关键词：精益生产 生产流程 优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析
2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似,生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出, 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。
a.原成本：q原工序费用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
b.现成本：q加工中心=e加工中心工件单价·h工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[m].北京：机械工业出版社，2003.
[2]张锡华.精益生产方式的应用[j].汽车工艺与材料，2009.3.
[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[j].物流技术，2006，（9）.
[4]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[m].北京：清华大学出版社，2003.
关键词：精益生产 生产流程 优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Just In Time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析
2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出， 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。 转贴于
A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料，2009.3.
[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[J].物流技术，2006，（9）.
[4]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.
关键词：精益生产 生产流程 优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析
2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似,生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出, 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。
a.原成本：q原工序费用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
b.现成本：q加工中心=e加工中心工件单价·h工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[m].北京：机械工业出版社，2003.
[2]张锡华.精益生产方式的应用[j].汽车工艺与材料，2009.3.
[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[j].物流技术，2006，（9）.
[4]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[m].北京：清华大学出版社，2003.
关键词：精益生产;U 型布局;价值流;活塞
0 引言
学习和借鉴已有的先进制造模式是现阶段中国制造企业提高生产运营能力的一种有效途径。近年来已涌现出不少先进制造模式，如计算机集成制造、大规模定制、敏捷制造等，源于丰田公司的精益生产是其中非常关键的一个，孙林岩等[1]在分析了精益生产与其它先进制造模式关系的基础上，指出精益生产是实施各种先进制造模式的基础，如果企业没有较好的完成精益生产的转变，那么实施各种先进制造模式时将会面临非常大的困难。
在生产布局方面，与大批量生产常采用直线型流水线不同的是，精益生产方式常采用U 型流水线设计，合理的U 型布局是实现准时化生产、均衡生产、一个流生产、少人化生产的重要基础。精益生产方式下的U型布局有很多优势[2]：入口和出口一致有利于实现拉动生产;拉近了工作站间距离，缩短了员工作业行走范围，减少了物料搬运浪费，有利于实现一人多机作业;U型线的中间区域成为共享区域[3]，便于员工之间进行学习、交流和互助;作业分派组合方式更多，具有更强的分派柔性，当市场需求变化时可灵活的增加或减少员工数量从而快速响应外部需求的变化，实现“少人化生产”。在人工费用越来越高、“用工荒”频现的今天，对于中国制造企业而言，削减作业人数无疑有着重要的意义。
1 精益生产的概念
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田生产方式（TPS）的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品;益，即所有经营活动都要有效有益，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体和方式。[4]
詹姆斯・P・沃麦克等[5]对精益生产的定义是：顾客需求拉动生产，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度，其核心就是精简，通过消除或减少产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值和企业内部增值。
精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维”，“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2 K公司生产线设备布局及价值流分析
K公司是汽车发动机活塞的制造加工企业，年产量总数在2400万左右，主要的工艺路线：
原材料入库熔炼除气浇注热处理机加工检验清洗石墨固化阳极氧化装配包装出库发运。
由于熔炼、除气、浇注、热处理的生产属于热加工，工艺比较特殊，并且在热处理后建立毛坯半成品仓库作为中间存储库存，因此不列入本文分析内容。如表1所示是K公司二期活塞生产加工工序表。
与活塞生产加工工序相对应的设备布局图如图1所示，工艺过程和物流形式将整个工艺链分割成了三个生产相对独立的区域：机加工生产线，清洗固化表面处理工序以及检验装配包装区域。
依据精益生产理念对该生产线进行，其存在的缺点如下：
（1）生产线人员配置较多;
（2）生产线平衡率低;
（3）有中间库存积压，清洗固化室瓶颈工序会造成大量在制品，占用库存资金，占用场地;
（4）有批量事故的风险;
（5）需要通过加班完成客户需求;
为了解决这些问题，需要通过生产线中各道序的生产节拍和工序间的约束进行分析和研究，以及对现场的生产线进行布局研究，生产线的平衡、精益理念以及U型布局的方法，对生产布局进行改善，减少生产人员，提高生产线的平衡率，提高效率。
以EA211产品为例绘制K公司当前价值流图，如图2所示。
如图3所示，从产品当前价值流图中可以看出，产品从原材料到成品总共经过13个工序。为了提高生产线的生产能力，满足客户的需求，需要从生产线中识别主要的浪费和瓶颈，使产品总体增值的过程向预期的目标发展，避免时间、人员、物料、质量的浪费。通过对K公司生产线的价值流图进行研究，可以看出在影响生产能力的主要问题有：
（1）生产线中存在着瓶颈工序，整个生产链的生产节拍和客户需求的节拍不相符，我们将生产线的各道序的节拍与客户的需求节拍进行了时间对比，从中来确认生产线中的瓶颈工序;
（2）由于机加工生产线和表面处理间的生产工序时间差异以及瓶颈工序的产能浪费，造成在清洗前有在制品库存，检验和装配间的产品换型造成在制品库存积压，并造成场地有200m2的面积浪费。直接增加了产品的生产周期，且在生产过程中，增加了取料和等待以及走动的时间浪费即生产过程中的不增值时间。
3 K公司生产线设备布局优化
3.1 K公司生产线优化方案
K公司生产线优化内容以减少生产工序中的浪费、减少库存、解放生产线的瓶颈工序作为主要的改善方向。目的是对生产线的循环时间、瓶颈工序产能、产品合格率等一系列影响生产线生产能力的要素进行优化，来进一步提高生产能力，满足客户的需求。同时要进一步考虑生产的成本，其中包括物流成本、人工成本。通过合理的布局和生产线各工序时间的平衡，将生产的过程做到最精益。
（1）解放瓶颈工序产能。针对整个生产链中的每个工序进行分类研究，改进生产流程，将检验工序放到清洗工序前，直接将缺陷不良品隔离，避免浪费清洗设备和固化设备的生产产能，提高整个生产线的一次合格率，达到消除生产瓶颈的目的。
（2）合并工序，定义工作站数。对每个工序的节拍进行平衡合并，明确工作站的数量，进行合理的人员分配，达到减少人员使用和生产链平衡的目的。
3.2 生产线工序合并
生产线各工序并行设备有以下特性：
（1）工序内各并行机床自动化程度高，人工干预只是在更换工件上;
（2）工序内各并行机床的自动工作时间远大于手动操作时间。
根据以上特点，可以在工序内设备中采用多机床管理方式，这样有利于员工充分利用工时，提高生产效率，降低人工成本。生产线工序合并成工作站如表2所示。
通过对K公司的价值流图分析和生产节拍的平衡，进行生产线的工艺改善，以及对生产线的工作站数进行合理的工序合并和定义，可以达到如下结果：
（1）通过工艺的改善，将尺寸检验的工序直接放在了清洗之前，释放了瓶颈产能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶颈工序生产后道序将发现的缺陷产品活塞，可节约5%的生产产能;
（2）通过尺寸检验工序的前移，并使用在线SPC功能，对整个生产线进行实时监控。出现任何一个尺寸测量异常点，可以直接反馈到生产线进行及时调整，避免批量质量问题的产生，同时能够大大降低生产线的废品率，预计将由原来的5%下降到1%;
（3）通过对整个生产线的工序分类和工作站的定义，重新平衡整条机加工生产线的生产节拍，在满足客户的需求的基础上，节约人工使用的成本。
3.3 “U型生产线”方式的精益布局再优化
基于价值流图、合并工作站和多机床管理原则对机加工生产线进行布局优化，效果也颇为明显，但对于检验后表面处理装配的布局和生产成本的降低还有进一步提升的空间。阶段改进后的生产模式，后续的生产过程在制品库存问题并没有得到解决。U型生产线布局在精益生产体系中能够最大的发挥出来，精益生产方式的核心就是一物流生产。改善后的生产线布局如图4所示。
对生产线的工艺工序优化和U型布局平衡优化后，取得了非常显著的改善效果，有效的降低了生产的瓶颈风险，降低了批量的质量风险，降低了人工成本的支出，降低了人事费用率，提升了生产线的平衡率，平衡延迟率下降了。通过了布局的优化，将清洗之前和检验之前的在制品释放，形成了一物流的精益生产模式，降低了在制品库存资金的占用，有效降低了库存资金和在制品成本。
4 小结
通过对K公司的精益生产布局及优化，以提高生产线的效率、降低生产线延迟率、降低废品缺陷率、释放瓶颈工序、减少生产人员数量、减少在制品数量和资金，来达到生产线布局优化的目的，并在实际的运行下达到了很好的效果。
参考文献：
[1] 孙林岩，汪建，曹德弼.精益生产及其在先进制造中的地位和作用[J].航空制造技术，2003（07）：48-57.
[2]唐自玉，朱华炳，刘光复等.基于“一个流”模式的车间生产线改善设计[J]. 组合机床与自动化技术，2009（01）：105-109.
[3] Miltenburg J. U-shaped production lines： a review of the theory and practice [J].International Journal of Production Economics， 2001， 70（3）： 201-214.
关键词：精益生产 生产流程 优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Just In Time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析 1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出， 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。 2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。 3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面： 3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。 3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显着提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。 3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。
A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。 3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显着缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显着提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显着提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。 转贴于
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料，2009.3.
陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[J].物流技术，2006，（9）.
潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.
陈心德，吴忠.生产运营管理[M].北京：清华大学出版社，2005.
（安徽中烟工业有限责任公司合肥卷烟厂，合肥 230601）
（China Tobacco Anhui Industrial Co.，Ltd. Hefei Cigarette Factory，Hefei 230601，China）
摘要： 笔者根据从事卷烟厂生产调度的理论学习和具体实践出发，对生产调度工作进行了概括归纳，提出了生产调度系统的五大构成要素。并运用精益生产管理理念对目前烟草行业生产调度存在的问题、难题进行了剖析，同时提出了卷烟生产企业优化生产调度系统的具体策略和建议。
Abstract: Based on the theoretical knowledge and practice of cigarette factory production scheduling, this article summarizes the production scheduling work and puts forward the five major elements of production scheduling system and uses lean production management concept to analyze the problems in the production scheduling of the current tobacco industry, and proposes suggestions for the optimization of production scheduling of cigarette production enterprises.
关键词 ： 精益生产；管理理念；生产调度系统
Key words: lean production；management concept；production scheduling system
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）02-0134-02
1 背景研究
生产信息化和自动化程度不高、生产管理方法落后是卷烟生产企业当前以及未来一段时期面临的重要问题之一，解决这些问题的有效对策是学习引进先进的生产和管理方法。“精益生产”作为一种现代企业生产管理理念和方法，起源、发展于汽车制造行业，传播、运用于各个制造领域，对于卷烟制造企业同样具有重要的指导借鉴意义。
“精益生产方式”中消除浪费、追求至善至美的核心思想既能保障企业高质量、高效率的满足市场需求和变化；又能有效控制和降低生产成本，提高企业的综合盈利能力。为卷烟生产企业不断提升制造水平提供了一条行之有效的途径。
随着行业内部的竞争不断加剧、改革不断深入，卷烟生产制造模式也必须不断的调整、优化，生产调度做为生产管理的核心职能，如何在“精益”思想的指导下，客观分析生产过程中存在的问题、短板，正确应用“精益生产方式”的方法和工具，不断挖掘卷烟生产系统的潜能、提升效能，成为摆在生产管理人员面前的一项重要任务。
2 卷烟生产调度与生产调度系统的概念
2.1 生产调度的内涵 生产调度是依托设备、物资、人员、信息等制造资源，综合运用计划、组织、协调、控制等管理职能，优质、高效、低耗的保障产品市场供应的一项贯穿于卷烟生产制造全过程的管理工作。具体包括三个方面的主要任务，一是组织执行生产计划，二是优化整合生产过程，三是合理调配生产资料。
2.2 生产调度的作用及特点 生产调度工作必须依据企业内部生产经营条件和外部环境，把握全局、掌握规律、抓住难点、明确重点，确定生产调度的目标和策略。这一总体要求，决定了生产调度系统具有以下三个特点：①综合性。生产调度就是协助企业领导人集中统一指挥和组织管理，使生产过程均衡地有序地进行。②全局性。生产调度的主要目标是把生产经营活动的各个要素、各个环节以及各个方面尽可能地从空间上和时间上有机地组织起来，发挥最大的作用。③原则性。生产调度工作应遵循几条原则：一是计划性原则、二是统一性原则、三是预见性原则、四是及时性原则。
2.3 生产调度系统及其构成要素 生产调度是生产制造主业务流程的职能型业务，渗透到生产制造的不同层面和环节，具有一定的复杂性和抽象性。笔者根据近几年在烟草行业从事生产调度工作的收获和体会，认为应该运用系统眼光来看待生产调度工作，即形成“生产调度系统”的概念，其构成要素包括排产模型、人员组织、流程制度、业务系统、报表系统等五个方面。卷烟生产调度工作的策划、管理、运作以及优化都应该从这五个关键要素上着手。①排产模型：基于产品设计、工艺路径、关键设备、生产组织方式、物流仓储、物资采购、市场供应等一系列制约条件，建立起来的用于编排各环节生产计划的数学模型。②人员组织：即根据不同企业的实际情况所确定的生产调度人员的配置、分工、权限、技能要求等。③流程制度：流程包括两个层面，一是生产作业流程，二是生产调度业务流程；制度也包括这两个层面，是保障流程稳定运行的标准。④业务系统：即生产管理信息化系统，以“黄山”精品线为例，包括三个层次，底层为制丝集控、生产物流等控制系统；中间层为生产执行系统（MES）；上层为公司ERP。对于工厂来说重点为底层控制系统和中间的业务管理系统。⑤报表系统：即各类、各层数据报表构成的业务数据系统。
3 目前卷烟企业生产调度系统存在的主要问题与难点
烟草行业近年来不断加大技改硬件投入，卷烟生产企业信息化、自动化水平有了显著提升；同时随着各种现代管理理念、方法的应用，卷烟工厂的基础管理水平也在不断提升。在这一总体形势下，卷烟生产企业的生产调度工作也取得了长足的进步和发展，生产调度系统的五大环节朝着科学化、流程化、标准化、信息化的方向持续优化。但是用“精益生产”的视角审视，目前烟草行业的生产调度系统仍然存在以下几方面共同的问题和难点。
3.1 计划排产的主观性和经验性不能完全排除 由于调度人员自身的知识、技能和能力的限制，加上数据信息的不及时、不完整、不准确，以及生产计划、生产过程的不可预见性，导致预先设定的排产模型失效的情况时有发生，尤其是在一些紧急情况下，依赖调度人员个人的经验积累和主观决断不可避免。
3.2 计划指令沟通协调难度大 目前大多数卷烟生产企业多实行集团公司下达生产计划，制造点严格执行计划的计划模式。卷烟厂内部围绕生产主业务流程设立了计划、采购、设备、质量、生产车间、物流等多个职能部门。部门间分割管理，造成调度计划协调困难甚至相互矛盾，难以实现企业的全局最优，快速响应市场变化。
3.3 生产调度信息系统难以得到及时的优化完善 新建卷烟生产线的信息化程度越来越高，生产调度工作也越来越依赖于信息化平台，这对于生产管理是一把双刃剑，一方面提高的计划调度的效率，另一方面又制约了调度的灵活性。尤其在生产系统发生排产策略、设备调整、产品工艺设计、流程制度等系统性变化时，即有的信息化系统在算法和功能上往往很难及时调整。
3.4 人员队伍结构性问题同样存在 由于生产调度工作对从业人员的综合素质要求较高，在目前烟草企业转型改革的总体趋势下，生产调度人员队伍的结构性问题同样存在。生产调度人员业务素质短板具体表现在，管理理论水平和实践应用水平有待提高；应变能力不足；信息化知识不够，对新系统的学习、运用、钻研深度不够；等等。
4 生产调度系统优化的策略
生产调度系统的五大构成要素为优化生产调度指明了具体方向，而“精益生产”管理思想则为生产调度工作的持续改进提供了思想基础、理论基础和具体方法，构成了生产调度系统的优化策略。
4.1 统一集中的调度模式 在变化莫测的市场面前，每个工业企业都应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。企业部门分类较多较细，工艺流程繁杂，生产状况常常变化，统一集中调度是必然的。
4.2 “稳、准、全、快”的决策信息 要加强调度管理，首先要加强调度信息管理。加强调度基础工作，从完善原始记录开始，及时、准确、全面地掌握第一手资料是做好生产调度工作的前提，在一定程度上也能够提高生产效率和经济效益。
4.3 未雨绸缪的防范机制 生产调度的一项重要任务是防范生产中可能发生的脱节情况。抓好生产前期准备工作的协调，制订强有力且有效可行的保障措施、预案，避免不协调现象的出现。
4.4 科学完善的管理机制 要结合生产制造的实际情况，建立健全管理机制，使生产有序、职责明晰、工作到位，还要不断修订或完善技术标准、改进生产技术体系，持续改进和不断深入解决生产与作业问题。
4.5 严谨认真的责任机制 调度工作只有在责、权、利高度统一的基础上，才能保障企业生产经营目标顺利实现。尤其对于生产调度人员要做到善于思考，分析问题，总结经验，准确掌握各方面的情况，对生产中的问题要及时发现，并迅速采取措施，及时解决
参考文献：
[1]王珂，李歧强.基于稳定性的生产调度建模[J].系统仿真学报，2006（02）.
【关键词】 汽车企业 精益生产 成本优化管理
现代管理思想中，精益生产是重要一环，虽然我国对精益生产的研究起步较晚，但也取得了一定成绩，目前行业中关于汽车企业精益生产成本优化管理的讨论也日益提上日程。
一、关于精益生产方式的概述
所谓精益生产方式，就是通过各种方式杜绝浪费，减少成本支出。其特点主要包括以下四个方面：一是具备全面有效的质量管理；二是具备高效优质的团队，并且团队配合协调；三是紧密链接的准时化生产；四是在产品开发初期，就将客户需求和产品指标相结合。精益生产方式的宗旨是以彻底降低成本为目的，来不断寻找和杜绝生产过程中每个环节的浪费现象。
精益生产方式不但在大批量流水生产的过程中可以保证相对较高的生产效率和较低的成本支出，同时也在小批量单件生产过程中具备灵活多变的优势。它一方面可以最大限度的避免占用企业资源，另一方面也有助于对企业营运和管理的成本控制。与传统生产方式中过于注重事中控制和现场管理不同，精益生产方式是以降低成本、提高效率为核心目标，以满足顾客多样化需求为动力，并且从产品的设计初期就加强对产品成本的控制，从而保证整个生产过程中的成本控制。
二、简述我国汽车制造企业中对精益生产方式的应用
由于精益生产方式是从日本率先兴起的，因此笔者首先对精益生产方式的起源进行简要的阐述。上个世纪初期，日本的福特汽车公司为了满足大规模的市场需求，而开创了流水线生产方式，这种生产方式引领了制造业机械化大规模生产的时代，但是，随着社会的进一步发展，人们对汽车的需求不再仅仅局限于数量，而是更加追求汽车的特殊性、多样化和精益化，在这种需求的导向下，机械化大规模生产方式已经无法满足汽车行业的需求，作为日本汽车行业的领头企业之一，丰田汽车公司最先提出精益生产方式，也就是最大限度的减少成本和资源的浪费，这种生产方式不但振兴了日本的汽车行业，使日本成为汽车工业强国，也帮助其进一步打开国际市场，走向世界各地。
目前而言，我国汽车制造业所面临的问题和困境与二十世纪中期日本汽车制造业所面临的环境类似，不仅汽车的需求市场相对复杂，而且在汽车制造方面存在设备、资金和技术全面缺乏的困境。上面我们提到，日本在面临这种问题时，并没有学习美国的大规模生产方式，而是根据国情和市场需求来对汽车企业的生产进行调整，加强对新技术的开发和运用，保C生产的汽车一方面可以满足公众的多样化需求，另一方面也能够保证优质低价，正是这种大胆的变革，改变了日本汽车制造业的处境。
客观地说，当前我国汽车企业的发展非常迅速，很多国内汽车企业都推出了与国际知名企业步调一致的新款式，这既源于我国消费市场的巨大，也得益于我国汽车工业在改革开放之后，无论在设备、管理还是技术方面都获得大幅度的提升和发展。但是，与国外的汽车企业相比，我国汽车企业依然存在生产成本过高、管理技术落后以及生产能力无法满足公众需求等问题，这也导致了国外汽车企业大幅度的进驻，甚至占领我国汽车市场。由此可见，汽车企业引入精益生产方式刻不容缓，我国汽车企业必须引进并合理消化和改进精益生产方式，并根据国情和市场状况形成适合国内汽车企业发展的生产管理体系。
进入二十一世纪以来，我国汽车行业的大多数主导企业都开始推行了精益生产管理方式。以长春一汽为例，1992年开始，长春一汽就全面推行了精益生产方式，他们并没有将资金投入到引进国外先进技术上，而是加强对已有技术和设备的改进工作，并取得一定的成效。例如，长春一汽的变速箱厂的设计能力过去是每年不到七万台，且品种非常单一基本，在实行精益生产管理方式之后，其变速箱厂的设计能力提高到每年十二万台，且品种发展为二十多种变型，同时，流动资金和周转天数都较过去减少一半，生产工人数量也相应减少一半，总而言之，在推行精益生产方式之后，长春一汽的汽车生产成本大大减少。
三、我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限和调整方式
（一）我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限
所谓成本管理，是指企业为充分利用成本信息，而在企业生产经营过程中所采取的一系列科学管理行为的总称。这些科学管理行为主要包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制和成本核算等行为。成本管理在企业管理中的重要性不言而喻，它是随着企业竞争环境的变化而变化的。我国汽车企业传统的成本管理模式过于追求生产数量和生产效率的最大化，没有重视对企业成本的控制，从而导致了库存数量的加大、汽车质量的下降以及生产成本的大幅度浪费等问题，同时没有为精益生产提供精确的成本信息。
由此可见，传统的成本管理模式主要存在以下三点局限性：一是对精益成本信息的缺乏，传统的成本管理模式没有对成本进行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是传统成本管理模式没有和其他管理系统形成集成性和关联性，从而致使无法通过成本管理系统来对企业的日常运作和成本精简情况进行衡量，不利于管理决策的制定；三是传统的成本管理模式无法保证全体成员的参与，只能要求少数专业管理人员参与，不利于在汽车企业的整个供应链贯穿成本降低的活动。
（二）以精益生产为基础的成本管理调整方式
通过上面的叙述，我们可以发现，传统的成本管理模式非常不利于精益生产方式的实现，因此，必须通过构建先进的集成成本管理系统，来匹配精益生产方式的同时，加强整个供应链的成本管理。通常情况下，以精益生产为基础的成本管理调整方式主要包括以下三种：
一是对成本管理流程进行改进。传统成本管理流程是以劳动力分工作为理论基础的，既没有关注业务，也没有注重生产，这种模式下无法在生产前产生准确的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生产中对成本浪费的寻找和消除。由此可见，要想实现企业的精益生产，就必须对原有的成本管理流程进行改进，对业务进行重组，同时在设计流程的过程中加强对先进信息技术的运用，保证组织在各个关键指标上有所提高。
二是对成本管理系统进行构建。信息技术和集成管理理念是企业实行精益生产管理模式的重要工具，只有运用好这两个工具，才能真正将成本管理和组织决策相结合，保证成本管理系统能够集成所有的人员、决策、信息流和生产等环节。只有正确构建了合理的集成成本管理系统，企业才能一方面精确的估算产品的生产费用和相关费用，另一方面做出合理预算，以控制成本支出，进而为企业决策提供精确地成本信息。
三是对供应链成本管理的实现。成本主要包括设计成本、采购成本、服务成本、生产成本和物流成本五个方面，作为精益生产方式下的成本管理，应当将成本管理和精益管理有机结合，进而从设计、采购、服务、生产和物理五个方面对企业供应链成本全面控制，进而推进企业对产品设计进行改进，同时消除各个环节上与客户需求不匹配的作业，提高作业完成效率，降低资源和成本的浪费，做到供应链总成本最优化。
四、关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化探讨
关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化，笔者主要从以下几个方面加以探讨：
（一）进一步优化汽车企业的精益设计成本管理
汽车产品的设计阶段，是精益成本生产方式控制成本的首要，也是核心环节。一般而言，汽车产品的成本中只有不到百分之二十的部分属于非约束成本，因此，必须在产品设计阶段和工序设计阶段就加强对成本的控制和节约，当然，这种成本控制在保证成本费用指标达到最优化的同时，要保证产品的质量和主要性能符合指标要求。笔者认为，精益O计成本管理工作主要遵循三个方面的原则：一是要在所有的产品和零件上分解落实目标成本；二是应该采用销售减法公式的方式来确定目标利润；三是开发产品的每个环节和阶段，都应当正确预测和分析目标成本的实际水平。
目前而言，我国绝大多数汽车企业之所以不能全面推进精益化生产模式，就是因为对产品开发的成本信息无法准确高效的提供，因此，笔者建议，汽车企业可以在设计集成成本管理系统的过程中运用ERP系统和成本管理方法，进而提供高质量的成本信息，为设计阶段的优化改进和精益设计成本管理方式的优化打好基础。
（二）进一步优化汽车企业精益制造成本管理
追求汽车企业的精益生产方式，并不是只注重生产前的成本控制，产中和产后的成本分析同样重要，尤其是新车投入批量生产后，应当及时收集和整理实际成本数据，并且重点分析实际成本与标准成本之间是否存在差异，以及存在差异的原因，进一步改进产品，以达到标准值。这个分析的过程不仅仅是事后分析，更是下一代车型成本规划的开始，同时也是对汽车企业精益制造成本管理进行优化的重要表现，进而在制造过程中的各个环节避免成本和资源的浪费。
在汽车企业精益制造成本控制的过程中，我们需要采取各种各样的会计管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作业成本方法。所谓作业成本方法，其管理基础是作业，也就是以提升客户价值为目标，采用系统合理的程序来对成本进行分析和分配的方法。作业成本管理模式所做的工作主要包括以下几个方面：一是分析产品对作业和资源的消耗过程以及作业对资源的消耗过程的成本动因；二是对产品和作业队资源的消耗效率进行判别；三是对非增值作业和增值作业加以区分和识别，并且加强管理增值作业，同时消除非增值作业。总而言之，作业成本管理模式可以将成本控制到作业级，而非仅仅停留在产品级，切实体现了精益成本管理思想。
需要特别强调的是，为进一步优化汽车企业的精益制造成本，应当着重改善管理技术和生产技术。一方面作为汽车企业的所有员工，都应当不但提升技术水平，加强作业成本管理，树立精益生产的理念，并且加强团队合作和配合；另一方面也应当做到科学管理，提高规模经济效益，同时进一步优化生产流程。
（三）进一步优化目标成本管理和供应链
价值工程是目标成本管理的核心和关键工具，它是指集成团队利用智慧和活动组织，对产品功能进行分析，同时制造生产方案，保证在实现产品必要功能的前提下消耗最少的寿命周期成本。一般而言，价值工程主要包括以下三个过程：一是对应当进行成本削减的功能进行识别；二是在识别基础上对提出成本改善策略；三是对提出的改善措施进行实施和评价。简单而言，价值工程的最终目的就是排除不需要的功能，同时降低过剩功能，进而降低和控制成本。
我国汽车企业对价值工程的利用，主要体现在供应链过程中，缩减零部件的成本，作为政府，应当培养有特色的、符合市场需求的零部件企业和供应商，保证零部件供应的集中化和规模化，从而控制整个供应链的成本管理。
结 语
作为我国的汽车制造企业，应当顺应国际趋势，调整传统的成本管理模式，加大对精益生产管理模式的吸收和优化，进而推动我国汽车制造行业的发展和进步。
【参考文献】
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