目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比，还存在一定的差距，具体的问题现状主要体现在以下四方面：①串联式流程。公司采用的串行运营模式：市场设计工艺试制批量生产，这种模式周期长，未能在各阶段开展有效的模拟验证，导致大量问题不能提前暴露，一直堆积，越积越多，一旦进入试制阶段，出现大量的问题，严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型，即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆，每个部门只了解到自己的任务和目标，以自己部门为圆心，而不关注其他部门的进展情况，是围绕职能走流程，而不是围绕流程讲职能，协同价值创造能力低，易混乱，不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束，整个研发设计过程不是分层设计，缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作，这样存在的最大后果就是：1）项目周期太长，出现设计师忙闲不均，严重影响设计资源的充分利用；2）不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格，缺乏继承性；3）项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关，导致设计水平层次不齐，往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控，应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。产品一经研发出来，产品的基因也就确定。
2精益研发的方法和工具
精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。
3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究
精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。
3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。
3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。
3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“专业技术工位化管理”为目标，以研发的四个过程：设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标，通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术，将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平，高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作，设计策划阶段是制定设计策划书，初步设计是设计和开发过程中重要的阶段，他们把握设计方向，确保设计质量，并达到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技术设计阶段开展工作，技术设计是初步设计的拓展和深入，他们起到承上启下的作用，能迅速理解上道工序传递的信息，能向下道工序输出关键点，确保项目快速开展；低端人才在工作图阶段开展工作，工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制，在得到前一阶段的设计信息，即可开展图纸的绘制工作，进而解决项目高峰期人员紧缺问题，达到人尽其才，才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作，且只设计和关注本阶段的工作，达到专人专事的目的，这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时，不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性，且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是：切分工位———以现场工位为基础，通过倒推的方式进行设计的工位切分；细化内容———以内容专业化为基础，通过流程建立和工位工作量化重组工位，将“四化”内容融入到具体工作；规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单，固化内外部接口，实现公司的平台建设；实践改善———开展“计划-执行-检查-改善（PDCA）”循环改善，验证工位工作内容和标准模板，通过信息化建设，固化流水作业内容。
3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上，进一步固定和稳定制造现场，并以现场工位制节拍生产为中心，倒推工艺和采购物流的工位制管理，构建工艺流水线和采购物流流水线，输出模拟生产线和模拟配送线；以工艺和采购物流的工位制为中心，倒推设计管理工位化，构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性（简称RAMS）质量管控与上述三条流水线进行有效融合，构建出精益研发W管理模式（如图3所示），在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系，让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控，通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接，实现精益研发过程的并行开发与协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。
4精益研发研究的预期成果
精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论，通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来，通过核心小组和阶段评审流程，打破了部门之间的隔阂和本位主义，方便成员在一起交流，互相学习。具体体现在以下四方面：①优化开发流程，全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中，不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目；市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中，如果无法及时更改就冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施，项目管理信息系统———产品全寿命周期管理（PLM）项目的实施，改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设，实现了设计、工艺、采购等管理工位化，构建各单元之间清晰的接口管理流程，建立标准化、节点化的输入输出管理，形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系，保证了项目安全、高效、经济执行。
5结语
关键词：精益生产，浪费，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：
首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。
就当前整个时展的具体特征看，随着人们对健康养生的认知理念日益客观成熟，如今茶叶产品的饮用价值被人们所发现，而广阔的消费空间和氛围为整个茶叶产业经营发展提供了良好的空间和氛围。对于茶叶企业来说，如何在具体把握市场发展趋势的基础上，完善价值内涵元素的全面提升，以及自身经营思维的深度融合，从而为茶叶企业经营发展提供有效支撑。当然茶叶企业要想实现自身创新发展，就必须进行全面具体的谋划，尤其是立足现代企业建设的整体诉求，融入多样、多元化的经营理念，从而实现茶叶企业建设的理想效果。但是从目前整个茶叶企业经营发展的实际状况看，其需要立足目前整个时代经济发展的客观环境，通过补充发展要素，从而展现最佳经营效果。对于茶叶企业而言，其在当前有着极大的发展压力，这集中表现在：首先，茶叶企业必须结合市场需要，对自身经营发展思维进行改革与突破，尤其是通过大胆革新和整体创造，结合具体企业机制建设，从而构建满足市场发展需要的茶叶企业经营理念和经营机制。就整个茶叶企业经营实况和具体发展需要看，完善的茶叶企业经营思维，不仅是茶叶企业当前转型发展过程中所必须融入的理念，同时其实质上也是基于时代特征背景下所作出的企业发展变革。就我国整个茶叶产业的发展状况看，多数茶叶企业仍然处于传统经营阶段，无论是企业的发展规模，还是企业经营过程中的成熟度，其实际上都与时展要求之间存在极大差距。尽管目前茶叶企业迎来了广阔发展机遇，但是就茶叶企业自身的具体经营状况看，其发展层级较差，无论是企业的经营效果，还是运行效率，均存在极大差距。因此，只有完善经营理念和价值思维，才能提升企业的经营效果。其次，对于茶叶企业来说，其要结合多种资源，尤其是市场资源和社会资源，丰富自身经营体系，确保整个企业运行实现创新发展与转型升级。当然，在这一转型过程中，也对茶叶企业减负增效提出了较高要求，对于茶叶企业来说，如何高效利用时代资源元素，提升企业品质就极为重要。当然，对于茶叶企业经营来说，其作为产品生产为主的企业，在茶叶产品的加工制作，以及茶叶产品包装设计过程中，都需要有充足的电力做支撑，通过完善的电网建设，不仅为茶叶企业经营发展提供了充足的电力动力，同时也是茶叶企业科学升级过程中的必然抉择。最后，就茶叶企业经营的客观实际看，改革优化、融入多样性元素，已经发展成为现阶段茶叶企业经营发展过程中所不可忽略的重要内容和要求，但是对整个茶叶企业发展来说，如何利用现代技术和设备实施，提高茶叶企业经营效率，事实上，就至关重要。在电网建设过程中，完善的电网设备不仅能够优化茶叶企业经营发展资源，同时也能够为企业经营发展提供充足动力，当然，在这一过程中，将为茶叶企业经营发展过程中，成本把控和效益提升提供重要支撑。
2电网建设实施精益管理的客观要求
事实上，随着我国电力管理体系不断完善，如今在电力企业经营发展过程中，想要实现最佳经营效果，就需要其结合绿色经济和生态经济发展的整体要求，创新企业经营思路，优化电力企业管理机制，从而实现整个电网建设发展的最佳效果。对于电网建设来说，其推动精益管理，实际上是一项整体、全局性的工作，其支撑点在于整个社会经济发展过程中，对电力资源的具体应用依赖不断深化，尤其是在我国科学发展和清洁能源应用战略不断成熟背景下，各行各业在具体的经济发展过程中，对电力资源的利用程度不断深化，直至成熟。结合国家电网公司的整体发展要求和具体工作需要看，注重处理电力企业内各个环节中，其管理内涵与精益管理理念的全面融入与匹配，就成为现阶段整个社会发展相结合的整体需要。精益管理是一项综合化管理理念，在该理念中，其集中阐述的是企业全员参与和集中融入，可以说，想要真正应用好精益管理的整体要求，通过将该管理理念融入到企业管理的各个环节和细节当中，而精益管理实际上是一项集体性活动，其在应用过程中，要注重将管理成本把控进行全面分析，同时也要将成本意识、效益理念融入到整个管理活动中，注重融入先进的生产理念，从而确保整个电网建设能够实现最大经营效益。当然，想要实现精益管理的最佳应用效果，其必须做到管理目标与建设问题相结合，持久创新与企业发展相融合以及企业技术革新与企业管理机制优化相结合，通过全员持续参与，从而实现整个企业精益管理的最佳效果。而在电网建设实施精益管理过程中，要想实现最佳管理效果，要将企业发展与行业标准想融入，通过积极组织相关发展团队，从而为该管理理念的具体应用和全面融入提供基础平台。客观上看，要想根本性推行好精益管理理念，就必须充分挖掘和调动社会全员的参与热情和积极性，通过开展QC活动和员工管理等多样化思维，进而实现电网建设发展的理想推进。
3电网精益管理建设对茶叶企业减负增效的客观影响
在当前茶叶企业经营发展过程中，融入全新思维和价值理念，特别是就茶叶产业的整体转型发展诉求看，其想要顺应时代要求，就需要充分发挥电力的动力支撑作用和价值。因此，做好电网管理，提供高效的电网服务机制，进而大大降低茶叶企业在生产与经营过程中的具体成本。客观而言，当前茶叶企业经营发展过程中，其需要充分有效的考虑生产环节的全面优化与整体完善，特别是对于茶叶企业自身来说，创新企业经营理念作为其转型发展的基础性需要，完善各项经营元素，从而为茶叶企业减负增效提供有效支撑。茶叶企业作为一种产品生产为主的企业，其在茶叶生产加工过程中，有着庞大而成熟的电力需求，而对于电网建设来说，其作为当前时展过程中的重要元素要求，推进实施精益管理，其能够从成本控制视角，来实施具体的企业生产经营。当然，良好的电网建设，能够让茶叶企业实现全面而系统化发展。当然，茶叶企业快速发展的形式和具体特征，也使得电网建设过程中，必须探究做好精益管理的实施思路。所以，在当前电网建设实施精益管理过程中，如何结合时展趋势，应用精益管理理念，从而为茶叶企业降低发展负担和成本，增加发展效益提供充足动力，就极为必要。结合茶叶企业转型发展具有需要看，完善的经营理念和发展思维，是企业转型过程中的重要内容和价值元素。就电网建设活动实施状况看，其中所包含的元素和价值思维，恰恰是当前整个茶叶产业发展过程中的重要要素。而电网建设作为当前国家电力事业发展体系中，极其重要的内容，该建设工作本质上看，是国家各项事业创新发展过程中的重要元素。因此，通过多元要素的体系化融入，从而实现茶叶企业转型模式创新发展的全新优化。在电网建设推进过程中，实施精益管理，将为电网建设有效推进提供全面支撑。
4结语
结合当前电网建设和茶叶企业发展诉求看，融入时代特征和多样化内涵，已经发展成为整个茶叶产业转型升级过程中的重要内容，就整个电网建设日益推进状况看，精益管理不仅是提升企业经营效率的关键所在，同时也是降低茶叶企业运行成本的关键所在。因此，在电网建设精益管理理念融入过程中，其将为茶叶企业降低发展成本，增加企业经营效益，提供重要支撑。
参考文献
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俗话说“站的高看得远”。作为一个管理人员，应该站在这个市场的顶端来看这个市场。要谈精益化管理首先就应该从全局去考虑才能才掌握好市场，才能代领号全体的员工。精益化管理方法的核心是强调利用较少的空间，资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。电力企业实施精益化管理具有全员性、全面性和全过程性。全员性要求每一位同志的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到车间的安全管理、生产技术管理、文明卫生和人员的工作态度、责任意识等；全过程性也就是精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。从长远看传统的粗放型经济增长方式只会加剧电网建设不协调、资源浪费、利用率低、环境污染问题等问题。全局意识的不强会导致我们在发展的过程中无法注意到这些问题。作为一个管理者，首先应该看到目前相关行业中的一些基本情况，而我省电力的情况是在电力改革前,电力市场供大于求,为鼓励工厂用电,对工厂实行“一厂一策”,即在目录电价的基础上给予10%的降低空间,现在国家从电力市场改革的整体上已取消此项政策。原地方出台的“一户一表”、抄表到户的居民,实行梯级电价优惠的政策扶持,按国资委的要求已经取消。供电贴费收取标准过高,制约了电力市场开拓的进程。各种不顾长远利益的促销手段致使广大客户失去了对公司的信任，以及其他的问题在精益化管理中的全局意识就是要使每个员工都能了解到公司的情况，从而出谋划策。
二、强化成本意识
明代朱柏卢治家的格言是“一粥一饭当思来处不易,半丝半缕恒念物力维艰”。精益化管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。目前，电力市场竞争激烈，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。电力企业成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要是要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。同时，强化电力企业全员、全范围、全过程“过紧日子”意识，建立“三节约”活动长效机制，实施从紧的资金管理办法，坚决杜绝铺张浪费。作为一个电力部门，应该从各个方面考虑是否可以节省成本增加公司的利润。目前在电力行业中存在着很严重的资源浪费的问题。对于此，我们应该加强电网的建设，优化电网资源，加强中低压配电网络的改造，节约配电成本。电网的互联可以优化资源配置，要积极推进电网的全国互联，加强统一管理和各级调度工作的协调配合，充分发挥大电网优势。减少各项开支。
三、强化执行意识
《管子•立政》中有“令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破。如百体之从心，政之所期也。”治理公司就好像治理国家一样应该在管理上严抓。要让公司的全体员工能够对公司的政策进行执行。而实施精益化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。推行精益化管理要从“精细”上下功夫，通过“效益”看结果。古人就提倡“天下大事、必做于细；天下难事、必做于易”。一方面要把工作细化，细节决定成败；另一方面要把工作做到位，把工作做精。要把执行力建设作为精益化管理的重要内容来抓，班长要带头做好表率，避免管理和实际工作脱节的现象，确保精益化管理在工作中发挥实实在在的作用。许多由电源项目开发增多带来的问题例如。例如网输电受阻的问题依然存在，网架存在一些薄弱环节,随着省内电源项目陆续建设，电网接入系统建设任务加重。电网建设资金严重不足，影响黑龙江省电网发展。这些如果上层的政策不能很好的执行，将会带来一系列严重的后果。电力市场中的环境污染一直是一个严重的问题，对于此我们应该严格的执行相关政策，减少有害气体的排放。对于那些小型的火电企业应该立即关停，建设新的高参数机组。在这一过程中会遇到很多的抵制，会为执行代来很大的困难。在实现的精益化管理的时候执行意识的强化就显得很重要了。
四、强化管理意识
美国社会学家T•戴伊说过“正确的决策来自众人的智慧”。对于每个公司来说都是这样，在实现精益化管理的过程中，应该重视众人的智慧。要有效的执行精益化管理，除了相关人员要有良好的执行意识还需要有一个高效率的管理团队。丰田公司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，遑论普通员工呢？这就要求电力公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。牢固树立精益管理理念，增强制度执行的严肃性、管理调控的有效性，加强细节和过程管控，实现从专业分割向协同运作转变、从管理粗放向精益运营转变。必须坚持集团化运作，服从发展大局，增强执行能力，贯彻“三集五大”要求，优化组织架构，变革管理模式，再造业务流程，确保各项决策部署落实到位。对于我们电力行业，现在正在面临着农电从代管的方式进行股改或上划的体制改革的过程。在这个过程中会面临很多的问题，例如资产的产权归属、人员的配置问题、改革后如何提高经济效益等。这些都需要管理团队制定相关的政策进行有效的解决。最后会取得如何的结果，要看管理团队的指导能力和下属的执行能力。这些在精益化管理中都具有很高的地位。
1.解决计划与执行脱节，实现财务管理由“精细化”向“精益化”转变的需要。
历经多年的探索实践，目前大多数企业采取“实事求是，统筹兼顾，重点突出，量人为出”的预算管理模式，预算管理正逐步由“粗放型”向“规范化”和“精细化”转变，但由于预算执行过程中业务预算与财务预算未能实现无缝隙衔接，预算计划与实际执行相脱节、有差距，形式重于实际，预算管理距离“精益化”的要求还相去甚远。突出表现在：预算编制重财务数据的汇总而轻业务基础资料的整合，编报内容复杂但与业务实际结合不紧密，不可控因素、临时性追加项目频发，预算执行偏差较大，预算分析成果未能回归预算管控前端，过分追求预算管理的过程控制而忽视预算执行效果的考核。
2.强化对业务活动细节的分层管控，实现财务业务核心资源共享的需要。
传统的预算管理工作重财务数据而轻业务诊断，没有形成一个财务业务共享的资源平台，数据无法实时共享，造成重复劳动过多，在成本异常、预算干预、配套绩效考评、流量存量分析、决策漏洞等核心管理细节上不具备快速反应能力。比如：公司管理层不能实时掌握预算指标的偏离度及业务诊断报告；财务部门无法了解业务项目动态执行状况；业务部门不能实时了解其预算管理细节中的“短板”，无法随时调整其业务工作重心。预算管理不能为企业管理提供及时、有效的支持和指导，财务管理与业务活动的错位与脱节，使得自身已具备的资源形成巨大的浪费。
3.丰富会计核算体系内涵，实现财务管理由“核算型”向“智能型”转变的需要。
目前的预算管理只是作为会计核算体系的一个子系统，对企业管理所发挥的作用也只是局限于财务指标的预测、汇总和分析，未能起到统领全局，指导经营管理活动的作用。参与面狭隘，脱离业务工作实际形成的财务预算，其生成的数据无法为管理工作提供前瞻性的技术指导，财务管理也就无法有效渗透到生产经营管理末端，造成业务活动游离于预算管控的边缘，预算管理“在控”而不“可控”。而简单地把预算管控定位于会计科目汇总表的职能，显然曲解了会计核算体系的内涵，制约了财务管控的空间，不能实现财务管理由“核算型”向“智能型”的转变。精益预算对企业财务管理的意义在于：首先，精细化财务预算管理要求在预算管理流程设计方面精益求精，保证预算管理流程的科学和顺畅。在预算管理流程设计方面，企业应以精益化理念为指导制定完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，使企业整个预算管理有章可循，提高工作效率。同时，企业需要明确各职能部门在预算编制和预算控制中的职权和责任，理顺各部门的相互关系，保证权责一致。其次，精益化的财务预算管理要求企业抓大放小、重点控制，提高企业财务预算管理的效率和效果。在预算管理中，集团企业应抓住对主要控股子公司、主要预算项目的全过程管理，同时对参股等影响不大的企业可通过设定投资报酬率指标的方式进行预算控制。第三，精益化的企业财务预算管理可促进企业细化财务预算跟踪分析工作。财务预算分析跟踪是落实企业财务预算的重要手段，按照精益化管理理念，企业应持续动态地对各月度的预算数据与快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划、适时调整经营策略、把握重点收入成本项目动态的重要参考文件加以使用。第四，精益化的企业财务预算管理将促进企业实现预期经营效益。作为不断追求股东利益和回报的企业，预算管理的主要目标是追求效益。公司预算管理中体现的效益是动态效益，也描绘出经营管理者通过努力带动全员能够实现的最大效益。公司通过适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部经营资源，对可实现的效益进行适当调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力，这样就保证了公司利润回报的最大。
二、财务精益预算管理在企业中的主要作用
(一)有利于各职能部门的协调一致。
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制。
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核。
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标。
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
三、精益预算管理体系的内涵设计
(一)体系设计总体指导思想。“精益管理”古已有之。朱熹日：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”也就是说，对任何事情要做到精密细致，好了还要追求更佳。“精益预算管理”的设计理念突破了传统思维，不是以传统的会计科目、指标报表为依据，而是侧重以业务为基础，管控为链条，切实提升预算管理的档次，使预算管理工作囊括企业最广泛的物质资源和人力资源，将管理责任具体化、明确化，建立起涵盖企业全部经营管理活动流程完备、功能齐全、层次分明、责任明确的一体化管理系统。在追求过程控制的同时，强调实施效果，实现流程管控与效率效益的统一。以精心的态度实施精细的管理过程，获取精品的结果。
（二）体系设计总体目标。
预算指标是预算管理的基础，但不是预算管理的终极目标。预算管理是以预算目标为纽带，基于预算目标而重在企业管理。供电企业实施的“精益预算管理”一是要理顺预算管理流程，提高管理效率，工作日清日结，发现问题及时纠正和处理，人人都参与管理，时时处处有管理，大事小事见管理。二是将预算责任逐级延伸至具体部门和关键点，落实预算管理责任，提高管理效率，变一人操心为大家操心，权力层层有，任务个个担，责任人人负。三是通过超前管控对数据资源进行理J顷、整合、规范，搭建全员参与、资源共享的综合系统管理平台，实现企业由规模型发展转向规模效益型发展。
（三）精益预算财务管理精益化。
一是总成本精益化。主要对总成本费用中的可控费用部分进行精益化管理,发电企业的可控费用,一是综合计划部门负责的技改大修和小型基建等费用;二是人力资源部门负责的工资性支出;三是由财务部门负责的材料费、差旅费、办公费、运输费等等。这些费用的管理使用权都在发电企业基层单位的各级管理人员手中。要实现此方面的精益化管理,必须做到以下两点:第一,财务部门对于费用指标核定要科学合理符合实际要求。当前基层单位核定指标较为粗放,所以需要进一步认真总结,科学分析各年度费用指标实际使用情况,正确评估下达的费用指标的有效率,以提高费用指标的有效性。第二,要合理编制满足实际需要的物资、材料库存定额,压缩二级库库存量,减少资金占用,避免材料浪费。二是直接成本精益化。对于内部施工项目,包括生产和非生产两部分。目前我国一般采用的是项目负责人制。要逐步建立项目经理负责制和奖惩制度,并不断完善发展使项目经理真正成为成本责任人。对人工成本控制,各基层单位机电设备检修等生产项目全部由厂内检修队伍完成,全民职工收入可以视为固定费用,在项目成本核算中可另计成本。直接为生产服务的工民建和非生产工民建,及不是完全由全民职工完成的项目,按照项目的类别科学确定人工费总额控制比例,作为刚性目标,建立人工费管理奖惩机制。对材料成本控制,要及时修订完善《材料定额》,严格执行材料预算管理和材料出入库制度。剩余材料不能及时退库造成材料浪费是工程管理中的通病,因此必须以实际用量为原则领用材料,按照项目类别科学确定材料成本总额控制比例,作为刚性目标。建立材料成本管理奖惩机制,有实施材料库存定额管理,杜绝库内损毁损失。
四、精益预算管理体系的实施
(一)构建纵横相间、互为补充的精益预算管理体系。
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。一是构建横向的精益化制度体系。在现有预算管理制度、预算管理委员会制度、成本管理制度的基础上，制订支撑精益预算管理工作更加详尽的管理细则，如：修理费管理办法、分公司重大事项管理实施细则、增值税专用发票管理细则、电费收缴考核管理办法等，通过管理制度的精益化建设，优化预算管理流程，提高预算执行的效果，为“精益预算管理”营造和谐的制度体系。二是搭造纵向的四级精益预算保障体系最上级是职工代表大会，拥有预算管理的审批和否决权并负责监督年度预算的执行；第二级是预算管理委员会，是预算保障体系的核心，负责预算的编报与实施；第三级是财务业务协调委员会，由财务、生产、营销、基建等专业职能部门组成负责业务预算与财务预算的协调与沟通，组织业务调研会和项目可行性方案研讨会；第四级是由职能部室管理人员和基层单位预算员组成的预算执行工作组，负责预算基础资料的搜集整理、反馈和执行。通过搭建纵横相间、互为补充的精益预算管理体系，对电力企业的业务活动依据各自归属的业务陛员进行定义和分类，串联了各个层次独立分散的业务信息，使其既分离又相互联系，各自为不同的专业和使用者服务，实现了财务、业务管理的闭环控制。
(二)完善层次分明、管理有序的预算管理流程。
1、细分预算目标。
结合自身管理需要，将所有预算目标划分为公司层预算目标、专项预算目标和部门预算目标三大类。公司层预算指标由预算管理委员会协调各职能部门及相关单位进行统筹安排；专项预算指标由各相关业务部门提出预算草案，经业务可行性方案论证会通过后，由职能部室会同各相关部门实施；部门预算指标由基层单位结合业务需求提报并实施，财务部、发展策划部负责测算和监督考核。三类目标的划分，将公司所有的预算指标全部纳入了预算管理范围，不同类型的指标采取不同的管理方式来进行，职能明确、责任到位，便于执行和考核监督。
2、优化预算管理流程。
将预算指标层层分解，落实责任，明确目标，通过财务业务动态监控交流，最大限度发挥业务单位参与企业管理的能动性。精益预指标算管理体系流程的特点：一是将企业生产、供应、销售等环节逐级分配到各车间、各部门，各业务末端的数据信息通过精益预算管理这条主线有效串联，系统的纵向集成度不断提高。二是通过公司、专项、部门预算指标的层次划分，将不同的生产、营销、工程、资产等业务管理系统整合起来，并实现以预算点管理带动各层预算指标管理的效果。预算管理的基本流程：各业务部门编制预算草案提交财务部门，财务部门汇总初审，主要看是否与目标体系一致。各业务部门编制预算草案与目标体系一致的，编制预算总表提请财务主管审核；与目标体系不一致的，返回业务部门调整。财务主管审核并提出调整意见报主管领导把关后，提请公司预算管委会审批，需要调整的，返回业务部门继续调整；同意并批准的予以确定为“年度财务预算案”，由业务部门和财务部门付诸实施。
3、精益预算管理的全部过程。一般分为三步：
首先是精益预算的编制。在预算编制过程中，须充分发挥预算管理委员会和职能部门的作用，业务部门预算由分公司、车间这些基层单位根据实际需求提报，经财务部门合理测算后实施；专项预算需经归口职能部室进行业务评审；公司层预算还需经公司绩效管理机构组织相关部门会审合格后，方可纳入财务预算执行方案。其次是精益预算的执行。各业务预算经审批合格转为财务预算后，便进人预算执行阶段。在业务执行期间采用比例分析、在线监控等方式超前监督预算进度情况，通过预测预算指标偏离度，对各业务环节发生或可能发生的指标异常情况发出预警信号，财务部门对各业务职能部门进行监督和干预对业务预算数据提出指导性意见，使预算责任人时时把握预算进度，也使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况。最后是精益预算的反馈。即精益预算的“全过程控制”。对预算执行情况进行评估，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行财务业绩评价，并结合二维对标及绩效管理模式，跟踪考核预算执行情况，审计预算计划的执行力，并进行相应业绩评价，利用持续改进的管理理念，实现全价值链的管理控制，多角度多层次分析预算的执行，实现财务管理的计划、控制、分析一体化。
(三)突出精益预算管理系统对管理方式的持续改进。
在实施精益化管理过程中,要先对精细化管理方式进行全面梳理和剖析,发现不足及时加以完善,以便逐步扩展运用精益化管理方法。同时,广大员工要积极参与,不断创新、持续实践,让精益化管理融入企业的安全生产、优质服务等各个环节、各项活动中去,努力实现企业的持续、良性、和谐发展,从而实现企业战略目标。
五、企业推动财务精益预算管理的措施
（一）领导的积极推动是贯彻精益管理的重要前提。
企业应设立“精益管理”领导小组和工作小组主抓精益管理的落实工作。所属各级单位决策层也应对精益化管理予以高度重视，高层领导应亲自指导和推动活动的有效开展。
（二）全员参与是企业预算管理实践精益管理的必然要求。
一个成功的管理理念只有每个人都能够理解和加以运用才能真正起到作用。在企业日常财务预算管理工作中，每个参与者都应发挥自身的聪明才智，探索并解决各自面临的现实问题。因此，需要按照精益管理的理念把每个参与者的成功经验进行总结和提升，使其系统化和条理化，这样才能让精益管理落到实处。
（三）建立健全长效机制是推进企业财务预算管理精益化的重要保证。
正如精益化管理理念所描述的那样，每个企业每一阶段的每一项管理工作中都有可以改进的地方，搞好精益化的财务管理需要努力建立起“精益管理”的长效机制并持续推进。要依靠制度创新和科技创新，努力使精益管理成为在企业上下深入人心的企业管理文化，成为广大企业职工自觉并能有效运用的先进管理方法和手段。
（四）精益化管理理念要与企业管理实践活动相融合。
在财务管理活动中，还有许多具体的财务管理活动可以引入该理念。如通过精益的成本管控从而实现企业经营成本的持续降低，通过合理分析资金需求确定精益化筹融资政策等。企业各级财务管理人员需要在深入理解精益化理念的基础上，将其在工作实践中加以贯彻，这既有助于提高自身业务素质，又能促进本企业财务管理水平的进一步提升
关键词：肾虚老年病肾精肾气
随着超过60岁的老年人口以每年3.2%速度增长，今年我国的老年人口突破1.3亿，约占人口总数的10%，我国将成为一个老年型国家。因此，加强和完善对老年病的研究已成为一个十分迫切的课题。
衰老既是一种病理变化，又是一种不可避免的生理过程。长期以来，一直有许多医家在探讨衰老的原因与机制，并提出了100多种不同的衰老学说，众说纷云，虽各有其理，但究其根源，肾虚是人体衰老的根本原因。
一、肾中精气，主宰人生
肾为先天之本,肾中精气是构成人体的基本物质,它与人体生命过程有着密切的关系，<<素问.金匮真言论>>说:"夫精者,生之本也"人出生后,由于"先天之精"得到"后天之精"的充养，肾中精气不断充盛,促进着幼儿骨骼及智力的发育，进而化生出促进性腺发育成熟的物质"天癸",男子产生,女子月经来潮,具备了生殖力。因此,当肾中精气充足时,精力充沛,骨坚牙固,耳目聪明,毛发润泽,二便自调,从而提高了生命质量。以后随着肾中精气由充盛逐渐转向衰退,"天癸"的生成减少直至耗竭,生殖能力下降,以至消失,人也就从中年而转入老年,出现骨枯髓减脑空,身矮背驼、腰酸耳鸣、齿摇发白等老态,正如<<素问.上古天真论>>云:"肾脏衰，形体皆极。由此可见，肾中精气是决定人的生、长、壮、老、死生命活动的主要条件，主宰着人的寿命和生命质量。故虞抟曰:"肾元盛则寿延,肾元衰则寿失"。(<<医学正传>)
二、多脏虚损,肾衰为主
人的脏腑、经络是一个有机整体,通过五行生克挂钩,肾与其他脏腑紧密联系,相互资生,相互制约,维持机体的平衡调节。肾阳的温煦，肾阴之化生是各脏腑经络生理功能与血液化生、循环，津液输布的重要保证。人到老年,肾中精气渐衰,精不足则化气无源,无力温煦、激发、推动脏气；精不化血或阴血不充,可致阴亏血少,诸脏、四肢、百骸失其濡养,使三焦气化不利,气机升降失常而致病，造成多脏器功能损害,气血阴阳亏损。五脏之伤,穷必及肾"正如金元许叔微曰:"肾经虚则乃至五脏六腑衰极而渐至肾"。因此肾衰是致病之本,而多脏虚损是老年人发病的重要因素。现代医学观察亦表明，中老年脏腑辨证属肾虚者可高达80.4%。调查自然人群中医虚证中发现，其肾虚患病率排在首位。不仅如此，老年人肾精逐渐衰竭,真气逐渐耗散，五脏日益虚弱,各种虚损性疾病蜂至,气机衍滞,升降失司在所难免。如若再受外邪侵袭,精神刺激,饮食不当,劳累过度等,则会使脏腑功能衰退加快,气血阴阳失调,从而发生因虚致实,虚实夹杂等一系列病理表现。导致脏腑组织器官功能活动异常,耗伤机体的正气,加速机体的老化。临床上可见慢性支气管炎、冠心病、高血压、高脂血症、老年性痴呆、肿瘤等疾病,有时可使病情发生大的起伏,甚至酿成危重症情威胁生命。
三、补肾益精,延年祛病
人体生、长、壮、老、死的生命过程是肾气盛衰的演变过程。进入老年,体质状况发生显著变化,诸脏腑功能多为脆弱,表现为抗病能力和自我调节能力低下,易于发病,易于传变,脏腑精气易损而难复,其中以肾中精气衰少为根本。因此,对于老年病的治疗应重视护养正气，老衰久病,补虚为先",使脏腑机能振奋,体质增强。但单纯滋阴填精,不仅药之甘味,难以化成肾中精血,而且精血不生,反易成阴凝之邪伤伐元气。若纯使用壮阳之品,或获一时之效,但势必耗损精血,使虚损益甚。故必须采取补肾填精,助阳化气之法,使精生气,气生精,精气充足,从而推动脏腑功能,达到神聪形健,益寿延年之目的。
然而,老年人的特点是"五脏俱虚"，因此，对于脏腑虚损的治疗既要立足于老年人肾虚精亏之全局,又要着眼于脏腑病变之局部,只有把补肾法与调养五脏相兼顾,才能更好地发挥的作用。由于肾与五脏是一种相互资生的关系,所以通过调养五脏气血,可以达到治肾之目的。
四、扶正固本,慎施戕伐
老年病以本虚为主,"两虚相搏"之机遇甚多,最易招致邪侵。老年病又以慢性、危重病症多见,脏腑功能虚弱,气化不力,血行不畅,痰湿凝滞,邪易聚而难散,出现正虚不能胜邪,虚实夹杂之证。正虚遭邪侵,邪滞更伤正,形成一种恶性循环，因此邪结不祛则正气难复。但治疗之法不可与年青体壮之人同日而语,老年疾病无论何证,都难以承受攻伐。此时治疗上尤以重视正气,老年人之正气,皆刻刻固护。因损之极易，培补甚难，但不可过。一般应在扶正的基础上进行祛邪,如活血化瘀,化痰利湿,通腑泄浊等，这样有利于病邪的消除,有利疾病的转归和预后。但补时必须结合老年人的体质，针对病因，审因论补,切忌滥补，最忌广络原野,以求中的的做法。治病用药以防攻邪伤正,扶正恋邪,稍有偏差,使虚者更虚,实者更实,遗祸无穷。正如<<灵枢.本神篇>>所说的要"知其气血虚实,谨而调之也。"宜缓缓调补,长期渐进,抓主要矛盾,中病辄止。有些老年慢性病也不可急于求功，认准贵在守方,切忌变法、变方过频。年迈之体,辩证要准,立法要稳,选方要精,用药要轻,宁可再剂,不可重剂,对症下药,多可起力拢千斤的作用。
五、注重养生，延缓衰老
<<素问.上古天真论>>称人的寿限为"天年",指出"终其天年度百岁而去"。<<尚书.洪范>>亦曰:"一曰寿,百二十岁也"。然人到中、老年时期,由于肾气衰退,精气内虚,出现了无法抗据的生理性衰老过程，许多老年病在此基础上发生发展,进而促进衰老过程。要延缓衰老的过早到来，就要平时注重养生。盛如<<类经>>所说:"善养生者,必宝其精,精盈则气盛,气盛则神全,神全则身健,身健则病少,神气坚强,老当益壮,皆本于精."
1.调摄机体人体脏腑机能活动常受精神意志影响,孙思邈说:"老人之性,心恃其老，无有藉在,率多骄恣,不循轨度,忽有所好,即须称情。"情志过激,能引起脏腑气机逆乱而产生种种病变，因此要十分注重调神(心理卫生)。<<素问.上古天真论>>指出:"上古圣人之教下也,皆谓之虚邪贼风,避而有时,恬詹虚无,精神内守,病安从来?"故"凡治身者,太上养神,其次养形也"(<<类经.卷三>>)。同时要陶冶自己的性情,例如要丹青书画,习书楷字,或吟吭高歌,使精神安逸行畅,如孙思邈所云,善养性者"性即自善,内外百病皆悉不生"。
2.动静结合动是指运动、活动,静是指休息,放松。进入中老年,由于脏腑功能衰退,抵抗力下降,"虚邪贼风乘虚而入"，极易发生各种疾病。因此"养性之道,常欲小劳,但莫大疲及强所不能堪耳"(<<备急千金要方>>)应注意劳逸结合,尤其需要进行一些适度的体育锻炼活动,活动肢体,流通气血，例如晨操、打拳等活动。做到以静为主,兼以运动,动静结合,使我们人体各组织细胞得以整复，延缓细胞衰老,保持肾之精气充实,却病延年。
3.适度饮食人之寿命与肾气关系密切,但肾气乃“先身生之精气也,非胃气不能滋”。(<<脾胃论>>)老年脾胃虚弱更为突出,由于胃肠功能的减退,不宜暴饮暴食,不宜偏嗜五味、生冷、肥甘之品,不宜食用不易消化的硬性食物(如油煎食品)。清.曹慈山<<老老恒言.饮食>>中说:"大饥伤脾,大饱伤气。益脾借于谷,饥则脾无以运而脾虚;气转于脾,饱则脾过于实而气滞。故先饥而食,可以给脾;食不充脾，所以养气。<<素问.生气通气论>>也云:"是故谨和五味,骨正筋柔,气血以流,腠理以密,如是则骨气以精,谨道如法,长有天命"
4.慎应寒暑寒暑是四时气候变化的规律,既是人体赖以生存的条件,又是导致疾病的一大因素。人上了一定年纪后由于肾气衰退，对外界环境变化的适应性、应急性较差,极易受到外邪的侵袭,更伤肾气,引发疾病。<<灵枢.本神>>曰:"故智者之养生也,必顺四时而适寒暑。养生不逆其时,真气内守,腠理致密,邪无由伤人。"
5.补摄营养营养之补因人因时而异,孙思邈说:"四十岁以上须服补药,五十岁以上四时勿缺补药,如此乃延年得养生之术耳"。即用药物补益肾之精气,延缓衰老就成了与积极保健方法相辅相成的重要方法之一。抗衰老药物除了具有治疗疾病作用外，还有针对老年人气血亏损,肝肾不足和阴阳容易失调的特点,分别用补气益血、调补肝肾、滋阴壮阳药物以达到强身保健、益肾固精之功。值得一提的是，中药不仅可作补药，也是很好的营养食品，如补肝肾，强筋骨的杜仲，补肺健脾、固肾益精的淮山药等可做菜吃，具有良好的开发价值。
总之，衰老是一个很复杂的生理退化过程，其根本决定于肾中精气之盛衰。近年来，对肾虚实质和中药（如人参、黄芪、鹿茸、杞子、巴戟天等）抗衰老机理作了大量的实验研究，认为具有抑制导致衰老的“酶”，清除自由基，抗氧化作用和调节微量元素等方面取得了可喜的成果，并可在细胞和分子生物学方面作进一步研究。
参考文献
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ShengHuiFeng,MingLiang,LiHe,consultantQinLiangFu
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在我国实施节约型社会的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则，即在坚持“公益性”、“三服务、两育人”的基础上，积极引进精益化理念，改变高校传统的粗放型后勤管理模式，解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。
2高校后勤管理所存在的问题
随着高校管理体制改革的不断推进，高校后勤管理要实现市场化管理运作模式，利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益，降低高校的成本负担，以便高校集中精力发展教育，但是截止到目前，高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的问题：
2.1高校后勤管理思想落后，对精益化改革的认识不到位
很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚，他们不愿意实施市场化改革，认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况，影响到他们的个人利益，因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底，造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识，他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系，使得他们需要在竞争中生存，为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式，担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作，破坏高校原有的平衡关系。
2.2高校后勤管理制度还不完善
高校实施精益化管理就是要求高校后勤进行产权制度改革，建立科学的法人治理结构，按照市场规律在满足“公益性”的基础上，实施企业化管理。但是目前我国很大一部分高校的后勤管理制度建设还不完善，最明显的就是校企不分，后勤管理收益与高校挂钩，高校后勤管理的风险没有脱离高校。比如后勤投资所带来的投资风险则完全由高校承担，从而会增加高校固定资产的流失风险。
2.3后勤管理队伍的综合素质偏低
纵观高校后勤管理人员的专业知识结构发现，很大一部分人员是由高校的其它岗位走向后勤管理岗位的，他们缺乏后勤管理经验与知识，导致其在具体的工作中不能适应现代高校后勤管理改革发展的要求，具体表现在：一是后勤管理人员的专业素质不高。很多后勤管理人员缺乏专业的后勤管理知识，尤其是缺乏管理知识，他们不能科学地处理管理工作中的事务；二是后勤管理人员缺乏创新精神。高校后勤实施精益化管理前提需要后勤管理人员具有创新精神，敢于打破传统管理模式，创建具有创新性的管理模式；三是后勤管理人员缺乏“服务”意识。后勤人员在实施管理模式改革过程中，过分地强调后勤的市场化运作改革，将后勤的经济效益作为改革的重点，却忽视了高校后勤的本质特点，即为高校师生提供服务。
3高校后勤实施精益化管理理念的具体对策建议
精益化管理理念强调的是以人为本、为师生提供全面的服务、提高后勤管理组织的工作效益与效率。在高校后勤管理中实施精益化管理模式是一项系统工程，因此需要高校后勤部门采取以下措施促进高校实施精益化管理模式。
3.1创新高校后勤工作理念，创建精益管理文化
影响高校后勤管理改革推进的主要原因就是高校后勤工作人员的观念比较落后，缺乏服务意识、创新意识以及竞争意识，因此在高校中推行精益化管理模式，就要对高校后勤员工的思想进行革新：首先创新后勤员工的思想意识，让他们意识到精益化管理模式给自己带来的好处，精益化管理模式不会降低他们的个人收益，反而会增加后勤工作的个人收益。因此高校要加强对精益化管理理念的宣传，提高员工对该理念的正确认识；其次高校要创建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以发展的基础，通过建立浓厚的精益化文化，可以在高校内部营造一种良好的氛围，进而使得员工在内心深处具有精益化管理的理念。当然精益化文化的构建需要完善的战略流程。高校后勤战略是后勤发展的规划，是规范高校后勤流程的具体指导，因此高校在制定战略流程时一定要让员工参与到其中，这样不仅能够提高员工的工作积极性，而且还有助于员工对精益化管理模式的正确认识，改变他们落后的思想观念。
3.2建立以精益化管理理念为指导的管理制度
管理制度是规范后勤具体工作的“红头文件”，高校后勤精益化管理模式的实施就必须要进一步完善以下制度：一是建立基于精益化管理的绩效考核管理制度。随着高校之间的竞争，高校清楚地意识到必须要依靠管理创新提高高校的市场竞争力，而高校的管理最终需要人来完成，因此高校要建立基于精益化管理的绩效考核制度，将精益化管理纳入到绩效考核中；二是建立基于精益化管理的成本核算制度。传统的高校后勤管理模式实施的是行政管理模式，即高校后勤运作从不考虑成本支出，而实施精益化管理模式强调的是市场化运作，需要高校后勤的所有活动都考虑成本因素，加强高校后勤企业内部价值链的分析，利用价值链对高校后勤管理作业进行分析，消除不增值甚至减值的作业，降低企业的成本；三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必须要改变传统的工作人员编制制度，打破传统的“干多、干少都一样的现象”，引入市场化竞争模式，按照高校后勤岗位进行公开招聘。
3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平
充分利用信息技术是现代高校后勤管理改革的重要内容，通过信息技术实现对后勤信息的自动采集、处理与分析，可以为高校后勤决策提供科学的理论依据。提高基于精益化管理理念的信息管理水平，需要做好以下几方面：一是高校后勤信息化建设要充分利用高校的信息资源。高校后勤信息化建设要借助高校图书馆以及高校网络平台的现有资源实现对高校师生的全方位服务。比如高校食堂借助高校网络平台对每日的菜谱信息进行更新，及时让学生了解食堂的饭菜信息；二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根据精益化管理模式的要求，从信息的实用性和及时性两个方面入手，提高信息的质量。后勤信息工作依托高校现有资源平台，虽然能够提高信息工作的效率，但是由于高校信息资源平台比较侧重学术知识信息，缺少商业信息，因此，这就要求高校后勤的信息管理人员做好信息的实用性区别，在信息处理的技术和处理流程方面进行有效地组合，筛选出对后勤管理有价值的信息来；三是提高后勤工作人员的综合素质。根据后勤具体工作开展针对性地教育培训，提高后勤管理人员应用现代计算机技术的能力。同时转变后勤工作人员的服务作风，树立“服务至上”的精神，全心全意为广大师生服务。
3.4加强对高校后勤工作的质量管理
推行精益化管理，实行全面质量管理是关键因素，因此在高校后勤管理中要推行全面质量管理体系：一是对后勤全过程实施质量管理。高校后勤管理是由许多环节所构成的，任何一个环节出现问题都会影响高校后勤的精益化管理，因此要加强对后勤全过程的管理，以高校食堂为例，需要从产品来源的采购、制作、销售以及回收等环节加强质量管理；二是对后勤工作人员的质量管理。全员质量管理需要全体员工积极参与实现全面质量管理，应使后勤员工自觉地参加质量管理的各项活动，并对自己和相关部门的质量活动进行监督，这是高校后勤全员质量管理的灵魂所在。
4结语
