一、加大党建工作领导力度。建立和落实党建工作责任制，加强改制企业党建工作领导。出台有关文件，对加强改制企业党建工作作出明确规定。先后三次召开改制企业党建工作会议，研究部署有关工作。2001年起，抽调30余名县级干部和80余名科级干部组成督导组，在督促企业改制工作同时，担负起党建工作指导任务。
二、加强党务干部队伍建设。在一些经济主管部门配备专抓党务工作的副书记，从市、县、街道直属单位选派一批熟悉企业工作、有较强管理经验的机关干部到改制企业党组织任职。针对改制企业一些有着较为丰富经验的优秀党务工作者，但又存在技能相对单一、再就业较难等问题，采取举办研讨班等形式，开展如何在市场经济条件下做好党建工作等培训，不断提高他们的技能。在人才交流中心建立党务人才库，储备一批优秀停产、关闭、破产企业党务工作者，定期举办交流会。同时，由市、县两级财政出工资，组织部门通过择优录用的方式，聘请一批优秀党务人才作为非公有制企业党建工作联络员。
三、及时调整和设置党组织。对企业关、停、破后，实施资产重组的企业，及时调整党组织机构设置。在原有基础上实行股份制改造的企业，保留原有企业党组织机构设置，适当调整党务干部队伍，保证工作延续性。对正在关、停、破的企业，从机关选派一批党员干部兼任党组织负责人，处理改制和善后工作。将以前按车间、班组为单位设置党支部，调整为离岗、离退休和留守文秘杂烩网人员党支部，把党组织工作重心放在加强对下岗和离退休职工党员的教育管理上。
四、扎实抓好党员组织关系接转工作。在企业破产即将终结时，向每个党员发出《转移组织关系征求意见函》，征求党员意向，就近、就便转移关系。专门造具党员组织关系转移花名册，除写明基本情况外，标明户口所在地、住所、通讯联系方法、党费交纳等情况。将党员《入党志愿书》等主要材料复印一套，由党委在复印件上审查盖章。同时，积极与上级部门和接受党员的地方党组织协调、磋商，办理党员组织关系转移具体事宜。按照有关规定和协商好的意见，开具党员组织关系集体转移介绍信，将党员组织关系转移名单及复印的党员资料交社区党组织主管机构。此外，向每个党员发出书面通知，通知党员本人组织关系转移去向等，要求党员在规定期限内到新的党组织报到。
五、加强和改进对党员的教育管理。市、县两级组织部门会同劳动、工会等部门，充分利用党校及劳动等部门举办的各种培训班，对部分长期未就业的下岗党员进行技能培训，增强其再就业本领。
这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的问题。其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是：
一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则
这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。
二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则
这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。
一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础（油水井测试班以人均120分为基础；测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数），确定基础总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。
二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=基础分值（全队实得分值/全队员工应得分值）；基层领导系数=基础分值（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。
三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分；设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。
三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则
这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。
一是实行原油生产任务一票否决制。这个厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。
二是精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是厂今年管理工作确定的重点。加强指标管理以后，以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工作开展的再好，也只能保住奖金总额的20%，如果一个开发指标管理不好，全队50%的奖金就没有了，所以在厂基层班子研究管理指标、创优良指标已经尉然成风。
三是成本考核列入月度考核项目，并严格考核兑现。这个厂把费用分成月度考核和季度考核。费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超1%人均奖罚10分。半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。
四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。把基础管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又捡芝麻”，促进了薪酬考核最后一个链条与生产管理的协调发展，提高了基层站队的管理水平。
一、加强与大专院校合作，提高企业科技创新水平
长期以来，公司一直将南京林业大学作为技术依托单位进行技术改造和技术创新，共同合作研制开发新产品，加快推进企业产品的升级换代，提高产品的市场竞争力和市场占有率。2005年公司与南京林业大学共同承担了江苏省科技厅下达省农业科技攻关项目----草木复合中高密度纤维板制造技术及产业化，通过公司与南京林业大学的共同努力，顺利完成任务，并于**年5月通过省级科技成果鉴定，草木复合中高密度纤维板被**市科技局确定为市高新技术产品。该项目的实施可以使农作物秸秆得到充分利用，真正实现变废为宝，不但节约了企业的生产成本，还大大增加了农民的收入，使当地农民从土地上不增加任何成本每亩又增收80元。公司通过与大专院校合作不但大大提高了企业科技创新水平，而且还可以解决农业废弃物的综合利用，为农民增收探索出了一条切实可行的有效途径。
公司一直与当地农民保持良好的合作关系。公司生产所需的原料都是从当地农户手中购买，而且与农户签订了原料保护价收购合同，每年与1万多户农民签订了1万多亩原料保护价收购合同，使农民吃上定心丸，充分保护了农民的利益，以订单农业的方式形成了“公司+基地+农户”的农业产业化运作模式，当地农民在公司的带动下年人均可增收200元。另外，公司每年还从利润中拿出100多万元反哺农民，发展当地农业生产。多年来公司在发展农业产业化方面做了大量工作，对带动农民致富促进农民增收起了非常大的推动作用，有力地推动了地方经济的快速发展。
二、积极参与光彩事业，回报社会
公司作为市级农业产业化重点龙头企业，始终将农民增收、企业增效作为公司发展方向，同时还积极参与光彩事业，回报社会。多年来，企业产值、效益逐年翻番，公司在发展经济的同时，注重回报社会。主要有以下几方面：1、免费提供树苗、化肥、农药，免费技术指导。采用“公司+基地+农户”的发展模式，每年都与1万多农户签订植树合同，木材成熟砍伐后，成品材归农户所有，树枝树梢等次小薪材我们公司负责保护价收购（每吨保护价250元）。“一棵杨树一年能长出50元”，这是林农自己算账以后得出的结论，在我县许多村出现了“一村万树”的可喜现象，许多乡镇将种植杨树作为调整农业产业结构的突破口。原料林基地的建设为我公司可持续发展、壮大企业规模、进行林业产业化经营奠定了坚实的基础。2、节日期间到敬老院慰问五保老人，看望特困户。每逢节日期间，公司领导都亲问五保老人，看望当地特困户，除定期走访慰问外，平时还给予一定的生活补助。3、积极实施“村企挂钩”活动。在公司所在地沂北乡选择了两个村重点扶持，达到以点带面的效果。活动的主要内容包括：提供资金和技术帮助农民建厂。提供当地农民就业岗位150多个，人均月收入1000元以上；培育木材经济人200多名，年收入均达2万多元。
三、加强企业文化建设，提高员工素质
公司非常注重企业文化建设，投入大量资金建设企业文化设施。先后投入了数十万元新建了篮球场、员工培训中心、党员活动室、职工之家。五一、国庆等重大节日公司都开展各种各样丰富多彩的文化活动，使公司员工在娱乐中增强主人翁意识，积极为公司的发展献策，同时组织员工培训不断提高员工的综合素质。公司每年出资2万元邀请国内农业专家和林业专家对员工和当地农民进行技术培训，使农民能够掌握先进的农业科技技术，进一步提高当地农民的农业生产水平，使员工掌握先进的技术和管理。
四、加大投入，新上项目，扩大幅射区域。
转变思想观念，树立经营理念；以效益为核心，增收节支，开源节流，从面向市长想面向市场转变，以盈利为目的，确立自主经营自负盈亏的思想理念。目前在控股公司系统，还存在将控股公司当成原来的行业主管部门的意识，其客观原因是困难企业仍然存在，公司作为市国资委下属综合工作平台的客观因素仍然存在，主观原因是缺乏未雨绸缪的意识，缺乏危机意识，安于现状，得过且过，小富即安。要使公司向现资企业转变，向现代化、完全市场化之企业学习，树立企业文化，增强竞争意识，忧患意识。
建立以效益为核心的考核机制和体制，将效益指标层层分解到部室直至个人，考核体系涉及要简单、实用、有效、科学，针对不同部门侧重不同，充分体现部门和个人工作分工和特点。对出资企业考核要与经济效益紧密挂钩，与出资企业管理者收入挂钩。重视成本费用的预算与核算，讲求经济效益。
将现金流考核作为效益考核的核心。充分关注公司及出资企业资金链，不能仅是账面上之盈利，市场经济现金为王，只要企业具备充足的现金流，就能产生源源不断的效益。
三流企业卖产品，二流企业卖标准、规则，一流企业卖文化、价值观。美国之所以称霸世界，原因之一是其文化软实力强大，价值观向全世界输出。前苏联在强盛时也在近半个地球输出红色精神。清王朝在1820年至1840年间gdp产出占世界的三分之一，但是文化落后了是国力衰落的原因之一。所以首先应该转变员工观念，确立市场意识，确立效益意识，确立竞争意识。
通过建立事业部制式的中心，实现扁平化管理的模式，实现集团化模式。可以减少管理层次，提高效率，实现资源共享。
建立资本运营中心，负责公司整个系统的资本运营。例如公司系统房地产出租可以集中到公司该中心统一运作，公开市场操作，即可使效益最大化，又可以防范各类风险，也符合国家包括科技防腐、制度防腐的方向。必要时还可利用济南市公共资源交易中心平台公开市场操作。济南市已摸索形成了一套实用科学完整的资产处置、租赁体系，免费使用市公共资源，还可扩大影响。涉及公司系统企业资产处置，可以利用各种公共资源交易平台公开宣传，广泛招商， 充分竞价， 在市场中发掘资产价值，使资产处置、租赁价值最大化，有效规避、预防各类风险，还可为部分有关领导不好不便推脱的人情事故寻找最佳借口。
建立财务资金中心，负责公司系统资金运转，成为资金收支中心，借鉴财务公司管理经验，在充分保障各实体单位自主财权基础上调剂余缺 ，统一监管。况且部分公司出资企业经常使用财政资金，原本需要监管。结合公司财务分类管理规定，将出资企业分成不同层次分别监管。实现财务人员统一管理，分别企业情况，分成若干层次，对企业财务人员实现正常轮岗、派驻财务总监等工作。
建立投资中心，集中公司人、财、物，统一对外投资运营，使济南市投资控股有限公司名副其实。必要时可将该中心设为法人实体单位。初期可选择收益低、风险小、回收快、安全系数大的项目，待积累一定经验，具备一定实力时可选择风险大、收益高的项目。整合相关企业，逐步形成生产制造、服务领域有竞争力的实体企业，使集团旗下不仅有资本运营项目，也有社会上知名的实体企业。
充分利用现有中心，转变观念，以效益为核心开展工作。
建立破产企业托管中心。托管济南市破产企业，实际是在为政府服务，争取财政资金；还可面向市场服务收费。
土地收储中心，积累了大量经验人才。逐步由为政府服务向市场化服务转变，讲求效益为中心。
设立法律服务中心。许多企业都有自己的法律顾问。可以集中在公司中心统一聘任、管理，则可减少费用支出，实现集中集约管理效率。各部门、各单位涉诉事务自然而然到公司法律中心寻求帮助支持。
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
为深入贯彻集团公司“和文化”理念，提升员工企业文化意识，增强企业凝聚力和竞争力。近期，江西公司全面启动集团公司“和文化”全员宣贯工作。根据西公司党组关于开展国家电投“和文化”全员宣贯工作部署安排， 8月23日、29日，江西公司举办了两期企业文化宣贯培训班，对江西公司党组管理的干部和江西公司本部员工，以及各单位政工部负责人、企业文化专职，集中进行了集团公司“和文化”重点宣贯。公司党委也制定了《开展“和文化”全员宣贯工作方案》和培训时间安排表，对宣贯方式、实施时间和参与对象作了明确的要求，今天我们集中利用业余党校学习的机会进行“和文化”宣贯，刚才大家观看了专题片《有文化就有未来》，深入学习了炳华董事长和孟总关于企业文化建设的一系列重要论述。下面由我为大家做对集团公司“和文化”的认知与实践的交流，目的就是为了全面贯彻落实和进一步加深对集团公司“和文化”理念体系的认知认同，统一职工思想，增进文化自信和文化自觉，有效推动集团公司“和文化”理念落地深植。我从四个方面和大家进行交流。
一、提高认识，统一思想，增强统一集团公司“和文化”的责任感和使命感
众所周知，当今时代，文化与经济、政治相互交融的程度不断加深，与科学技术的结合更加紧密，经济的文化含量日益提高，文化的经济功能更加显著。特别是党的十八大从党和国家事业发展全局出发，做出了深化文化体制改革，提高文化开放水平的重大战略部署，为我们做好新形势下企业文化建设提供了有力指导和重要遵循。
集团公司重组后不久，在充分吸纳传承原有两家公司企业文化优秀基因和传统的基础上，经过深入调查研究，广泛征集意见，认真梳理形成了既尊重历史又面向未来的“和文化”理念体系。它是紧紧围绕国家电投改革新形势、发展新战略而生，依据注重传承、着力创新，坚持个性、形成体系的原则而形成的，它指明了国家电投的使命、愿景与核心价值观，指明了国家电投在管理、经营、工作、人才、安全、廉洁、职业操守等方面的基本价值理念，反映了国家电投的特质，体现了集团公司党组的思想，凝聚了干部职工的智慧，是国家电投干部职工价值判断的基本依据和行为规范的基本指引，是我们每一位国家电投人做人做事的基本遵循。
统一集团公司“和文化”宣贯是为了更好地以集团公司“和文化”为引领，统一在集团公司“和文化”的旗帜下，充实和完善我们的企业文化，通过对集团公司“和文化”“一个都不能少”的宣贯落实，统一公司全体干部职工的思想和行动，形成全集团共同认可和践行的核心价值理念和行为规范，形成国家电投科学发展的旗帜和灵魂。我们必须明白统一集团公司“和文化”，既要统一核心文化要素，又要在集团公司“和文化”主导下，充分彰显企业文化特质，大力建设个性子文化，形成国家电投集团公司主体文化突出、个性文化鲜明的企业文化建设的生动局面。所以，我们一定要站在公司科学发展的全局和战略高度，坚决贯彻落实集团公司党组关于开展学习宣贯集团公司“和文化”的各项部署和要求，正确认识和准确把握集团公司“和文化”的深刻内涵，认真做好集团公司“和文化”理念与公司企业文化的深度融合与全面对接，切实增强做好统一集团公司“和文化”的责任感和使命感，努力使集团公司“和文化”真正成为公司全体干部职工的价值取向和行为准则。
二、把握核心，着力创新，以集团公司“和文化”引领企业科学和谐发展
（一）坚持创新发展。创新是十八届五中全会提出的五大发展理念之首。创新已成为当今时代的主旋律。国家电投的企业愿景是“建设核心竞争力突出的创新型国际化综合能源集团和现代国有企业”。我认为，这里最核心的就是“创新型”，因为创新是实现企业愿景的前提和基础，是公司走向未来的不竭动力。
近年来，贵电公司始终坚持科学发展观，坚持管理创新，机制创新，经营管理从分散、粗放向标准化、精细化迈进，企业发展成果显著，赢利能力全面提升，企业改革不断深化，干部队伍坚强有力，和谐企业建设扎实推进。这些成绩的取得是历届领导班子带领干部职工多年来艰苦奋斗、改革创新的结果。事实证明，创新既是我们的历史传承，更是公司发展的必由之路。
王炳华董事长曾说“有创新才有未来。”当前，我们要立足“两个二百万”的目标，坚持理论联系实际的作风，深刻把握客观事实和规律，勇于破除一切与实践不相符合的思想观念，用创新的思维和办法应对新情况、新问题。实际工作中，我们要主动适应集团公司“在发展中调整、在调整中发展”的战略思路，加强与能源管理部门、经济发展战略管理部门的沟通，以原苏区和中国制造概念为突破口，全力推进上饶项目的发展，在敢闯敢试、敢为人先中推动公司快速可持续发展。
（二）坚持绿色发展。绿色，是十八届五中全会提出的重要发展理念，也是国家电投持续发展的主方向，更是江西公司未来发展的主方向。“引领核电发展，奉献绿色能源”，既是集团公司的企业使命，也是江西公司的企业使命。这个使命，归结到一点，就是发展绿色能源。
绿色发展理念也为公司新能源注入了强劲的改革发展动力。我们坚定不移地大力发展清洁能源，发展绿色能源，坚持节约优先、绿色低碳、创新驱动战略，利用灰场资源，开展光伏新能源建设，25MW光伏项目于2015年建成投产，成为全国首座灰场光伏电站。未来，我们要总结光伏建设和管理经验，充分利用国家对原中央苏区扶贫政策，将光伏发展与扶贫帮建相结合，集中式开发与分散式开发相结合，围绕林光、农光、渔光互补等光伏项目开发模式，力争再实现一个光伏项目落地。同时我们秉承“奉献绿色能源”的宗旨，创新发展推进供热项目，有序推进机组超净排放改造、脱硝改造，以安全可靠、经济高效、清洁可持续地电力供应，为建设一流电力企业，全面建成小康社会提供坚强保障。
（三）坚持和谐发展。“和”强调人与人之间、人与物之间的“和合”、“和谐”。国家电投的核心价值观是“创新创造、持续奋斗、和谐共生”，这三个方面，其中最核心的就是“和”。王炳华董事长曾表示：“对于国家电投来说，最强大的力量是合作，最强大的氛围是和谐”。
对于公司来讲，和谐稳定是立企之本，是企业科学发展的基本保障。我们可以用六个字来概括，和气、合力、和谐。一是注重企业的和风正气。多年来，公司党委认真落实全面从严治党各项要求，深入开展党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育，扎实推进“两学一做”学习教育，全面深化党风廉政建设，努力营造了风清气正的企业内部环境。二是注重大党建的联动合作。加强大党建工作体系建设，全面形成党委统一领导、党政双责互融、横向有效协同、纵向系统联动、党员职工参与的“1354”大党建工作格局。提升党组织功能，创新党群工作方式方法和手段载体，以“五星+五型”标准化特色（品牌）党支部建设和党员岗位先锋创绩活动的成效推动企业安全生产和经营管理基础的夯实，确保经营秩序和安全生产的和谐稳定。三是注重公司内部的和谐共生，建立送温暖和帮扶工作机制和 “大病救助基金”，全面构建覆盖广泛、运行有效、科学规范的关爱帮扶机制。开展“办实事、聚合力、创价值”活动，实施生活区道路整治、开办职工食堂，坚持开展“三送三请”活动，大力推进“十大协会”“五小”文化生活工程建设，有效促进了和谐企业建设。
（四）坚持人才发展。奋斗是国家电投与生俱来的文化基因，也是江西公司十年如一日的创业精神。国家电投的人才理念是“以奋斗者为本”， 我们要做绿色能源的供应者、国企改革的先行者，肩负的使命光荣、责任重大，这就尤其需要艰苦奋斗，需要持续奋斗，需要我们每个人做坚定不移的奋斗者。
时代呼唤人才，人才推进事业。公司秉承“以奋斗者为本”的人才理念，加快实施人才强企战略，内外兼修，开拓创新，狠抓落实，通过各种手段激发奋斗者的活力，保护奋斗者的热情，以刚性的制度约束和激励，保证奋斗激情能够持久地奔腾涌流。一是牢固树立“有用就是人才、人人都能成才”的人才价值观。建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，搭建成长平台，畅通成才渠道，让人人享有发展的机会、个个都有出彩的平台，为公司建设一流电力企业引智育才。二是健全完善教育培训管理机制。树立职工职业发展“双通道”管理等人才培养理念，开展多层次全方位的教育培训，全面提高职工素质。建立了以贡献为客观基础，以贡献确定报酬和待遇的绩效评价和激励体系，促进人才竞相涌现。三是加强技能人才培养。坚持把竞赛作为提高职工技能素质的重要载体，每年举办多项各专业领域的技能竞赛、技术比武和技术创新活动，以赛促训，以赛促学，不断发现和选拔优秀技能人才。四是注重文化激励。积极发现、精心选树培养先进典型，举办“寻找最美奋斗者”，组织道德讲堂宣讲等活动，讲述职工奋斗故事、唱响公司发展主旋律，营造文化氛围，形成舆论声势，让奋斗最光荣、奋斗最崇高、奋斗最美丽的理念根植于心，激励职工立足岗位，奋斗奉献。
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
