关键词：民营企业 民营经济 融资管理
前 言
民营经济是我国非公有制经济的重要组成部分,21世纪民营企业在我国经济发展中将发挥巨大作用，而其获得的金融支持远远不够。种种迹象表明，民营企业融资难制约着我国民营经济乃至整个国民经济的进一步发展。而且对于企业来说，融资问题是企业发展的命脉，如果融资没有保证企业也就无法赢得广阔的发展空间，所以一定要加强民营经济的融资管理，保证民营经济的正常发展。
1.民营经济融资的现状
随着我国市场经济体制的逐步确立和不断完善，企业融资渠道和融资方式很多，而且呈现出越来越多的发展势头。但由于金融体制和国家政策及企业内部等原因，我国民营企业的融资环境却一直未能有大的改观，融资难依然是制约民营企业发展的一大瓶颈。
具体的说，包括以下几方面的内容：①民营企业的融资需求普遍不能得到满足。大多数民营企业资金主要来源于三个部分:内源融资、银行贷款和商业信用，总的来看以内源融资为主，外部股权融资的比率比较小。②企业规模与不同融资渠道的相对重要性有关，小规模企业不得不依赖内源融资，中型企业逐渐可以获得外源融资，因此对内源融资的依赖性下降，但是大型企业实力增强，内源融资作为成本最低的融资方式。③融资需求在不同资本扩张阶段的满足程度有较大差异。初创期民营企业的资金缺口最大，其融资申请银行一般不受理，因此难以获得外源性融资，主要靠自有积累、合伙人集资、亲友间借贷和政府风险投资基金等解决，这种情况随着企业的成长逐渐缓解。成长期民营企业的外源融资需求较大，主要用于扩大生产经营规模、更新机器设备、技术改造、资金周转等，但仍然很难取得银行贷款.随着企业实力的增强，可以从多种渠道融资，但是企业自身积累仍然占据主要地位，成熟期企业主要利用银行贷款融资，同时也利用内源融资、商业信用。无论哪个阶段内源融资和商业信用融资都是不可或缺的。
2.民营经济的融资渠道和方式
2.1全面提升民营企业自身素质建设
企业自身素质的提高，是影响其融资的内在原因，也是畅通融资渠道的根本。民营企业要清醒地认识到自身的优点和缺点，扬长避短，规范经营。按照国家产业政策扶持的方向发展，尽可能利用自身的资源，增强自身的实力和信誉，使金融资源更多地流向自己。
（1）推进民营企业产权制度的改革，力图产权明晰，责权明确，实现向现代企业制度的根本转变。要实行产权多元化，构建产权明晰的民营企业发展新机制，规范企业的治理结构。通过股份制改造、出售、兼并、重组、联营，合资等有效途径，真正建立适应市场经济体制发展的现代企业经营机制，解决民营企业普遍面临的经营规模、经济实力和管理水平等问题。
（2）遵循诚信原则，切实履行借贷合同规定的义务，构筑良好的银企关系，为融资和企业的壮大创造条件。建立一套规范的信用风险管理制度，并将信用贯穿于企业，整个生产、经营过程，以此为指导，使重信用真正成为企业的经营管理的一种自觉的理性选择。要建立企业家的个人信用，最关键之处在于企业家有信用意识，并将这种意识自觉践行于经营管理过程。
（3）加强科学管理，建立健全法人治理机构;强化财务管理，保证会计信息的真实性和合法性，以赢得商业银行的信任和支持。建立健全民营企业财务管理制度，完善企业内部监督和审计,完善员工内部培训，搞好人力资源配置和开放,积极参与国内国际市场竞争，提高市场竞争力和份额档次。
2.2以构建多层次资本市场为重点，扩宽民营企业的直接融资渠道
（1）建立风险投资机制，完善风险投资体系。①在风险投资上，逐步转行以企业和民间资本为主导，吸引外资。②在风险投资发展领域，应仍以高新技术为主。③政府加大扶持力度。④建立完善风险投资的退出机制。
（2）逐步建立多层次、全方位的证券市场。进一步完善我国资本市场的改革中，借鉴国外的经验，逐步建立健全证券交易主板市场、创业板市场，为民营企业提供更多的直接融资渠道。
（3）发展债券融资市场，扩大债券融资规模。相对于我国经济发展和金融深化的需要，我国债券市场的发展还是相对落后的:它还不能够满足广大企业筹集资金和完善资本结构的需要，不能够满足广大投资者投资品种多样化的需要。
3.民营经济的融资管理
民营经济的融资有其自身的特点，所以对于融资管理也有自己的管理方法，但是其中最重要的就是融资方式和融资渠道的选择和确定，融资方式解决之后对于其管理就简单多了，下面就介绍一些民营经济的融资方法和融资渠道。
3.1民营经济的融资渠道
我国的民营企业在融资渠道上表现为以内源融资、间接融资为主，直接融资为辅的融资模式。我国的民营企业无论是初创时期还是发展时期，都严重依赖自我融资。由于我国资本市场的不成熟以及进入资本市场的条件限制，发行企业债券的条件还不够成熟，大量的中小民营企业被拒于我国证券市场和债券市场之外。因此，在今后很长一段时间内，银行在中小民营企业融资过程中将一直起主导作用。
3.2融资方式
银行贷款。银行贷款是中小民营企业的主要资金来源渠道;风险投资。主要的融资方式;民间借贷;商业信用;股票融资;债券融资。
4.结语
目前，在国家政策和各省颁布的关于民营经济发展的法规和实施措施极大地促进了地方民营企业的快速发展，也部分缓解了民营企业的融资困境。但是应该看到，民营企业特别是中小民营企业融资难问题并未从根本上得到解决，还需要进一步努力。
关键词：预算管理 民营企业
预算管理的出现是在十八世纪额时候，那时候在欧洲一些发达的国家，真正应用到企业的时候是经过了两个世纪的发展。我国的一些大型企业也跟随着开始重视到预算管理，并且一些企业也成功的将其应用到企业内部的管理当中。尤其是近年来，我国经过改革开放以后，经济得到了迅速的发展，许多企业的规模也得到了发展，尤其是一些民营企业，经过十几年的发展已经形成了一定的规模，但是有些民营企业仍然是实行家族管理的方式，所以在一定的程度上限制了企业的管理水平。与其他企业竞争时明显是能力较差，许多成功的企业的崛起，让我们认识到家族管理模式存在一定的弊端，成功企业的经历证明了预算管理在企业发展中的重要作用。
一、在企业中实施预算管理，是企业发展的必然趋势
（一）降低风险投资，实现长远目标
民营企业与其他国营企业相比，管理基础差，管理人员素质普遍低，企业抵抗风险的能力较差，它的发展受到各方面因素的影响比如资金，政策等。管理层的决策权决定了企业的命运。有时候一个错误的决策会给企业带来致命的打击。所以企业中缺少会管理的人员。导致企业的管理资源非常薄弱。当企业遇到一些困难的时候，企业的管理者无法找到良好的解决方案。预算管理是一种新型的管理模式，通过预算管理可以进行项目评估，评估之后再去执行，对于资金的支出提前做好安排。他对企业决定是否投资具有重要的作用。它可以增强企业的抗风险能力和解决问题的能力。对企业的战略目标有一定的促进作用。
（二）强化权利控制意识。满足企业的最大需求
我们民营企业的领导层有着一定的管理权利，他们可以对企业做出一系列的计划，然后决定所做的计划是否可以执行。预算管理给企业提供了一个非常有用的平台，通过预算管理，对企业的经济进行控制，对于计划和执行的控制。让企业的各个部门都有一定的约束力。预算管理这一项管理活动可以人人都参与其中。把预算管理与职工的考核制度相链接。让企业的利益和员工的利益相结合。这一制度的实施，可以为公司企业获取利益提供了强有力的后勤保障。
（三）发现员工工作弊端，强化员工监督力度
企业通常会设置一定的考核体系来鞭策员工工作。科学的考核体系可以找出员工工作中存在的薄弱环节。预算管理与考核体系相结合，我们就会很容易发现实际工作和标准之间存在很大的差距。我们可以及时找到问题的所在之处。及时进行弥补和改正。预算管理帮助企业考核体系提供了一个标准的依据。通过预算的数据和实际的情况相比，我们就可以发现所设定的考核体系存在着一定的问题。然后我们与预算管理相结合使管理更加的规范，决策更有预见性。
（四）预算管理的实施有利于保障员工和老板的共同利益
对于我们民营企业来说，在企业刚刚发展起来的时候，往往将所有的权利都归老板一个人所有。许多的民营企业虽然都设有管理层，但是管理层的人员大部分都是自己的家庭成员，这种情况管理的成本虽然低，彼此之间的信任度强，但是随着企业的发展，规模也在不断的扩大，管理层人员必然会发生很大的变动。于是企业的所有者和经营企业的会进行分权。但是这种分离就会产生了很多的问题，所有者和经营者有时候会出现目标不一致的情况。于是为了防止问题的出现，控制管理层的行为，维护企业长远的目标，我们的企业必须要将预算管理融入到企业管理中，控制企业的日常经济行为。控制企业的发展方向。实现企业长远目标。维护老板于员工的共同利益。
二、民营企业中实施预算管理的现状，分析其存在的问题
（一）我们的管理者对预算管理认识较肤浅，观念较差
预算管理对于企业管理来说，是企业发展方向的规定者。在我们的民营企业中实施预算管理普遍存在着一系列的问题。首先是企业的管理层人员没有明确的战略目标，对企业的发展缺少技术层面的知识。其次就是对预算管理认识不清，没有从根本上认识到预算管理的重要性。只是简单的以为预算管理只是财务方面的问题，最后就是对预算没有合理把握控制，预算管理与其他管理模式来说更加提升了一个层次，所以许多的企业加没有对管理观念很好的把握，他们一味的追求企业的发展。而忽略了计划的可实施性。
（二）企业领导不重视管理，严重影响了预算管理的效果
对于民营企业来说，大部分都是从一些小规模的家庭小产发展起来的，他们习惯于传统的管理模式，所以许多企业者根本不重视现在所提出的管理理论。许多民营企业更是家族企业，他们根本不会信任别人，只会选择自己信任的人去担任重要的职务。这样的管理模式会引起对管理的松懈。同时也不会考虑到预算管理对企业长远发展的必然性。管理者的不重视就阻碍了企业全面实施预算管理的顺利进行。
三、民营企业推行预算管理的策略
首先，我们要明确预算管理的目的是什么，了解到预算管理的方式范围。科学的进行预算的设计。并且建立完整的制度体系，形成一整套的程序。
其次，管理层要高度重视，将预算管理作为企业管理中的一部分。有必要让企业的最高领导人参与实施，预算本来就是对事情的欲见性进行评估，领导的参与会让预算管理的编制顺利进行。除此以外，预算管理是一个专业性非常强的工作，我们需要一个决策者来负责，体现其的权威性。
最后，我们要对全员实施培训，强化控制意识 我们可以找一些专业的人员来对大家进行预算管理知识的培训，从基层的员工到高层的领导，我们都需要进行培养，让它们认识到预算管理的重要性，强化到自己的责任意识，从思想上抓起，更有利于预测管理在企业中的实施
四、结束语
预算管理作为一种科学的管理方式，在民营企业中会发挥非常重要的作用，我们要将预算管理作为企业管理的一部分，这样我们的企业才能得到最长远的发展。
参考文献：
一、民营企业管理存在的主要问题
1.民企老板素质普遍偏低。由于历史的原因，我国的民企老板中，大多没有接受过正规的学历教育，更没有接受过全面系统的工商管理培训，缺乏相应的管理理论、方法与技能。全国工商联的一次抽样调查显示，有70%的民营企业老板不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。这与他们所从事的企业管理工作极不相称。不仅如此，不少民营企业主还存在小富即安、小富即满的小农意识。在事业从小到大、功成名就之后，自我满足、自我陶醉、意志消沉、不求进取，致使企业河日下，迅速衰落。所以，中国的民营老板大多是各领三五年。
2.管理模式陈旧。目前，我国民营企业普遍采用家族式的管理模式。实践证明，这种管理模式有利于创业而不利于发展。在创业之初，它能以较低的成本集聚人才和资金，共同奋斗，在短期内获得竞争优势，而且家族整体利益的一致性，使企业具有很强的凝聚力。但随着企业规模的不断扩大，古老的家族式管理方式弊病便日渐显露，诸如:亲情因素渗入企业内部管理，导致组织效率低下;产权封闭，排斥外来资源进入;个人专权，管理制度形同虚设;决策随意性大，企业跟着老板的感觉走;接班人世袭，企业难得永续发展。这些弊病已严重制约了民营经济的发展壮大。
3.用人亲疏分治。与家族式管理如影随形的是用人上亲疏分治。所谓“亲”，是指与企业主有血缘、亲缘、地缘、同学、朋友关系的人;所谓“疏”，是指与企业主没有丝毫沾亲带故关系的人。亲疏分治的核心思想是用人依据亲情度和忠诚度，而不看能力。具体表现为:信任“亲”者，怀疑“疏”者;重用“亲”者，排斥“疏”者;优待“亲”者，苛刻“疏”者。这种非理性的用人制度，使企业里的“外来人”缺乏公平感、安全感、温暖感和归属感，从而导致员工离心离德，纷纷跳槽，不少优秀人才成为家族企业匆匆过客。这可以说是众多家族企业短命的一个重要原因。
4.社会形象欠佳。民营企业家族化经营，其实质是“家族利益至上”。不少民营企业为了追求家族利益的最大化，常常不惜牺牲社会整体利益，具体表现有:偷逃税收、走私贩私、逃废债务、危害社会利益;制售假冒伪劣产品，“打一枪换一个地方”，危害消费者利益;商业贿赂、低价顷销、不信守合同、侵犯知识产权、损害其他厂商利益;延长工人劳动时间，生产生活环境恶劣，克扣拖欠员工工资，不积极参加社保，危害职工合法权益。这些行为不仅严重干扰了社会济秩序和市场秩序，也极大败坏了民营企业在社会上的声誉和形象，最终导致民营企业生存和发展的环境进一步恶化。
二、民营企业实施管理创新的途径
进入新世纪以来，民营企业生存的外部环境发生了深刻的变化。知识经济的兴起，使经济增长方式发生了根本性的转变，人才成为企业最稀缺、最关键的要素;中国加入wTO后，市场游戏规则与国际接轨;经济全球化一浪高过一浪，跨国公司纷纷登陆中国市场;国有大中型企业转换经营机制，正在重振昔日雄风。民营企业的现状与变化了的外部环境已显得越来越不协调，实施管理创新已刻不容缓。
1.完善产权制度。民营企业在产权结构上存在着较强的单一性和封闭性，突出表现为局限于个人产权。这种产权制度，使企业无法摆脱个人和家族经营，不能有效地实行所有权与经营权的分离，无法实现由投资者管理模式向职业经理人管理模式的转换，无法广泛吸纳社会资本，不利于资本在社会范围内的流动与重组，严重限制了民营企业进一步做大。因此，民营企业若要想发展，就必须在产权结构上摆脱家庭的束缚，大胆吸收社会其他投资者，进行合资、合作和公司化改造，实现投资主体多元化和产权结构社会化。通过产权社会化来消除封闭式的个人产权对企业发展的制约，有效进行资本扩张，加快企业内部制度建设，实现资源配置和管理模式的双优化。
2.改革管理模式。产权家族所有和经营管理由家族控制，是绝大多数民营企业两个最基本的特征。研究家族企业史的学者发现，家族式管理很难把企业办成百年老店。在所有把财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%的家族生意在第二代手中终结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承人。看来，民营企业要想摆脱“富不过三代”的宿命，使自己企业薪火相传，就必须进行管理模式的创新，逐步改子承父业的世袭制和高层管理完全由家族成员担任的格局，实行所有权与控制权的分离，向社会公开招聘高素质的职业经理管理企业。企业中的每一位高层管理者上岗前必须经过严格的考试考核，家族成员考核不合格者只能做股东，而不能当经理。企业的成功，不仅需要强势人物，更需要一个强有力的领导团队。随着企业规模的扩大和业务的复杂化，管理的数量和难度日益加大，管理专业化的程度越来越高，管理分权便成为一种必然。为了降低信用缺失环境下重用“外来人”的风险，企业主可考虑让所有中高层管理者认购公司的股份。企业管理人员持有公司的股份之后，他们从内心深处知道是在做自己的事，而不是在为老板打工，这样就会以主人翁的态度对待工作，对公司的忠诚度也会增高。
3.调整组织结构。目前，民营企业普遍采用的是传统的金字塔式的权力型组织结构。随着企业规模的扩大和产品趋于多样化，以及信息技术的普及，从而对企业组织结构的调整提出了要求。调整企业组织机构，应遵循因事设职，因职设人，人事相符，权责相当的基本原则，其关键问题要合理设置企业内部各类业务部门，明确部门之间的分工与协调关系，处理好总部集权与部门分权的关系。规模较大、产品大类较多的企业，应改为事业部制的分权式组织结构;已实行公司制的民营企业，应建立相应的公司法人治理结构;为了应对市场环境的多变性，企业应减少管理层次，实行分散决策;由于信息技术和网络的普及，使企业内部信息交流更畅通、企业与外部环境的信息交互更频繁，因此，建立网络化、扁平化、柔性化的组织结构已成为一种必然趋势。
1.管理模式陈旧。目前,我国民营企业普遍采用家族式的管理模式。实践证明,这种管理模式有利于创业而不利于发展。在创业之初,它能以较低的成本集聚人才和资金,共同奋斗,在短期内获得竞争优势,而且家族整体利益的一致性,使企业具有很强的凝聚力。但随着企业规模的不断扩大,古老的家族式管理方式弊病便日渐显露,诸如:亲情因素渗入企业内部管理,导致组织效率低下;产权封闭,排斥外来资源进入;个人专权,管理制度形同虚设;决策随意性大,企业跟着老板的感觉走;接班人世袭,企业难得永续发展。这些弊病已严重制约了民营经济的发展壮大。
2.用人亲疏分治。与家族式管理如影随形的是用人上亲疏分治。所谓“亲”,是指与企业主有血缘、亲缘、地缘、同学、朋友关系的人;所谓“疏”,是指与企业主没有丝毫沾亲带故关系的人。亲疏分治的核心思想是用人依据亲情度和忠诚度,而不看能力。具体表现为:信任“亲”者,怀疑“疏”者;重用“亲”者,排斥“疏”者;优待“亲”者,苛刻“疏”者。这种非理性的用人制度,使企业里的“外来人”缺乏公平感、安全感、温暖感和归属感,从而导致员工离心离德,纷纷跳槽,不少优秀人才成为家族企业匆匆过客。这可以说是众多家族企业短命的一个重要原因。
3.社会形象欠佳。民营企业家族化经营,其实质是“家族利益至上”。不少民营企业为了追求家族利益的最大化,常常不惜牺牲社会整体利益,具体表现有:偷逃税收、走私贩私、逃废债务、危害社会利益;制售假冒伪劣产品,“打一枪换一个地方”,危害消费者利益;商业贿赂、低价顷销、不信守合同、侵犯知识产权、损害其他厂商利益;延长工人劳动时间,生产生活环境恶劣,克扣拖欠员工工资,不积极参加社保,危害职工合法权益。这些行为不仅严重干扰了社会济秩序和市场秩序,也极大败坏了民营企业在社会上的声誉和形象,最终导致民营企业生存和发展的环境进一步恶化。
二、民营企业实施管理创新的途径
进入新世纪以来,民营企业生存的外部环境发生了深刻的变化。知识经济的兴起,使经济增长方式发生了根本性的转变,人才成为企业最稀缺、最关键的要素;中国加入wTO后,市场游戏规则与国际接轨;经济全球化一浪高过一浪,跨国公司纷纷登陆中国市场;国有大中型企业转换经营机制,正在重振昔日雄风。民营企业的现状与变化了的外部环境已显得越来越不协调,实施管理创新已刻不容缓。
1.完善产权制度。民营企业在产权结构上存在着较强的单一性和封闭性,突出表现为局限于个人产权。这种产权制度,使企业无法摆脱个人和家族经营,不能有效地实行所有权与经营权的分离,无法实现由投资者管理模式向职业经理人管理模式的转换,无法广泛吸纳社会资本,不利于资本在社会范围内的流动与重组,严重限制了民营企业进一步做大。因此,民营企业若要想发展,就必须在产权结构上摆脱家庭的束缚,大胆吸收社会其他投资者,进行合资、合作和公司化改造,实现投资主体多元化和产权结构社会化。通过产权社会化来消除封闭式的个人产权对企业发展的制约,有效进行资本扩张,加快企业内部制度建设,实现资源配置和管理模式的双优化。
2.改革管理模式。产权家族所有和经营管理由家族控制,是绝大多数民营企业两个最基本的特征。研究家族企业史的学者发现,家族式管理很难把企业办成百年老店。在所有把财富转移给下一代的家族企业中,至少有80%的家族生意在第二代手中终结,只有13%的家族生意成功地被第三代继承人。看来,民营企业要想摆脱“富不过三代”的宿命,使自己企业薪火相传,就必须进行管理模式的创新,逐步改子承父业的世袭制和高层管理完全由家族成员担任的格局,实行所有权与控制权的分离,向社会公开招聘高素质的职业经理管理企业。企业中的每一位高层管理者上岗前必须经过严格的考试考核,家族成员考核不合格者只能做股东,而不能当经理。企业的成功,不仅需要强势人物,更需要一个强有力的领导团队。随着企业规模的扩大和业务的复杂化,管理的数量和难度日益加大,管理专业化的程度越来越高,管理分权便成为一种必然。为了降低信用缺失环境下重用“外来人”的风险,企业主可考虑让所有中高层管理者认购公司的股份。企业管理人员持有公司的股份之后,他们从内心深处知道是在做自己的事,而不是在为老板打工,这样就会以主人翁的态度对待工作,对公司的忠诚度也会增高。
3.调整组织结构。目前,民营企业普遍采用的是传统的金字塔式的权力型组织结构。随着企业规模的扩大和产品趋于多样化,以及信息技术的普及,从而对企业组织结构的调整提出了要求。调整企业组织机构,应遵循因事设职,因职设人,人事相符,权责相当的基本原则,其关键问题要合理设置企业内部各类业务部门,明确部门之间的分工与协调关系,处理好总部集权与部门分权的关系。规模较大、产品大类较多的企业,应改为事业部制的分权式组织结构;已实行公司制的民营企业,应建立相应的公司法人治理结构;为了应对市场环境的多变性,企业应减少管理层次,实行分散决策;由于信息技术和网络的普及,使企业内部信息交流更畅通、企业与外部环境的信息交互更频繁,因此,建立网络化、扁平化、柔性化的组织结构已成为一种必然趋势。
4.加强人才开发。民营企业要突破人才短缺的瓶颈,必须牢固地树立以人为本的思想,创新用人制度,加强人才开发。具体措施:改变传统的短期雇佣的用人观念,树立人力资源战略观念,重视吸纳、培养和储备各类人才,尤其是科技开发人才和经营管理人才;废除内外有别、亲疏分治、任人唯亲的用人制度,建立市场化的选人、用人机制。在企业内部形成人才竞争格局,给各类人员提供公平的发展机会;改变只想控制人、不愿尊重人的粗放用人方式,营造尊重、信任、理解、和谐、愉快的工作环境和人际环境,增强企业的凝聚力;改变重使用、轻培训的短视用人行为,营造面向知识经济时代的企业化氛围,搞好职工教育培训的规划,不断提高人力资源的可持续发展能力,努力把企业变成学习型组织;改变只求奉献、不予激励的用人心态,建立和完善激励与约束相结合的薪酬制度,逐步实行市场工资制,让员工对企业的贡献得到应有的回报。对于优秀人才要委以重任,并给予优厚的待遇。
然而在业界精英变化频繁的同时，为数众多的民营企业完成原始积累的却止步不前，一筹莫展。是什么原因造成上述的两种变化？笔者认为： 一、 游戏规则的变化
民营企业作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，是善于利用和破坏规则为我所用的一批人；是有胆有识的一批人；是聪明绝顶的一批人；是艰苦创业的一批人，是赌性十足的一批人。于是在百年不遇的变革和利益再分配中捷足先登。在业界“马上”得了“天下”。
马上得天下但马上治不了天下。天下由乱而治自然形成了秩序建立了新的规则。新规则更多吸收的是后来者的精髓。重新洗牌自然是为了开始下一局，但下一局玩法变了，熟悉和使用新规则是玩下一盘的前提。 二、 能量的再生
一鼓作气的成功者往往再而衰三而竭。三板斧可能一时成功却坐不了天下。迈上新台阶同样需要能量需要胆识需要学习和接触。然而业主潜在的自卑心理掩盖和压抑了学习的愿望和机会。踌躇满志助长了战略和战术的藐视和排斥。对地位和身份的过于讲究使评估情绪化失去客观全面。偏狭的接收和消化对能量的转变产生消极影响进而无法形成自身能量的再生。 三、 知识含量
我们教育制度事实上成为老式游戏规则的重要组成部分。机械和死板教条培养的人才出世遥遥，无意在变革中为民营企业的崛起清障和减少了竞争对手。学子的清醒和入世使素质教育显示出了少有的难能可贵的亮点。于是草莽之后漫无边际的学子大军不能不让民营精英自卑和胆虚起来。许多民营企业家的受教育程度有限，这种发轫之初的无拘无束在原始积累之后异化成为一种永久的缺憾。 四、 管理的纵深
白手起家从小到大是民营企业家的自豪的经历，然而习惯于冲锋陷阵的直接管理者成为一种领导者需要一种能量的生级。君子远庖厨，指挥者往往不需要武器，需要的是一种高级管理，一种综合效应。多层次多级别的管理在民营企业中常常脱节。作为企业文化和体制的制度往往成为一种摆设而缺乏操作意义。缺乏对管理的实质认识和程序化的体制和制度。 五、 人才战略
不拘一格是民营企业吸纳人才的优势。许多民营企业遇到过许多人才，却无法留住。许多民营企业留下的管理者不是企业家心目中理想的管理者。优秀人才走了，因为相信自己。准备辞退的无能者却往往碍于情面留下来。放心和能干无法兼得总是民营业主的一块心病。民营公司家族化常常是无奈的选择。
目前，很多民营企业面临的问题是怎样来管理多元化。
我想在这里面分清两个角色，很多问题就比较容易解决，一个是投资人的角色，一个是管理人的角色。从投资人的角色来说，投资多元化，大家都比较容易接受。就像去买股票，你不会去买一支股票。但是在管理层面上，一定要充分专业化。那么，在投资人和管理人之间要有一个很好的结合，这是第一个层面。控股但不经营，退出机制灵活，这样既可以长线投资也可以短期变现，我认为这是一条规避风险之道。对于不熟悉的行业，我向来不插足经营事务，而是聘请业内的行家里手直接操盘，以实现所有权和经营权的真正分家。
第三层面就是投资多元化会带来很大的风险，因为经常要进入陌生的领域，但是我觉得进入陌生领域并不是那么可怕。中国有句话叫旁观者清，如果你进入了陌生领域，只要你真的把它当成陌生领域，用一种很小心的态度去对待它，往往就会有很多的机会。但是，如果用一种很熟悉的态度去对待它，可能就是错误的。就像外国的公司进入中国，以为自己很专业，结果发展却不好。所以我觉得进入陌生领域并不可怕，关键是怎么样把它当成陌生领域去体会、去经营。
回到刚才讲的投资人和管理人之间结合的问题，相对来说，我们东方希望集团的职业经理人现在还比较难找，因为我们涉足的领域比较多，这跟我们企业的特点有关，我们是五个股东一起创业，11年来我们合作得非常好。我们每个股东都有自己看重和擅长的领域，每人管一块，如此一来就比较容易实现多元化的管理。
为什么尽管存在各种风险，我们还是选择了多元化？关键是机会的问题。当有些行业还不是很成熟、整个竞争还不是很激烈的情况下，我们就可以选择边学习边进入，并且很快就能取得一定成效。就像我们进入铝和镁这两个行业，首先是因为国家管的不是很多；第二是国外的大公司投资还不多；第三就是民营企业投得起资的行业还不多。
当然，我们不能说专业化就不好，多元化就好。我觉得多元化是机会，你避开了风险，就是机会，弄不好就是陷阱。1995年，我们几个人分家，当时的饲料领域，外资企业一枝独秀。我们进入这个行业比较早，所以发展得也很好。但当时所有的民营企业、国营企业都在改制，于是我们意识到，如果2000年以前全国的饲料厂不能建立起来，我们就不能再建了。我们当时有26个工厂，就决定要分开，分开以后我们在全国建了200多家工厂。
1995年，我们曾经在思考：全国的饲料厂建完了以后我们怎么发展？我们能不能多元化？能不能把新的产业和老的产业结合起来？
当时我们仔细研究了饲料以及饲料相关的一些产业。1995年我注意到，我们集团需要的氨基酸都必须从国外进口，这些技术都掌握在国外几个大公司的手里。于是从1995年开始，我们就成立了一个研究室，有十几个研究人员，进行了6年开发。2000年东方希望花费1000万元在北京房山区买下了一家濒临倒闭的发酵工厂，现有生产能力3000吨，生产氨基酸的初品，还没有形成最终端产品。但是我们只用了6年的时间把这个技术开发成功了。
我们现在在西部建设比较大型的电厂，也在考虑能不能把这个电厂跟我们的饲料联系起来。我们找到了这样的方向，就是通过氨基酸，因为氨基酸需要大量的电和蒸汽。而我们的东西恰恰可以提供这样一个东西，这样既解决了环保问题，又极大地降低了我们的成本。所以我们决定从明年开始，在西部地区建立一个2万吨的氨基酸工程。这些事情说明，我们的多元化是有支撑，可以去做的。
但是，我本人一直反对"盲目多元化，"还是在1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化经营被热炒时，我及时提出应该慎对资本经营和低成本扩张，指出"多元化既是机会又是陷阱"，要对国有资产和企业负责，这在舆论界引起极大反响。
关键词：民营企业，做人，伦理道德教育，人本管理
一、 当前民营企业员工的心态
随着我国高等教育的发展，工商管理类人才和其他各专业型人才层出不穷，此外，我国许多民营企业自身也在通过各种途径培育人才，完全有理由相信，当前我国民营企业所需的各类人才都有可能找到。但是，事实上，许多人在选择单位时，并不是将民营企业作为首选，即使一些人选择了民营企业，也难于在民营企业长期下去。人们就业于民营企业中，做不到以企业为家（虽然许多民营企业都在倡导以企业为家的理念，但事实上不可能实现），而是以自身利益为重，价值观上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去体会“企荣我荣，企衰我耻”，人们在民营企业的短期化行为非常明显。民营企业发展得好的时候，人们乐于呆下去，但当民营企业碰上前进中的问题时，想留在民营企业共患难的员工能有几许？据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。对此，众多理论工作者和民营企业主都感到迷惑。民营企业的人力资源管理问题的症结在哪里？是理论研究的滞后性问题，还是民营企业应用实践操作性问题呢？所有这些都是值得我们深入研究。
二、 当前民营企业管理上的漏洞
笔者认为，当前民营企业员工这种心态的转变，根本原因在于其传统的伦理道德理念发生转移，而人们这种传统伦理道德理念的转移又源于社会和企业对传统伦理道德教育的不重视，人们传统的伦理道德教育机会几乎没有（见图一）。当然，社会环境新变化也是重要的原因，如拜金主义的兴起。在这种背景下，人们传统的人生观和世界观已经在逐步发生异化。就业于民营企业的员工就很难做到与企业共生死，共命运。
伦理道德教育机会 技能教育机会
幼儿园阶段——小学阶段——初中阶段——高中阶段——大学阶段
图一：人性教育与技能教育机会变化趋势
上图表明，从幼儿园到大学，人性教育机会不断减少，而人的技能教育机会不断增加，人们大学毕业后，人性教育机会极少。本质上，人们的人性教育经过了这样长的时期，在工作中就应该懂得如何做人，如何对待所从事的工作，相反，当前许多人在民营企业并没有继承曾经受过的正确的伦理道德教育思想，而是陷入了狭隘的以自我利益为中心的思潮中。
此外，笔者认为，当前民营企业人力资源管理方略并没有涉及员工的人生观和世界观的正确引导，各种人力资源管理措施的作用方向都是员工的使用价值，即如何把人的使用价值发挥到极至，至于人的内在价值根本就没有采取措施来启发和激励。虽然美其名曰人本管理，实际上，这些人本管理都是人才使用方式的改变，完全是形式管理。这种不触及人的内在本质的管理，其作用和影响是短暂的，其劳动力边际效益是递减的（见图二）。
TR
TR1（人本管理效益曲线）
TR2（人性管理效益曲线）
L
图二：人本管理效益曲线与人性管理效益曲线
三、 人性管理应引入到民营企业管理中
人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。
那么人性是什么。人性就是人内在拥有的本质特性，既有积极方面的特质（积极人性），也有消极方面的特质（消极人性）。笔者总结起来，积极方面的特质主要包括快乐、忠诚、主动、独立思考、勇敢、行善和需要帮助等七个方面。消极方面的特质主要包括郁闷、叛逆、惰性、借口、软弱、猜疑和封闭等七个方面。虽然人性的内容远不至于此，还可以总结许多条，但是，人性有积极的一面，也有消极的一面，这一点是无可厚非的。人性管理哲学思想就是要研究上述人性的不同特质，并能恰如其分地启发人性的积极方面的特质，消除人性的消极方面的特质。要通过各种途径和方式，让员工快乐地工作，让员工对民营企业百般地忠诚，让员工在接任务后能独立思考，让员工勇敢地面对一切困难，让员工培养乐于助人和行善习惯，让员工相互帮助。同时，也要通过各种途径和方式，消除员工的郁闷心情，消除惰性，放弃叛逆心态，打消员工找借口的任何机会，帮助员工从软弱中坚强起来，消除员工的任何猜疑，激发员工的热情使其走出封闭的怪圈。
企业人力资源管理不是要教会员如何去开展工作，如何去完成任务并取得效益。如果这样来理解企业人力资源管理，就没有理解企业人力资源管理的本质。任何一位经理或老总，如果是这样企业人力资源管理，就根本无法有效管理企业人力资源，毕竟精力是有限的。实际上，员工要做什么，岗位说明书都有记载。员工接到任务如何去完成并取得成果，经理或老总不需要交代，那是员工自己的事。员工能选择你的民营企业，并选择一种岗位，其实他已经知道该种岗位的基本要求，否则他不会接受这个岗位，他是有备而来的。但是，有些员工为什么接受这个岗位工作之后，热情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有责任不敢承担，有任务不敢接，即使交代他如何去做，他还是不愿做，做了但还是做不好，等等。其实，问题不在于他的能力，而是人性的消极特质在起作用。相反，有些员工能力虽然平平，但是如果上级交代一项任务，哪怕该项任务已超出了他的能力范围，他还是能够独自完成这项任务，而不需要上级的任何交代，这是人性的积极特质在起作用。因此，经理和老总在人本管理上并不是要教会员工如何去开展工作，交代任务如何去完成，而是应重视人性的正确引导，这才是民营企业人力资源管理的本质要求。如果民营企业管理者能从人性哲学思考人力资源管理，必然会取得这样的效果：有能力的员工能高效地完成任务，能力平平的员工也能准确地完成任务并取得满意的结果，而且，所有员工在民营企业工作并不是为了任务而工作，而是在民营企业中实现做人的价值。如果能达到这样的效果，民营企业管理者还用担心人力资源管理没有成效吗？
而且，人性管理的劳动力边际效益呈递增现象（又见图二）。因为，人性管理在于激发人的传统伦理道德，如果员工都是具有积极人性特质，再多的员工在企业也不会嫌多，这样的员工相互之间会有更多协作且协用关系会更好。
四、 我国企业的人性管理研究需要加强
国内外关于人性管理的研究观点概括来说主要有两种，一种就是本文之意，即从伦理道德和忠诚等人性特征去研究，但这种研究成果主要出自外国学者，国内学者对此研究不多，如（美）斯蒂芬·伦丁著的《FISH》，（美）阿尔伯特·哈伯德著的《A Message To Garcia》，（美）费拉尔·凯普著的《No Excuse》，（美）大卫·恩里克著的《西点军校》，（美）理查德·T·德·乔治著的《经济伦理学》，陈惠雄著的《快乐原则——人类经济行为的分析》，陈德述著的“论荀子‘性伪合而治’的人性管理模式”，刘唐宇著的“中西人性论与人性管理的比较研究”。另一种就是当前研究比较多的人本管理思想，认为人性管理就是人本管理，然而，从触及人性管理这个主题的众多国外学者和极少数国内学者的研究结论分析，人性管理和人本管理是两个不相同的概念，两者有着本质的不同，从经济角度分析，人本管理思想指导下的劳动力边际效益是递减的，而人性管理思想指导下的劳动力边际效益是递增的。当前的人本管理根本就不是人性管理，因为其没有触及人的本性特征，其研究对象主要是人的使用方式，是一种形式管理，而人性管理研究的对象是人的本性，主要研究如何再培育、再激发人的正确的人生观和世界观，从而启发人的自觉行动。持第二种观点的相关研究成果如，王姣著的“人性管理与制度运作”，陈官章著的“高校人性管理的几点思考”，李茜著的“论现代民营企业管理中的人性管理”，杨慧著的“以‘人性管理’搞好图书馆工作”，范莉莉著的“浅析我国民营企业的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度设计与对策研究”，肖和伟著的“本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”，张今声著的“论人本管理”，郑伟著的“论人本管理是依靠职工办民营企业的核心”，等等。
这种研究现状表明，企业的人性管理研究在我国还处在探索过程。随着我国企业民营化的发展，如果不从根本上转变我国当前的伦理道德异化趋势，未来我国民营企业人力资源管理问题必然会更加严重。转贴于 五、 民营企业加强人性管理的几点思路
对某一个民营企业来说，加强民营企业员工的人性管理，可能效果难于在短期内发挥，因为，人们的人性教育并不仅是民营企业的责任，已经是一个社会问题，整个社会的人生观、世界观的变化已经影响着民营企业人力资源管理效益。如是社会各界不重视人们的人性教育，一个民营企业要想在本民营企业中通过对员工的人性管理就能取得明显效果，这确实有一定的难度，因此，社会各界应加强人的道德教育，倡导积极向上的人生观和世界观。但是，完全可以推论，哪一个民营企业先进行了人性管理，该民营企业在人才问题上就会少一些矛盾，在人力资源管理上就会取得更好的效果。因为，人是民营企业的核心，是民营企业最革命的因素。民营企业的人性管理就是要培育、激发员工的积极人性，使员工自觉接受“企中有我，我中有企”、“企荣我荣，企衰我耻”的民营企业文化和民营企业精神。笔者认为，我国民营企业应加强对员工的人性管理，民营企业业主应以心待人，以诚待人，将不同素质不同层次的员工的不同思想统一到民营企业所设定的人性文化之中，那么，我国民营企业必将赢得新的机遇，实现稳定可持续发展。
民营企业加强人性的目标在于让员工快乐地工作，教会员工如何忠诚，教会员工如何微笑生活，鼓励员工主动行善，培养员工独立思考，鼓励员工勇敢面对一切困难，倡导员工相互帮助。虽然只有这几句话，但是，要实现这样的人性哲学的提升是非常困难的。这需要民营企业管理者精心而长期的设计，需要民营企业管理者付出许多努力创造环境和机会，也需要员工积极配合。而且，这种人性哲学的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一个长期而艰辛的过程。
1、 在活动中培养。民营企业应计划一些群体性活动，让所有的员工都参与。
员工在活动中会潜移默化地领悟人性的积极特质。如拔河、与其他单位的比赛活动、到成功民营企业中参观、设计一些边工作又能边取乐的项目、举办一些管理方面的游戏活动让员工参与、集体旅游、共同设计办公环境，等等。通过各种活动有针对性地培养民营企业急需的人性特质。活动形式要多种多样，不拘一格，目的是既让员工主动参与，改善心情，同时又能使员工有所体会和感悟。
2、 在会议中熏陶。会议的形式也要多样，集体会议、小组会议、管理名著
读书会议、管理专家的宣讲会议等都可以。会议形式不管怎样，关键的是要对员工积极人性特质进行熏陶，而且，会议气氛一定要搞好，既要传达会议精神，又要鼓励员工提意见、发表看法和轻松愉快，因为，会议精神只有在轻松愉快中才能被消化吸收。
3、 在工作中随时随地教育。一是民营企业管理者发现员工有某方面的过错
时能及时时行教育，这是管理者义不容辞的责任。二是鼓励员工互帮教育，即当某员工有过失时，其他员工能主动教育该员工。只要管理者和大多数员工对有过失的员工进行随时随地的教育，时间久了也就成为习惯，员工的行为就总会朝着民营企业既定的目标，员工就会少犯错误，员工之间也就会建立互信、互帮、互让的良好氛围，员工之间的团结协作就会得到加强。
4、 在民营企业文化上倡导。培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的民营企业精神。这种精神是建立在人性哲学基础上的，不是我们常说的形式上的民营企业精神，而是一种充满积极人性的民营企业精神。形式上的民营企业精神是表面上的东西，只要民营企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的民营企业精神就是实质意义上的民营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，民营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，从人的本质特性上提炼民营企业精神。
5、 在客户中渲染。这要求管理者和员工都能以积极的人性特质处理各项业
务。接待客户时，要把客户作为我们家的客人一样对待，这样就能向客户中渲染民营企业精神，并感化客户的心灵，让客户感觉到我们的民营企业不是在做业务，而是在享受一种生活方式——一种家的生活方式。要让客户感觉到每个员工对待民营企业就像对待自己的小家庭一样认真负责。民营企业管理者和员工如果能这样，那么客户必然会喜欢这样温馨的“家”，必然会常到这个家来做客，那么民营企业的业务就会越做越多。
6、 在困难中鼓励。当员工处在人性的消极一面时，民营企业管理者和其他
员工要主动帮助，像兄弟姐妹一样为其摆脱阴影，走出人性的消极领域，重塑人性的积极特质。人性的教育基础人人都有，只要及时相劝和帮助，身处人性消极一面的员工就会很快实现转变，融入民营企业大家庭中，与兄弟姐妹并肩作战。
7、 在制度上激励。人性的培育、激发在一定意义上是难于用金钱实现的。
例如，员工的一个微笑值多少钱，员工之间的相互帮助值多少钱，谁能进行量化，凡此种种不一一列举。但是，如果在制度上适当地引导也不为是一种权宜之计，关键是制度的内容设计上要能够体现这种民营企业精神。例如，可设计一些部门和气奖、客户关系奖、员工协作奖、主动工作奖，等等。只要认真去体会，这种制度还是可以设计出来，并能发挥应有的作用。
六、 民营企业员工应积极主动调整好自己的人性观和世界观
当前，我国民营企业应加强员工的人性管理，从员工的人生观和世界观着手，逐步转变员工的人生观和世界观，使员工真实做到以民营企业为家，真实理解“企荣我荣，企衰我耻”的价值理念。此外，民营企业员工也应深切了解到这些现实，即并不是每个人都能找到理想的工作，理想的工作实在难求，称心的工作终究难找，任何工作，任何事业都是要有人做，不需付出较少劳动就有较多报酬的理想的工作，实在少有。三十六行，行行出状元，事在人为。既然，我们选择理想的工作难度大，为什么不爱惜现有工作，关键是我们选择正确的工作态度。虽然现有的工作并不理想，但是，在工作态度上，我们为什么不选择快乐，为什么不选择对民营企业忠诚，为什么在问题面前不选择独立思考，为什么在困难面前不选择勇敢面对，为什么在生活中不选择行善，为什么在别人需要帮助的时候不选择主动伸出援助之手。事实上，所有这些才是生活的真谛，工作的本义。没有人会喜欢郁闷，没有人持叛逆为嗜好，没有人天生就拥有惰性，没有人喜欢在问题面前乐于找借口，没有人喜欢软弱性格，没有人天生就爱猜疑，没有人喜欢在封闭世界苟且偷生，这些也是生活的真谛，工作的本义。当我们选择了某项工作时，哪怕这个工作不尽人意，我们应该选择好自己的工作态度，毕竟生命是短暂的，称心如意的工作极少。因此，民营企业员工应端正态度和思想，正确树立自己的人生观和世界观，积极投入到自己所从事的工作中。 主要参考文献：
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11、王姣：“人性管理与制度运作”《中国乡镇企业》2001年第8期
12、陈官章：“高校人性管理的几点思考”
《达县师范高等专科学校学报》（社科）2002年第1期
13、李茜：“论现代企业管理中的人性管理”《平原大学学报》1999年第3期
14、杨慧：“以‘人性管理’搞好图书馆工作”
《科技情报开发与经济》2001年第2期
15、范莉莉：“浅析我国企业的人本管理”《经济体制改革》2000年第4期
16、祖明：“人本管理的制度设计与对策研究”《管理世界》2001年第6期
17、肖和伟：“人本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”
《现代管理科学》2003年第10期
18、张今声：“论人本管理”《江西财经大学学报》2000年第1期
19、郑伟：“论人本管理是依靠职工办企业的核心”
