关键词：精益；路桥；启示
精益思想认为，要降低生产成本首先必须排除各种浪费，精益生产的核心就是杜绝浪费。精益生产中揭示的浪费不完全像我们平时所说的浪费，它的概念要广泛得多、深刻得多。它有两层含义，一是不增加价值的活动，是浪费;二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。路桥施工项目是指主要从事公路、桥梁施工生产的一种工程项目，在生产上和管理上由于其生产产品为公路和桥梁而具特殊性。归纳起来主要有以下特点:工程产品的多样性决定管理的复杂性；路桥施工生产的流动性增加管理的难度；路桥施工凸显计划管理的重要性与路桥施工生产周期长，使项目管理具有较好的连续性。针对路桥的特殊性，精益思想的运用便显得非常的必要。
在精益思想中与路桥施工相适应的管理原则有：运用视觉管理使问题无处隐藏；使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程；现地现物；重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。从这些原则出发我们可以发现在对路桥施工项目管理中获取启示。
长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。
在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压
力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大。
因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。
笔者根据精益思想的核心、工具和原则，提出精益路桥建造模式。创建精益施工现场，创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。如果员工每天工作在满地脏污、垃圾成堆、灰尘满天飞、设备脏旧、噪音扰人的施工环境中，是不能调动员工的积极性的。而整齐、清洁有序的环境，能达到员工工作热情高、产品质量好、企业形象佳、企业竞争力强。
目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。
采购管理作为企业生产经营管理过程的一个重要环节，而且，在路桥施工项目中，材料成本比较大，大约占到合同总价的60%，所以已经越来越受到施工企业地广泛重视。但目前，采购部门一直是项目的后勤服务部门，仍然不能摆正采购工作在项目经营管理中的真正位置，不能把采购.管理纳入企业的整体战略，以至采购管理比较落后，急需用精益采购方式来引导采购管理工作。
精益采购的目的是消除浪费，其关键是根据企业和项目实际情况，让采购环节中的每一项工作以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕道、无等待、无回流的连续流动，让价值流顺畅流动起来，从而降低采购成本。具体实施时，首先要明确流动过程的目标，即持续提高产品质量和降低成本，使价值流动朝向明确。其次，把沿着价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，以长期合作为基础，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。
综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理、建立精益采购方式三个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。
参考文献：
关键词：群众路线；精益生产；指导推动
随着精益管理在全球企业的广泛兴起，越来越多的企业尝试导入精益生产，并取得一定的成效。厦门烟草工业有限责任公司作为一个具有60多年光荣历史的国有企业，在群众路线教育实践活动中，坚持以强企富工为己任，牢固树立“发展依靠员工群众，发展为了员工群众”的方针理念，注重把握关键环节，突出实践特色，注重活动成效，特别是在企业精益管理实施过程中，以党组织和党员的先进性，促生产、强管理，有效推动了企业科学和谐发展。
一、充分把握群众路线教育在推进精益管理中的导向性
精益管理模式源于日本丰田汽车公司先进的生产管理方式，近十几年来全球有不少企业在学习精益生产方式，但即便丰田将其精益生产的全部内容公开化，也没有多少企业照搬照抄得以实现，这其中的重要原因是许多企业在学习实施的过程中，更多地注重工具使用和方法的快速导入，而忽视了员工的思想文化和员工在其中的参与度。一些企业把精益生产做成了“几个人的精益”，那必然导致精益生产方式走入“死胡同”。当前，厦烟导入并实施精益管理模式，正是围绕生产经营工作开展群众教育工作的出发点和落脚点。做好精益管理中员工思想导向工作，是政工工作的基本功。因此，发挥群众路线教育工作优势，是全员参与做好精益生产方式的法宝。传统的思想政治工作的方法是单向的宣传，而目前做好精益生产中的思想政治工作，更要注重吸引员工广泛参与，最有效的行为沟通互动，具有强大的动员力和组织力，要形成与员工紧密联系、紧密互动的浓厚氛围。在推进精益管理的过程中，部分员工对推进精益生产理念认识还有差距，一部分员工对精益生产开展持观望态度，对精益管理给企业和员工带来的实惠还模糊不清。与此同时，精益生产的核心在于最大限度地调动职工群众的积极性，尊重员工，重视员工的思想工作和员工自主管理，但在推进精益的过程中，常常是一部分管理人员习惯用行政命令代替思想政治工作，以扣代罚，这种简单生硬的做法显然与群众路线的精髓是背道而驰的。
因此，基层的思想政治工作者，在精益管理的推进中，要发挥党组织的激励导向作用，形成良性循环。作为思想政治工作者，要加强群众路线的灌输和引导，把员工的思想行为统一到精益管理实施的方向上来。首先，要营造和形成一个能够使全体员衷心认同的精益价值观，确立以“精益求精”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。其次，调动每一名员工的积极性和主动性，形成全员性的改善机制。利用大屏幕、板报、网络平台，把实施精益管理的意义讲深讲透；通过推行6S、TPM、QC等相关的全员改善活动，提升全体员工的改善意识，并将全员性的改善活动纳入绩效，在个人绩效方面进行正向引导，形成积极、正向的改善氛围；当员工有合理化建议时，在第一时间与他们及时互动，参与其中，让一线员工有精益工作改进后的成就感，从而增强员工参与的积极性和主动性。
二、充分发挥群众路线教育在推进精益管理中的凝聚性
精益管理的主导者是员工，要求管理者充分信任员工，训练员工。这与群众教育路线“依靠群众、为了群众”的宗旨是一致的。因此，基层党组织的首要任务就凝心聚力，以提升员工素质为目标。在日常工作中，大量浪费是无形的、微小的，与员工的工作密切相关。要杜绝这些现象，就必须要依靠职工群众，高度信任职工。因为这些浪费，需要员工思想观念的逐步转换，工作习惯的不断改变才能实现。其次，要不断提高员工素质。企业基层思想政治工作者应当学会成为教练员、协调员、支持者和服务者，负责训练和培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中的各种浪费现象并能自己分析解决，充分授权给员工，加大他们的决策范围，使他们从根本上解决一些问题。厦烟作为迈向全国一流卷烟工厂的制造企业，要做好精益，困难是不言而喻的，它是技术、经营以及员工思想的高度集成和统一。从这个意义上来说，精益与群众教育路线活动有着广泛的内在联系，实施精益必须要注重企业精神和人文环境的培育，这就需要基层党组织凝心聚力发挥保证作用，更好地实现精益企业理念的构建和强化。同时， 精益管理是一个系统的工程，涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与。为此，要动员和倡导全体员工不断学习精益生产的新知识、新理论、新特点，从企业管理层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理。
低成本、高效率的精益化管理无疑是对高成本，低效率的粗放式的否定，其思想的核心是以较少的投入成本确保产品和服务质量，创造尽可能大的价值，同时密切企业与客户的关系，按客户需求拉动服务产品，为他们提供确实需要的产品。做好精益的思想，不是单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优比。因此，公司各级党组织要善于利用群众教育路线等活动激发职工开展技术攻关、工艺优化的热情；以关注客户需求为焦点，以整体质量提升行动以及质量整治行动为抓手，不断改进产品质量和服务质量，充分发动员工，依靠职工群众，努力促进产品质量上台阶，不断提升厦烟的社会形象。
关键词：公路桥梁 施工管理 精益思想
随着我国经济的快速增长，现代化程度不断提高，公路建设又进入一个黄金时期，每年投资数额巨大。但是，我国路桥施工企业管理落后，粗放式管理比较普遍，在质量控制、成本控制、进度控制和安全管理方面的效果不好，项目的经营效益不理想，与时代的发展不相吻合。特别是在我国加入WTO后，国外大的施工公司进入中国公路市场，对国内公司冲击不小，竞争压力更加大;另一方面，我国路桥施工公司要做大做强，也需要立足国内，走向世界，参与世界工程市场竞争，这些都需要企业进行管理创新，获得核心优势，增强竞争力。
精益思想是由日本丰田公司发展起来的，是一种先进的管理理念，目前在发达国家普遍盛行。精益思想的核心是杜绝浪费。它通过尽量减少库存，实行及时生产制和拉式生产，创建“一个流”的生产流程，实现生产均衡化，建立工作标准化，持续不断地改进工作，从而杜绝浪费，缩短制造周期，改善产品质量，降低产品成本，提高顾客满意度和企业经济效益[1]。本文在笔者对精益思想的核心、工具和原则进行研究后，提出了精益路桥建造模式。
1、我国路桥施工项目的管理问题
1.1施工现场管理混乱
路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。今年来，随着引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高，但是，施工现场管理混乱的现象还是比较严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路;差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。
目前，国内路桥施工项目真正推行“5S”的还比较少，对“5S”认识还不够，对创建文明施工现场的方法和手段还比较落后，因此，这是一个迫切需要解决的问题。
1.2施工流程存在较多的浪费
施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。
由于施工阶段是将设计转化为路桥产品的阶段，是在建设程序各阶段中唯一的生产活动阶段，也是投资最多、所需资源最多的阶段，是有着广泛的社会性、技术性、经济性且与国民经济的发展有着密切联系的阶段，因此避免施工管理工作中的“浪费”必然具有经济性社会性等重要意义。
由于流程设计不合理，造成物质材料浪费比较严重。流程设计不合理，工程进度很难保证，进度滞后的现象时常发生。为了赶上进度，就需要加大物质投入，造成成本超支。比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达到了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费。由于流程设计存在较多的交叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，各工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作方法来实现速度，也造成材料浪费。比如，模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的连接螺丝由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不容易扭开，耗时较多，但因为只有一套盖梁模板，为了完成下一条盖梁模板安装，使浇注工作能够尽快进行，所以拆摸时间就要尽可能缩短，而要扭开所有的螺母必然要花较长时间，最简便快捷的方法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，同时又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。
2、精益思想的四个管理原则
2.1运用视觉管理使问题无处隐藏
所谓视觉管理是只用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。所谓视觉，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的标准程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。视觉管理帮助想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何。它也可能显示材料或工具等物品该放置于何处、某个物品在此处数量有多少、执行某项工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其它种种工作流程的重要信息。就最广义来说，视觉管理指的是所有种类的实时信息现实设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。
视觉管理不仅仅指推行“5S”运动，它只是其中的一部分，若使用得当，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。“5S”的重要工作之一是“设置工具告示牌”，即每项工具放置或悬挂的固定处张贴一个告示牌，上面画了这项工具的图形。若每项工具应该放置或悬挂的固定地点都有明确的标准规定，并且可以看得清清楚楚，那么，经理人就可以立即看出工具是否井然有序地归位。
2.2使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
长久以来，丰田公司在引进各种新技术往往落后于其他竞争对手。在引进新技术方面，精益思想奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格检验一该技术必须能支持人员、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。精益思想认为，解决问题最终还是得靠人，人员才是最重要的因素[2]。
在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接试验而证明可行后，方能正式采用，就连最先进的、突破性的新技术也不例外。也就是说，技术的引进与采用必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能有助于创造价值。在采用新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先，观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，使流程更加平稳顺畅。接着，进行先导测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改进。当已经使现有流程尽可能得到改进后，丰田才会考虑是否可以使用新技术以实现更进一步的改进。若初步相信新技术可以为此流程提高价值，接下来是审慎分析采用此技术是否会与丰田公司的理念与运营原则相抵触，这些原则包括重视人员优于技术、使用共识决策、操作必须着重去除浪费。
2.3重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进
精益思想认为，公司必须经常通过自身的改善使供货商的运营作业更加顺利，并且把自己公司的生产系统变得更均衡、稳定，帮助减轻供货商的压力，减少供货商的生产波动。汽车业的供货商总是指出，丰田是他们的最佳客户。一些大型企业与其供应商的关系不和谐，他们总是想办法操纵、玩弄供货商，令供货商感到悲哀。而丰田公司则不然，它与供货商精诚合作，达到长期互惠共同成长的目的。它会帮助供应商训练员工，设法降低生产成本，提高运营效率。大野耐一说:“以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种心态完全违反了丰田生产方式的精神。[3]”
2.4通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
20世纪末的混乱、不确定与激烈竞争形势，到了21世纪初依然持续存在。公司长期维持原有竞争优势的年代早己经成为过去式，取而代之的企业生存要素与成功的标志是适应变革、创新与灵活、具有弹性。欲维持这样的企业行为，需要一项基本特性，那就是学习能力。事实上，在现今企业环境下，我们对一个企业的最高赞誉是:这家公司乃真正的“学习型企业”。
学习型企业通常定义如下:在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习如何共同学习。
3、精益思想对路桥施工项目管理的启示
长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。
在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大[4]。
因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。
博大精深的精益思想是从最基础的消灭浪费开始的，精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。在当前的路桥施工项目中，存在诸多的浪费现象，比如有人员和设备等待、材料二次搬运、材料用量过大、存货过多、人员和设备无效率的工作以及施工质量缺陷等等。必须杜绝这些浪费，才能改善施工效益。
目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。为了实现“一个流”，需要培养多能工，提高员工的操作能力，还要改变原来的施工组织方式，减少工序交接，保证流程顺畅。在实施“一个流”的过程中，要使用及时生产制、拉式生产、均衡化等精益工具，才能真正改造出精益的施工流程。
在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。工作标准化的目的是，无论接受教育训练的是谁，是老员工还是新员工，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。
综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理两个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。
4、结论
总之，项目管理是施工企业的工作重点，它在很大程度上决定着企业的盈利能力，所以大多数施工企业都非常重视项目管理。本文提出的精益路桥建造模式为项目管理提供了一种盈利模式。推行这种新的模式，将改变当前普遍存在的粗放式管理方式，通过把施工现场变得整洁明朗，剔除施工过程的各种浪费，加快建造速度，提高工程质量，降低工程成本，创造效益，实现精益建造，从而增强企业的竞争能力。
参考文献：
[1]刘丽文．生产与运作管理[M]．北京：清华大学出版社，2002，6
[2]肖智军，党新民．精益生产方式JIT[M]．广州：广东经济出版社，2004，10
【关键词】高速公路工程；精益建造；成本控制模式
成本控制是成本管理的重要环节，也是建设单位全方位管理的最基本环节，其最终结果是提高工作效率，给建设单位带来较好的成本效益。因此，建设单位加强对建设项目过程的成本管理与控制至关重要。
一、传统模式下的高速公路工程成本控制
传统模式下高速公路工程成本控制中存在着一些问题。项目成本预算欠缺，项目成本计划与实际支出相差甚远。一些施工单位为了获得项目的建设不惜以低价投标中标，抱着侥幸的心理，在施工过程中不断争取索赔，没有考虑到一些客观环境、索赔条件、自身的施工经验等，这样导致施工不顺利，工程项目亏损，此时工程的质量更是无法保证。成本管理手段落后，预测、分析缺乏科学依据。成本控制在各阶段独立，在项目全生命周期各个阶段内没有形成较系统的成本控制体系，各阶段之间没有以成本控制为基础更好地集成，致使工程成本很难有效地得到控制。
二、精益建造思想
精益建造思想是从工程生产的基本特征出发，基于生产管理理论、工程管理理论以及工程生产的特殊性，理解和管理工程生产全过程，面向工程产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。精益建造思想是在转换模型T理论、流动F模型理论和价值生产V理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统Last Planner、价值工程VE、准时制JIT等。精益建造的特点体现在以下几个方面：（1）由顾客（业主）定义价值，在项目的整个生命周期创造和传递价值；（2）采用并行工程设计工程产品和交付过程。在当前的实践中，设计和施工是个连续过程，虽然可以实现建造，但不能防止重复浪费；（3）重新定义了控制，把控制从“监控结果”转移到“使事情发生”上，并强调对建筑生产的全过程进行控制，以保持可靠的工作流和可预测的生产结果；（4）在项目层上最大化价值和最小化浪费；（5）通过拉式和持续流动调整行为；（6）强调持续的学习与改进，并与项目、企业以及供应链管理融合在一起；（7）组建跨功能团队，加强整个供应链各参与方的合作，特别强调在项目建设早期阶段的合作；（8）通过增加透明度和授权分散决策。
三、基于精益管理思想的高速公路工程成本控制模式研究
图1 基于精益建造的高速公路工程成本控制组织
（1）面向精益建造的高速公路工程建设成本控制组织框架。基于精益建造的成本控制模式要求全体员工参与，实现全员成本管理。基于精益建造的成本控制组织框架如图1所示。一是基于精益建造的成本控制贯穿于建设项目的全生命周期，包括前期策划、精益设计、精益供应、精益施工、营运与维护，直到项目报废。二是要求业主、设计方、承包商、供应商应该在项目实施的早期阶段介入，这对于目标成本的制定、设计方案的确定都很重要，可以减少成本变异，提高后期的成本可控性。三是由业主、设计方、总承包商和专业分包商以及供应商等共同组建一个跨功能团队，一起致力于联合的成本控制活动，将成本压力沿着整个价值流传递给整个价值链上的所有组织。四是业主、设计方、承包方、供应商之间要求信息透明，相互信任、风险共担、利益共享，从而更加有助于成本目标的达成。五是支持精益成本控制的技术与方法有：目标成本管理、全生命周期成本管理、作业成本法、价值流/供应链成本管理、精益会计、成本改进、价值流图分析法、成本差异控制、价值工程、质量成本、持续改进等。
（2）基于精益建造思想的高速公路工程各阶段成本控制。一是面向精益建造的前期策划阶段成本控制。项目决策阶段是决定项目建设必要性、技术可行性、经济合理性的关键时期。要时刻考虑“精益”思想，确保产品精良，估算精确，合同精美，以避免以后不必要的浪费，达到有效的成本控制。二是面向精益建造的设计阶段成本控制。当项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。就某一个具体项目而言，前期阶段产生的工程造价对整个项目的投资成本构成来说所占的份额约
80%左右。很显然，设计概算是施工图预算的资金上限，施工图预算不能超出设计概算的初步工程造价范围。面向精益建造的设计阶段成本控制方法主要有：设计与施工的整合，价值工程方法。三是面向精益建造的采购阶段成本控制。精益采购成本的具体体现就在于即时制采购（JIT采购），其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的产品。研究表明，各个项目工程材料费用平均占到其工程总成本的67%左右，因此，采购业务的绩效对公司的利润贡献显得尤其重要。在采用供应链成本管理对项目实施精益采购时，可从以下几点来考虑，考虑供应商与施工现场的空间距离，建立实施即时制采购策略的组织，建立和供应商之间长期合作的战略伙伴关系，协助供应商改善产品质量，从而降低供货成本，对采购进行连续不断的改进。四是面向精益建造的施工阶段成本控制。项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，要和各个阶段结合在一起，用一套切实可行的办法，最大限度地控制项目成本，以获取最大的经济效益。可以采用作业成本法进行施工阶段成本的控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中，材料费约占工程成本的60%左右，因此要控制工程成本，就必须强化材料的管理，减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作，其次合理组织材料进场，然后在施工过程中要加强材料的现场管理。项目施工时，要根据实施性施工组织设计预算实际应投人的机械费用，核定机械台班定额产量，制定合理的机械使用计划，避免机械设备的闲置，也是降低机械成本的有效途径。五是面向精益建造的项目收尾阶段成本控制。此阶段是工程成本控制的最后阶段，其工作就是对工程竣工决算的审核。承包单位完成合同约定的全部工程内容并验收合格后，计划合同部组织进行工程竣工结算，工程建设部和监理单位配合参与结算工作。
参 考 文 献
[1]毛洪涛，程培育，王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯.2010（10）：126～127
[2]田利民.谈精益管理理念在公路工程项目管理中的应用[J].山西建筑.
所以，当前，精益6Sigma的关键词是6Sigma, 精益只是形容词,修饰词。
精益的策划本来完全可以先系统策划，实践中从点入手,再到系统,但现实中能成功实施这种模式的却很少, 其主要原因是企业的经营框架与精益的思路一体化切合模式没有很好地搭建起来,而6Sigma通过Champion plan 却能很好地搭起这个框架, 从战略到战术, 从愿景、目标到指标到项目，以及项目推进，全包含在内了, 6Sigma思路和工具与企业的经营体制有机融合，这种体系在理论上实现了，在实践中也做到了！并且也能很好地接纳精益和任何可以用来改善的工具去实施项目, 从指标回归到务实的路径和项目,如在6Sigma框架下的项目，有的项目做思路,有的项目做指标,有的项目做管理体系的转变，有的项目用6Sigma工具，有的用精益工具，有的二者都用，而其它革新项目的工具也可以很好地纳入6Sigma框架之中，如供应链管理。
GE在发现单纯6Sigma工具的不足之后, 2005年开始，GE逐步将精益的思想和工作方式与六西格玛思想相结合。精益六西格玛为GE带来了巨大的变化，提高了效率和客户满意度。”GE亚太区质量总监金毅敏如是说。
正因为精益在系统方面找不到自己的定位，所以，精益当前以实施点推进为主，精益在做点推进方面的推进模式上,不同的咨询公司的推进方式各有不同,各企业的推进重点也根据企业自身流程特性或公司经营战略的不同而不同, 而正是这种战略或工具层面的不同性,很难用一整套系统的思路（如6Sigma的DMAIC）来疏理所有的精益项目,一些业内人士从价值流程图再整合改善工具入手，做了些尝试，但要达到6Sigma这种系统化程度，还有很多工作要作，而6Sigma却从理念到DMAIC, IDOV ,DMADOV这些步骤及工具，都能很严密地整合在一起!
精益在做点推进方面还处在游击队的水平,而一旦要上升到系统的层面,一是风险大,要改变系统,大多情况下要做试验线（这本身就是做点推进）,成功之后再实施面上的推进,二是要从面上系统建立与推进需要时间长, 精益思想也能从系统的层面去思考和解决问题,但大多的问题积聚很久,要从系统的层面去解决,工程太大,往往一下子解决不了,不得不退到点上去解决问题。而6Sigma 运营的是企业本身必需运营的体制与工作，并系统化，所谓，“业务=6Sigma”就是很好的明证！
6Sigma 从价值发现到价值设计到价值制造与价值传递，完全系统的思路与工具贯穿得相当完整和科学！所以，从系统的角度看起来，国内的精益还是“指挥部”很不健全的游击队,而6Sigma已经是系统的正规军, 精益打的是游击战，而6Sigma打的是战役。从国内大多数精益咨询公司的咨询模式上也可以看到这一点！这也正是理论上的定位与理论上本身的不健全造成的缺失！
从设计和研发的角度看，业务或产品的生成就可以应用到6Sigma ，有一整套的理念、方法论和工具（DFSS），而精益大都是做事后推进,用精益本身的话来说, 减肥,提高效率那本身都是事后的事, 原来胖了,现在减肥, 原来效率不高，现在提高效率,原来速度不快,现在提高速度。所以，从系统的角度精益总比6Sigma慢半拍。
先有流程,后有精益, 如果在设计上就杜绝浪费, 考虑到原料,考虑到制造等各关联的方面都用精益眼光去扫描,均用精益的工具去优化，这是个很好的提法，一些业内人士就企图从研发的角度引进精益的理念和方法,以提高研发的速度,研发效率和研发质量，也包括在研发的角度就提高制造时生产的效率,生产的质量,这也是近来兴起的精益研发, 目前只包括三个方面的内容：工程仿真：Simulation + 技术创新：Innovation+ 质量管理：Quality 。
精益研发一定程度上可以促进精益管理模式的系统化与本土化,精益研发试图在系统化方面为精益所遇到的困境突围，可从目前已有的三大模块用到的工具和思路上，质量设计模块方面几乎用到的均是6Sigma设计已经整合好并系统化好了的工具，如QFD ，FMEA ，实验设计，稳健性设计 ，可靠性设计 ，面向X设计等，而企业创新体系建设中，DAOV ，TRIZ 等工具及理念也均被6Sigma系统化整合，在仿真方面，引入的也只是一些专业的仿真工具，这三大块中，精益的思想和工具并没有占主流，那么，精益研发要用6Sigma的思路的工具去实施他自身在系统方面的突围，其方法上是否得当是值得考虑的，而精益思路和方法论在研发领域的应用空间却是巨大的，这方面的工作还任重而道远！
另外，完全靠精益研发来杜绝生产中的浪费和原料优化等问题的产生,我认为也是不现实的,毕竟研发考虑的问题越多,需要的资源越多和时间越长, 效率越低,所以，精益研发在面对精益制造方面,研发效率与后期精益改善之间要合理地把握，要求得一个科学合理的平衡!
目前，很多公司一开始从研发或者生产流程上就引进精益,主要只是某些理念,某些工具,难以构成一套自身的思路体系，从一些企业的推进实绩来看,没有经过6Sigma框架构建后的精益推进,显然零散,宏观章法不清晰!
而有的人会问,丰田没有引进6Sigma,为什么系统化做得很好,用美国麻省理工大学的沃麦克教授的话来说,精益包括精益生产和精益管理模式, 就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合, 而国内企业在精益管理模式与企业文化的关系的研究与应用还相当不足! 这也是国内一些企业精益从面上推进搞不起来,最后只能做点推进的原因,而这种研究与应用由于和文化、管理体制相关,实施起来难度较大。
所以,我们在这方面的研究与应用上要创造性地学习,就如大野耐一学习美国精益一样,要创造性地基于精益理念和工具的应用来形成适合我们企业自身管理和发展需要的管理模式! 而形成自身管理模式本身的规律和经验更值得我们去研究,比如”工业学大庆”,有多少地方学会了,学会了的原因又是什么? 引进精益的那么多公司,除了精益工具,精益管理模式真正学会的有多少?比例低的原因是什么?这都是我们需要进一步去研究的课题。
在研究还没取得成果之前,我们不妨先引进6Sigma构建科学的系统,再借用精益的思想与工具配合推进, 这不失为国内企业快速系统推进有效的企业变革的一种方式。
关键词：路桥施工 项目管理 精益思想
1.路桥施工项目管理的特殊性
路桥施工项目是指主要从事公路、桥梁施工生产的一种工程项目，在生产上和管理上由于其生产产品为公路和桥梁而具特殊性。归纳起来主要有以下特点：
1.1工程产品的多样性决定管理的复杂性
首先是因使用功能的多样性造成工程产品的类型也就不同。其次，即使使用功能相同、工程类型相同，但在不同的区域建造，也因建设地区的地理环境条件的不同而表现出差异。因此，路桥施工项目在管理上存在较大的复杂性。
1.2路桥施工生产的流动性增加管理的难度
路桥施工项目不像一般企业那样，可以在某个固定的城市、某个固定的地方生产和生活，拥有相对固定的生活场所，项目人员在一年内或几年内就要跨地区甚至跨省区作业。项目流动性给员工的生活带来极大的不便与困难，同时路桥项目一般地处乡村僻野，员工生活比较单调和乏味，工作积极性难于调动，不易提高生产效益。
1.3路桥施工凸显计划管理的重要性
路桥工程产品体积庞大，多不能放在室内生产，属露天作业，工作环境恶劣，受自然气候条件影响大，如雨、雪、风暴、洪水，工作计划常被打乱，工作中断，从而需要频繁地变更计划以适应实际情况。因此，制定预见性强、确实可行的施工计划尤其重要。
1.4路桥施工生产周期长，使项目管理具有较好的连续性
一般来说，一个路桥工程项目，少则一年，多则几年。这样，项目结构和人员比较稳定能够在较长时间保持某种管理风格，工作也容易实现持续改进。
2.我国路桥项目管理的基本现状
我国路桥行业在20 世纪90 年代中后期才真正实行项目管理，通过十多年的发展，取得较大的进步，但是，总的来说，管理水平还是不高。近年来，公路桥梁工程质量事故较多，施工工期拖延较普遍，施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故，如重庆茶江彩虹桥垮塌、湖南凤凰堤溪大桥垮塌事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大
的损失，造成了不良的社会影响，同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。当前，施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题比较突出。
3.我国路桥施工项目管理存在的问题
3.1施工现场管理混乱
路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。2009 年以来，随着引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高，但是，施工现场管理混乱的现象还是比较严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多
年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多；乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路；差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。
3.2施工流程存在较多的浪费
施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾
客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。
2.3项目采购管理落后
项目采购管理是路桥项目管理的重要组成部分，与项目建设全过程有着密切的联系，是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大，同时
对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致承包单位的亏损。当前，路桥施工项目的采购管理普遍落后，制约了项目利润的提高。
4.精益思想及其对路桥施工项目管理的启示
4.1精益思想的出现和发展
精益思想起源于日本丰田汽车公司。在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）。这是一种旨在提高品质、降低成本、提高交货速度的生产方式。此方式是继亨利・福特发明的大规模生产方式之后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递到全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益思想或精益生产。尽管精益生产的某些内容早在20 世纪30 年代就被日本一些企业所采用，但只是到了70 年代，精益思想才得到完全准确的描述。精益思想已经是运营工作的日常词汇，以至于各种运营
改善流程几乎都会被贴上精益的标签。精益是一个通过消除所有损失的根源而不断追求完美的过程，它不仅是运营改善的方式，更是运营改善的战略。精益整合了一整套原则、做法、
工具与技术，用于解决运营绩效不佳的根源。精益是一套系统的方式，可以消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。精益的目标在于使成本、质
量与交付能力达到最优化，同时提高安全性。而我们知道，工程项目管理的主要内容是“三大控制一管理”，即质量控制、成本控制、进度控制和安全管理。由此可见，精益思想也适用公路桥梁施工。
4.2精益思想对路桥施工项目管理的启示
在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企
业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立
【关键词】精益生产；中小企业；经济管理
1、前言
改革开放以来，我国企业得到迅猛发展，积累了庞大的工业规模。但是普遍规模很大，效率很低。今后的发展，特别是随着人口红利的日渐消失，必须将规模优势转化为效率优势，才能在国际竞争中与先进企业同台竞技。精益生产是全球普遍实践的经营管理方式，是提升目前企业竞争力的一个行之有效的管理方式，只有深入实践精益管理，才能在未来的竞争中获得更大的发展。文章结合精益生产实际应用，对精益生产应用推广进行探讨，对解决目前中小企业中的生产问题方案有一定参考意义。
2、中小企业生产现状
目前国内很多中小企业，由于最初起步时没有太系统和专业的进行工艺和工程规划，生产中存在着许多先天不足，导致企业生产制造问题多多，物流线路混乱，库存和在制品居高不下，资金占用大，质量问题严重，企业中七大浪费比比皆是，企业的效益越来越差，严重影响了企业的发展。一直以来国内制造企业普遍走的是依靠简单规模化的机会型发展模式，资源消耗大、管理效能低；目前这种发展模式已经变得不可持续，必须转变为依靠技术进步和管理创新的能力型发展模式，建立产品与质量优势。所以在管理上，要从依靠资源做规模的粗放形的管理，转化为依靠先进的管理方法，进行精细化管理，提升管理能力来做增值才能达成，才是企业可持续发展的基石。如图是简要分析企业转型升级的示意图。
3、精益生产概述
所谓精益生产是通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，实现制造资源（人、设备、场地、物料、时间等生产要素）利用率最大化的布局方式。最大限度的减少企业生产所占用的资源和降低企业管理的和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的核心是消除一切浪费，以一种追求完美、追求精简和全员参与的管理理念。中小企业进行精益变革的过程不一定需太大的资金投入，而是通过坚持以流畅制造、制造质量、全员参与、标准化、持续改进五项管理原则进行改进，对企业管理制度、企业组织、及流程上加以优化，在加上一套科学的方法和工具，来减少企业在生产各个环节不必要的浪费，实现零库存，零缺陷和高柔性生产，从而适应市场多品种、小批量的需要，从而提高公司的管理软实力，达到公司整体利润的增加，降低中小企业的生产成本，使中小企业能增强自身的能力，能健康成长。
4、精益生产在中小企业推行的意义
目前随着经济全球化，国内经济得到迅速发展的同时带来市场环境的不断恶化，长三角等中小企业的利润空间越来越小，不少企业没办法只能倒闭。就近几年来说，原材料的价格就翻了一倍还多，中国也在从劳动密集型转型，所以劳动力的成本也在不断的上升，在加上近几年人民币升值带来的成本压力使不少长三角中小企业发展缓慢，举步维艰，所以在这样的大背景下，我国的很多中小企业在这种强压力的环境下探索新的竞争手段，使企业在激烈的竞争环境下生存，发展壮大，精益生产就是非常有效的解决办法。
笔者近三年在企业进行多个精益生产项目的推广，投入不大，但都取得了较大的效果，人均效率提高40%左右，生产周期缩短50%，在制品下降60%，作业面积减少30%，对企业的发展起到了很好的推动作用。
5、探究我国中小企业推行精益生产的要点分析
精益生产在中小企业的推进分为四个阶段：第一个阶段是精益现场，这一阶段以现场为中心，以实物为主线，以安全、质量、成本、效率、组织发展五大目标为关注焦点，推行精益方法、工具，建设自主团队。这一阶段极为重要，要从公司的高度进行组建专职团队进行推进，要选好试点单位，选好团队成员，以点带面，进行带动全员的学习与参与，公司高层对项目的重视程度关系到推进的效果。第二个阶段是精益工厂，精益工厂建设阶段是以五项原则（流畅制造、制造质量、持续改进、标准化、全员参与）为关注焦点，建立工厂制运作模式的阶段。其核心是将质量、生产、物料，以及人员等制造资源集成到工厂平台，形成有机的制造体系。第三个阶段是精益价值链阶段，精益价值链建设阶段是以绩效为导向、以流程为主线，将精益管理向研发、供应链等延伸的阶段。其核心是建立面向企业价值链的核心流程与机制，形成独特的核心能力与竞争优势。第四个阶段是精益模式建设阶段，是以公司战略和公司文化为指导，集成公司核心业务，建设管理模式的阶段。其核心是建立人力资源、业务管理、知识集成等平台，促进公司成长。
在推行精益生产中要以三条主线的思路进行开展工作，三条主线是指推进精益管理的业务管理、机制建设、能力培养三个方面。业务管理是指公司经营业务的管理，业务管理的关键是明确业务目标及其思路。但是仅仅明确目标和思路，并不意味着目标的达成，我们还必须确保公司全体员工能够按照目标和思路共同行动，这是机制建设；最后，我们还必须培养训练有素的员工，以确保员工能够胜任各自承担的职责，这就是能力培养。我们只有遵循“三条主线”的思想，紧密联系实际，才能推动企业不断走向精益化。
在推行精益生产中还有两个方面极为重要：一是成立专项的推进机构，做好精益生产推进的计划管理，专职精益主管负责每天跟踪计划的执行情况，及时调整和协调工作保证推进工作的顺利进行。二是在推进过程中要加强人员的精益知识的培训工作以及精益生产的宣传工作，让员工更多的了解到精益生产会带来的好处，增强大家的信心，减少阻力。
