【关键词】 资本投资项目； 资本预算； 战略评价； 财务评价
一、引言
项目投资决策是以财务评价为基础的，但是，能够通过财务评价的项目就一定能成为企业的投资项目吗？一般来说，从战略的视角对投资项目进行审视可能是其中的一项主要内容，凡是不符合公司战略的项目，即使通过财务评价，也不会成为本公司的投资项目（Shank，1996；Carr&Tomkins，1996）。同时，研究表明，环境不确定性和所有制结构对战略管理具有显著影响（郑石桥，王建军，2010）。基于以上认识，本文区分不同的环境变动性和不同的所有制，在比较的基础上研究三个问题，第一，战略评价在资本投资中的重要性；第二，战略评价的具体内容；第三，环境不确定性和所有制对上述两个方面是否有显著影响。根据202份有效问卷的数据分析发现：企业对投资项目的战略评价都有一定程度的重视，但重视程度都低于财务因素；企业不重视战略组合评价，对于SWOT分析、价值链分析、成本驱动因素分析、竞争优势分析和行业地位分析这些战略评价内容，有一定程度的重视；民营企业重视程度显著低于国有企业；环境不确定性程度越高，对战略评价的重视程度越高。
二、问卷设计与数据来源
问卷的调查对象为分布在我国中部发达地区、东部崛起地区和西部发展地区根据不同性质随机抽样的企业（样本分布以及问卷回收情况如表1所示）。有效样本分布：按企业所有制性质，民营企业123份，占有效样本的60.89%，国有企业79份，占有效样本的39.11%；按环境变动性，环境变动性小于中位数的82份，占有效样本的40.59%，环境变动性大于中位数的120份，占有效样本的59.41%。调查的主要目的是获悉被调查对象在企业投资时战略评价的重要性以及内容现状。问卷的统计分析使用SPSS统计软件。
调查中，除基本信息（公司类型、公司规模、所属行业、成立时间）外，调查问卷内容为资本投资战略评价内容，一是企业投资项目决策考虑财务、战略及其他因素的百分比；二是问卷采用5级利科量（Likert）调查资本投资内容和因素与公司实际相符程度，要求各企业有关负责人对所有问题进行逐一勾选。问卷内容及度量方式如表2所示。
三、调查结果
（一）战略因素在资本投资评价中的重要性比重
将资本投资项目的评价因素区分为财务因素、战略因素和其他因素三个方面，这三个因素的重要性之和为100%。
1.小组1和小组2相比
（1）不同环境变动条件下，战略因素在资本投资决策中的重要性如表3。小组1的均值为27.9114，小组2的均值为39.5833，方差分析结果是F=23.881。这个结果表明，两个小组对战略因素都有一定的重视，但是，小组1的重视程度没有超过30%，同时，小组2对战略因素重要性程度显著高于小组1。
（2）不同环境变动条件下，财务因素在资本投资决策中的重要性如表4所示。小组1的均值为46.1392，小组2的均值为41.6500，方差分析结果是F=2.058。这个结果表明，两个小组均很重视财务因素，并且二者无显著差异。
（3）其他因素是指财务因素和战略因素之外的因素。不同环境变动条件下，其他因素在资本投资决策中的重要性如表5所示。小组1的均值为17.6582，小组2的均值为16.4250。表明两个小组对其他因素的重视程度都不高，并且二者无显著差异。
2.民营企业和国有企业相比
（1）战略因素重要性如表6所示。结果显示，对于民营企业来说，资本投资评价中战略因素重要性比重为28.815%；对于国有企业来说，这个比重为39.310%。方差分析结果为F=10.615。这个结果表明，在资本投资评价中，国有企业对战略因素的重要性程度显著高于民营企业。
（2）财务因素重要性如表7所示。结果显示对于民营企业来说，资本投资评价中，财务因素重要性比重为44.237%；对于国有企业来说这个比重为41.744%。可见，民营企业和国有企业在资本投资评价中都很重视财务因素。
（3）其他因素重要性如表8所示。结果显示对于民营企业来说，资本投资评价其他因素重要性比重为20.959%；对于国有企业来说这个比重为8.275%，方差分析结果为F=22.121。在资本投资评价中，民营企业对其他因素的重要性程度显著高于国有企业。
3.资本投资决策中战略评价重要性
（1）不同环境变动下，资本投资决策中战略评价重要性的描述性结果如表9所示。结果表明，小组1的重视程度为2.5063，小组2的重视程度为3.1005，方差分析的结果是F=99.865。这个结果表明小组2对战略评价的重视程度显著高于小组1。小组1的重视程度小于中位数3，属于不重视战略评价。
（2）不同所有制结构下，资本投资决策中战略评价重要性的描述性结果如表10所示。结果表明国有企业在资本投资决策中重视程度为3.9483，显著大于中位数3，而民营企业重视程度为2.8509，小于中位数3，方差分析结果是F=144.639。在资本投资评价中，国有企业显著高于民营企业。
（二）资本投资项目战略评价的内容
1.战略组合分析
（1）不同环境条件下，战略组合分析的重要性描述性结果如表11所示，方差分析结果为F=0.138，显著性=0.710。这个结果表明小组1的重视程度为2.4241，小组2的重视程度为2.4617，二者都没有超过中位数，且无显著差异。可见，两个小组均不重视战略组合分析。
（2）不同所有制结构下，战略组合分析的重要性描述性结果如表12所示。结果显示，民营企业的重视程度为2.44，国有企业的重视程度为2.43，二者都没超过中位数3，且无显著差异。可见，民营企业和国有企业均不重视战略组合分析。
2.SWOT分析
（1）不同环境条件下，SWOT分析的重视程度如表13所示，结果表明不同环境条件下，对SWOT分析都有一定程度的重视，且二者无显著差异。
（2）不同所有制结构下，对SWOT分析的重视程度如表14所示，方差分析结果为F=10.329。结果显示民营企业的重视程度为3.11，略高于中位数，国有企业的重视程度为3.71，高于中位数。同时，国有企业的重视程度显著高于民营企业。这个结果表明，民营企业对SWOT分析的重视程度一般，国有企业对SWOT分析较为重视。
3.价值链分析
（1）不同环境条件下，企业对价值链分析的重视程度如表15所示。结果显示，小组1对价值链分析的重视程度为2.9367，小于中位数，小组2的重视程度为3.1917，大于中位数，方差分析结果为F=2.550，显著性=0.112，表明二者之间无显著差异。
（2）不同所有制结构下，企业对价值链分析的重视程度如表16所示，方差分析结果为F=4.798。结果显示，民营企业对价值链分析的重视程度为3.01，国有企业的重视程度为3.50，国有企业显著高于民营企业。这个结果表明民营企业对价值链分析的重视程度一般，国有企业对价值链分析较为重视。
4.成本驱动因素分析
（1）不同环境条件下，企业对成本驱动因素分析的重视程度如表17所示，方差分析结果为F=1.433。结果显示小组1对成本驱动因素分析的重视程度为3.0000，小组2的重视程度为3.1156，二者都略高于中位数，且无显著差异。
（2）不同所有制结构下，企业对成本驱动因素分析的重视程度如表18所示，方差分析结果为F=16.427。结果显示，民营企业对成本驱动因素分析的重视程度为3.05，国有企业的重视程度为3.91，国有企业显著高于民营企业。这个结果表明，民营企业对成本驱动因素分析的重视程度一般，国有企业对成本驱动因素分析较为重视。
5.产业关键成功因素
（1）不同环境条件下，企业对产业关键成功因素分析的重视程度如表19所示。结果显示，小组1对产业关键成功因素分析的重视程度为3.1154，小组2的重视程度为3.1667，均略高于中位数。这表明，不同环境条件下，对产业关键成功因素的重视程度无显著差异。
（2）不同所有制结构下，企业对产业关键成功因素分析的重视程度如表20所示，方差分析结果为F=13.051。结果显示，民营企业对产业关键成功因素分析的重视程度为3.06，国有企业的重视程度为3.82，国有企业显著高于民营企业。这个结果表明，民营企业对产业关键成功因素的重视程度一般，国有企业对产业关键成功因素较为重视。
6.竞争优势分析
（1）不同环境条件下，企业对竞争优势分析的重视程度如表21所示。结果显示，小组1对竞争优势分析的重视程度为3.1696，小组2的重视程度为3.3833，均略高于中位数，方差分析结果为F=1.870。这表明，不同环境条件下，对竞争优势分析的重视程度无显著差异。
（2）不同所有制结构下，企业对竞争优势分析的重视程度如表22所示，方差分析结果为F=21.464。结果显示，民营企业对竞争优势分析的重视程度为3.17，国有企业的重视程度为4.13，国有企业显著高于民营企业。这个结果表明，民营企业对竞争优势分析的重视程度一般，国有企业对竞争优势分析很重视。
7.行业地位分析
（1）不同环境条件下，企业对行业地位分析的重视程度如表23所示。结果显示，小组1对产业关键成功因素分析的重视程度为3.2167，小组2的重视程度为3.0933，均略高于中位数。表明不同环境条件下，对行业地位分析的重视程度无显著差异。
（2）不同所有制结构下，企业对行业地位分析的重视程度如表24所示，方差分析结果为F=21.791。结果显示，民营企业对行业地位分析的重视程度为3.00，国有企业的重视程度为4.01，国有企业显著高于民营企业。这个结果表明，民营企业对行业地位分析的重视程度一般，国有企业对行业地位分析很重视。
四、结论和启示
资本投资是企业最重要的投资决策。对于资本投资项目，企业会从哪些方面进行评价，如果要进行战略评价，会评价一些什么内容？环境不确定性和所有制是否会影响战略评价的重要性及评价内容？本文区分不同的环境变动性和不同的所有制，在比较的基础上研究三个问题：第一，战略评价在资本投资中的重要性；第二，战略评价的具体内容；第三，环境不确定性和所有制对上述两个方面是否有显著影响。根据有效的数据分析，关于资本投资决策中战略因素和战略评价的重要性有如下发现：
（1）不同环境变动条件下，两个小组对战略因素都有一定的重视，但是，小组1的重视程度没有超过30%，小组2对战略因素重要性程度显著高于小组1。国有企业对战略因素的重要性程度显著高于民营企业。（2）不同环境变动条件下，两个小组均很重视财务因素，并且二者无显著差异。民营企业和国有企业都很重视财务因素。（3）不同环境变动条件下，两个小组对其他因素的重视程度都不高，并且二者无显著差异。民营企业对其他因素的重要性程度显著高于国有企业。（4）不同环境变动下，小组2对战略评价的重视程度显著高于小组1，小组1的重视程度小于中位数3，属于不重视战略评价。国有企业显著高于民营企业。
根据分析，关于资本投资项目战略评价的内容有如下发现：
（1）战略组合分析。不同环境条件下，小组1和小组2的重视程度都没有超过中位数，且二者无显著差异。可见，两个小组均不重视战略组合分析。不同所有制结构下，民营企业和国有企业的重视程度都没有超过中位数3，且二者无显著差异。可见，民营企业和国有企业均不重视战略组合分析。（2）SWOT分析。不同环境条件下，对SWOT分析都有一定程度的重视，且二者无显著差异。民营企业对SWOT分析的重视程度一般，国有企业对SWOT分析较为重视。（3）价值链分析。不同环境条件下，小组1对价值链分析的重视程度小于中位数，小组2的重视程度大于中位数。但是，二者之间无显著差异。不同所有制结构下，民营企业对价值链分析的重视程度一般，国有企业对价值链分析较为重视。（4）成本驱动因素分析。不同环境条件下，小组1和小组2的重视程度都略高于中位数，且二者无显著差异。民营企业对成本驱动因素分析的重视程度一般，国有企业对成本驱动因素分析较为重视。（5）产业关键成功因素。不同环境条件下，企业对产业关键成功因素分析的重视程度均略高于中位数，且重视程度不显著差异。不同所有制结构下，民营企业对产业关键成功因素的重视程度一般，国有企业对产业关键成功因素较为重视。（6）竞争优势分析。不同环境条件下，企业对竞争优势分析的重视程度均略高于中位数，且重视程度无显著差异。不同所有制结构下，民营企业对竞争优势分析的重视程度一般，国有企业对竞争优势分析很重视。（7）行业地位分析。不同环境条件下，企业对行业地位分析的重视程度均略高于中位数，且重视程度无显著差异。不同所有制结构下，民营企业对行业地位分析的重视程度一般，国有企业对行业地位分析很重视。
总体来说，有三方面的结论：第一，企业对投资项目的战略评价都有一定程度的重视，但是，重视程度都低于财务评价；第二，环境不确定性和所有制对战略评价的重要性有一定影响，国有企业对战略评价的重视程度显著高于民营企业，环境不确定性越高的企业，在资本投资决策中，对战略评价越重视；第三，在战略评价中，企业不重视战略组合评价，对于SWOT分析、价值链分析、成本驱动因素分析、竞争优势分析和行业地位分析这些战略评价内容，民营企业重视程度都一般，国有企业都较为重视或很重视，环境越是具有不确定性，对上述内容的重视程度越高。上述发现与龚巧莉、郑石桥、王建军（2010）的发现基本一致。上述发现告诉我们，企业对于资本投资项目的决策前评价，战略的成分都不够。如何提升投资决策中战略评价的重要性及优化评价内容，是提升资本投资决策水平的重要因素。
【参考文献】
[1] Shank，J.K.，Analysing technology investments—from NPV to Strategic Cost Management（SCM），Management Accounting Research，1996（7）：185-197.
[2] Carr，C，and Tomkins，C.，Strategic investment decisions：the importance of SCM，A comparative analysis of 51 case studies in U.K.，U.S and German companies，Management Accounting Research， 1996（7）：199-217.
一、企业财务战略管理概述
对于财务战略管理的概念以及内容进行一个全面的把握，有助于企业在财务战略管理方面采取正确的路径。
1.财务战略管理概念。财务战略管理简单来说就是企业为了实现经营目标，对企业财务战略制定、执行、评价等内容进行的全局性以及长远性的一个谋划。从这一定义可知，财务战略管理本身属于企业战略管理的一部分，因此财务战略管理一方面要考虑企业战略管理的总体要求，另外一方面还要考虑财务管理活动基本规律。
2.财务战略管理内容。企业财务战略管理内容比较丰富，从财务战略管理流程来看，企业财务战略管理包括环境分析、战略选择、战略实施、战略评价等，从具体工作来看，企业财务战略管理包括投资战略、筹资战略、利润分配战略以及财务结构战略等。
二、企业财务战略管理环境分析
财务战略管理环境分析是企业财务战略管理的基础，本文从企业内外环境以及发展阶段三个方面进行企业财务战略管理环境的分析。
1.外部环境分析。企业财务战略管理外部环境分析涉及到宏观环境分析以及行业环境分析，宏观环境分析主要涉及到经济环境、政治环境、文化环境、技术环境等四个方面，从行业环境来看，企业的竞争对手、供应商以及客户的讨价还价能力、潜在竞争对手以及替代品等等。宏观环境的分析重点是经济环境，经济环境与企业经营联系最为紧密，行业环境分析的重点竞争对手，企业要根据竞争对手的竞争策略来进行财务战略管理。
2.内部环境分析。从企业的内部环境来看，主要考察的是企业产品竞争力、市场占有率、市场营销水平、企业规范管理、成本管理等内容，这些内容与企业的财务战略管理息息相关，只有立足于企业内部环境，才能确保财务战略管理的恰当，如果企业内部环境良好，处于一个积极扩张的环境中，企业核心竞争力比较强就可以实施激进的财务战略，反之则不。
3.成长阶段分析。美国学者葛瑞纳将生命周期引入到企业管理领域，认为企业从成立到成熟在到灭亡类似于有机体的生命历程，在企业创立、发展、成熟、衰退阶段，企业财务管理重心与内容是不尽相同的，对于企业来说明确企业自身的发展阶段，将企业的发展阶段作为财务战略管理的重要考量之一，这样可以实现企业财务战略管理与企业发展阶段的匹配。
三、企业财务战略管理具体路径
在对企业财务战略管理环境有一个基本分析以及把握前提下，企业财务战略管理的具体路径主要包含以下几个方面的内容。
1.财务战略管理目标确定。明确财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，只有明确了目标，财务战略管理后续工作才能逐步展开，毕竟战略目标统领引导着企业财务战略管理。企业财务战略管理目标的确定首先是要对于企业发展战略有一个整体把握，根据企业发展战略来进行财务战略目标的制定。然后就是财务管理战略总体目标的制定，一般来说财务战略管理整体目标有利润最大化、价值最大化、股东财富最大化以及现金流量最大化等几种，企业需要根据自身发展需要来进行目标的选择以及确定。最后就是财务战略管理各项具体工作目标的制定，围绕总体目标进行具体目标的分解，从具体的财务管理内容方面，包括筹资战略目标、投资战略目标、利润分红战略目标等。
2.企业财务战略管理计划。在企业财务战略管理目标确定以后，企业就要根据目标来制定财务战略管理计划，计划要具有可操作性，企业财务战略计划不能够停留在大而上的阶段，而是要更加具体，能够有效的被执行。在企业财务战略管理实施计划的具体内容方面，就是要在不同的阶段，制定财务战略管理的具体目标，举例而言，在筹资战略目标方面，每一个阶段完成多少筹资额，具体筹资方式是什么，筹资资金成本控制在多少等等，只有对这些内容全部的明晰化，才能够更好的去执行计划。
关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
一、财务战略的内容
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。
二、内外部环境对财务战略内容的影响
（一）外部环境分析
财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。
（二）内部环境分析
从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary） 和支持活动（support） 两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。
三、财务战略必须适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。
一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。
四、财务战略规划
企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。
五、财务战略的制定与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（一）财务战略的制订程序
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
摘 要 本文研究的是现代企业财务战略管理所涉及的一系列问题。文章根据现代企业财务战略管理的主要流程，从企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个方面对现代企业的战略管理问题进行了探索与分析，希望能够对现代企业的财务战略管理工作能够有所助益。
关键词 企业财务战略管理 战略决策 战略实施 战略评价
企业财务战略管理工作，现代企业战略管理的重要组成内容，也是现代企业财务管理必不可少的一部分。在现代企业财务管理工作中，所涉及的管理内容十分复杂和繁琐，而依据企业财务战略管理工作的流程，则主要可以分为企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个关键性的环节。以下就从这三个方面，对现代企业财务管理工作所涉及的问题进行简要的分析。
一、现代企业财务战略的决策
在现代企业财务战略管理工作中，财务战略的决策是开展企业财务战略管理的关键环节，是分析企业战略环境，并对影响企业持续健康发展的相关因素进行了解和掌握的过程。企业财务战略决策的科学性、分析的综合性与全面性，均会对企业未来的管理工作产生重要的影响，因此，在企业财务战略管理工作中，最为首要的关键点即为企业财务战略的决策问题。
而在企业财务战略的决策问题中，企业财务战略环境的分析对企业财务战略的决策有着十分重要的影响，企业能否明确自己的竞争优势，能否从企业的实际情况出发培养自己的竞争实力均与此密切相关。具体来说，企业财务战略环境可以分为企业财务战略的外部环境和企业财务战略的内部环境两个大的方面，而且企业财务的战略的外部环境又可进一步分为宏观环境和微观环境两个主要的方面。所以，进行企业财务战略环境分析时，也应从上述的几点入手。首先，企业财务战略的外部环境分析。在企业财务战略的外部环境分析过程中，与企业财务战略相关的外部环境因素非常多，而从宏观环境的角度来说，主要有政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境以及技术环境等因素；从微观环境的角度来说，则要注意分析行业环境、市场环境、金融环境等会对企业财务战略的决策产生直接性的影响的因素。其次，是企业财务战略的内部环境分析。企业财务战略的内部环境分析，所分析的主要内容是能够影响企业财务战略的决策和实施的内部因素，其主要包括企业的生产环境分析、经营管理环境分析、企业文化与经营理念分析、管理者的素质水平分析以及内部控制和企业治理结构的分析等内容，在具体分析的过程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企业的竞争优势。
二、现代企业财务战略的实施
在做好了企业财务战略的决策工作之后，就需要将决策阶段所制定的战略计划和战略内容转化为具体的行动，也就是需要进入企业财务战略管理的具体实施阶段。企业财务战略的具体实施工作涉及企业财务的预算与资源分配、企业财务的战略控制等多个方面的工作内容，能否通过这些工作使企业的财务战略管理工作融入企业的日常运营之中，是影响企业财务战略目标能否得以顺利实现的关键点之一。
而在这其中，企业财务的预算是现代企业开展资本运营工作，又是重中之重，其不但是实现资本成本耗费控制和价值创造的前提，还是实现市场与企业之间的有效连接、引入市场竞争、规避财务风险的重要措施。目前在企业财务的预算工作中，最为常用的一种方法就是基于企业价值创造的财务预算。基于企业价值创造的财务预算，是运用现代的企业管理方法和管理理念，在科学的经营预测和决策的基础之上，对企业资金的筹集、使用、分配等一系列的财务工作进行计划、组织、调控和分配，以企业的价值创造作为导向的一种财务预算机制。将基于企业价值创造的财务预算方式引入企业财务预算工作，对企业财务预算工作科学性和准确性的提升，有着十分重要积极意义。
三、现代企业财务战略的评价
企业财务战略的评价也是企业财务战略管理中不可或缺的一个重要环节。通过企业财务战略评价工作，能够对企业财务战略的实施成效进行科学的判断和评测，并根据企业的实际情况和评价的反馈信息不断对企业财务战略管理工作进行修正和完善，以促进企业财务战略管理目标的实现。
在传统的企业财务战略评价工作中，最为常用的评价指标主要是财务指标，但是这种以财务指标为主要依据的评价方式，是一种静态的、单一的、结果性的评价，无法真正全面的反应企业财务战略管理工作中的问题，从而不利于评价功能的发挥。因此，要改变这个问题，提升企业财务管理评价工作的科学性，就要注意选择动态的、全面的、过程性的评价方式。例如：可以根据价值创造的指导思想，构建适合本企业的基于价值创造的财务战略评价体系，以确保评价工作与企业战略管理目标和企业战略管理方法的有效融合，确保评价工作的全面性和科学性。
参考文献：
[1]战略管理是消解“大企业病”的根本方法.中国发展战略学研究会战略管理咨询中心2002年年会论文集.2002.
[2][英]卢斯・班德（RuthBender），[英]凯斯・沃德（KeithWard）著，干胜道等译.公司财务战略.人民邮电出版社.2003.
关键词:孙子兵法;战略成本管理;管理创新
经济国际化已经成为世界经济发展的必然趋势,全球性竞争愈演愈烈,加快了企业国际化的进程。在这样的新型经营环境中,企业已不可能再采取经验式和理性式管理,必须从战略角度,应对动态环境,将管理活动提高到战略层次,形成战略与战略管理的理念,追求成本优势,进而保持企业持久竞争优势,力求使企业在残酷的竞争环境中有惊无险,立于不败之地。战略成本管理的产生是这一需求的必然结果。
一、战略成本管理的内涵
1992年,在《创造竟争优势的新工具―战略成本管理》一书中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全而了解、控制和改善,从而寻求企业长期竟争优势的成本管理手段。战略成本管理的产生,一方面是企业战略管理的需要,另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的,目前,主要研究战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开它的体系框架模型,因此本文从构建企业战略成本管理的体系入手,进行探讨。
二、孙子兵法的战略管理思想及其启迪
《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的战略管理思想,至今仍闪耀着智慧的光芒,对我们研究战略成本管理在企业中的应用提供了借鉴。《孙子兵法》十三篇的首篇为《计篇》,其中论道:“孙子曰:兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五,校之以计,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”主要论述通过战略运筹和主观指导能力的分析,以求得对战争胜负的预见。孙子的战略运筹思想蕴含了丰富的内容,包括了影响敌对双方有关战争胜负的基本因素:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。
孙子战略思想的“五事”是以“道”为首,没有信仰的军队,等于没有灵魂。道在“五事”中居于核心地位,只有树立正确的道,才能够有正确的选将标准,行之有效的各种条例、条令。“五事”中的“天”、“地”属于自然条件,人们只能去认识它们,掌握它们,在战争中运用它们,在可能的情况下,发挥人的主观能动性去改造它们,使之为战争服务。“五事”中的“将”、“法”属于人事,是可以人为的,“将”是人选的,“法”是人定的。
根据上面的阐述,我们将孙子的战略分析思想归纳为以下模型,如图1所示。
三、构建企业战略成本管理体系
借鉴孙子战略分析思想模型,结合战略成本管理的特点以及我国企业的实际情况,本文提出了企业战略成本管理体系,模型如图2所示。
(一)企业战略成本管理的目标――建立竞争优势
到目前为止,学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨,笔者在借鉴了相关理论后,认为研究企业战略成本管理目标主要应从以下三方面进行考虑:
首先,企业战略成本管理目标应服从于企业战略管理目标。企业战略成本管理是立足于战略的角度来探讨企业成本管理的,其确定的管理目标应能体现企业战略的特点。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,要培育、维持和提高企业的竞争优势,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助管理者选择最佳的战略方案,并实施相应的成本管理战略,促进企业战略管理目标的实现。企业战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起,既充分体现了战略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企业战略成本管理目标要符合成本管理系统本身的功能性特征。成本管理系统的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是按照战略管理的要求,在传统成本管理系统的基础上,而发展起来的,但其基本的功能并没有发生改变。从这个角度来说,企业战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为企业管理者提供有用的战略性成本信息。
最后,企业战略成本管理的基本理念还应落实到成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要实现和维持竞争优势,所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的地方,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
(二)企业战略成本管理之“道”――构建企业成本管理文化
俗话说“商场如战场”,经济犹如军事,只有荣辱与共,上下同心,才能无往而不胜。企业经营者总是尽其所能使企业内部同心同德,让员工有“一荣俱荣,一损俱损”之感,否则就谈不上企业的振兴和繁荣。显然,将战略思想中的“道”运用到经济中,涉及到企业文化的内容。
企业文化是企业特定时期的思维方式、行为准则、习惯及态度的综合,是企业素质的一种具体表现。它既是企业管理思想、管理风格和行为所形成的环境氛围,也是管理制度、管理方法和管理措施所构成的环境氛围,对企业运行的各个方面具有导向、约束和激励功能。从战略成本管理的角度来分析,企业成本管理文化影响着企业成本管理者的职业道德规范,以及建立成本管理中的激励约束机制和成本管理工作的运行效率。如树立员工“爱企业如爱家”的思想,这其中就包含了丰富的“成本意识”的内容。因此,构建企业成本管理文化能够促使企业战略成本管理的各项措施得到顺利执行。
(三)企业战略成本管理之“天”、“地”――环境分析
企业的外部环境一般包括两大部分,即一般环境与经营环境。
企业的战略成本管理中的“天”就是指企业竞争的一般环境分析,包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境等内容,企业竞争的一般环境分析对企业生产经营产生间接的影响,但其影响是深层次的、是长久的。如一个企业的生产经营违反了法律的规定、制度的许可,或违背了传统文化,或背离了科学技术的发展态势和方向等等,都会对企业产生十分严重的后果。同样,如果企业未能及时适应一般环境发展变化时,其经营活动必将受到影响,或者因此而蒙受巨大的损失。企业的一般环境分析,一般采用PEST分析法,它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。企业在一般环境分析的过程中,首先应根据自身的特点确定环境因素的内容以及各环境因素之间的因果关系;其次收集和占用环境因素的大量信息资料;最后采用定性和定量相结合的方法进行分析,预测环境因素变化的方向,得出环境分析的结论――环境将给企业带来的机会和威胁。
“地”的思想运用到企业的战略成本管理中就是分析企业竞争的特殊环境,包括企业产业特点、用户需求、市场变化、物资能源供应、劳动力资源等。一般而言,在竞争环境分析中,应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量,即进入威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争,即波特的“五因素分析法”。企业竞争中的特殊环境直接影响企业的生产经营,在战略分析中非常重要。
(四)企业战略成本管理之“人”――人力资本与企业的持久竞争优势
“将”的思想运用到企业战略成本管理中就是对企业经营者素质的要求。将帅的选择,可以决定战争的胜负;企业经营者的选择,可以决定企业的兴衰、存亡。
战略成本管理中“人”一般有两大内容:人的意识和人的行为。在企业中要营造“成本意识、成本观念”,与企业实现获取成本优势的总体战略目标保持一致。
根据战略成本管理的标准,可以采取相应的措施加强这方面的内容。企业员工成本意识的形成一方面要靠企业创建企业文化的培养,另一方面还要靠企业的有关制度加以巩固。
现代企业的竞争是人才的竞争,这是当前被人们普遍接受的观点。对人力资本进行有效的管理是企业保持品牌优势、质量优势和成本优势的依托。在当今的竞争环境下,应充分认识到:只有不断加强人力资本的管理、挖掘人力资本的潜力,才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位,使其真正成为企业的持久竞争优势。
(五)企业战略成本管理之“法”――内部组织机构及管理方法
“法”的思想运用到企业战略成本管理中就是指企业的组织机构、管理制度和管理方法,其根本目的是保证企业战略成本管理目标的实现。
企业经营成败与否,主要是看它管理的成效,而管理的成败又与其组织形式密不可分。组织为企业总体战略的制定与实施提供了物质基础与行为框架。任何外部环境的变化,都有可能导致组织职能的变化,并带来组织结构与组织过程的变化。因此,衡量组织职能的一个基本标准,是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。
新的战略管理体系需要战略分析工具来支撑。从战略的高度讲战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就有了同成本因素紧密相关的三大分析工具及具体的分析方法,即战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。这三大分析工具间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系:首先企业要从战略的角度分析其成本产生于那些地方,了解产品成本的链结,其次从行业、市场和产品等三个不同的层面的定位分析来确定企业是应采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略,从而确定成本管理的方向。一旦企业的竞争战略确定,就要进行成本动因分析,从战略上找出引起成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。
四、结束语
《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,企业的战略成本管理可以从中得到很多有益的启发。以孙子战略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”,构建我国企业战略成本管理的分析模型,对于完善企业战略成本管理理论体系有着重要的意义,而且能为企业战略成本管理实践提供新的思路。当然,这种分析还需在理论上完善,并通过实证的进一步检验。
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[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析
[分类号] G250
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。
1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法
数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。
基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：
PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。
1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进
如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。
国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：
1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。
2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。
3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。
4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。
5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。
根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式
基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。
在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。
2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析
这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。
我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。
在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。
2.2数字信息资源战略功能定位
这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。
①战略愿景（Vision）
按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。
数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。
②战略的使命陈述（Mission statement）
在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。
按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。
数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。
战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。
我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。
2.3数字信息资源战略的形成
这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。
3结论
本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。
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当今世界，信息、网络和知识已经在市场经济中已经显示出了超强的竞争力，这些都给企业所处的环境带来了极大的不确定性，使企业面临很大的挑战。复杂多变的内外环境是企业财务管理活动赖以运行的基础和条件，财务活动不可避免地要受到企业环境的制约和影响。作为企业财务活动一项主要内容之一，企业筹资活动也因此必须要站在一个战略的制高点，从弄清企业环境状况和变化趋势开始，提升筹资活动对环境的适应能力、应变能力和利用能力。同时环境的持续变化决定了一劳永逸的调整是不可能存在的，这就要求对筹资战略进行动态优化，以更好地适应环境、实现企业发展目标。目前学术界对财务战略的研究主要集中在阐述财务与战略的关系、怎样制定财务战略等，但对于具体财务战略的运用及动态调整等深层次的内容涉及较少，然而这正是企业更为关心的问题。本文阐述的重点即是从筹资活动出发，强调筹资战略的可操作性和适应性，并为此提出动态优化这一概念，旨在为企业在战略实施的过程中，依据反馈的信息，对筹资战略做出调整和优化，以适应复杂多变的环境要求提供些许指导。
二、企业财务战略环境分析
环境分析是企业价值的评估前提，因此环境的动态变化趋势是进行财务战略动态优化的关键。企业要对环境的变化采取因地制宜的调整战略，以保证战略实施的效果。
（一）财务战略环境基本分析 财务战略环境基本分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。
（1）外部环境分析。企业财务战略外部环境分析分为宏观和微观两个方面进行的，具体如下：首先，采用PEST分析法来分析企业所面临的整体宏观环境，即政治法律环境、经济环境、社会文化及自然环境和技术环境。企业资金均衡有效地流动，必然要求良好的政治法律环境。同时，经济环境是企业面临最直观的环境，只有深入分析，企业才能制定出最佳的财务战略。自然环境相对稳定，也是在企业确定吸引资金流入等时必不可少的考虑因素。最后，企业必须要做出相应的战略部署以应对技术环境的变化。其次，微观环境的分析主要包括行业、市场和金融环境等。其中，常见的用于分析行业状况的理论有生命周期理论、规模结构理论、技术状况分析和竞争结构理论；市场规模、增长率及产品生命周期是市场分析的主要内容；而金融环境分析的对象主要是金融机构的一些基本情况以及金融市场的发展状况。
（2）企业内部环境分析。企业内部环境是决定企业财务战略的内因，分析企业内部环境是制定良好财务战略的关键。分析企业内部环境，主要是评估企业资源和能力，发现企业优势和劣势。具体内容有五个方面：一是由生产条件和产品生命周期等所构成的企业生产环境；二是由物资采购、物资供应能力和产品销售能力等所共同组成的企业经营管理环境；三是由企业在长期的生产经营活动中形成的价值观念、道德规范和传统习惯等所共同组成的企业文化；四是包括制定财务战略人员的专业能力、职业判断等在内的管理者素质；五是作为财务战略分析、制定的制度基础的企业内部控制和公司治理结构。
（二）动态视角下企业财务战略环境分析 虽然也是对企业内外部环境进行分析，但与财务战略基本分析不同的是，基于动态视角下的企业财务战略环境分析强调的是环境的动态变化趋势。
（1）结合经济周期理论对企业宏观环境进行分析。完整的经济周期分为繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期四个阶段，企业财务不同阶段会表现出不同的经济特征，这就要求企业针对不同阶段采取相应的财务战略，比如处在繁荣阶段的企业应采取扩张性财务战略，而处在衰退期时则应采取收缩性财务战略，在萧条阶段应基本维持现有规模，复苏阶段的首要任务是寻找新的投资对象。
（2）从行业和市场环境变化角度对企业微观环境进行分析。从行业和市场环境变化的角度分析，主要用于企业投资战略的制定。企业实质上可以看作是一个投资组合，所以投资决策在企业整体财务战略中处于核心地位。这里的分析方法主要有五力分析、波士顿矩阵和产品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法对企业内外部环境进行综合分析。SWOT分析法是识别企业内部优势和劣势、外部机会和威胁的综合分析法。该方法的落脚点是通过识别企业所具有的优势和劣势，以及所面临的机会和威胁，将外部机会、威胁两要素和内部优势、劣势两要素进行组合，形成四种不同的战略态势。
（4）环境动态变化对企业自由现金流量的影响。在宏微观环境和内外部环境的变化趋势中寻找出规律，为企业的长久发展提供支撑，这正是企业财务战略的根本目标。企业的自由现金流受经营、投资和筹资三大活动的影响，而在不同环境中的企业里，这三大活动的特征不一样，因此也带来了自由现金流量的不同。
三、动态优化概述——财务战略环境需要引入动态优化概念
财务战略动态优化是本文研究的核心内容，也是本文的创新之处。这里从动态优化的基本要素入手，着重描述研究方法和研究过程，相对清晰地阐述财务战略优化模式。
（一）动态优化定义、特征 动态优化是一个以企业财务战略目标位基准，对企业已有财务战略进行不断调整的过程。这种调整是根据企业环境的变化，通过对基于自由现金流量法评估出的企业价值进行判断，进而选择调整方向和方法而实现的。它的特征表现为三点：一是动态性，调整是随环境变化而不断变化的；二是继承性，优化是在现有财务战略基础上进行的调整；三是对策性，与原有财务战略相比，优化之后的财务战略更具有针对性、适应性和科学性。动态优化的基本目的是对现有财务战略在实施过程中对原先设定的财务目标的偏离进行修正，使得财务战略在复杂多变的环境中始终有效，这是一个战略调整与控制过程。这里假定战略目标不变，然后重点阐述战略控制过程。
（二）动态优化原则 动态优化共有四项原则，即一致性、合适性、有效性和协调性原则。一致性原则是指优化的目标要与企业财务目标保持一致。合适性原则是指动态优化要以更适合企业环境特征为原则，如此才更能发挥企业优势。有效性原则是指对环境变化趋势主观判断的有效程度影响动态优化的过程，所以要特别重视这种环境分析。协调性原则是指要兼顾财务战略的长期效应和短期效果。
（三）动态优化模式 判 断、分析和调整是动态优化的具体过程，其一般程序可以概括为图1所示的模式图。
在战略实施过程中，要关注企业内外环境的变化，考虑突发事件对原有财务战略的影响，并对之进行分析。突发事件和内外部环境的变化使得企业原有财务战略实施的背景依据受到破坏，这就是为什么动态优化的过程要更注重环境的分析。在不断变化的环境中，企业继续实施原有财务战略将会对其战略目标有影响，进而影响企业的价值，对此，要通过企业价值评估来判断当前状态对原目标的偏离程度。财务战略的实施将会对企业价值产生极大的影响，因此采用对企业价值进行重新评估来判断战略实施的效果，这是至关重要的一步。这里主要使用的是自由现金流量估价模型。在对财务战略内容进行动态调整时，要以企业价值最大化为目标，即更多的创造自由现金流量，同时也要影响到企业自由现金流的规模和结构，为企业未来价值的增加创造条件。
（四）动态优化选择变量 本文选择自由现金流指标而不是净利润或现金流量指标作为动态优化的分析工具，理由有三：一是从自由现金流量产生的定义来看，它是与企业可持续增长的目标相一致的，因为自由现金流首先是充分考虑了企业未来增长需要，然后再减掉持续经营下必要的现金而计算出的。二是自由现金流量可以运用于企业价值模型。三是动态优化的结果也体现为自由现金流量指标上，即利用实施后的自由现金流进行衡量。
四、筹资战略概述——企业筹资战略一般性要求
在企业的财务战略中，筹资战略占据重要地位，它是企业资金的来源，是企业进行投资活动进而产生利润的开始。
（一）筹资战略内容与目标 筹资战略是由根据企业内外部环境的状况和发展，为企业选定不同时间、结构、渠道和方式的一系列融资策略而组成，目的是提供充足可靠的现金流以支持企业战略实施，提高企业竞争力。企业整体目标是价值最大化，筹资战略的目标必须要与之保持一致。其具体目标可以概括为，满足投资资金需求、降低筹资成本、保持和扩大资企业资金渠道、提升融资能力等。需要强调的是，融资能力的提升能够在一定程度上保障企业对于稳定而低成本低风险资金的获取。要实现这个目标，需要做到以下几点：拥有并开发融资渠道；创造信誉；筹资技术创新；提高筹资效率；保持财务灵活性；提高企业的经营能力。
（二）不断变化环境影响筹资战略 首先，经济周期影响企业融资战略。在经济衰退、萧条时，市场需求萎缩，企业创收能力减弱，这时企业应该尽量降低成本，所采取的的筹资战略可以是低负债以减少利息支出。在经济复苏、繁荣时，企业面临着不断膨胀的市场，这时候率先筹集资金扩大规模，抢占市场往往能收到不错的成效，因此企业可以采取高负债经营以把握市场机遇。其次，企业资金筹集受其竞争地位和行业性质的影响。根据五力模型，竞争中处于垄断的企业，可适当提高负债比例。另外，企业的资本结构会因所处行业的不同而差异很大。第三，金融环境也是影响筹资战略的重大因素。如利率是对企业筹资战略影响有较大影响，企业应针对利率变化，适时作好战略调整。
（三）企业价值与最佳资本结构 资本成本、资本结构、财务风险和企业价值的关系是筹资战略的重点研究对象，研究这些对象的根本目的是实现企业价值最大化，是否存在与之相匹配的最佳资本结构是筹资战略动态优化的首先要回答的问题。现论界对最佳资本结构有着两种相对立的观点：一是以净经营收益法和MM初期理论为代表的，认为企业没有最优资本结构；二是以净收益法，传统法和修正的MM理论为代表的，认为企业的确存在最佳资本结构。总体而言，后者更贴近现实。因此，本文的立场是企业存在最优资本结构，企业应根据内外部环境的状况，合理确定资本结构。
（四）资本结构动态优化是筹资战略动态优化的体现 笔者认为，企业的资本来源有两类，即长期资本和短期资本，这是广义的资本结构观点。资本结构是筹资战略的综合体现，它主导了企业资本成本的大小，而不同的资本结构直观地反映出了企业不同的财务风险程度。筹资战略管理的重点是对资本结构进行优化，使得不同来源的资本保持适合的比例。所以，资本结构对于企业的筹资战略来说，相当于是精髓的集中体现，对筹资战略动态优化的分析的焦点在于资本结构的动态优化。
五、资本结构动态优化——基于动态化视角
上文已经分析，资本结构是筹资战略的核心，因此，这里重点阐述资本结构动态优化基本要素，包括定义、目标、内容和策略。
（一）资本结构动态优化定义 资本结构的动态优化是指企业为了根据环境的变化，对其资本的来源和内部构成进行适当的调整，目的是更好地为企业实现其战略目标提供有力的财务支持。需要说明的是：一是资本结构优化涉及债务资本和权益资本的比例，以及各自内部结构的适应性调整。二是资本结构动态优化的出发点是对企业过去资本结构状况的反馈，并对企业当前宏微观环境的状况和发展的分析。三是实践中企业无法将资本结构调整成理论上最好的状态，只能进行不断的优化以靠近理论值。
（二）资本结构动态优化目标与内容 资本结构动态优化的目标有：一是减少资本成本，这是战略调整最基本的要求。二是增强灵活性，尽量使得企业现金流入和流出能够较好地匹配。三是提高抗风险能力，增加财务弹性。四是提高收益能力，使得企业可以借助良好的资本结构获得足够的盈利，来还债付息和发放股利等。资本结构动态优化的内容有两个方面，一是短期资本结构优化，即侧重对企业流动负债金额和结构的调整；二是长期资本结构优化，即侧重于对企业长期负债与股本的规模与比例的调整。
（三）资本结构优化方法 对资本结构的优化包括长、短期两部分，具体选择短期还是长期资本结构的优化，要视企业的环境变化对筹资的影响程度而定。上文已经介绍了动态优化的基本程序，资本结构动态优化也是遵循这几项程序的。具体而言，要先分析变化了的环境对目前筹资战略的影响，包括对渠道、方式和金额等基本内容的影响，通过这一步分析，进而判断对企业价值的影响，最后根据前面分析的结果，对企业的筹资战略进行调整，目的是减少财务风险，降低资本成本，使资 本结构达到最优。
（1）调整短期资本结构。临时性流动负债和自发性流动负债是流动负债的两个部分，其中自发性负债具有刚性，因此在此主要针对临时性流动负债进行调整，包括负债的金额、项目等，以实现对短期资本结构的优化。流动负债在企业经营当中，主要是应对流动资产的需要，所以，企业要以流动资产和现金流量为基础，来确定流动负债水平，尤其是针对受季节性、周期性影响的具有不确定性的临时性流动资产。流动负债有三种策略，即稳健型、保守型和激进型，区别在于对临时性流动资产来源的安排不同。
上述三种策略对于企业资金的安排方式、筹资能力等有各自不同的要求，对企业短期资本结构做适应性调整，就是要根据不同的环境来选择相适应的策略。配合型要求企业对现金流入、流出可以很好地控制，这要求企业具有一定的筹资能力和良好的筹资环境；激进型要求企业的外部经济环境相对稳定、经济处于繁荣时期；而稳健型则是企业面临筹资困难、通货紧缩、经济低迷时多为采用的方式。财务人员应当结合企业内外部环境，分析筹资渠道和风险，做出合适的策略选择，这在日益复杂多变的环境中极具挑战性，而其中最关键的在于企业能不能准确把握环境的变化趋势。
（2）优化长期资本结构。企业的长期资本结构具有期限长、成本高和风险相对较低的特点。调整企业长期资本结构，关键是合理配置不同期限和种类的长期资本，以增强企业对内外部环境变化的适应性、利用能力以及收益风险平衡能力。对长期资本结构的优化，主要有存量调整、增减量调整以及将二者相结合的调整。所谓的存量调整是在将长期资本内部中的一种类别的资本部分或全部替换成另一种类别的资本，而不改变长期资本总量。增减量调整是通过追加筹资或减资，来协调资本机构中不同资本类别的比例，这种方法改变了企业资本总量。具体又分为单项调整法和双项调整法。单项调整是保持资本结构中某一或某几项资本的金额不变，根据要求的比例调整其他项资本的金额；双项调整法室根据合理的资本结构比例，对资本构成的各方进行调整。总之，增减量调整是通过改变某类或某几类资本的绝对量，进而改变相对比重，实现优化资本结构的目的。
需要强调的是，企业管理者适时调整资本结构是不现实和不可取的，这是由于存在交易成本以及环境变化过快的缘故。一个相对合理的做法是，企业可以建立一项资本结构预警系统，在这个系统中存在一个最佳资本结构区间，只有当企业真实资本结构抄过来这一区间，管理者才对其进行调整。
（3）资本结构动态优化效果评价。对企业资本结构的调整必须要有一个标准来衡量调整后企业状况的好坏，进而来检验调整实现目标的程度。鉴于企业整体目标是价值最大化，而上文所述资本结构调整的四项具体目标的落脚点应该也是整体目标。所以，在评价资本结构调整的效果时，建议采用下面的指标：一是WACC衡量，即动态优化的目标是使资本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企业EPS的资本结构是优化的。通过计算EPS无差别点，可以根据企业的销售水平或EBIT来选择相匹配的资本结构。所谓EPS无差异点是指企业某种状态下的销售水平或EBIT，在这种状态下，企业的EPS与其资本结构无关。不过在这种方法下，需要单独考虑公司风险。三是负债总额B/自由现金流量FCF（负债自由现金流指标）。在评估企业价值时，往往采用的是对企业未来现金流进行折现计算出来的，所以将企业资本结构调整的结果同自由现金流量相联系的指标更加合适，负债自由现金流指标也就应运而生了。这一指标比较合理地对企业的财务风险进行了度量，企业的财务风险与该比例数值结构呈正相关关系。
同时，对这项指标进行适当地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S产权比率，反映企业的资本结构，通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业产权比率越低，反映出其对风险的谨慎态度，这时债权人的利益也就越有保障。FCF/S代表企业每股自由现金流，它是对企业获取自有现金能力的直观反映，企业每股自由现金流越大，企业价值也就越大。这样一来，就将企业自由现金流与其资本结构相联系了起来，可以更加直观地看出资本结构的合理性。企业应当根据环境状况，确定理论上该项指标的合理范围，并据此对资本结构进行动态优化。
六、结论
在一个知识不断更新、信息蜂拥而至的复杂的动态环境中，企业制定战略不可能一劳永逸，这给企业发展带来的极大的机遇和挑战。能否依据环境的变化，合理地调整战略，实现动态优化，是企业可持续发展的根本途径。筹资战略作为企业财务战略中的重要板块，也应依据企业不同的内外部环境做出相应的调整，即动态优化。筹资战略动态优化，是从分析企业内外部环境出发的，然后评价原有战略在现有和变化着的环境中对企业价值的影响，进而确定原有战略偏离财务目标的程度，并进行调整。在调整的过程中，重点关注资本结构的优化，包括长短期资本结构，最后还要对优化结果进行评估，以衡量优化的效果。企业对其筹资战略进行动态优化，可以提升企业资金灵活性，增强企业的竞争力，为企业更好地适应环境和市场，实现更长久的发展创造条件。
