一、特定市场竞争结构
企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
3、代用品的压力 代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。
一、特定市场竞争结构
企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
3、代用品的压力 代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。
一、特定市场竞争结构
企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
转贴于 3、代用品的压力
代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。
一、特定市场竞争结构
企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
3、代用品的压力 代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。
关键词：战略；内外部环境；分析模型
当今世界环境多变，各种技术革新、商业模式革新层出不穷，各行业间、行业内部竞争激烈，这就要求企业必须根据外部环境趋势的变化，不断制定或修订企业战略，确保企业向正确的战略方向发展前行。
企业战略制定包括三个步骤：首先，分析企业内外部环境；其次，根环境分析结果判断企业总体竞争能力；最后，规划、评价、选定总体战略方案。这里首要步骤既是内外环境分析，做好内外环境分析才能保障后续步骤正确进行。
战略制定中的内外环境分析包括外部宏观环境分析、行业环境分析、内部资源能力分析三部分。
一、企业外部宏观环境分析
企业外部环境范围较广，包括政治、经济、社会、技术、生态、法律等多种因素，每种因素又能分列出多种子因素。研究这些因素对企业的影响，需要分六步：1.挑选出对企业发展有影响的那些因素；2.分析这些因素的现有状况；3.确定这些因素目前的发展趋势；4.分析这些因素未来的发展方向；5.基于前述分析，判断这些因素的未来状况；6.这些未来状况对企业战略会造成哪些影响。由此可得出企业外部宏观环境分析模型如下：
二、行业环境分析
行业环境分析包括对自身所属行业的分析和其他相关行业的分析。在进行行业环境分析时，首先，要对企业产品业务的运营发展情况进行描述；其次，根据波特的“五力模型”理论，对产品业务的所属细分行业及竞争格局进行分析；最后，依据前述分析，判断行业环境对企业的战略影响，并初步拟定产品战略规划。由此可得出企业行业环境分析模型如下：
三、内部资源能力分析
企业内部资源能力包括对公司内部的资源分析和对资源的利用能力的分析，并依据分析结果初步制定职能战略规划。内部资源能力分析的具体步骤为：首先，将各项岗位工作看成一系列利用资源为企业创造价值的活动，分析这些工作的成本消耗和价值产出；其次，将这些工作与行业标杆对比、向未来发展前沿看齐、分析与企业内部其他岗位工作的协同需求、分析与企业外部资源环境的合作需求，制定工作提升目标；最后，依据前述各岗位分析结果，初步拟定部门职能战略。由此可得出企业内部资源能力分析模型如下：
四、对三个分析模型的分析结果进行调整
由于战略制定中内外部环境分析的外部宏观环境分析、行业环境分析、内部资源能力分析三个部分相对独立又互相影响，因此，在实践应用中，应独立完成三个分析模型后，根据影响逻辑进行相应调整。影响逻辑为：外部宏观环境影响产品战略，外部宏观环境和产品战略一同影响职能战略。调整的具体步骤为：首先，依据《表一.外部宏观环境分析模型》中的“对企业战略的影响”的分析结果，对《表二.行业环境分析模型》中的”拟定竞争战略、拟定发展战略”进行调整；其次，《表一.外部宏观环境分析模型》中的“对企业战略的影响”的分析结果，和调整后的《表二.行业环境分析模型》中的“拟定竞争战略、拟定发展战略”，对《表三.内部资源能力分析模型》中的“拟定职能战略”进行调整。
自此，战略制定中的内外部环境分析完成。随后即可根据内外部环境分析结果判断企业总体竞争能力，规划、评价、选定总体战略方案。
企业战略制定包括三个步骤：首先，分析企业内外部环境；其次，根??环境分析结果判断企业总体竞争能力；最后，规划、评价、选定总体战略方案。这里首要步骤既是内外环境分析，做好内外环境分析才能保障后续步骤正确进行。
战略制定中的内外环境分析包括外部宏观环境分析、行业环境分析、内部资源能力分析三部分。
一、企业外部宏观环境分析
企业外部环境范围较广，包括政治、经济、社会、技术、生态、法律等多种因素，每种因素又能分列出多种子因素。研究这些因素对企业的影响，需要分六步：1.挑选出对企业发展有影响的那些因素；2.分析这些因素的现有状况；3.确定这些因素目前的发展趋势；4.分析这些因素未来的发展方向；5.基于前述分析，判断这些因素的未来状况；6.这些未来状况对企业战略会造成哪些影响。由此可得出企业外部宏观环境分析模型如下：
二、行业环境分析
行业环境分析包括对自身所属行业的分析和其他相关行业的分析。在进行行业环境分析时，首先，要对企业产品业务的运营发展情况进行描述；其次，根据波特的“五力模型”理论，对产品业务的所属细分行业及竞争格局进行分析；最后，依据前述分析，判断行业环境对企业的战略影响，并初步拟定产品战略规划。由此可得出企业行业环境分析模型如下：
三、内部资源能力分析
企业内部资源能力包括对公司内部的资源分析和对资源的利用能力的分析，并依据分析结果初步制定职能战略规划。内部资源能力分析的具体步骤为：首先，将各项岗位工作看成一系列利用资源为企业创造价值的活动，分析这些工作的成本消耗和价值产出；其次，将这些工作与行业标杆对比、向未来发展前沿看齐、分析与企业内部其他岗位工作的协同需求、分析与企业外部资源环境的合作需求，制定工作提升目标；最后，依据前述各岗位分析结果，初步拟定部门职能战略。由此可得出企业内部资源能力分析模型如下：
四、对三个分析模型的分析结果进行调整
[关键词]跨国公司；跨境环境管理战略；影响因素
跨国公司是指在两个或更多的国家有生产行为的企业。跨国公司拥有巨大的网络资源和技术资源，公司决议具有一定的国际影响力，从而对世界政治、经济和环境会产生重大的影响。跨境环境管理被定义为跨国公司总部为了保证海外子公司的环保质量而采取的管理程序、组织和业务(比如ISO14001)等。随着1998年福特公司首次向公众宣布其麾下140家制造企业全部获得了ISO14001认证，越来越多的跨国公司加入进来，这已经成为跨国公司重要的环境管理战略目标。
一、跨国公司实施跨境环境管理战略的动因
跨国公司之所以采取以ISO1400l标准基础上的跨境环境管理战略，其动机与没有出口业务的中小企业的ISI14001认证有很大的不同，其环境管理战略动机主要包括以下六个方面。(1)出于道义感的驱使。从道义的角度考虑，跨国公司在母国和东道国的环保行为没有显著的差异(Rondinelliand Berry，2000)。(2)与东道国政府建立良好关系。跨国公司实行环境管理标准的动机之一是为了与东道国政府建立良好关系，使得跨国公司成为环境保护的先头军，给公司带来良好声誉。地方政府以及合作伙伴期望与执行西方环保标准的西方公司合作。最后，在采取了Is01400l标准后，地方政府和非政府组织不再轻易向公司施加压力，从而使公司处于不利的附属地位。(3)对未来规制和国家标准的预测。一些发展中国家的规制需求和国家标准在合适的时间会趋于国际标准。比如，一些东欧国家被批准加入欧盟后，马上加大了对环境规制的力度，同时用国际标准来替换国家标准。一些发展中国家意识到“产业外逃”现象的出现，对外国公司实施趋紧的环境规制，ISO14001认证成为市场准入条件。(4)技术制约。ISO14001标准随跨国公司而扩散是因为受到公司技术条件的制约，公司的先进技术无法逆向，没有其他选择。在这种情况下，反而是当地企业的环境管理只好重新设计以适应跨国公司的标准。(5)规模经济。大的跨国公司有强烈的动机寻求整个公司管理制度的高度一致与连贯性，跨国公司通过把环境管理内部化来达到上述目的。有关研究表明，跨国公司环境管理战略的内容和程度与公司的规模高度相关(Rappaportetal，1991)，大的跨国公司具备财务、技术和管理资源，其进行国际化的环境管理，从全球统一管理制度中获取巨大的规模经济优势。(6)营销策略。跨国公司的跨境环境管理是对外部条件的被动反应。在某些情况下，跨境环境管理是为了加强公司的市场地位。国际业务中的环保领先地位是公司获取竞争优势、领先竞争对手和增加利润的有效方式。在这种情况下，跨国公司有必要制定统一的环保政策。公司的IS014001认证、公司的良好形象和环保业绩成为通向公众和消费者的重要营销战略。
二、跨国公司跨境环境管理战略分类
按照巴勒特和高舍(Bartle－tt and Ghoshal，1989)的分类标准，跨国公司的跨境环境管理战略是一条从完全独立到完全契合的连续带。(1)完全独立战略。在这个层次上，跨国公司其子公司执行独立的环境战略，表现为缺乏总公司跨境环境管理政策、项目和程序，环境问题被看作是东道国经理的责任，总公司和子公司之间在环境问题上没有任何联系。(2)国际服从战略。跨国公司已经建立了跨境环境管理战略，公司希望其子公司的生产行为符合现有的规制和法律。在程序设计上要求所有子公司采取必要的措施来保证其生产行为符合东道国的环境法律和规制，包括购买前评估、契合审计、监管和报告程序等。由于很多东道国环境保护的主要问题不是缺乏环保规则和规制，而是缺乏执行力，所以，跨国公司承诺在不考虑地域国别的情况下遵守所有的规则和规制就具有一定的重要性。(3)集权／垂直管理战略。母围的环境管理体系被用作整个公司管理框架的基础，这是因为跨国公司担心东道国的规制不充分或者适应成本太高，所以将环境行为国际化。这种方式将环境标准进一步内部化，即不管子公司位于发达国家还是发展中国家，都使用统一的标准。很明显，这些标准必须达到或者超过东道国的标准。通过对环境管理体系的“集权化”处理，公司降低了风险，实现了规模经济，避免了东道国环境规制变化带来的昂贵适应成本。当地管理的重心成为母公司的职能而不是地方规制机构的功能，从环境的意义来看，东道国子公司的环境行为供给与东道国的环境规制需求相分离，成为母国环境标准的翻版。(4)放权／水平管理战略。子公司在环境管理战略上，比如在适应当地的环境标准时，具有较大的自主权，新环境措施的采用可以由跨国公司网络内的任何单位自主决定，专有清洁技术和业务在任何生产地都可能发明，各地环境经理通过竞争而不是官阶相联系。但是，要求不能脱离公司的总体框架，其行为要在母公司设定的原则和战略范围内。母公司不再对子公司实施集中控制，而是建立内部基准体系，各单位的业绩互相比较和竞争，环境目标的确定在各子公司之间存在差异性，但是受公司总体环境目标和理念的管辖和驱动。(5)超越战略。即对非股权控制的海外子公司实施跨境环境管理的战略。国际生产的非股权方式，比如特许经营、转包、战略联合等越来越多，使得公司的边界更难区分。有关跨国公司的文献中经常提到所谓的“联合生产网络”，该网络因为技术进步(比如电脑控制生产、信息技术、运输成本的降低、贸易和投资政策的自由化等)而实现。上述发展使得公司能够利用区位优势打破价值链，从而建立联合生产网络。联合生产网络和传统交易的区别在于公司之间互相依赖的程度得到加深，从而各单位之间合作和协调的程度得到了加强。联合生产网络的环境管理又分为后向供应链管理和前向产品导向的管理程序和业务。跨国公司的典型做法是通过要求供应商填写问卷，回答与环境有关的问题从而筛选供应商，即对供应商除了产品质量控制外还设立环境标准。而且，有时还要进行就地审计，尽管其不如对子公司的审计密度高。同样，如果转包商提供环境敏感服务，比如废物处理等，也会面临同样的“环境甄别和筛选”。与此同时，跨国公司可能为网络内的分公司提供与之相关的环保技术支持。至于前向产品导向 的环境管理，跨国公司可能采取各地统一的环境业务标准，比如对发展中国家东道国的提前告知、关于如何正确使用产品的培训和教育项目等。环保标签，特别是涉及到对化学品的处理时也是产品环境管理的重要内容。
