1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展
2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成
战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。
3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：
成本预测成本决策成本计划
业绩评价成本控制
由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。
二、战术成本管理与战略成本管理的区别
基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。
1、成本管理的视野不同
战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。
2、成本管理的时效不同
3、成本管理的方法和手段不同
战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。
4、成本管理的信息系统不同
战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。
5、成本管理各环节的工作内容不同
战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。
①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。
②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。
③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。
④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。
⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。
参考文献:
1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展，成为现代企业普遍使用的一种管理方法。进入21世纪以来，企业管理的信息化受到了企业的特别重视，从而战略成本管理与ERP之间的关系就成为人们普遍关注的问题。本文是论文频道的管理学论文论述了战略成本管理与ERP之间的集成关系，认为：两者之间具有共同的目的、理念；互为补充、相互完善；ERP为战略成本管理信息化提供了技术基础，且同时也体现了战略成本管理的基本思想。 论战略成本管理与ERP 信息技术的不断进步以及市场信息的瞬息万变，使众多的企业采用了ERP系统来管理企业物流、资金流、和信息流；另一方面，市场竞争的加剧，使企业采用战略成本管理来获取成本领先优势，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势。因此ERP与战略成本管理的相互协作是企业管理的必然趋势，然而两者之间存在什么关系，是否具有相互补充性、协调性等这些问题都值得关注，本文就此展开讨论。 一，战略成本管理的概念，思想，内容及方法 战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。其主要内容包括：（1）、竞争战略研讨。即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。（2）、实施竞争者分析。即结合成本管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。（3）、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因。（4）通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域。（5）在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性。传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。这些方法只有当企业在应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。 二，ERP的概念及发展 ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。 ERP的概念是由上世纪90年代初美国著名顾问咨询公司加特公司提出的。经历了三个阶段：（1）时段式MRP。60年代初开始出库存订货计划MRP的雏形，到70年代初形成较为完善的MRP。MRP根据企业的生产计划给出有序定时的物料需求数据。（2）闭环MRP。70年代出现以MRP为基础的生产计划与控制系统。它要考虑需求与其实现以及内外部供应环境变化等的问题，力求实现计划和控制系统合为一体。（3）MRPII。80年代末闭环MRP民展为一种企业经营生产管理信息系统MRP2。它要求企业的物流信息同时反应为资金流信息，从而将企业管理的控制层面从有序生产上升至提高生产经营效益。90年代，随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统已不能满足企业管理的需要，就出现了ERP。ERP与企业内部其它信息系统集成，构成企业计算机集成制造系统；在外部与企业电子商务系统相结合，构成完整的企业供应链管理系统。
论文摘要：战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展，成为现代企业普遍使用的一种管理方法。进入21世纪以来，企业管理的信息化受到了企业的特别重视，从而战略成本管理与ERP之间的关系就成为人们普遍关注的问题。本文论述了战略成本管理与ERP之间的集成关系，认为：两者之间具有共同的目的、理念；互为补充、相互完善；ERP为战略成本管理信息化提供了技术基础，且同时也体现了战略成本管理的基本思想。关键字： 战略成本管理 ERP 作业成本管理 目标成本管理 信息技术的不断进步以及市场信息的瞬息万变，使众多的企业采用了ERP系统来管理企业物流、资金流、和信息流；另一方面，市场竞争的加剧，使企业采用战略成本管理来获取成本领先优势，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势。因此ERP与战略成本管理的相互协作是企业管理的必然趋势，然而两者之间存在什么关系，是否具有相互补充性、协调性等这些问题都值得关注，本文就此展开讨论。一，战略成本管理的概念，思想，内容及方法战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。其主要内容包括：（1）、竞争战略研讨。即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。（2）、实施竞争者分析。即结合成本管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。（3）、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因。（4）通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域。（5）在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性。传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。这些方法只有当企业在应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。二， ERP的概念及发展ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。ERP的概念是由上世纪90年代初美国著名顾问咨询公司加特公司提出的。经历了三个阶段：（1）时段式MRP。60年代初开始出库存订货计划MRP的雏形，到70年代初形成较为完善的MRP。MRP根据企业的生产计划给出有序定时的物料需求数据。（2）闭环MRP。70年代出现以MRP为基础的生产计划与控制系统。它要考虑需求与其实现以及内外部供应环境变化等的问题，力求实现计划和控制系统合为一体。（3）MRP II 。80年代末闭环MRP民展为一种企业经营生产管理信息系统MRP2。它要求企业的物流信息同时反应为资金流信息，从而将企业管理的控制层面从有序生产上升至提高生产经营效益。90年代，随着全球化经济的形成和市场需求急
（一）战略管理与创业管理的发展
人们对于企业的创业管理也开始从对创业类型与创业范式的研究转向了对创业机会与创业范式的研究。换句话说，也就是人们越来越认同将创业看作是信息社会中不均衡分布的结果。因此，组织和学者也逐渐将对企业创业管理的焦点转向对企业创业活动、企业的组织绩效与企业的第三方变量这一范式中去。随着科学技术与社会经济的发展，创业型经济已经成为了二十一世纪发展的重要特征，企业创业已经不再仅仅局限在之前对理论进行研究的范围内，而拥有了更为广阔的发展与研究空间。经过了三十多年的发展，企业创业管理的重点现如今主要集中在对企业竞争优势源泉的思考上，具有雄厚发展实力的大公司要想获得进一步的发展，就需要不断的对企业的高灵活性、高适应性的创业精神进行培养。
（二）战略管理与创业管理两者的比较
创业管理的理论基础在很大程度上为我们传达了这样的信息：创业管理领域在一定程度上已经认同并接受了企业战略管理的理论观点。而这一现象之所以存在最为合理的解释就是由于企业创业管理理论本身就存在着理论上的漏洞，而这正好为战略管理领域对其合理性、可接受性与贡献提供了把柄。而战略管理理论的许多相关研究也在隐秘的向人们传达着企业创业管理是企业战略管理的一个分支这样的思想，并且企业的创业管理发展历史也似乎从另一个侧面印证了这种说法。因此，许多学者已经开始逐渐认同了创业管理是战略管理的一个分支这样的说法。例如美国的管理学会就认为：企业的创业分支实质上就是经营政策和战略分支的一个副产品。从研究的对象上看，两个领域的主要研究对象都是既有组织；从研究方法上看，两个领域内的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。表1战略管理与创业管理两者的比较企业战略管理企业创业管理研究对象从大型企业扩展到中小企业从中小企业扩展到大型企业研究方法定性与定量结合定性与定量结合，案例研究少主要内容内外环境分析，战略制定与选择内为环境因素如何激发和保持创业激情核心竞争优势创新成长目标进行合理的决策，选择合适的行动，获得竞争优势寻找和利用机会，创新创造维度外部环境，内部过程创新冒险先动性
二、创业管理与战略管理的关联性研究
（一）在资源上的关联性
作为企业创业管理与企业战略管理这两种理论的共同理论基础，资源学派对虽然对企业的资源组成、资源获取与建立等问题都进行了阐释，但是企业的创业管理与企业的战略管理却对这几个问题进行了不同的阐述，并最终给出了不同的结论。企业的战略管理理论认为，企业中被客户肯定的并且独一无二的资源是企业在竞争中的优势所在，利用杠杆作用对企业的这些优势资源进行整合，使其发挥出巨大的核心效能是企业进行有效扩展并获得最终发展的有效方式。其中，企业战略管理理论中企业将培育、构建核心能力及其相应的配套资产以建立和维持企业的持续竞争力看作是企业战略管理的核心问题。然而对于企业的创业管理机制而言，企业的中人力、物力、财力与技术等并不是企业资源的核心内容，更不足以决定企业创业的成功，企业的信息，社会资本、创业经验与创业能力等资源才是企业创业管理中应该关注的重点内容。并且，企业为了保障企业创业管理能够在短期内保证企业财务的稳定与对机会的长期把握，那么企业就必须建立起结构化的资源基础。在这种情况下，对企业创业管理所建立的结构化资源基础不同模式的研究就成为了创业管理课题中最为关键性的问题。
网络作为企业发展过程中的一项重要资源，对企业的发展起着十分重要的作用与影响。在企业战略管理者的角度上来看待这一资源，人们往往将网络这一资源看作是帮助企业实现相对于竞争对手的成功的一个有力工具。而在企业创业管理者的眼里，网络是帮助企业获得更为丰富生产要素资源、为企业的生产提供和拓展销售渠道与为企业培养声誉、提高企业社会形象、构建企业社会资本的重要手段。并且企业的创业管理人员认为，企业对网络这一资源的有效运用与及时维系，能够在一定程度上为企业创业组织的生存与成长创造更好的环境条件。而无论是企业的创业管理部门还是企业的战略管理部门，在对企业的网络资源进行维护这一问题上，它们都存在着一定的技能缺陷。在这一问题上企业创业管理领域面临的挑战是，处于起步阶段企业中的企业家要想建立起完善的个人社会网络，就需要其要具备良好的社交技能、准确的感知能力、快速的适应能力等，而一个人身上同时拥有这些能力是十分不易的。而且处于起步阶段的企业由于在实力上还有所欠缺，因此在与实力雄厚的大公司共同分享财富创造成果时往往会吃亏。因此，许多企业的创业管理人员也正在积极努力地为提高网络共享时财富分配的公平性而进行不懈的研究。
（二）在成长上的关联性
创业管理与战略管理两者都需要面临的一个问题就是成长，然而企业创业管理与战略管理对于成长这一问题研究内容的侧重点确是有所差异的。而造成侧重点差异的原因主要有两点：首先，创业管理与战略管理的成长模式不一，第二，企业创业管理与战略管理两种模式在提炼通用上的成长难度是存在显著差异的。而实力雄厚的大型企业往往会将收购与兼并作为企业进一步成长的首要战略选择。随着世界性收购与兼并浪潮的掀起，对兼并收购对象的评价选择、兼并收购过程的管理、两个企业之间的文化融合以及企业之间的组织融合都成为了企业战略管理中的重点问题。而对于创业管理来说，企业进一步成长的机会主要是来自于下面两大方面：首先是社会经济、政治与技术的发展与变革，其次是现行市场中存在的技术壁垒与信息不对称等无效率现状。而要想更好的抓住这一企业创业的成长机会，就需要企业努力寻求新产品的研发、介绍、生产与组织和市场。从很大程度上来说，企业战略管理的形成过程往往是一个有意识的、深思熟虑的思维过程的前提条件。而企业战略管理最主要的研究目标就是为企业未来的发展指明道路，并帮助和推动企业的快速发展。例如著名的学习曲线、波士顿矩阵以及Porter的行业竞争力量模型等也都是围绕这一个目标理念的提出而并广泛实践和应用的。而Chandler成长道路模型的提出以及Porter通用战略模型的提出在很大程度上都为这一目标的进一步实现而做出了重要的贡献。
（三）在国际化上的关联
为了有效的发挥自身的作用、体现自身的价值，企业创业管理与战略管理都会将国际化作为其发展的一项重要途径。而由于企业创业管理与战略管理在特性上存在着明显差异，因此，它们在对待国际化这一问题时也是有所不同的。战略管理研究对国际化的研究重点主要放在对宏观战略与微观效应的研究上。从企业发展的战略角度来看，国际化的进出口、跨国经营与兼并、跨国战略联盟等模式都能够在不同程度上提高企业的组织学习能力与创新能力，而这些能力的进一步提高，对于企业经济效益的显著提升与财富创造能力的显著增强等都具有重要的作用和意义。而所谓的国际性创业主要指的是那些利用跨国组织方式来对价值创造与创新性活动进行追求的做法。国际性创业管理的主要内容有：第一，能够被国际性创业所采用的发展模式。第二，对于一个创新性捕捉市场机会的组织而言,战略经营能力往往超过管理控制能力。如何驾驭分散的市场/组织实体是企业的现实问题,也是研究的重点之一。第三,实施国际化创业的企业需要具备在复杂、跨国组织内部传播、扩散知识的能力以及快速应对由复杂多变的全球经济带来的竞争压力的能力。
（四）在高层管理团队与治理上的关联性
“高层管理团队”这一角色在创业管理领域担负着与战略管理领域不完全相同的责任。在企业的战略管理中，人们往往将企业的高层管理团队看作是配置企业非常规能源资源与能力、利用多种手段来降低外部环境对企业威胁的主体，高层管理团队肩负着企业战略的选择与实施以及竞争优势的最终建立的责任。高层管理团队作为企业创业管理中对网络进行维系的关键性人物，其对于企业战略目标的最终实现以及企业发展的成败具有着决定性的影响。而企业创业管理与战略管理在高层管理团队这一命题上研究侧重点的不同主要是由于企业的治理问题不同造成的。对于企业的战略管理体系来说，治理是关系到企业的发展方向能否满足相关利益群体期望的问题；而对于企业的创业管理而言，治理的最大问题却是在企业原有利益相关者与新的利益相关者之间的矛盾与冲突上。例如，创业投资和其他投资者会更多倾向于与高层管理团队保持距离的独立的董事会，而那些已经获得成功的创建者和企业家却偏好弱化的董事会。
三、结束语
企业财务战略管理中所存在的诸多问题
（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。
强化企业财务战略管理的对策
（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。
本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城
关键词：文化 战略管理 儒家文化
国际上有关战略管理的研究主要有10大学派，其中的文化学派是主流学派之一。进入21世纪后，文化更是受到前所未有的关注，人们开始用战略的目光审视文化，并进入了文化战略竞争阶段。文化是重要的战略，文化决定了战略选择、战略谋划、战略策略；当企业战略与文化相一致时，自觉的文化将构成强大的核心竞争力，使企业具有长期的竞争优势；当企业战略与现有的文化相背离时，适应市场竞争环境的正确战略也会在实施阶段夭折。
儒家文化是我国传统的主体文化，以其独特的价值理念和伦理内涵，展现了其与现代经济发展相适应的一面。我国战略管理的理论体系大多是引进外国的经验，本文希望在吸收国外现有成果的基础上，结合我国国情，运用儒家文化精华，来分析战略管理中的文化因素，探索有中国特色的战略管理理论体系与实践模式。
管理文化与战略管理的关系
（一）文化的内涵
文化的定义很多，广义上来说，文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征总和，包括物质文化、精神文化和制度文化。物质文化是文化的表层结构，精神文化和制度文化则是文化的深层结构，但是应该看到精神文化和制度文化才是根植在人们心底潜意识的影响人们心智模式的根本动力，正是基于此才形成了表层的显现的物质文化；因此文化特别是民族文化是一个民族多数成员共享的、可学习的一系列相互联系的符号，这些符号表明了处于其中的社会成员在面临某种问题时，就有与其他民族不同的解决办法。
在企业层面，文化同样影响着企业战略的制订和执行。企业战略管理理论把文化分为内部文化和外部文化。首先，民族文化和行业文化（还应包括地域文化、宗教文化等）等外部文化将对个人，包括企业主要管理人员和股东的希望产生重要的影响，这种影响形成于企业内每一个人的成长历程；具体到我国则表现为，儒家文化中“仁”、“礼”、“中庸”的思想是每一个企业员工排除能力之外做人做事的根本原则；这种“为人”原则影响着以后的“做事”原则，也就是企业的内部文化，内部文化是指企业多数成员共享的基本假设和信仰，它在不知不觉中发挥作用，影响组织的决策方式和战略选择，也正是这种层层递进的文化力量影响甚至决定着企业战略的制订以及执行结果。
（二）文化是重要的战略资源
进入21世纪后，人们开始用战略的目光审视文化，并进入了文化战略竞争阶段。一个文化主导的世界已经出现，文化决定了战略选择、战略谋划、战略策略。自觉的文化是强大的核心竞争力，各企业所面对的外部环境从客观上说是相同的，由于企业的文化特质不尽一致，它们所能发现并匹配的市场机会也不相同，这些差异促成了企业市场地位的差异。
巴内（1991）对企业战略性资源制定了四个标准，分别是：价值性、稀缺性、不可模仿性与替代性。从长远来看，能给企业在面临竞争时提供最大持久利益的、最佳的保护应该是来自无形的关系、体制、技巧和知识等方面，而这就是文化的内容。文化是能够保证企业获得并保持长期竞争优势的重要的战略资源，这是因为文化具有四个特点。第一，文化往往是独特的、难以模仿的，是一个企业长期所形成的，文化中包含的模棱两可的原因使其很难理解，难以复制。第二，文化战略使全体员工普遍一致的向着一种共同的目标自觉前进，使员工由他律走向自律、由管理走向自觉，把工作视为乐趣，公司的目标成为员工的目标，从而公司战略性的发展成为全体员工的共同目标。第三，文化战略能使员工渐渐将企业的文化系统规则转化成个人的自觉，形成学习型组织。第四，文化战略是以人为本，将人放在了最重要的位置，并以达到员工、组织、社会的和谐作为战略的一个主要指标，促进公司和社会的发展。
尽管企业文化及其特质能够形成在某一行业的战略优势，但并非所有的文化都能给企业带来这样的优势。文化战略只有员工的文化个性与所从事的事业（行业）特性相顺应时，才会成为支持企业持续发展的战略，从这个意义上说，文化才是最重要的战略，并将构成企业的长期的竞争优势。
（三）战略与文化的关系
在企业的运行过程中，企业文化和战略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依赖、相互缠绕在一起。
从相互对应的角度看，双方形成了比较完整的对应关系：双方拥有共同的起点即公司的远景和使命；相对于企业的组织结构，企业的核心价值观则是企业的精神架构，是一种软性的组织结构；而员工的行为方式和工作习惯则体现了员工处理问题时的逻辑顺序和行动步骤，是企业运行过程中的软流程，决定了员工对时间资源的配置方式；对员工工作方式和作风的评估，与考核激励制度一起构成了对员工完整的(包括精神方面的价值和物质价值两个方面)价值评估体系，成为人力资源管理体系最重要的组成部分；由此进行的工作技巧、工作方式的培训和适应岗位所必须的专业技能培训也就构成了企业的培训体系，双管齐下，共同促进员工的发展，提高企业运行的质量。
从相互作用的角度看，企业形成的核心价值观影响着企业战略的制定和实施，如果实施与核心价值观相互抵触的策略和项目时，企业就难以贯彻实施这些策略；同样企业进行战略调整时，常常同步调整自身的企业文化，比如企业从生产型向经营型转变时，企业文化往往要从重视纪律向重视合作转变；具体的行为习惯和工作方式制约着更优良的组织结构的设计，影响岗位的数量，影响业务流程的优化；考核激励和培训对员工的行为方式和价值观产生重要的引导作用。无论是文化管理还是战略管理，都不否认每方面前后环节的相互影响的互动关系。两方面之间，以及各自前后各个环节之间的互动形成了企业运行的各类复杂关系。战略与文化之间关系可用图1表示。
（四）从战略管理看文化的作用
企业战略管理理论把企业战略管理过程分为三个阶段：
1.战略分析。它要求了解企业所处的环境、行业变化趋势、企业所处的位置、企业拥有的资源以及企业战略能力等宏观的和硬件的东西，以及与企业有关的个人和团体的价值观和期望、对企业的愿望和要求，包括在战略制定、评价和实施过程中的反映，这些反映会对组织行为产生的影响和制约等直接与文化有关的因素。
2.战略选择。在战略选择阶段，首先要形成多种战略方案，然后根据适用性、可行性和可接受性原则排出优先级。制定企业战略计划，需要全体员工的参与，就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调和功能。最佳方案的选择，受企业文化的制约。
3.战略实施。通过战略分析，拟出诸多方案，再经过择优选定后，就要将战略转化为行动。主要涉及有效计划和分配资源、合理设计组织结构、必要的管理战略变革等内部问题，但文化因素的考虑充分与否往往在资源的获得、分配、使用和组织结构的调整等环节中暴露出来。实施战略就是使企业战略为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体员工的奋力拼搏，企业的战略才能付诸实施、变为现实。
建立战略支持性文化的意义
在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为动机的原始部位，即处于行为动机的意识层面之下，以致于文化的作用往往被人们所忽视。事实上，由于文化本身所具有的特性（无形性、软约束性、相对稳定性和连续性），使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不相一致时，文化便会阻碍改革即“文化抗性”。企业文化往往是现存的一种无形的力量，它影响企业成员的思考方法和行为方式，而战略是企业向某一方向运动的逻辑方式，因此可以依据外部环境变化随时调整甚至是改变。当企业的战略目标与企业成员的基本信念相一致时，这时企业文化便发挥一种巨大的力量，使企业成员迸发出大的工作热情来贯彻、执行企业战略的实施，企业文化也在此过程中得到进一步加强；当企业战略与现存的企业文化不相一致时，文化的“抗性”便显现出来，阻碍、破坏企业战略的贯彻执行，最终使企业在竞争中失败。在这里，文化对企业战略起着正负两方面的影响；一般来说，可有两种方式：一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求，且企业文化已根深蒂固。在这种情况下，企业战略做相应的调整，以适应现存的文化；二是调整企业文化适应战略。从实际的企业竞争环境而言，企业往往需要不断适应环境的变化而调整战略方向，企业新战略的实施通常是由市场驱动及竞争力所支配，基于这个原因，对于那些想在市场竞争中获取竞争优势的企业来说，应设法创造或产生一种战略支持性文化。这种战略支持性文化的形成，由于其基本的信念、价值观与企业战略目标相一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以极大的热情去完成企业的战略计划，使企业取得良好的经营绩效。
从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与新战略相适应的企业文化，也就是战略支持性文化。对我国企业而言，很多企业特别是经过了初步发展正在高度成长的企业往往尚未形成主导型文化氛围，企业缺乏沟通的交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业需要向员工灌输并建立一种“积极参与，团队合作，奖罚分明”的企业制度，这种为人做事基本制度的建立是以后塑造具体的企业文化的基础保证；在以核心价值观为核心的企业文化指导下形成战略以后，战略支持性文化需要丰富和完善，以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；这种新型的企业文化应该是一种系统性、开放性的企业文化，同时战略支持性文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展，这才有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的战略目标；这样由于它与企业的经营策略紧密配合，因此能有效地改善企业的经营绩效，提高企业的竞争力。
儒家文化对企业战略管理的影响
企业战略管理过程是实现企业战略目标的重要手段，而文化是影响企业战略管理过程及实现企业战略目标的三大要素之一，儒家文化是我国传统文化的主体组成部分。那么在我国企业战略管理中，有哪些可利用的儒家文化资源呢？
儒家文化管理思想的理论思想核心是“和”、“仁”、“礼”、“中庸”，即以“和”为个人追求的最高境界或理想、以“仁”作为其管理之道的核心，以“礼”为准则、以“中庸”为方法论，构成其管理思想的精髓。从四者的关系角度来看，儒学是用“和”作为整个思想的中心，用“仁”、“礼”、“中庸”三个维度来衡量、处理组织和个人事务的立体型交互式关系。儒家的思想和行为从“仁”、“礼”、“中庸”三个维度来围绕“和”这一目标而运转。换言之，“和”是其组织宗旨、组织目标方面的思想，提倡“仁、义”为基础的经营管理哲学。
儒家思想作为一种伦理规范、价值理念进入企业，经过调整和现代企业机制相协调，可以在培养员工的群体意识上发挥重要作用，使得企业内部人人都能恪守职责，人人具有主人翁思想和意识，从而造成企业内部的和谐风气和团队意识，进而发展到整个企业形象的改善。儒企形象就是一个企业所表现出的儒家忠、信、义思想在公众心目中的反映。这里的忠、信、义是表现在员工对员工、员工对企业、企业对顾客、企业对企业、企业对社会等方面。企业形象的塑造是指对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，将企业形象有目的地、有计划地传播给企业内外的广大公众，从而达到社会公众对企业的理解、支持和认同的目的。形象是企业的生命线。一个企业的形象破坏了或树立的形象不佳都直接或间接影响企业的生存、发展、壮大。
继承弘扬中华民族文化中的这些精华，对建设有中国特色的社会主义企业制度，促进我国企业战略管理决策的科学化都是有裨益的。但文化因素对企业战略管理过程的影响有正面，也有负面；有积极的，也有消极的。面对日新月异的社会，面对高科技，一些民族文化已适应不了现代企业制度。如重理想而轻效用、重协同而轻竞争、重继承而轻创新、重直觉而轻思辨等。在强调民族文化对战略管理过程中的重要性的同时，如果处理不当，也会造成负面的影响。
随着日新月异的技术革新以及日益加剧的竞争；游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，识别有可能建立竞争优势的机会，战略计划的重要性开始被人们所认识，但是总体战略制定出来后需要层层分解到每一个具体的岗位上，最高战略目标的实现也需要基层和中层战略任务的出色完成。但是我国很多企业面临的是员工对计划的执行热情不高，没有参与的情绪，这些原因都源于企业的整体文化不能覆盖到员工的实际工作当中。
为了企业战略的顺利实施，就需要改变企业的文化，要想培养出管理人员希望出现的自下而上式的雇员参与战略实施，就必须从高层管理者一直到基层管理人员普遍进行一场基本管理哲学的变革，一场文化的变革；运用儒家“和”、“仁”、“礼”、“中庸”的思想强化员工的参与和团队工作的意识，并建立能适应市场经营环境，同时主张企业员工间互相支持，勇于发现问题并解决问题，主张领导提倡改革的战略支持性文化，这种文化应该具有较强的市场适应性，能够对因为市场环境变化而引起的战略转移提供文化支持。
企业的战略管理需要文化做依托。我国的企业如果能系统地挖掘儒家文化价值体系的特点和积极因素，不断地总结、提炼、宣传和反思，提升企业核心竞争力就不再是无源之水、无本之末。
参考文献：
一、企业文化是企业管理与发展的哲学
企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念；在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的工作态度、精神风貌、整体素质等。
有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。
企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。
二、企业文化在生产经营实践中形成体系
在长期的生产管理经营实践中，基本形成了企业文化体系。尤其是改革开发后，在保持优良传统的基础上，企业文化又有了新的发展。
安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展是企业的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人是企业文化的责任意识和道德规范。这是企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是企业内部强健的重要保证。
以人为本，人企合一，以科学促管理，向管理要效益是企业文化的管理观念。实施严格、严明、严谨和有序、有据、有效的管理；实现科学化、标准化、现代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是企业文化的重中之重。安全生产在企业压倒一切，是“重于泰山”的问题。杜绝安全隐患，必须将安全意识、安全理念渗透到企业管理的各个环节和各项规章制度、标准条文中。安全无小事，始终保持忧患意识，充分认识安全与稳定、社会效益的一致性和统一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零违章”、设备上“零缺陷”，最终确保“零事故”。
三、企业文化助推企业管理机制变革
企业文化在企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。因此，企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现企业文化的特色。
企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。
企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。
四、完善我国企业战略管理的对策
1、企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。
2、对企业战略管理各要素的重新整合
将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
3、选拔、培训适应战略管理新要求的管理者
企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。
4、构筑动态的战略管理系统
企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。
5、强化企业战略管理创新的自主意识
企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
由此可以得出结论，企业文化是企业管理机制改革的剂和助推器。各级企业的管理者应该重视企业文化建设，并借助企业文化推动、改善企业管理。
参考文献
[1]杨基滨.论企业安全文化及其建设[D]中国地质大学（北京），2006.
