业均值之下，其长期偿债能力高于行业平均水平，而中国食品的产权比率则持续攀升，到2012年已明显超过行业均值，长期偿债能力低于行业平均水平。
综合以上的分析可知：中粮集团实施“全产业链”战略后，其农产品和食品领域的5家上市公司中，仅中粮生化的经营绩效得到了有效提升，在行业中竞争力有所提高，但其盈利能力2012年也仅仅与行业平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和经营绩效并未得到有效改善，在行业中的竞争力也未显著提升，没有达到中粮集团最初提出“全产业链”战略时宣称的“提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力”的效果（宁高宁，2009）。
（四）中粮集团“全产业链”战略面临的问题
市场中的企业受到市场规则的约束和外部竞争压力，因此它必须是有效率的才能够生存。企业在选择上、下游合作伙伴时通常也会选择产品质量最优，运营效率最高的企业。但“全产业链”战略的构建需将产业链上下游的企业内部化，一旦某公司成为了该集团内部的子公司，无论其效率如何，集团都必须使用其所生产的产品，这反而可能会削弱该公司的创新动力，使其效率下降，进而影响集团整体效率。同时构建“全产业链”使得集团内部专用性资产增加，对外部市场的灵活性降低。 “全产业链”虽然在理论上有利于提高综合实力，但不同部门和单元的业务环节不同，位置不同，利益也不相同，在实践中要使众多业务板块真正形成一个协调的整体，是一项巨大的挑战。目前中粮产业链之间的衔接就不如预期的好，彼此之间存在割裂。中粮集团董事长宁高宁也承认，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。根据目前的状况，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
中粮集团在构建“全产业链”过程中的一系列收购、兼并重组、分拆上市及投资新建的举措，将其自身打造成为了一个超级航母企业。它不仅仅需要资本支撑，最根本地是需要强势的品牌支撑，只有形成核心竞争力，才能走得长远。但目前，中粮做食用油不如益海嘉里，方便面不如统一和康师傅，巧克力不如德芙，肉食不如双汇，饮料不如汇源，其缔造的福临门食用油、五谷道场方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悦活饮料等品牌在与同行的竞争中，都不占据领先优势。全产业链布局导致集团资源分散，反而难以形成核心品牌优势（赵春凌，2013）。目前中粮的“全产业链”摊子铺得很广，有限的资源被分散到产业链条的各个环节，包括一些非核心环节和不相关环节，反而对核心业务和产品支撑不足，没有在核心领域形成绝对优势（李韬，2013）。
中粮确立“全产业链”战略后，业务扩展十分迅猛，在短期内并购、重组了多家企业，这些企业原有的企业文化、经营模式、管理层水平都各不相同，如何建立一个统一、完善的组织架构，使之与中粮集团的发展理念相融合，提升整体经营绩效，这对集团的综合管理系统提出了巨大挑战。从目前来看，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合的效果都不尽如人意，距离真正的“一个中粮”目标还较遥远。
研究结论及启示
即便是在理论上，“全产业链”战略也不一定有压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于经营能力。即便是一种好的战略，也未必能带来好的结果。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式在短期内不能显著提高企业绩效和竞争力。虽然国际四大粮商均采用了“全产业链”经营模式，但我们必须注意到，它们皆经过了百年的风雨洗礼，其“全产业链”并非一蹴而就，实乃厚积薄发。构造“全产业链”绝非简单的规模扩张，其对企业的管理能力、协调能力、执行能力等都有很高的要求。因此，我国企业不可盲目效仿，过度扩张反而可能会使企业陷入困境，只有适合自己的经营模式才是最好的。分工与合作仍是提高效率的有效手段，将核心业务做强，在产业中获得专业化优势，也能够提高企业的竞争力。对于已经实施“全产业链”经营模式的企业，不妨适当放慢“全产业链”步伐，规模的扩张应视企业的管控能力而定，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键高端环节，把非核心环节外包出去，将资源集中起来专注核心业务，建立竞争优势。
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[关键词]企业发展战略；黔菜；餐饮
[DOI]1013939/jcnkizgsc201630029
中国餐饮市场风起云涌，餐饮业已经逐步迈入了规模化、标准化、多元化、主题化为特征的发展阶段。作为餐饮企业，如何面临市场激烈竞争，强化品牌影响，扩大市场占有率，在竞争激烈的环境里赢得一席之地？相信这是每个餐饮企业需要考虑的问题。通过行内市场调研，从客户需求出发，再结合餐饮行业省内外的实际情况，深入研究构建公司持续发展力，以品牌能力、企业文化优势、服务水平、管理水平为核心，得到以下几点。
1市场营销战略
市场营销战略是基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。
如今，在确保食品卫生安全的基础上，餐饮消费者的饮食需求已经由“只求味美”向“返璞归真”的绿色时尚转变。具体而言，当前餐饮消费者不仅希望餐饮企业提供的食品和饮料能够满足人体对营养素和能量的基本需要，还注重食品原料的生长环境以及各营养素之间搭配是否平衡合理。餐饮企业必须积极应对当前餐饮消费者需求的变化，根据营养学平衡膳食宝塔理论，在加强对食物营养研究基础上，贯彻“科学饮食、营养均衡”的科学配菜理念，不断进行新菜品开发，由此积极推动绿色餐饮不断发展。若餐饮店适应市民消费需求的变化，推出了自己的具有保健功能的绿色菜肴和药膳，将会取得更大的经济效益。
2科技创新战略
科技创新战略最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的科技创新战略，否则，科技创新就是战术性的，而不是战略性的。
贵州不乏美味食品，民族风味家常菜等都是具有黔地风物文化特色的美食，但目前仍然只能在省内以松散的方式小规模经营，没有一家企业能将这些美味食品做成在全国人尽皆知的美食品牌。许多企业在省内尚有一定知名度，但在全国则鲜为人知。黔菜作为游离于中国传统8大菜系之外的菜系，在省外的知名度很弱。在全国门店数最多的前100家限额以上连锁餐饮企业中，贵州仅占一家，且排名相当靠后，而把一个地方的美食推向全国的，正是依靠本土的一些大型餐饮连锁企业集团。
目前，由于地理环境、社会文化环境带来的科技滞后和文化特性，使得黔菜的标准化程度滞后，阻碍了连锁经营的步伐。餐饮企业要将客户面向全国推广，关键是加强科技创新，实现产品标准化，带动客户连锁经营，扩大产业规模，加强科技创新，开展连锁经营，推动规模扩大。同时，建立黔菜网络体系，加强与全国黔菜经营企业的联系，组织行业相关活动、维护行业利益，在取得共识的基础上，进行质量认证、授牌、制订行业规则、规划行业发展方向。
3品牌战略
品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。
在这个品牌竞争的时代，如何塑造和整合出成功的餐饮品牌是餐饮企业生存发展的焦点。品牌战略的确立，为提升贵州餐饮企业的管理水平，完善管理机制以及贵州餐饮企业的可持续发展打下了坚实基础。品牌是贵州餐饮企业战略的核心，公司的所有行为都要有助于树立品牌，而品牌又反过来推动市场的扩张和公司的发展。品牌成为餐饮企业最重要的无形资产，品牌在餐饮企业的发展与竞争中起着不可替代的巨大作用，它是现代餐饮企业竞争力的集中体现。
在这一过程中，就需要组织专业人员对黔菜继续挖掘整理、认真研制创新，突出特色，与时俱进，推出市场欢迎的品牌菜品。发挥龙头企业和“老字号”企业在开拓黔菜市场、培育黔菜人才、开展技术攻关、创立黔菜品牌等方面的带头作用。
4人才战略
人才战略是企业为实现经济和企业发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。
第一，由于餐饮业的发展过快，人才的培养在短时期内难以满足企业快速发展的需要，从而造成人员的录用标准降低，管理人员出现了拔苗助长，这些问题是造成餐饮企业人力资源压力的重要方面；第二，高端人才缺乏。当今餐饮产业发展面临着从业人员整体素质较低；第三，人员流动频繁。适度的人员流动，会给企业带来新鲜的血液，但流动过于频繁则会带来培训、管理成本过高、服务质量不稳定等问题，不仅影响企业的人力资源管理，也不利于企业的长远发展的困扰，更经受着高端复合型人才缺失的挑战。
黔菜从业人员整体素质的提高，需要从基础教育培训抓起。企业可以和学校合作，学校可以组织正规优质的师资力量，建设先进的教学设施，提供现代化的教育及实习场地，面向贵州省内招生，尤其面向少数民族地区招生，培养并向全国行业内输送具有特殊技能的服务型人才。
企业发展战略强调的是如何充分利用竞争环境中的机会，避开威胁，以求得企业的发展。随着经济和社会的不断发展，人们消费水平的不断提高，对物质生活提出更高的要求，为发展餐饮业提供了良好的机会。满足消费者的市场需要，不但是贵州餐饮企业的宗旨和存在的理由，更是为建设全面小康社会和和谐社会贡献自己的绵薄之力。
参考文献：
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[关键词] 农业产业化 营销战略
对于农业产业化经营而言，选择正确的市场营销战略意义重大，这不仅关系到农业产业化经营能否进一步健康发展，更直接关系到我国农业能否经得起“人世”以来国际市场的严峻考验，事关中国农业未来的发展，我们应该从时代责任感的高度来认识其重要性。随着农业产业化经营的深入推进，客观上迫切要求产业化经营系统全面审视自己的经营思想和营销理念，彻底地从计划经济时代的以生产为中心的农产品营销观念的认知中摆脱出来，全面导入现代市场营销创新，这是农业产业化经营的客观要求和必然选择。
一、观念――绿色营销战略
农产品市场经营观念的创新――农产品营销创新的先导。为了实现诸如利润、销售增长率等目标，农产品经营者必须进行市场调研、产品开发与农产品储运、销售等一系列与市场有关的经营活动。在从事这些活动时，应当以什么样的理念为指南，应当如何处理企业、顾客、社会之间的利益关系，就成为任何企业或生产经营者必须首先回答的问题。对于这一问题的回答，就构成一个企业的市场经营观念，也称营销管理观或市场营销观。它是决定企业生产经营活动方向的指南，也是为经营者在组织和谋划企业的市场营销时的指导思想和行为准则，概括了企业的经营态度和思维方式，贯彻于企业市场营销活动的全过程之中。
绿色营销是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识，向消费者提供科学的、无污染的生产和销售方式，引导并满足消费者的有利于环境保护及身心健康的消费需求。企业选择并实施绿色营销战略，在其经营活动中采用现代营销模式，追求经济效益、社会效益和环境效益的统一。因此，绿色营销作为实现农业可持续发展的有效途径，无疑成为现代企业，尤其是绿色食品生产企业市场开拓的必然选择。
近年来发达国家对有机食品的需求迅速增长，并以每年20%的速度递增，按此增速，预计再过十年，其消费量将是现在的5倍，这种需求将超过其本国的供应能力。目前，西欧是最大的有机食品需求市场，消费量最多的是奥地利、瑞士、英国、德国等，其供求矛盾已日趋突出，由于国内生产能力有限，在相当程度上要依赖进口。而这些国家有机食品供求矛盾的出现，恰恰给我国农业企业带来无限商机。所以，我国农产品生产、经营企业要明确自己的战略方向，也就是说，要进入国际市场，参与国际竞争，必须树立绿色营销观念，大力开发有机食品，获得绿色认证，开展绿色营销。这将是我国农业企业进性战略转型的有利契机，也是我国农业产业化发展的方向。
绿色食品生产企业只有制定明确的绿色营销战略，才能正确实现绿色食品的市场营销管理。首先要根据绿色消费趋势，发现市场机会，确定绿色食品营销的战略任务；其次，根据绿色食品标准，确定绿色食品的业务组合计划，对绿色食品市场进行市场细分后再选择目标市场，并进行产品开发和研制，选择恰当的发展战略，制定包括清洁生产在内的战略规划；第三，根据绿色消费的要求制定绿色营销策略计划。
二、市场选择―― 目标市场营销战略
我国目前的农产品营销基本上还属于粗放式经营，即大量营销阶段。当然，这与我国特定的历史与现实环境是密不可分的。因为我国是占全世界四分之一人口的人口大国，解决13亿人口吃饭问题一向是关系到国计民生的首要问题。但现在我们早已解决了粮食产量问题，正面临着提高人民生活水平与生活质量问题，更面临着国际化问题，面临国外农产品竞争的压力。所以，面对国内外不同市场的不同需求，必须采取不同的市场营销策略，以更好的满足市场需求，赢得竞争。
比如，对于果菜市场来说，不同城市的居民有着不同的消费习惯。象冬瓜市场，南方城市大多喜欢青皮品种，而北方城市则接受粉皮冬瓜；西瓜市场更为复杂，有的城市喜欢黑皮品种，有的城市喜欢青皮品种，还有的城市青睐花皮品种；以前我们喜欢西瓜越大越好，现在则趋向于高品质、小型化等。面对这些变化，果菜市场营销必须提前做好市场调研，对市场进行细分，实行目标市场营销。只有这样才能做到有的放矢。
农业产业化的目的不是为了单纯地追求产业链的延伸与完善，也不是单纯为了追求提升农产品附加值，而是通过农业产业经营系统内部的整合，使得农产品的品种、规格、数量、质量与服务更好地符合目标市场需求，从而获得组织的壮大和利润的实现。
三、竞争战略选择 ―― 差异化战略
竞争是市场经济的基本特征。我国农业的整体竞争力还很弱。要想取得相对的竞争优势，就必须选择适当的竞争战略。通常来讲，基本的竞争战略有三种：总成本领先、差异化和集中一点。我国农业长期以来更多的是采取低成本战略。这种战略虽然有效，但容易低水平重复竞争，附加值也低，不能充分体现产品价值，经济效益差。我国幅员广阔，各地地理、气候差异大，这种差异自然的战略选择就是差异化。
目前我国的粮食生产（如玉米、小麦等），各具优势。针对各种用途而生产的农产品，经合理调配拥有广阔的市场。比如不同品种的柑桔，有专门用来榨果汁的，有专门供应水果市场的；不同的玉米品种，有的只能作饲料，有的则可以提取生物保健品。因此，有了品种的调配，相对分流了一般品种，既提高了农民的收入，又缓解了单一品种产量过高的压力。除了做好品种调配外，农产品加工业也要发展。政府应出台相应产业政策鼓励农民改良品种，同时给予相应信贷政策，支持有发展的农产品加工业项目。
四、发展战略选择 ―― 一体化战略
所谓农业产业一体化发展就是农业产业链向上游、下游发展或与同一层次相关产业联合，最终形成一个完整的产业链。过去，我国农业各产品、各地区基本上都是单独发展，难以形成集群优势，形不成气候，在市场上也就没有更大的竞争力。一体化发展可以把一个产品发展为一个产业，从而提高产品乃至行业的附加值。
“十一五”期间，河南省将积极实施“加工带动”战略，大力发展“厨房经济”、“餐桌经济”，提高畜牧业综合生产能力和产业竞争力。例如，漯河市发挥畜产品加工能力强、养殖业基础好的优势，从2001年开始组织实施了“双汇产业化工程”。以双汇集团等食品加工企业为龙头，从名牌带动、农业产业化经营、农副产品加工、畜禽饲料生产等方面，带动全市养殖业、种植业发展。目前，全市辖区内各类畜产品加工企业200多个，其中，中等规模以上畜产品加工企业28个，年加工肉类制品110万吨、乳制品7.7万吨、皮革60多万平方米；年屠宰加工生猪能力达到700多万头；畜产品加工企业实现了高速、高效发展，双汇集团2005年销售收入超过200亿元，汇通集团2005年实现销售收入16.3亿元。催生出了一批具有较强影响力的名牌产品，全市肉类制品行业已拥有“中国驰名商标”2个，“中国名牌产品”3个，“河南省名牌产品”3个。26万养殖场/户从事畜牧业生产，农民来自畜牧业的现金收入占农民现金总收入的三分之一。
五、品牌战略选择 ―― 名牌战略
随着农业产业化经营的开展，很多龙头企业开始意识到品牌的重要性，越来越多的农业产业化经营系统开始有意识地应用品牌策略，以促进农业产业化经营的发展。例如，河南省就特别重视农产品品牌建设。在中国，每10根火腿肠中，有5根出自河南；每10个速冻水饺中，有5个来自河南……此外，麦当劳、肯德基在中国的主要半成品原料90％来自河南。中国肉类协会公布的42个“2005―2006中国肉类工业影响力品牌”，河南夺得5席（双汇、永达、大用、汇通、志元），成为拥有该品牌最多的省份之一。河南正逐渐成为肉食品名牌的聚居地。畜产品加工业已成为河南工业的第一支柱产业，成为工业反哺农业的主渠道。
创驰名品牌是解决农产品卖难和提高农民收入的根本途径。事实上农业产业化的过程就是一个依靠品牌优势，逐步建立农业产业规模优势，最终使农业产业得到进步和完善的过程。没有农产品品牌的创立和扩张，没有驰名农产品品牌的优势，就不可能有农业产业化经营的健康发展，也就不能彻底解决农产品卖难问题以及农业增产与农民不增收的矛盾。
总之，农业产业化经营作为我国农业发展的基本战略，无疑为我国农业发展确定了正确的方向。但是，究竟我国农业应该如何走产业化发展的路子，还必须明确具体的方向。农业企业以及相关部门只有重视并正确实施与农业发展密切相关的营销观念、市场选择战略、竞争战略、发展战略和品牌战略，才能保证我国农业产业化经营快速、健康、稳定的发展。
参考文献：
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第一,整体实力相对偏小。作为经营基础型产品的国有粮食企业,由于产品利润率低,只有通过规模效益来降低成本,提高收益。但无论资产规模、产业链建设、硬件设施、社会影响力等同世界“ABCD’’四大}浪商相比相距甚远。
第二,粮食产业链体系还有待完善。粮食产业链各环节发展力度不相协调,特别是粮食基地建设方式简单,利研创新力量薄弱,企业产品创新能力低下。在渠道建设上,主要依靠各连锁超市,不仅面临众多的品牌竞争,增加了企业销售成本,而且降低了企业对产品销售渠道的控制能力,使产品销售受制于人。
第三,缺乏专业化、国际化人才,运营机制僵化,运营效率偏低。国有粮食企业较其他行业相比,收人少、企业体制落后,总体运营效率偏低。现有人才队伍仍以传统粮食业人才为主,缺乏现代化、国际化的人才,尤其是创新型人才;新招聘的学生流失率也比较高,造成了人才的严重缺乏和断档,成为制约企业下一步战略调整和长期发展的最大障碍。
第四,缺乏高利润产品,盈利能力偏低。目前,粮食加工产品单一,技术含量相对较低,利润率不高。从北京2011年度财务数据看,最高净利润率仅为2.74%,最低仅为a28%。总体缺乏粮食深加工及高利润产品,企业盈利创效能力较低。
国有粮食企业竞争战略
通过以上分析,笔者认为,因主营业务的特殊地位和低盈利能力,为提高企业整体经营效益,提高市场竞争能力,应实行复合多元化战略。
1.成本领先战略。在粮油加工业务上,可实施成本领先战略。主要做好四个方面:(l)实施全面预算管理。制定的各项预算要确保准确、合理;(2)建立内部管理控制系统,做好人力、库存、资本等各项成本核算;(3)加强内部资源整合,实现仓储、加工、物流等资源的协调发展,实现内部价格转移;(4)加强生产管理,实现适时生产系统,提高生产效率。
2.品牌战略。品牌作为企业的无形资源,其影响力是企业竞争力之一,也是企业难以被模仿的要素。(1)进一步丰富品牌内涵,提升品牌核心价值;(2)加强品牌内外宣传,提升品牌知名度;(3)丰富品牌系统,建立品牌组合。
3.人才战略。在企业所有资源中,人是最重要也是最关键的资源。(l)实行内部培养和外部引进相结合,加大人才的培养力度。加大高级经营和管理人才的引进力度,为企业输送急需的高素质人才。同时加强内部人才的培养与开发,最终建立起一支与公司战略发展要求相适应的优秀人才队伍。(2)加强薪酬制度改革,建立以绩效为中心的薪酬考核制度,实行多元的薪酬分配制度。要进一步完善薪酬体系,充分尊重员工个人价值和贡献,明确员工岗位职责和考核指标,执行员工自我评价、主管评价、企业领导评价以及客户评价的3600考评方法,对员工的能力和所承担的职务进行合理的评价,并作为员工薪酬等级和职位晋升的依据。同时,加强薪酬制度的贯彻执行,防止绩效考核制度流于形式。(3)加强企业文化建设,建立员工的共同价值观,积聚员工,建立和谐的发展环境,为实现企业发展战略而共同努力。
