企业的经营思想的内容是相当广泛的，因为企业在经营过程中需要处理的关系涉及到方方面面，对某一方面的认识和态度，就是某一方面的观念。这一系列观念的总和就是企业的经营思想。由于人们对企业经营中的主要关系的认识存在差异性，因此，对企业经营思想的主要内容的认识也存在区别。我们这里介绍下列基本观念的时候，并不排除其他观念在一定条件下的重要性，也不排除其他的一些观念是下列观念的派生观念。
1，市场观念。市场观念是企业处理自身与顾客关系之间的关系的经营思想。顾客需求是企业经营活动的出发点和归宿，是企业的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及生产的产品以什么方式去满足顾客的基本需求是市场观念的基本内涵。
2，竞争观念。竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。
3，效益观念。效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。
4，创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。对两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
5，长远观念。长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。企业领导者如何兼顾者对矛盾，是长远观念的核心。
1、《企业经营为什么需要哲学》是2011年中信出版社出版的图书，作者是稻盛和夫。
2、《企业经营为什么需要哲学》内容简介：缔造两家世界五百强企业，2010年成功拯救日航的全球知名企业家稻盛和夫先生，身兼哲学家的思考与远见，畅谈企业长青的秘籍，提出经营需要正确的哲学，它体现在制度规范、思维方式与企业品格等内容上。《企业经营为什么需要哲学》浓缩了稻盛和夫“敬天爱人”思想的精髓。
（来源：文章屋网 ）
经营好一家企业十分不易。27岁时，在朋友的援助下，我创办了京瓷公司，当时是生产电视机显像管使用的绝缘零部件。之前，我曾在松峰工业工作过一段时间，负责从产品的研发、生产到销售等一系列工作。
但就公司经营而言，我没有任何经验和知识。因此，在京瓷成立之初，准备工作该如何进行，我一无所知。从创业后的第一个月开始，虽然只有28名员工，但为了向他们支付工资、奖金，资金的周转应该如何运作，我也摸不着头脑。产品唯一的客户是松下电子工业，我忙于去交货，忙于收取货款……作为经营者，我对此烦恼不已。
道不同不相为谋
其实，从根本上思考事物应有的状态这种习惯，从松峰工业时期已经具备了。那时，松峰工业连续亏损，工资都付不出，常常拖延一个星期，甚至两个星期。奖金更不用谈了。企业与工会总是纷争不断，公司内红旗招展，一年到头罢工不停。
我想离开这家公司，但却不能如意，公司分配给我的工作，是开发新型陶瓷材料，我不得不投入这项研究。公司待遇低，缺乏像样的研究设备，条件恶劣。在这种情况下，要想做出出色的研究成果，该抱有一种什么样的心态投入工作呢?这个问题我每天都在思考。
为了做好工作，从那时起，每当我有所感悟时，就把自己的想法记在笔记本上。当我开始经营京瓷时，我常常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来，再添上经营中新的体悟，将这些要点重新加以整理。这就形成了所谓的哲学。
我自己投身于工作，埋头于经营，在实践中反复思考究竟该怎么做，工作和经营才能顺利开展。在这一过程当中，终于领悟了有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是哲学。
有人说，拥有什么思维方式，难道这不是个人的自由吗?但是，企业为了员工的幸福，需要确立一个远大的目标，需要不断地成长，这就要求有正确的哲学，正确的思维方式，作为共同的标准。在此基础上，来统一全体员工的方向，特别是领导众多员工的公司干部，必须充分理解公司的思维方式，从内心与公司的哲学产生共鸣。
你的哲学与我的不一致，我无法接受，如果有这样的干部，公司的力量就无法凝聚起来。当然，不光是干部，一般员工也要与公司一条心，一起朝着相同的方向努力奋斗。为此，他们必须加深理解公司的哲学、思绯方式，大家共同拥有这种哲学。
虽然这样强调，但是一直有人会有抵触情绪。尽管如此，首先大家必须理解一个道理，企业是一个集体，为了实现高的目标、远大的目标，大家在工作中，必须配合协调。不管个人的好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解，并赞同这样的思维方式。这是做好工作，实现企业目标的前提。
不理解、不赞同公司的哲学，表面又装出理解赞同的样子，彼此都不愉快。我认为在这一点上必须要明确，没有任何商量的余地。
诚信是最基本的
所谓哲学，首先应该是经营公司的规范、规则，或者说是必须遵守的事项。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或事项，必须在企业里明确确立起来。
但事实上，公司的这种规范、规则或者说必须遵守的事项，并不明确的企业比比皆是。就是这个原因，无论古今中外，各式各样的企业丑闻不断发生。历史上一些有名的大企业，甚至因为这类丑闻而遭无情淘汰。
回顾过去，在日本因食品造假的公司都消失了。在美国，大型企业安然公司，因财务作假而崩溃；在中国，大型的乳制品企业三鹿集团，因为对三聚氰氨事件负有责任，导致资不抵债，这些事在日本也有所报道。
这些例子都说明了，企业忽视了必须遵守的规范规则。企业舞弊丑闻之所以发生，都是因为没有明确自己的职责，或者说这种哲学没有在企业内部得以渗透。
在多数企业里，首先没有经营者向员工们提出作为人何为正确这个问题。而我思考的所谓哲学，却正是针对这个问题的解答。同时这也是孩童时代父母、老师所教导的做人的最朴实原则，要正直，不能骗人、撒谎，等等。这起码的东西，还需要在企业里讲吗?或许有人感到惊奇，但是，正因为不遵守上述理所当然的做人原则，才产生了各种各样的企业丑闻。
例如，为了获利，这种程度的违规没有关系吧?将公司内部的规范规则稍微扭曲一下、变通一下，就会行通了。于是，稍进一步的违规也没有问题吧，把规范规则又抛到一边，这样的企业或者产品肯定会发生问题。如果将问题公开，企业可能蒙受巨大的损失，于是采取不如实公布、沉默应对的态度。而由于内部的告发，问题暴露时，企业又出面掩饰，做假报告……结果，舆论谴责企业说谎骗人掩盖真相，事态愈加复杂，最后导致企业崩溃。
不妥协、不示弱
翻开中国几千年的历史，这一点看得尤为清楚。霸道的经营者，以武力迫使人屈从，但终究没落，然后诸侯割据。霸道统治的时代持续了一段时间，但霸权主义走到了尽头。乱世之后，人们渴望王道出现，以仁义治国的当政者登上历史舞台。以王道治国的当政者，人格圆满，但因为性格懦弱最后被夺权，导致灭亡。从中可以看出如何治人，对于任何一个时代的当政者来说，都是极为网难的课题。
京瓷创业后的第九年，当时还是一家中小型企业，在日本企业中，也算是最早进军美国市场的。在现在的硅谷的斯坦福大学附近成立事务所，在美国开展营业活动。当时，正好是硅谷的“黎明时期”，事务所的周围还是樱桃园，种了很多樱桃，我们就是在这样的环境下营业的，雇佣了当地的一位日裔员工，面孔和日本人完全一样，但思维方式完全是美国人的一套，各方面都与我们持有不同的意见。
我们不能不面对这个问题。后来，我们在圣地亚哥市场聘用了一位美国人做厂长，也总是意见对立，格格不入。因为有了上述的经验，我认识到在海外经营企业，归根到底就是如何治人的问题。当时，只要现场一发生问题，我立刻飞往美国，穿上与生产工人一样的工作服，到车间巡视。看到工作态度差的员工，就要他们改进。
比如，看到当地的女工在进行装配时手忙脚乱，我会走到她身旁，教给她作业方式。这时候，身穿西装的当地经理就会过来，说稻盛社长，您这样做让我们很难堪，只要到办公室听我们汇报就可以了。你穿着工作服到工厂，和女工们做一样的工作，会被人小看。我并不介意别人怎么想，此后还是同在日本一样，深入现场，与员工们一起拼命工作。
有一次，一位美国的年长员工，表现出厌恶工作的情绪，将陶瓷原料洒了一地，让我逮了一个正 着。“干活怎么能这样?”我对他勃然大怒。这位员工也火冒三丈，顶撞说“这样的公司能干下去吗?”抛下这句话愤然离去。后来，我才知道，这位员工是经历日本冲绳战役的勇士，经常对日本员工出言不逊。这么一位身经百战的勇士，却受到日本社长的严厉呵斥，对他而言这样的场面难以忍受。即使这样，我也毅然指出他的不是，这样的态度作为一名员工完全不合格，我绝不改变初衷，决不妥协示弱。
我意识到，既不受到信任，又不受到尊敬，这样的人在异国他乡，治人、管人，当然不可能成功。同时缺乏对企业领导人的信任和尊敬，员工们对企业电就无忠减可言，要做到不管领导人是否在场，都能一如既往地拼命工作，当然也就不可能了。
怎样做才能让对方信任和尊敬呢?那就是优秀的人格。要想赢得外国人的尊敬，必须具备特别优秀的人格，即具备做人的德性。这个“德”字超越国界，普遍适用，不能以德治人，企业在海外的运行就无法成功。
总裁声音
通过你的决心让自己脱颖而出，努力锻炼自己的能力，为生活设定并定义一个目标，努力工作并实现你的梦想。
――通用电器原CEO杰夫，伊梅尔特认为，成功的人生一定要有明确的目标，并为之努力拼搏。
我喜欢把自己扮演成顾客，我会永远想着我这样去做能有什么样的结果。
――美国戴尔公司创始人、董事会主席兼CEO遁克尔-戴尔表示自己一直坚持站在顾客的立场上思考公司发展的问题。
人类最大的进步并不是表现在科技的发现和发明上，而是表现在如何用它来消除不平等。
――微软创始人比尔・盖茨认为自己从没有将技术作为追求的终极目标，而将其作为消除不平等的手段。
稳健中求发展，发展中不忘箍健。大家都看到的是错误的，大家都看不到的都是正确的。
――和记黄埔董事长李嘉诚半个多世纪来稳扎稳打地求发展。力求将错误降到最低限度。
如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你必输无疑!
――以“营销天才”著称的巨人网络CEO史玉柱说自己在进入红海市场时也会非常谨慎。
其实不然，伟大领袖毛主席教导我们说过:“与天斗，其乐无穷；与地斗，其乐无穷；与人斗，其乐无穷。而这个“斗”并不是“好争斗”，而是在那种现实环境的“竞争哲学”，因为不时刻保持斗争的心态，放松警惕，就容易让我党我军产生危机。相比现今，中国家电企业在这种市场环境下，究竞需要怎样的“经营哲学”，作为正确的指导思想呢？
企业是先生存再发展呢，还是先发展再生存呢？我想，任何一个正常的人都会认同第一个。因为企业只有能够生存下去，才有可能在各方面提升自己的实力，才有可能发展壮大。同时，企业是社会的，它关系着股东、员工、商等一系列的社会人。对自己的股东、员工、商负责，就是企业生存的最重要的社会责任。
企业要生存，技术研发、生产制造、市场营销、产品服务缺一不可。技术是支撑，一个没有自己技术的企业，是没有灵魂的；生产是前提，只有通过生产才能创造价值和财富；营销是关键，生产的产品只有通过市场手段，才能转换为企业生存和发展所需要的资金和资源，美的以其灵活、丰富的营销手段，已在市场上得到了充分认可；产品服务是保证，海尔正是靠着其“真诚到永远”的服务理念，打造成为家电“航母”。
虽然技术是企业发展灵魂，但企业的发展并不是单靠技术一个方面就能够实现的，他还需要生产、营销、服务，甚至还有来自市场、政府等外部因素。所以，企业的发展，不依靠技术不行，但仅依靠“技术立企”也是不行的。按照“木桶理论”来讲，决定企业发展程度的不是它的长板，而在于它的短板。片面追求技术，而生产、营销、售后等，只要有一个方面没有跟上，企业的发展前途都是不会被看好的。
在“经济-社会-环境”三元结构中，企业的价值、战略、经营、扩张和发展正面临着三个新的现实。首先是日趋深入和复杂的全球化给企业带来的发展空间和制约因素并存。其次是可持续发展对企业的创新能力提出新的挑战，企业在发展的同时，必须做到对外部环境和未来资源的负面影响控制在最低范围。最后，数字化正在冲击和改变企业商业模式和流程管理，企业的经营活动也越来越一览无余地暴露在各利益相关方的监督之下。
全球化、可持续化以及数字化，将商业经营活动引入前所未有的变革。在此新现实下，企业的经营哲学应当建立在透明、公平、道德，对社会和环境负责地创造经济效益，并使经济效益为提升社会和环境价值总量发挥积极作用的基本底线上。要做到这一点，企业必须将其核心价值，主要经营领域与对社会责任的担当紧密连接起来，让企业社会责任和可持续发展成为其长远战略的组成部分，并落实在企业运营，管理和发展各种活动之中。
中国绿公司百强评选活动一直致力于推动企业构建“经济-社会-环境”三元结构。鼓励企业在负责任经营、可持续发展和创造共享价值方面探索出适合中国国情的道路。当选“绿公司百强”的企业都是企业社会责任实践的引领者。并且都在为提升“经济-社会-环境”综合价值上有所建树，并在创造共享价值的实践中有系统的和可持续的平台。
中国绿公司百强评选活动对传播绿色理念、构建绿色企业，促进可持续发展的实践发挥着积极的推动作用，也为在行业间树立绿色企业形象和品牌搭起了一个公共的平台。特别是针对上述三个新的现实以及在新现实中，企业应当建立什么样的价值观和企业文化，如何确立企业的可持续发展的战略，如何控制三元风险，如何形成负责任的行为规范、监管制度和管理体系，从而促进企业的可持续发展，都有积极的作用。
目前在中国，企业面临着国家经济转型的挑战和机遇。国家和人民越来越清醒地意识到我们必须改变过去三十多年以出口为导向的外向型经济拉动GDP的高速增长和粗放型的经营模式，要建设生态文明。与此同时，不断加剧的资源稀缺和环境污染包括气候变化的影响，以及社会收入的两极化趋势和严重的腐败现象，迫使企业必须重视国内需求和市场，向精细化管理转型。就是说，保护环境、节约资源、缩小收入差异、杜绝腐败正在提升对企业的挑战，也将必然成为企业在中国的生存之道。
“你们是研究经济的，我是干经济的”
“你们是研究经济的，我是干经济的。”这是王吉万经常挂在嘴边的一句话。相比于一些喜欢用深奥的理论来说明。阐释问题的研究派人士，王吉万“最喜欢用事例说话”。每当有员工遇到困惑，他不会刻板地说教，而是通过他那特有的通俗语言，用自己身边的案例来解难释疑。
在一次公司对供应链进行优化考核时，一位MBA在读的员工向王吉万汇报工作。当谈到供应链的涵义时，他只能引用书中的大段理论，解释了很长时间也没能说明白供应链到底是怎么回事，更举不出实际工作中的案例。王吉万告诉他，供应链其实不是组织，只是个流程。“什么叫链？举个例子，虎吃鸡、鸡吃虫、虫钻杠、杠打虎，这就叫链。”他又结合工作中的例子，具体解释了供应链的内涵和外延，讲完后，那名员工豁然开朗，很是激动。
王吉万还用诙谐而不失智慧的语言创造出了“老王语录”。如关于主管开会的：“见面先微笑，分享先鞠躬；开口先问候，说话先肯定；主题先明确，背景再交代；数据亮出来，结果呈上来；案例拿出来，原因晒出来；方法给出来，措施定下来；激励跟上来，评审接着来；按照规矩来，结果不会赖。”又如关于说与做的：“一是嘴子型：只说不干，特点是夸夸其谈，会拍马屁，说做不一致；二是实干型：只干不说，特点是埋头苦干，不拍马屁；三是会说会干型：能说会干，特点是说的清楚，干的明白，善于沟通。结论是：只说不干的是祸害，只干不说的是可用之才，会说会干的是人才。”
在王吉万的经营思路中，流程的重要性不容忽视，流程浮现――流程优化――流程固化，形成了一套关于流程的完整体系。他曾把城市交通与企业流程管理作过类比：“一个城市若是没有顺、逆行，红绿灯，若是大家都不去遵守交通规则，这个城市的交通将会是什么样子？也就是说每个企业的流程管理都是重中之重。若是流程管理无序，这个企业运行就会陷入混乱。要解决公司的流程管理问题不是解决了哪一个人、哪一件事就能解决流程有序运行问题。或者再进一步说，解决某人某事是在解决事务性问题，不把发生这些问题的根源纳入流程管理，就是治标不治本。最怕的就是我们把解决了某一人、某件事的问题，误认为就是解决了流程管理问题，这肯定是错误的。”但他同样强调，员工不能被流程绑架，不能没了流程就不知道应该怎么工作。
干经济的人，对企业的经营形势比研究经济的人有着更直观的感受。在30年的亨达企业发展过程中，王吉万经历了一家传统企业的“地位”变迁。体现在销售模式上，他经历了从经销，到赊销，再到代销的变化过程。
“以前卖鞋，经销商必须先付款。他们必须先自垫资金购买我们的产品，自行销售、自负盈亏、自担风险。后来，渐渐变成了赊销，他们先取走鞋子，再分期付清鞋款。再后来，又变成了代销，他们把产品放到网店里进行销售，销售出商品后通知我们为其货。”
“优越感”的丧失，让王吉万意识到销售模式转型的必要性。
“亨达从2000年开始，进行了一次大调整，也是一次销售模式的博弈。目前整个销售市场的大趋势，是从自由市场转向了第三方平台，无论是做有形的平台，还是做无形的平台。”
被逼出来的O2O模式
当众多企业纷纷推崇西方管理方式，将西方的管理哲学视为圣经的时候，亨达反其道而行之，向中华传统文化要质量、要效益；当众多企业在电商来袭时，有的紧抱电商大腿不放，有的视电商为洪水猛兽时，亨达则显得更加理智――既重视电商的发展，又注重产品的线下体验――O2O模式成了亨达目前首选的经营模式。
“其实，搞O2O模式，完全是被电商逼出来的。”王吉万并不避讳用O2O模式实现企业转型的初衷，他认为，和传统模式相比，电商具备一系列优势：可以随时随地购物，有安全保障，不满意的产品可以退货，比线下产品便宜……网上购物，时下已经成为年轻人的主要购物方式。在电商日益逆袭的情况下，实体店不转型只有死路一条，而O2O模式正是破解这一困局的有效手段。
所谓O2O即Online To Offline，也就是把网上和网下的优势完美结合，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者也可以从线上来筛选服务。
而随着网络的飞速发展，020也发展出了另一种模式――反向020，即线下到线上（Offline To Online），主要核心是利用线下的信息展示渠道（包括二维码等）及各种线下推广活动等，将用户引导至线上。随后又有线上到线下的反向转移，以促进线下销售。
对于传统企业而言，在开展这两种O2O模式时，主要采用三种方式：一是自建官方商城+连锁分子店铺。消费者直接向门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务，而在这个过程中，品牌商提供在线服务，及随时调货支持，加盟商收款发货。二是借助全国布局的第三方平台，实现加盟企业和分站系统完美结合，并且借助第三方平台的巨大流量，迅速推广从而带来客户。三是建设网上商城，开展各种促销和预付款，线上销售线下服务。
亨达的主打产品――孝亲鞋在销售上主要采用现场体验的方式，同时，又融合了线上推广、线下体验，并且借助线下的力量，促进线上销售的新型O2O营销模式。线上推广方面，据了解，从去年开始，亨达充分利用第三方平台资源，在淘宝开设了亨达孝亲天猫旗舰店，今年又陆续登陆唯品会等电商平台。借助第三方平台的巨大流量，迅速扩大了客户群；线下体验方面，今年“五一”期间，亨达除了原有的青岛麦岛、城阳正阳路、即墨等多家亨达孝亲鞋体验馆外，又在青岛台东六路、李沧北方国贸等地开办了多家孝亲鞋体验馆。截至目前，亨达在青岛已经开设了10多家孝亲鞋体验馆。线上推广扩大了知名度，线下优质服务更增加了客户黏度。
“O2O模式是未来的发展趋势。”王吉万言道，对于亨达这样的传统企业而言，必须把握住发展趋势，以更加优质的产品和服务，去赢得市场。
那是一个极度干旱的季节，在非洲草原许多动物因为缺少水和食物而死去了。生活在这里的鬣狗和狼也面临同样的问题。狼群外出捕猎统一由狼王指挥，而鬣狗却是一窝蜂地往前冲，鬣狗仗着数量众多，常常从猎豹和狮子的嘴里抢夺食物。由于狼和鬣狗都属犬科动物，所以能够相处在同一片区域，甚至共同捕猎。可是在食物短缺的季节里，狼和鬣狗也会发生冲突。这次，为了争夺被狮子吃剩的一头野牛的残骸，一群狼和一群鬣狗发生了冲突。尽管鬣狗死伤惨重，但由于数量比狼多得多，很多狼也被鬣狗咬死了，最后，只剩下一只狼王与5只鬣狗对峙。
显然，狼王与鬣狗力量相差悬殊，何况狼王还在混战中被咬伤了一条后腿。那条拖拉在地上的后腿，是狼王无法摆脱的负担。面对步步紧逼的鬣狗，狼王突然回头一口咬断了自己的伤腿，然后向离自己最近的那只鬣狗猛扑过去，以迅雷不及掩耳之势咬断了它的喉咙。其他4只鬣狗被狼王的举动吓呆了，都站在原地不敢向前。更加吃惊的莫过于躲在草丛里扛着摄像机的丹尼斯。终于，4只鬣狗拖着疲惫的身体一步一摇地离开了怒目而视的狼王。狼王得救了。
当危险来临时，狼王能毅然咬断后腿，让自己毫无牵累地应付强敌，这值得人类学习。人生中，拖我们后腿的东西很多，那就是患得患失、瞻前顾后、惊慌失措……如果舍弃不了蝇头微利，就无法获取大的成功；如果承受不了砍去无法救治的后腿的痛苦，那么就有失去生命的危险！对于我们经营企业来讲道理同样如此；学会取舍，才能脱离困境。在渠道变革的今天，在产品同质化严重的今天，许多厂家胡乱上马，盲目跟风，结果是产品质量没有别人的好，知名度没有别人高，资源整合先机没有占得，结果是销售做得不愠不火，投入的钱一时收不回来，本想吃得一块好鸡肉，结果却夹到一块鸡肋；食之无味、弃之可惜！往往因此而陷入到取舍之间的迷茫；也因此付出了巨大的机会成本，甚至是企业的覆灭！所以在这里劝告一些跟风的厂家，跟随策略必须技高一筹才可以在市场表现挣得平起平坐，技高二筹才可胜出；如果不能做得技高一筹，则要学学断腿求生的本领。纵观目前中国大量的中小企业，普遍面临的是资金流的问题。所以在投资和选择项目上面更加不能够盲目；因为在资金紧张的情况下面，一旦项目选择错误，等于像买股票一样，被套牢在该项目上面，人也往往在这个时候，最不懂取舍，所以也就越陷越深。所以投资的前提是要充分调研和论证，进行可行性分析后进行进入；分析和论证要时刻保持“现在进行时”，因为时间和空间的变化会改变历史的一切！刻舟求剑的做法是永远也求不到剑的；另外项目进入后要结合项目的实际情况来进行评估，因为谁也不能够保证项目的选择百分之百的准确；所以通过与实际情况进行对照进行评估来降低风险，一旦项目的切入有误，通过评估后可以进行及时的断腿求生，这样做虽然亡羊补牢，但为时不晚；等到你已经没有能力求生的时候再来断腿，则断腿就没有意义了；以上的两步都是教科书上的投资程式，不要认为程式是死的，其实程式是一套固定的模式，但是同样也可以把程式用活，程式中蕴含有大智慧，当你在投资失误的时候，运用程式来进行评估分析，则你可以摆脱那种患得患失、瞻前顾后、惊慌失措的情绪化，你不会在取舍之间迷失，程式的结果最终会导向你该取还是该舍！这就是企业经营的理性化！企业越大，经营的理性就越多，企业越小，经营的感性也越多；但是在企业经营过程中，理性虽然会使得企业的管理流程化和标准化，但也会导致教条和单板，感性虽然会使得企业经营灵活多变，但会导致散漫和无政府状态，会增加企业的经营的盲目性；而感性与理性的辩证统一，在于企业老板的灵活把握；我这里有一点感悟，在决定企业的生死存亡的时候，在对企业有重大影响的时候一定要理性面对和决策；在企业讨论问题的时候，在理性的范围内可以适当的感性从事，但不得违背原则和公司的管理规定。感性和理性一切皆在经营中感悟和把握！
