[关键词]中小企业；人力资源；基层职前培训
[中图分类号]C962
[文献标识码]A
[文章编号]1671-5918（2015）05-0100-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.05-049
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在中小型企业成长与发展中，人力资源的基层职前培训有特殊的作用。基层职前培训是让新员工在入职前对公司有一个全方位了解、认识并认同公司的事业及文化，坚定自己的选择，理解并接受公司的规范，使新员工明确岗位职责，掌握工作程序和方法，尽快进入角色。
一、中小企业人力资源之基层职前培训概述
（一）何谓中小企业基层人力资源。中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营。广州市本色娇姿皮具有限公司属于小型企业，专注于时尚包包。2013年营业额计划5000万。公司构架：专业视觉部5位，客服团队7位，推广运营部8位，总共有20名员工。基层人力资源是一个企业得以有效运作的基层工作人员，例如企业的一线员工、行政人员等。温州瑞明工业股份有限公司划分为决策管理层（总经理、副总），高级管理层（总监、研发技术中心主任），中层管理层（厂长、部长、副厂长、副部长），基层管理层（科长助理、组长），科员。基层管理层及科员是该企业的基层员工。
（二）什么是基层职前培训。基层职前培训也称为新员工人职培训，是企业录用员工从局外人转变为企业人的过程。培训的内容包括：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。三星对员工的基层职前培训包括：首先进行培训需求分析，然后对培训方案个组成要素分析，例如培训目标、培训内容、培训方法等，以及对培训方案的评估与完善等。
二、我国中小企业人力资源之基层职前培训的问题分析
（一）管理者不重视基层职前培训工作。管理者认为新员工会逐渐适应工作环境，把基层职前培训当作一项简单的行政手续，有些将基层职前培训与工作一起进行，新员工心理适应性差就会导致短期内迅速离职。卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，因为操作员工缺乏适当的基层职前培训，使得公司产品不合格失去许多重要的客户。虽然公司有设立基层职前培训这一项岗位，但管理层担心生产进度问题，他们认为培训计划干扰了生产运作，总是以各种方式阻碍员工参加此类培训，最后导致培训效果不理想。
（二）培训没有针对性。我国中小企业没有将基层职前培训对象进行划分，无论是一线经理还是基层员工都参加同一培训。不进行分类的培训，对受训者来说无法收集到相关信息：岗位职责，工作如何进行，与其他部门的关系等。深圳嘉姆特科技有限公司在对新进员工进行基层职前培训时采用PPT授课的模式，主要介绍了公司概况、产品介绍、公司文化建设、客户管理意识、规章制度、奖惩条例。但未对新进员工进行相关的岗位培训，员工对岗位的工作流程不熟悉，工作上频频出错。
（三）培训形式单一、无吸引力。我国中小企业基层职前培训是单向沟通，向受训人员介绍公司历史与概况、日常工作需注意事项和安全消防事项。而且大多采用集中讲授形式，使得员工对工作职责模糊不清。这样的培训对受训者不够吸引力，最终培训只是走过场。东莞傻二哥食品有限公司的新员工基层职前培训分四个阶段：人职制度培训，上岗培训，产品知识培训，岗位公司培训。上岗培训是在车间岗位上进行实操培训，其它三个阶段以授课形式进行。员工觉得培训内容枯燥，无法引起他们的兴趣，培训效果比计划中低很多。
（四）培训职责不清。我国中小企业员工的基层职前培训只在人力资源部门开展，人力资源部门对用人部门的工作内容、工作规则等并不是最清楚的，还需要各用人部门的积极参与。三九医药贸易有限公司的基层职前培训是总部、片区新招聘人员的培训，着重公司组织文化、岗位技能、规章流程、法律法规等方面。培训体系主要由人力资源部进行规划和实施，使得培训规划不够完善。在培训方案真正实施过程中，各部门参与少，人力资源部开展工作很吃力，培训进度缓慢。员工觉得培训中真正学习到有用知识很少，效果不好。
（五）培训缺少调研与评估。我国中小企业基层职前培训前没有进行调研，对培训需求缺乏了解，效果不乐观。培训结束也没有对结果进行评测，凭相关领导直觉将人员分配到需要的岗位。三太子有限公司在基层职前培训结束后由人力资源部负责考核，考试合格到所派部门报到。不合格者暂时到所派部门上岗，下期培训时接受补训、补考，考试合格转为正式上岗，不合格予以解聘，不参加者立即解聘。许多员工认为单一的考核不够全面，除培训后笔试考核，在培训中可穿插其他能力方面的考核，更能考核员工全方面的工作能力。
（六）培训有头无尾。我国中小企业培训部门对新员工培训完毕，脱手交给用人部门。员工到岗后，对业务不熟悉，无法顺利开展工作。广东顺德博大生物科技有限公司的新员工基层职前培训工作结束后由人力资源部门负责考核，对培训工作的后期管理，人力资源部门只是建立培训档案。人力资源部还应策划组织进行问卷调查及对培训情况进行分析，改善各项培训工作，向领导提交总结报告。对新员工上岗后的适应情况，应跟踪调查后做好记录，进行相应的调整。
三、我国中小企业人力资源之基层职前培训的措施分析
（一）建立规范的培训制度。许多中小企业不重视员工的基层职前培训，培训活动实施困难，所以在制度层面就要加以规范。如安德鲁森有限公司没有将员工的基层职前培训制度化，使得培训活动较为混乱，没有依据可寻。基层职前培训制度规范包括：新员工指导人选拔确定原则、指导的内容、指导人的考核要求、考核项目、考核方式、新员工考核结果的应用与制度相配，还包括一些操作性强的工作手册和表格。并将培训活动制度化，放在日常工作会议上加以讨论，对于培训工作每一环节按照制度规定一步步的进行，管理层依照制度规范检查自身是否认真进行培训，员工也可按照制度规范对管理者进行监督。深圳航空公司对新进员工制定了《新员工基层职前培训管理制度》，制度中对培训课程如何开展、培训需要的课程、培训频次、考核时间、教员聘任及资格认定、课堂时间管理等有明确详细的规定。使培训工作能够顺利开展，各部门明确自己职责并积极配合。
（二）确定适合本企业实际的培训内容。在对新员工进行培训前，应结合实际情况制定一套针对性强的培训内容，包括三方面：首先是认知培训，包括企业的创立、现有的规模建设、未来发展目标、规章制度、企业文化的宣传等。其次是技能培训，包括企业的工作流程、各部门工作职责及工作中的衔接、各自岗位专业技能等。最后是素质培训，包括帮助新员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观，培养团队协作精神和沟通能力，树立更高职业目标等。我国中小企业要更多关注员工培训后技能的实用性和效果性。联想在新员工4天的基层职前培训中，共设5个讲座，清楚明白地介绍联想集团是怎样创立发展、现有的规模建制、未来的发展目标；规定了作为一个联想人应有的姿态与精神风貌。这些讲座内涵丰富，针对性强，提升了培训效果。
（三）提高培训的生动性和趣味性。培训形式多样化会增添生动性和趣味性，激发新员工的学习热情，提高培训效率。不同课程内容需要不同的培训形式，例如公司历史文化、制度规范等内容采取E-leaming的形式，适应新员工报到时间不同而带来的不便。产品服务和工作职责采用参观考察的方式，直观且印象深刻。通用能力和职业培训采用集中讲授的方式，利于集中得到知识和训练，能力迅速提高。技能培训和人员信息采用指导人指导方式，针对性较强。海尔集团的新员工基层职前培训采用新颖多样的方式。第一步：端正心态。海尔举行新员工见面会，互相交流使新新员工尽快了解海尔，解决疑问。第二步：说出心里话。海尔给新员工每人发“合理化建议卡”，有什么想法都可提出来。有合理化建议，海尔立即采纳并实行，且对提出人有一定的物质和精神奖励；对不适用的建议给予积极回应，让员工有被尊重的感觉。第三步：树立职业心。引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身价值。海尔对新员工的培训包括导人培训，拆机实习、部门实习、市场实习等。
（四）强化各部门共同参与。基层职前培训需要各部门的共同参与才有更好的效果，人力资源部门善于人员规划，各用人部门熟悉本部门专业技术和工作流程。各级主管尤其是高层领导要广泛参与到新员工的基层职前培训活动中。康佳集团相当重视新员工的基层职前培训，对各部门做了明确规定。第一，由人力资源部负责人介绍公司劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等方面的制度。第二，由企业文化中心、发展中心负责人讲授康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。第三，通信及电视的开发管理课程，由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段。第四，由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析。第五，安全、健康、纪纲教育课程由安全委员会负责讲授，介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。
1长庆钻井人力资源培训需求分析
美国学者汤姆?W?戈特认为，人力资源培训需求分析的基本目标是确认绩效差距，即通过寻找“理想技能水平”和“现有技能水平”之间的“缺口”来确认培训需求[2]。根据I．L．Goldstein和E．P．Braverman、H．Goldstein于20世纪80年代研究构建的Goldstein模型，人力资源培训需求分析一般从组织分析、任务分析、人员分析三方面进行研究[3]。
1.1组织分析
按照川庆钻探公司中长期发展战略要求，长庆钻井确定了“11851”发展目标，深入贯彻落实科学发展观，突出提高速度、效率、素质，着力控制投资、成本、规模，不断强化安全、环保、稳定，全面提升服务保障能力、核心竞争能力、持续发展能力，努力促进总量与效益的同步增长、企业发展与员工发展相统一。为此，企业出台了相关文件政策，并配有专项资金，实施“人事劳资部门牵头、业务部门主办、职工培训中心实施、分级负责”的管理体制和“以钻井培训基地为主体、工程项目部为区域中心、基层队（站）为基本单元、外部培训资源为补充”的培训运行机制，2009年项目部层面就近举办管理、技术及操作骨干等培训班94期、4379人次；职工培训中心服务现场，巡回钻井队进行传帮带培训，共培训124支钻井队、3011人。
1.2任务分析
通过构建员工培训体系，总体任务目标是要使总公司培训工作全覆盖、分层次、有重点地展开，大力提升员工队伍整体素质，为钻井持续提速注入了活力；通过培训使基层员工培训工作有效开展，提高了员工安全意识和岗位操作技能，减少了违章行为，降低了事故率，杜绝了重大事故的发生。具体来说，一是提高单机单队作业能力，通过营造工作学习化、学习工作化的良好环境，以员工队伍提素保障了钻井生产提速；二是提高员工队伍安全意识与技能，实现安全环保持续稳定好转；三是管理、技术、操作三支队伍整体素质不断适应生产经营发展需要，使得长庆钻井长期保持国内同行业规模最大、生产能力最强的钻井公司的局面。
1.3人员分析
长庆钻井现有用工总量近8000人（不含内退318人））。首先，从管理人员的学历结构来看，大学及以上学历相对较少，占总数的33.7%；高中及以下学历人员相对较多，占总数的21.1%。从职称结构来看，高级职称人员相对较少，仅占总数的5.6%。其次，专业技术人才中高学历者缺乏，研究生仅占总数的2.9%；高、中、初级职称比例为1：21.3：72.3，与国家标准为1：4：9的比例相差较大，职称结构还不尽合理。第三，从操作技能人员结构情况分析，高级工比例仅占17.9%，与发达国家平均40%的水平相差甚远；技师比例为1.46％、高级技师比例为0.25％，与中油集团公司技师3%、高级技师1%相比有一定差距。熟练操作技能人员明显不足，高技能人才较为紧缺。
1.4需求分析结果
有关研究认为，一个人的能力由体能、技能与智能三者组成。人的体能、技能、智能为社会所创造的财富与价值则为1∶10∶100。三种能力的人，对社会的贡献（创造财富与价值），为一列等比级数1∶10∶100（即体能∶技能∶智能）[4]。通过对长庆钻井人员分析可以看出，企业人力资源各层次各岗级都存在问题，不尽合理的人员结构将导致工作创新和开拓性不足，必须要借助人力资源培训来进一步加强新知识、新思想的管理知识，缩短员工成长期，为今后的发展作好充分的人才储备。做好此项工作的前提，是建立和完善企业的人力资源培训体系。
2长庆钻井人力资源培训理论基础
企业员工培训的目的在于通过组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练活动，使得员工不断更新知识，提高技能，改进动机、态度和行为，从而能够更好地胜任现职工作或新的工作，进而促进组织效率的提高和组织战略的实现，推动个人职业发展[5]。长庆钻井作为一个钻井工程技术服务公司，设有专门的钻井专业培训机构，专业技术资源得天独厚。根据企业的实际情况，在培训制度的制定过程中，可以采用“3+1”模式定义培训体系，“3”指的是培训的三大体系：课程体系、讲师体系、制度体系，“1”是指每年的企业年度培训计划。四个模块之间相互依存、相互影响，构成企业的培训体系，如图1所示。
2.1课程体系
建立满足企业发展和员工发展需求的培训课程体系，是开展培训工作的基础。建立课程体系需要从岗位维度和功能维度出发，构建结构化的而为课程体系，如图2所示。
2.2讲师体系
培训师队伍建设是整个培训体系非常核心的部分，优秀培训师应该具备良好的职业道德、有较丰富的专业工作经历、有较好的培训技能和现场经验。可以建立总公司、项目部（专业公司）、钻井队（基层队站）三个层面的兼职教师库，对部分兼职教师进行了成人教育理论及培训技能的培训。从长庆钻井的实际出发，要进一步加强培训师资队伍建设，逐步建立一支以专职教师为龙头、兼职教师为主体、外聘教师为补充的热心培训、专业齐全、数量充足、技艺精湛的培训师队伍。
2.3制度体系
制度体系是有关培训规划和培训制度、流程的总称，是一切培训活动的重要依据和指导原则，也是让培训效果落地的重要保障。不断完善和强化已经出台了的《员工教育培训工作实施细则》、《员工教育培训经费使用管理暂行规定》、《员工培训兼职教师聘用管理办法》等管理制度，初步形成了培训管理制度体系，根据工作变化需要，不断补充完善，重点抓好制度的落实。
2.4年度培训计划
年度培训计划的制定与实施，是课程体系、讲师体系、制度体系相互结合的体现形式。主要包括培训需求分析、制定培训计划、组织实施培训、培训过程监控、培训效果评估等。尤其是要加强培训需求分析还需，培训效果评估要从培训中心扩大到总公司各个层面的培训班，形成PDCA有效循环。
3长庆钻井人力资源培训体系构建措施
3.1培训工作流程设定
从培训需求调查分析、制定培训年度计划、组织实施培训、培训考核评估、培训年度总结等各环节，制定工作流程，按照流程开展培训工作（见图3）。
3.1.1培训需求调查
根据总公司发展战略、员工队伍现状及生产经营需要，分别由机关部门提出本业务范围内的培训需求计划，各单位提出本单位的培训需求计划。
3.1.2制定年度培训计划
人事劳资部将各部门、各单位提出的培训需求计划整理分类，本着“实际、实用、实效”的原则，进行需求分析评估，提出年度培训计划方案。总公司主管领导召集专题会讨论培训计划方案，进一步修订完善，提交总公司办公会审议、批准，以总公司文件形式下达年度培训工作计划。
3.1.3根据培训管理体制和运行机制的职责要求，组织实施培训计划
人事劳资部———各类送外及管理人员培训项目的组织实施。机关有关部门———本业务范围内培训项目的组织实施。职工培训中心———井控、司钻取（换）证及总公司下达的培训项目的组织实施。工程项目部、专业公司———本单位管理、技术人员及操作技能骨干人员岗位培训的组织实施。钻井队、基层队（站）———本单位员工日常培训、岗位练兵等活动的组织实施。
3.1.4培训工作考核评估
实行两级考核，一是依据总公司综合业绩考核细则，考核机关部门、工程项目部、专业公司的培训工作的开展情况；二是各工程项目部、专业公司依据基层建设考核、等级队达标考核细则，考核钻井队、基层队（站）培训工作的开展情况。考核结果与单位经济利益挂钩。3.2建立外部合作培训运行机制
3.2.1高层管理人员、技术专家考察学习制度
高层管理人员、技术专家是企业的核心，对于企业发展具有举足轻重的作用。为了及时了解、学习国内外知名企业的管理经验、先进技术，应建立高层考察学习制度，定期到国内外一流企业、公司及海外工程项目进行学习和考察，以开阔视野，创新思路，提高总公司管理、技术核心层的综合竞争能力。
3.2.2中层管理、技术人员厂外轮训制度
中层管理、技术人员是企业的中坚力量，具有承上启下的重要作用。根据总公司现有培训资源实力，对中层管理、技术人员培训，主要借助集团公司、川庆钻探公司及社会资源实施。应充分利用西安高校林立、教育资源丰富的优势，根据市场对人才的需求，采取市场化运行，以培训项目、培训课程招标的形式，选择信誉好、师资力量强、培训质量高的院校作为总公司中层管理、技术人员定点培训基地，形成联合办学或厂外培训网络。在运作上采取签订培训合同的方式，明确培训目标和质量要求，严格履行合同条款，保证培训质量。
3.3完善内部有机培训运行机制
3.3.1完善钻井培训中心建设，切实发挥培训主阵地作用，打造“五位一体”的综合性培训基地
长庆钻井下属的职工培训中心是川庆钻探公司在长庆区域唯一的专业化培训机构，培训教学设施较为完备，能够同时承担近300人的日常培训需求。目前培训业务包括钻井井控取证及换证培训、钻井司钻取证及复审培训、基层管理人员培训、HSE及其它培训。在此基础上，企业需要进一步完善培训软硬件配套建设，优化培训教学环境，将钻井培训中心建设成集课堂理论教学、准军事化作风训练、现场操作实习、职业技能鉴定和网络远程教育“五位一体”的综合性培训基地，重点突出高技能人才的培养基地、操作训练的实习基地、适应性培训教材的研发基地、兼职培训教师的实训基地、井控、司钻资格的培训基地五个方面的建设，使培训中心成为培养各类人才的大学校和指导公司培训工作的示范地。
3.3.2发挥项目部区域中心作用，建立钻井队管理、技术及操作骨干人员制度化培训体系
①钻井队管理人员日常培训。根据总公司年度工作总体要求，针对项目部生产经营阶段性工作重点，采取以会代训、集中学习、巡回帮促等形式，建立基层管理人员经常化培训制度。由项目部人事劳资办公室负责、各职能办公室参与，培训内容突出安全管理、基层建设、企业文化等，每年至少轮训1次，使基层管理人员及时掌握总公司发展思路、项目部工作要求及基层管理工作的方法、技能等，为提升基层建设水平夯实基础。②钻井队专业技术人员技术应用能力培训。主要由各项目部技术管理办公室负责，总公司技术管理与发展部给予指导，针对各区块钻井工艺技术特征，采取驻井指导、技术交流、集中辅导、师徒结对等方式，对钻井队技术人员进行钻井提速技术应用能力等方面的培训，旨在使生产一线技术人员掌握钻井提速的技术规范、技术措施，提高技术应用及处理复杂事故的能力，为钻井生产快速平稳运行提供保障。③钻井队大班骨干人员培训。针对安全生产、设备管理、班组管理等需求，由项目部人事劳资办公室负责，以集中办班方式，对钻井队大班骨干人员进行培训，这部分人员都是钻井队的兼职教师，所以，培训既是对他们岗位知识技能的一次充实提高，也是对钻井队“培训者”的培训。
关键词：丰满培训中心;企业中层干部;创新培训模式
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0128-02
企业中层干部是各单位的中坚和骨干，是桥梁和纽带，他们担负着承上启下、组织宣传、领导协调等重要作用，其能力与素质的高低决定着企业管理水平的高低，对企业的安全健康发展起着至关重要的作用。近年来，国网新源控股有限公司加快发展步伐，深化人才强企战略，对中层干部的综合素质提出了更高的要求。丰满培训中心在配合新源公司举办的2013年优秀青年干部培训班学习中，通过加快干部队伍培训模式创新，开展125（创建一个自我管理平台、应用两种培训形式、提升五个方面素质）培训模式，实现企业中层干部综合素质全面提升的方式作了初步应用和探讨。
一、企业发展形势和中层干部培训工作的需求
1.新源公司发展形势
近年来，新源公司在国家电网公司的坚强领导下，紧紧围绕建设“三优两化一核心”现代企业集团的战略目标，以“三步走”发展战略为指导，加快公司发展步伐，全力推进公司快速发展，目前公司共有下属单位48家，分布在17个省（市），员工总数5615人。管理装机容量2556.775万千瓦。公司总经理林铭山在公司2013年“两会”指出，从现在开始到“十二五”末的三年将是公司大建设、大发展的关键时期，也是公司完成“十二五”规划、实现“三步走”发展战略目标的重要战略机遇期。今后三年，需要陆续开工15个抽水蓄能项目，装机容量2115万千瓦。公司将牢牢抓住和用好加快发展的战略机遇期，奋力把抽水蓄能事业和公司发展推向前进，加快建设国际一流的调峰调频电源专业运营公司和清洁能源公司，为国家电网公司全面建成“一强三优”现代公司作出更大贡献。
2.新源公司中层干部培训工作的需求
2011年，新源公司为加快培养结构合理、年富力强、素质优良、有发展潜力的优秀年轻干部队伍，促进各基层单位中层干部队伍思想政治素质明显增强、业务能力和管理能力明显提高，下发了中层干部管理指导意见，提出了详细的工作目标。2015年，全日制大学本科及以上学历的干部占本单位现职中层干部总数的40%及以上;电力生产相关专业的干部占基层单位现职中层干部总数的70%及以上;拥有高级专业技术资格的干部占基层单位现职中层干部总数的50%及以上。
按照新源公司“发展提速、能力提升、素质提高、精神提振”和“深化人才强企战略，建设一流员工队伍”的要求，面对新的发展形势，公司对党性强、作风硬、业务精、会管理的复合型干部人才的需求将变得更加迫切。因此积极创新干部培训模式、全面提升中层干部综合素质已成为培训中心加强干部队伍培训工作的重要课题。
二、打造125培训模式 提升干部综合素质
丰满培训中心至今已有50余年职业教育的历史。前身是由全国人大常委会原委员长创建的国内第一所水电类技工学校――丰满水电技术学校，2011年整体划转到国网新源控股有限公司，更名为国网新源丰满培训中心;目前主要承担新源公司干部、员工培训工作，根据公司新发展形势下对干部人才的要求，培训中心积极探索干部人才培训新模式，通过打造和实施125（创建一个自我管理平台、应用两种培训形式、提升五个方面素质）培训模式，加快中层干部综合素质的提升。
1.提供一个自我管理平台，树立主人翁意识
自公司2013年优秀青年干部培训班开班伊始，培训中心就为培训学员提供了一个自我管理平台，明确在培训期间，除了规定课程时间以外，培训班的所有活动都以“自我管理、自我提升”的管理模式进行。
在这种自我管理模式下，通过班主任对学员们的引导，由学员们集体讨论，制订活动计划，明确活动时间、内容和目标要求等，并积极倡导各项活动均由学员自己组织开展，培训中心仅负责提供相应服务支持工作。本次培训学员在自我管理过程中成立了班委，制定了班名、班级公约、班级承诺，设计了班徽，创作了班歌，组织开展了班级大联欢、写家书、趣味体育竞赛、演讲朗诵等活动，制订班级述学、论文答辩、结业仪式等活动方案，通过一系列的自主活动开展，在培训班中全面营造大家庭氛围，使来自五湖四海的学员能加快相互熟悉过程，培养了学员自我管理能力。学员们在学习中树立主人翁意识，始终保持较好的学习劲头和精神面貌，为顺利完成培训任务打下了良好的基础。
2.应用两种培训形式，实现内外兼修
由于参加培训的学员均为公司优秀青年干部，学员们在各自的专业领域中均具有较丰富的理论知识和实践经验，同时由于学员自身基础、专业、对应师资资质要求有所不同。因此，中心在本次青干培训中，除采用聘请外部讲师为学员开展讲课培训这种常用培训形式以外，为充分利用资源，发挥好这些优秀学员的专业特长，安排了部分学员作为临时讲师开展专题培训。
在外聘讲师讲课培训中，中心围绕“能力提升、素质提高、精神提振”的目标，为学员精心设计培训课程，课程主要包括党性修养、思维创新、管理技巧、形势教育、健康管理、法务知识等方面内容，通过培训共完成了十几个专题的教学内容，这其中既有党性修养又有知识拓展。在课堂上学员们与授课教师积极互动，不断吸收新的知识;通过政治学习，加深对国家和公司形势政策的掌握;在老师的引导下积极开动脑筋，小组成员相互协作，共同解决工作中遇到的实际困难;通过情景模拟，学员们练习运用课堂学到的管理知识，开展小组讨论，总结工作得失;开展分享学习感悟活动，在每节课后由学员代表上台发言，与大家分享其一天的学习收获;进行成果展示，将本小组的问题解决方案向全班同学进行讲解，学员们进行讨论评估，深入消化学得的知识。
在学员自主培训中，培训课程内容主要围绕新源公司工作实际，通过征求学员意见，收集学员培训需求，合理安排自主培训内容。培训中主要安排公司总部安监和基建部门的专业人员进行讲课，对公司安全知识、安规理论、工程施工质量管理方面的内容进行了培训。培训过程中，讲课的学员能通过精心准备培训内容，进一步强化自身专业能力。培训的内容更加贴近工作实际，既有理论知识也有实践经验，参加听课的学员能积极思考，开展互动，课堂气氛轻松活跃，培训取得效果也更加明显。
通过应用两种培训形式，学员们学习和掌握的知识更加全面，深挖了学员潜能，丰富了各领域专业知识，拓宽了专业知识面，实现了内外兼修，促进了学员快速成长。
3.精心设计培训内容，有效提升五种素质
（1）强化思想培训，提升政治素质。作为新源公司各基层单位中层干部，要具备较强的政治思想素质。丰满培训中心在培训课程中始终把党的政治理论课程设为基础课程，通过培训使干部学员坚定理想信念，坚定信仰马列主义、思想、邓小平理论，以党的政治理论武装头脑，有大局观念，在大是大非前保持清醒，坚决抵制任何不良思想;树立正确的世界观、人生观、价值观，坚定崇高信仰和追求，确保在思想和行动上与公司党组时刻保持一致，在原则问题上绝对服从大局，做到令行禁止，确保干部学员的政治思想素质得到有效提升。
（2）强化专业培训，提升学习素质。学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，善于学习，又是最基本、最重要的能力，培训中心通过课后述学、发放读本、撰写学习心得、论文等方式大力培养干部学员的学习意识、学习能力和学习毅力，促进干部学员有效的学习、积极的学习、主动的学习，使每一位干部学员争做学习表率、楷模，自觉把学习培养成一种好习惯，把学习的过程变为解放自己、改造自己、发现问题、解决问题、提高素质的过程，同时通过实践学习，学员围绕本单位战略决策问题、全局性问题、改革创新问题深入学习研究，并在实践中总结、提炼，建立系统思维，养成动态思考、本质思考和整体思考的习惯，为理论指导各项工作打好基础。
（3）强化品德培训，提升人格素养。干部的标准为德才兼备、以德为先，培训中心通过中国传统文化、审美与人生等课程培训，加强学员的品德修养，使干部学员明白修身、齐家、治国、平天下，首先要修身的人生哲理，使干部学员在今后的工作生活中带头践行社会主义核心价值观，做好人，做好干部，促进干部学员把企业的目标和使命放在个人利益之上，激发他们的团结协作和奉献意识，培养他们胸怀大局、事业至上、不计较个人得失、大事讲原则、小事讲风格、严于律己、宽以待人的人格素养。
（4）强化管理培训，提升能力素质。一个优秀的中层管理者应具有决策、计划、组织、指挥、协调等才能。学员通过领导力和执行力、人力资源管理、目标管理实战、群策群力与问题解决等课程的培训，使干部学员在决策、组织指挥、创新和应变能力上能有所提升，并具备驾驭全局，统观全局，从全局出发，观察问题、思考问题、处理问题的能力和能够动员和组织各方面的力量去开展生产经营工作的才能，同时培养干部学员工作留心，细心、热心的特质和勇于创新，勇于开拓的能力，积极引导干部学员在今后工作做到“六多六少”，多鼓励、少指责，多理解、少猜疑，多帮助、少为难，多关怀、少冷落，多指导、少命令，多调查研究，少偏听偏信，全面提升干部学员的综合管理能力。
（5）强化作风培训，提升廉洁素质。为使干部学员在今后工作中做到“干事、干净”，培训中心设置了职业风险和腐败防范、法律实务和风险防范、压力和情绪管理等课程，并通过晨训和严格考勤等方法，强化学员的组织和纪律意识。通过培训学习，使学员熟悉党和国家的廉政法规与法律理论知识，注重培养健康的生活情趣，保持高尚的精神追求，正确选择个人爱好，始终保持“财贿不以动其心，爵禄不以移其志”的品行，不为欲所困、为欲所左右。对自己的思想行为进行经常性反思，时刻做到警钟长鸣，让良好的思想行为习惯实现由自发到自觉、从外表到内心、从被动到主动、从他律到自律的转变。
三、持续改进，完善培训
丰满培训中心在做好培训的同时，还积极做好培训评估工作，在每次培训结束后及时发放培训评估表，充分征求学员的意见，为下一步合理设置培训课程提供有力依据，同时引导学员结合实际工作，制订学以致用行动计划表，加强对行动计划表的实施情况的跟踪，切实检验培训实效，促进干部学员在今后工作中采取各种必要的方式方法，坚持对理论知识、业务技能等的学习，追求持续改善知识结构，提高整体综合素质的愿望及行动。
丰满培训中心还将继续加强对提升干部综合素质方面培训工作的探索，在今后的干部培训中坚持应用125培训模式，总结经验，持续改进，为企业加强干部队伍培训工作作出更大的贡献。
参考文献：
[1]马瑞鸣.创新培训模式打造精品培训班[J].理论学习与探索，2010，（6）.
对于培训，很多管理者认为只是人力资源部的一项常规工作，对于培训在组织建设中所能发挥的核心功能，往往认识不清。在目前营销组织的培训中，常存在以下两种误区与现象：
1 形式主义。主要表现为：只重培训的形式而不重内容，只重视培训的数量而不重视质量，只重场面的壮观而不重实际的效果，为培训而培训，误认为只要进行了培训就会取得相应效果。
2教条主义。主要表现为：基本照搬其他企业的培训形式与方法，而不结合本企业实际，不能形成特色的培训方案体系与政策。
这些认识上的误区，渐渐使营销组织的培训问题成为企业管理者的头疼话题。
问题及原因
1 战略目标与方向不清晰
企业的各项组织管理工作，应始终以企业经营战略目标为轴心，没有清晰的战略目标做指引，包括团队建设与培训在内的各项工作则失去方向，高层的战略意图也就无法通过培训的手段，有效地传递到中低层。
2 高层管理者重视不够
很多的“一把手”习惯做甩手掌柜，认为培训只是人力资源部门的一项具体工作而已。高层的不够重视，可能带来两个后果：其一，整个组织自上而下，无法形成重视培训的氛围；其二，培训所需的资源与投入得不到保障，导致培训工作的开展束手束脚。
3 中层管理者认识偏差
由于对培训认识上的偏差，一些部门的负责人，在行动上表现出轻视或表示培训是负担与多余，也会影响到员工参加培训的积极性与纪律性。整体中层在培训上认识的不统一，会给培训的系统性与持续性，带来障碍与困难。
4 人力资源部工作不得力
主要表现在三个方面：首先，没有将年度的培训体系与同期的组织建设战略有机结合起来：其次，在培训体系的设计上，不能将培训对象与培训教材、教师及方式有机结合，提高针对性：再次，培训后，轻视对培训效果的分析评估等工作，不能针对存在的问题进行及时检讨与调整，提出改进措施。
定位培训
观念决定行动，解决认识问题是采取正确行动的基础和前提。而认识问题的解决最重要的就是要对培训在企业营销组织中的地位和作用有一个正确的定位。
1 企业战略良性发展的理性选择
近年，从国内各类企业的发展路径与方式来看，可分两类：第一类是通过捕捉机会与资源的投入，形成“量”的扩张；第二类是通过经营模式的不断创新，形成“质”的提升，卓有成效地保持赢利的持续增长。从战略上讲，第一类企业将逐渐走向“红海”，而第二类企业在走向“蓝海”。从战略的高度重视培训，逐渐建立科学培训体系，建立学习型组织，是企业战略良性发展的理性选择，也是营销组织健康成长与稳健壮大的前提和基础。
2 企业组织功能建设的基础
按照人民大学博导包政教授的观点，企业要想持续创造辉煌，必须将营销策略思想逐渐落实到组织形态上，并依赖组织功能长期与持续的建设，才能逐渐发育出竞争对手难以复制的核心竞争力。营销组织的培训『，是营销组织思想建设与组织建设的基础工作，因此必须将培训规划纳入企业的战略层面去考虑，逐年加大总体预算。
3 企业持续创新的系统工程
培训对于企业成长的作用，如同中医科学的养生哲学，是循序渐进的，是一项必须长期坚持的系统工程。首先，由于各企业所处的行业与发展时期不同，对培训的具体要求也不同；其次，企业的发展和队伍的成长都有不同的阶段，所以要求整个培训体系与时俱进，从形式到内容上需要不断创新；再次，企业外部市场、技术、政策、信息网络等方面日新月异的变化，也需要企业的培训体系，能够有持续的创新与发展。
分层的针对性培训
营销组织的培训有其本身的独特性，有别于生产、研发、行政或财务等其他体系，因此，企业在制订培训政策、教材选择、教师选择与方式选择等方面，都需要因人、因时、因地制宜，以保证培训的针对性与有效性。
基层培训：促成“三心”
人员构成与培训要点：基层是组成企业的基本细胞与肌体，通过培训，提高他们的基本能力与素质，是企业成长的基础。营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏小，工作经历与资历相对较浅。培训要点可以概括为“三心”：一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨，统一思想，逐渐形成长期服务于企业的“忠心”；二是使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”；三是严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们工作的“责任心”。
培训方式与方法：基层培训采取的方式无非有两种：第一，定期大规模的“广种博收”。主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训。第二，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”。主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。
实例一：A企业是行业中名列前茅的机械制造公司。在进入常州区域市场时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的相对占有比例为1：9。由于A企业在常州区域的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中。我们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想。在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，各办事处一般有人员5～8名，以住点为单元，每天清晨提前1 5分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3～5分钟故事，其他人发言1～2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训，效果明显，常州区域的业绩持续上升。
中层培训：形成“三力”
人员构成与培训要点：中层管理者是企业的骨干部分，他们的培训效果将决定企业的成长与稳定。中层培训的要点主要是形成“三力”：一是增强组织“向心力”，是对组织文化与经营宗旨的认同；二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩的持续提升与关键
客户的突破；三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。
培训方式与方法：中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结教训和经验，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：一是通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养；二是通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。
具体的培训方式包括以下三个方面：第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。在实践中我们选择了以下书籍：《如何成交》乔・吉拉德著、《战略营销管理》包政著、《卓有成效的管理者》德鲁克著、《打造金牌销售团队》秦毅著、《人性的优点》卡耐基著、《论语的心得与感悟》于丹著、《我的成长可以复制》唐骏著、《领军之道》李凯城著。第二，集中性的思想教育与引导。第三，有针对性的个别思想交流与沟通。
实例二：C公司某区域市场近期业务持续低迷，经他们初步分析，主要是管理干部队伍思想不够统一，对局部短期利益过于计较，无法坚定地执行集团的战略思路，管理班子也缺乏凝聚力。针对上述状况，我们组织管理团队观看电影《大转折一一挺进大别山》，观后组织每个人结合现实进行发言。发言内容包括：第一，对电影情节谈两到三点的启示(阐明细节)；第二，结合电影的启示谈谈企业现状及存在的问题：第三，结合启示，谈谈对现实工作改进的思路与建议。通过每人15分钟左右的发言，我们就可以看出每个干部对集团战略的个人理解，也可以洞悉每个人的思维方式，更可以发现每一个人对集团新战略与组织文化的认同度及应变的柔性。通过此活动，既统一了大部分人的思想，又鉴别与孤立了少量持不同意见者，为后一步的组织调整明确了方向。
实例三：D公司随着华东区的业务发展，培养年轻的准中层梯队已迫在眉睫。准中层梯队年轻、冲劲足、热情高，但在区域市场的策划与办事处人员等内部管理上往往没有章法，胡子眉毛一把抓，无法做到发展方向感、平衡感与安全感三者的统一。为了迅速给他们移植管理者的“头脑”与“五脏”，连续7次(每半个月1次)给他们进行《管理者的七项技能》的培训。每次培训后做三件事：一是通过小组发言与评比，评选出3～5名“最佳发言者”，并给予适当的奖品，以鼓励他们深度思考、积极讨论与勇于发言的表现；二是要求每人填写一份《培训意见表》，既评价了讲师(可能是内部管理者)的授课水平，也可对培训的方式、内容提出意见与建议，以利于培训工作与时俱进不断改进；三是培训后的两天内，每人必须写一份300～500字的启示与小结，经所在大区经理审定后报到总部人力资源部备案，以利于总部从中分析当期的培训效果。
通过上述学习，他们认识到过去那种仅靠忠于职守，任劳任怨，仅靠精准的专业知识与技能是远远不够的。这样，可以让他们在短期内建立起“卓有成效是管理的核心精髓”的理念。
高层培训：建立战略性思考
人员构成与培训要点：营销组织的高层管理者不仅是指营销总经理，还包括策划总监、财务总监、人力资源总监，以及各大区总监和专家顾问团队。高层管理者自身的管理、成长与成熟，决定了营销组织的整体培训。
高层培训的要点是在他们心中系统地建立起三种战略性思考：一是战略格局与演进思考，即作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟。二是建立战略的组织思考。这类思考是指营销高层，最终必然成为人力资源的专家与组织文化的建设者。三是建立个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”。因此，营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响企业未来的发展与转型。
一、各级领导高度重视是培训工作顺利完成的基本保障
此次全国体校中级以下教练员分站培训得到了总局各级领导的高度重视。培训前期，竞体司多次与干部培训中心、各省承办单位协调工作，落实培训方案、课程设置、培训资料、讲师聘请、招生程序、通知、后勤保障等事宜，为培训班的举办打下了良好的基础；在培训实施过程中，国家体育总局干部培训中心领导分站前往现场对培训工作做出具体要求，对培训过程进行全程督导；承办单位各级领导非常重视培训筹备工作，其中湖南、河南两站承办单位的主管副局长与分管处长亲临培训现场，对来自各省市培训学员表示热烈欢迎，为培训班接待后勤工作提供了坚实保障。各级领导的高度重视是此次培训圆满完成的基础。
二、以“更新执教理念”为培训目标符合基层教练员的工作需求
根据各级各类体校基层教练员的工作特点、知识结构与执教能力情况，结合近年来教练员培训积累的经验，通过大量的前期调研，本次培训班的目标定位于“更新执教理念”。基层教练员长期封闭在体校工作，对当前运动训练的动态趋势缺乏了解，训练观念陈旧，方法手段落后。正如吉林某教练员所说，“我执教8年还是第一次参加培训，我训练的基本思路主要是依据我的教练员训练我们的那套……”，思想是行动的指南，教练员认识水平比方法操作能力更为重要，基层教练员不树立先进执教理念，很难为国家输送具有可持续发展能力的优秀苗子。基于此，此次培训紧紧围绕业余训练教练员的执教理念，对培训内容、教学方法、培训形式、讲师遴选与培训实施进行了系统设计，充分重视培训教学中的各个关节，一切从更新基层教练员“执教理念”的角度出发，确保培训目标的实现。从培训后学员的反馈意见与调研结果来看，基本上达到了预定的培训目标。
三、以业训中的重点问题为培训内容符合基层教练员的工作特点
为了在有限的学时内达成预定培训目标，按照总局竞体司要求，国家体育总局干部培训中心对培训内容进行了精选与设置，针对业余训练教练员的工作对象与特点，从专家库中遴选了理论功底深厚、扎根备战一线的国内顶尖专家与学者进行授课，紧靠业余训练需要解决的重点问题，具体安排了《青少年协调能力训练》、《青少年身体素质与技术训练》、《青少年运动员心理训练》、《青少年训练科学选材》、《执教理念与差异应对》、《现代竞技运动训练发展与创新》等6个专题讲座；每个专题讲座后都专门安排了专家答疑的环节，专家就学员提出的理论与实践问题进行现场解答，通过以上教学内容的研修与学习，基本上达成了预期培训目标。正如山西大同体校的一名教练员所说，此次培训改造了知识结构，开阔了眼界和视野，有效地更新了我的执教理念。
四、以集中培训与信息服务相结合的培训方式能有效地提高培训效率
针对此次培训时间紧、学员多、项目杂的特点，培训方法以专题讲座为主，课堂讲授是本次培训的主要教学方法，负责专题讲座的讲师都是国内相关领域的顶级专家，具备深厚的理论功底、实践经验与讲课技巧，在传授训练思想与方法的同时还为学员们提供了面对面的交流机会，加深了教练员对理念问题与实践操作的理解与把握。此次培训规模较大，有的班次学员超过300人。事实表明，对于人员较多的大型培训，专题讲座法取得了比较满意的教学效果。此次培训前，竞体司制定了专门的培训资料，培训结束后各承办单位负责将授课录像制成光盘，资料与光盘人手一套，培训学员回到工作岗位后，将利用这些资料给本单位或体校的其余教练员进行再次培训，向没参加培训的教练员传达本次培训的相关内容。通过这种集中培训与再次培训相结合的方式，能使一次性的集中培训在空间拓展、在时间上延伸，使本次培训信息能覆盖到全国各级各类体校大部分教练员，有利于培训效益的提高。
五、管办分离的管理模式能进一步整合培训资源
结合近年取得的培训经验，竞体司对培训管理模式进行了创新，竞体司负责制定培训长远规划、年度培训计划与培训质量的监督，同时通过“国家高水平体育后备人才基地”认定教练员培训标准对体校培训工作进行监管与督促。培训教学工作由拥有多年培训经验、优质培训资源与管理技术的总局干部培训中心负责，进一步提高培训的专业化水准。后勤保障工作由各承办单位负责。三位一体的管理模式分工明确、职责分明，管理模式上的创新能整合更为优质的培训资源为教练员培训服务，能充分利用地方体育局的资源来为培训服务，同时也为承办单位提供就近的培训资源，真正实现资源共享，效益双赢。
六、培训建议
调查显示，教练员对本次培训的满意度普遍较高，但有少数学员提出要进一步加大训练方法与手段的课时量，延长培训时间等意见。为了满足教练员的多层次需求，进一步提高培训质量，对今后培训提出如下建议：
1、进一步加强培训制度化建设。尽快出台《全国各级各类体校教练员培训管理办法》，并与“国家高水平体育后备人才基地”认定中培训要求、参赛资格、奖金、晋职、任职资格等方面挂钩，并制定体校教练员继续教育配套政策，强化后备人才处对体校教练员培训工作的监管力度。
2、进一步创新管理模式。依托国家体育总局干部培训中心专业化培训平台，根据运动项目的区域布局特点，在全国设立若干体校教练员培训基地，委托培训中心对基地培训工作进行检查、评估、监督、指导与管理。
3、进一步创新培训模式。扩大培训规模，增大培训覆盖面，加强培训系统性，适当延长培训学时，强化教练员培训的数量标准。逐渐实行分项群或分项目培训模式、保证培训的高质量，建议增加培训班次，控制课堂人数，适当调整理论与实践学时比例，逐渐增加操作实践性课程，丰富信息沟通渠道。
4、加强培训教材研发。加强培训教材研发，专门编写适合基层教练员工作特点的培训教材，加强教学案例库建设，开发音像光盘，网络资源等多样化教材资料。
一、背景概况：
围绕公司市场快速拓展，“凝聚正能量”企业理念进一步成型，资质平台建设逐步完善，公司全方位参与市场经营活动日益迫切这一现实背景，通过对员工的培训与开发，旨在提高全员经营管理水平、岗位工作技能及知识层次，从整体上优化人才队伍结构，培养各类适用型人才，增强企业竞争力。
二、指导思想：
以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力培养为核心，逐步形成与企业发展相适应并适合员工发展的培训格局，为实施企业发展战略提供人力保证。
三、总体目标：
通过培训开发，解决不同管理层面存在的不同问题，把培训工作提升到企业战略层面着眼，作为企业文化建设不可分隔的一部份，增强员工对企业的认同和归属感，提高员工工作绩效水平和综合素质。
1、普通员工：加强企业制度、文化、行为规范等培训学习，端正工作态度，提升职业素养、岗位技能、适岗履职能力等。
2、专业技术人员：加强专业理论知识、技术创新意识和能力等培训学习，提高岗位、执业资格持证率。
3、中层管理人员：加强知识结构、综合素质、计划与目标管理技能等培训学习，提高角色定位、组织管理、创新、执行等能力。
4、高层管理人员：加强战略思维、经营理念等培训学习，提高战略决策、开拓、经营管理等能力。
四、原则方法：
1、强调公司战略与员工需求，把素质与能力培养作为培训方向。
2、针对性、实用性、价值型。
3、以公司内部培训为主，内训与外训相结合。
4、有培训、有考核、有提高，培训考核与员工绩效考核、岗位及薪酬调整挂钩。
五、培训重点：
（一）入职培训：
1、目标：力求使新入职员工了解企业概况，理解管理制度和工作要求，认同企业理念和价值取向，尽快熟悉工作环境，适应工作岗位。
2、培训内容：企业概况、企业理念、企业办公系统和网站的功能及使用、员工手册和管理制度，以及日常行为规范、6S管理等。
3、培训对象：新入职员工。
4、实施要求：
（1）多媒体培训与座谈相结合，每月或新入职人员满5人举办一期。
（2）岗位职责、流程等针对性课程由相应各部门安排。
（3）培训结束组织书面考核，参加并通过考核是员工转正的条件之一。
（二）岗位技能培训：
1、目标：增进员工对制度流程、岗位素养要求的理解和认识，提高工作绩效。
2、培训内容：岗位责任与敬业精神，专业知识及实践能力，管理制度和工作规范，团队建设，对企业文化认同度，忠诚度等。
3、培训对象：普通员工、基层管理人员、专业技术人员。
4、实施要求：
（1）人力资源部编制培训大纲及计划，每季度组织一次并进行书面考核。
（2）相关职能部门参与，培训考核结果与绩效考核挂钩。
（三）经营管理培训：
1、目标：培养和造就业务素质高、系统掌握现代管理知识，经营管理能力强、具有创新精神、能适应市场竞争的管理队伍。
2、培训内容：工作问题研究及流程改进，管理方法与艺术，协调与沟通，计划与执行，团队建设，突出问题的解决方法和措施，政策和法务。
3、培训对象：中高层管理人员
4、实施要求：
（1）公司统一安排，每半年组织一次。
（2）视情况，内部研讨、外聘讲座与外派学习相结合。
六、培训效果动态评估：
1、受训员工反馈。包括培训内容、质量、效果，及培训对于岗位工作的适用性等。
2、相关职能部门评价。受训员工部门或直接领导对受训人掌握培训知识和成果的评判，受训前后是否有明显改观，培训效果如何体现，在工作中应用成效如何等。
3、公司综合评价。结合培训内容、质量、费用等进行总体评价，为下步培训设计和计划提供依据。
七、培训档案管理：
1、建立员工培训档案，对培训记录、考核情况、证书证件及相关资料等，整理归档。
2、建立公司培训档案，按类别对培训时间、地点、内容、培训对象等整理归档，包括培训通知、培训大纲及讲义、培训对象及签到、试卷、考试成绩或培训心得、动态评估等。
八、年度培训计划：
序号
培训主题及内容
培训对象
培训形式
培训时间
培训时长
考核方式
备注
1
企业概况、文化、理念、制度、员工手册等
新入职员工
内训，多媒体、座谈
每月
半天
书面考试
员工转正依据之一
2
应知应会，企业文化、制度、流程解析，工程案例分析，互动交流等
全体项目经理
内训，讲座、座谈
3月、11月
3天
书面考试
3
计划与总结，沟通协调，制度、流程，日常行为规范等
全员
内训，讲座、座谈
3月、7月
1天
书面考试
4
项目管理各岗位人员取证
按行业要求需持证上岗人员
外训
3月开始，全年
相应
书面考试
资质维护及岗位持证需要
5
中级技工取证
分专业按资质要求安排
外训
3月
相应
书面考试
资质维护需要
6
安全生产专项培训
工管口全员，主管以上人员
内训，讲座
4月、9月
1天
书面考试
7
成本、合同专项培训
工管、采购口全员，主管以上
内训，讲座
5月、10月
1天
书面考试
8
6S及现场管理，团队建设等
全员
内训，讲座、座谈
6月
1天
书面考试
9
职业素养和技能提升，制度及规范，对文化、理念认同性等
基层管理人员、专业技术人员
内训，讲座、座谈
6月、9月、12月
3天
书面考试
10
管理艺术、沟通协调、计划与执行、政策法务等
中高层管理人员
内训与外训结合
不定期
2天
心得总结
九、第一次项目经理培训方案：
1、时间：2015年3月3日至5日；
2、地点：公司总部会议室；
3、培训对象：全体在岗项目经理；
4、培训方式：内部培训，讲座、座谈，书面考核；
5、培训内容：应知应会岗位知识培训，公司文件、制度、流程解析，针对项目特点、项目甲方或业主内部规范、标准进行工程案例分析、互动交流等；
6、培训负责人：秦勇军，参与部门：工管中心、成本核算部、采供中心、财务部、综管中心；
7、培训大纲制定、课件及试卷编制负责人：孟伟俊、孙忠树，完成时间2月12日前；
8、具体安排：
3月3日上午，成本核算部组织，负责人：高庆、潘春燕、舒军、郝美玲，培训内容包括相应制度、流程解析，结合现场成本控制，劳务管理要点，合约注意事项等；
3月3日下午，工管中心组织，负责人：孟伟俊、孙忠树，培训内容包括装修装饰专业工程施工要点，工程案例分析，执行相应协作甲方内部规范、标准应注意事项等；
3月4日上午，采供中心组织，负责人：陈勤锋、雷云俊，培训内容包括相应制度、流程解析，集供平台建设，材料计划、批价事项等；
3月4日下午，工管中心组织，负责人：吴波、王忌松、杜岱，培训内容包括建筑幕墙、电子与智能化专业工程施工要点，工程案例分析等；
3月5日上午，财务部组织，负责人：陈德明、孙静，培训内容包括财务制度、流程解析，成本核算，资产管理等；
3月5日下午，总结、座谈，进行书面考试。
关键词：教育培训；目标管理；实效
中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0100-02
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”干部教育培训是干部队伍建设中的基础性工作，对于增强干部素质、提高执政能力、推进事业发展具有十分重要的战略意义。切实促使干部教育培训工作提质增效，管理是关键。捷克著名教育理论家夸美纽斯曾说：学校没有纪律便如磨坊里没有水。严格培训纪律，加强管理，才能推动干部教育工作顺利开展，取得实效；同时这个管理必须是目标明确、具体可行的管理。笔者认为借用目标管理法可有效实现基层干部教育培训目的，提升干部教育培训实效。
当前基层干部教育培训工作存在多方面的问题：就地培训，工学矛盾突出，学员不能完全进入学习角色，重在参与，不能保证受训时间和质量；培训内容比较宽泛，缺少针对性；培训部门对学员的管理往往只停留在制度的制定和号召上，缺乏严格的约束力；调训组织和培训机构缺少充分沟通和共同管理；培训与使用脱节，重提拔、轻培训，难以真正调动参训各方和学员的积极性；培训过程很热闹，效果评估没有较为科学的衡量标准。种种问题的存在，归其根源在于干部教育培训缺乏明确严谨的目标管理，组织管理目标和个人需求目标脱节，管理粗放，不够严格到位，起不到严肃纪律、约束行为、激励学习情感的作用。
目标管理法是“现代管理之父”彼得·德鲁克提出用于企业绩效管理、考核管理者对组织的贡献的方法。目标管理是围绕确定目标和实现目标这个中心开展的一系列管理活动。借用于干部教育培训管理就是要使干部教育培训参与各方形成同心同德的集体，协调整合各方力量，采用各种手段严格管理，实现既定的培训目标。它用系统的方法使许多关键的教育培训管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效和高效地实现培训总目标和个人参训目标。实行目标管理，可有效克服基层干部培训传统管理上存在的粗放涣散、劳神费力，广种薄收、只开花不结果，收效甚微的弱点，通过目标分解，较好地解决工学矛盾问题、教学统一问题、学用结合和效果评估等问题。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理能启发自觉性，调动参与各方的主动性、积极性、创造性。这种方法的实质，是以目标来激励组织培训各方的管理意识，激发参训学员学习的自觉性，以期提高干部教育培训效果。
目标管理运用于干部教育培训是具有可行性和可操作性的。教育培训是个人与组织融为一体的学习形式，是有目的，有任务的学习活动，它具有目标管理的条件，可以实行目标管理。目标具有指向作用，每次学习培训要使学员有所得。每次学习培训究竟要得什么？达到什么效果？这就是目标。从干部教育培训本身的特点来看，干部教育有明确的总目标和任务，每一期教育培训都有具体的目标和要求。通过细化分解，目标可以落实到教育培训的每一环节中：出勤、上课、研讨、测试、分组活动、集体活动、学习成果等等，然后再针对每个环节的不同特点，提出相应的具体要求。目标由参训各方共同确定；根据目标确定参训各方的职责。教育培训有了具体的目标，就等于参与各方明确了主攻方向，就会统一意志，统一步调，教育培训任务就能完成。在具体操作上，为确保干部教育目标管理的有效运行，可引入学分制管理，建立干部教育培训学分制管理制度，把干部教育目标任务分为几个方面，多项指标，量化成具体分值，设计制作干部教育目标管理指标细化表和干部教育学习计分卡，对干部集中学习情况、干部自学情况、学用结合情况等方面量化计分并纳入目标管理，并把学分制考核管理制度与强化干部教育培训激励考核机制有机地结合起来。
实施目标管理提升基层干部教育培训实效要着力抓好以下三个环节。
一、依据教育培训核心任务，确定干部教育培训总目标及具体目标体系，为干部教育培训指明方向
目前，基层干部教育培训正处于在总目的、总原则指导下没有进一步的制定计划和策略去达到一个个具体目标的尴尬处境当中；干部教育培训目的和目标不分，干部教育培训目的的实现不可考量。应该明确目的和目标是两个概念，目的是一种企图，一个总原则；而目标是一个具体的标准，是一个能够体现企图的象征，是在总原则指导下用一整套策略去达到的具体的对象。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标明确，才知道做什么，怎么做。培训目标决定培训内容，培训内容决定培训形式。在任何干部教育培训中，形式只为目标和内容服务，形式永远次于内容。采取什么样的教育培训形式，应以教育培训目标和内容为依据。片面地追求教育培训形式，忽视培训内容的针对性、目标的指向性，表面上看来热热闹闹，但热闹过后学员什么印象也没留下，一些设计初衷很好的培训方式结果流于形式，未能有效服务于内容，实现目标。
管理学理论认为，“共同的目标”是一个组织存在必不可少的前提。基层干部调训组织、培训机构应该充分沟通，形成共识，根据干部教育培训纲要制定教育培训总目标。同时，在这一总目标的基础上，依各类班次的“核心学习任务”，对各类培训班次提出分目标，以及对各班次学习时间、学习内容、学习方式、学习过程、学习成果提出具体量化目标，形成科学、详细、具体的目标体系。这一量化管理的举措，不仅使教育培训各项内容和各个环节得到细化，而且确保教育培训具有很强的针对性，实现教育培训管理从感性到理性，从宏观到微观，从一般到具体，从概略到精确的跨越，从而大幅提高培训的实效和水平。制定目标体系关键是要按需提出目标，使组织目标和个人目标相结合。动机激发理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。干部教育目标管理法就是遵循这一原理，根据需要设置目标，使干训总目标与参训人员需求目标尽可能地结合，以激发动机进而引导参训学员学习行为，从而实现培训任务。
二、根据目标，制订实现干部教育培训目标的具体计划和配套方案，为干部教育培训提供依据和路标
目标管理，重在管理。目标管理规则要严明，管理方案要详细周全，管理过程要严格到位，一切管理活动以目标管理规则为依据，目标管理面前人人平等，不问出身贫贱职位高低。干部教育培训也不同于企业管理，其目标管理不仅要有定量目标管理，也要有定性目标管理。比如，集中学习培训的目标管理，既要有学习成果的考查，也要有学习表现的考查管理；既要有学的目标管理，也要有教的目标管理。因此，对干部教育培训实施目标管理，不仅要有明确具体的目标体系，而且要以目标体系为准绳，协调组织人事部门、调训单位、培训机构以及全体参训人员之间的关系，保持各单位的干部教育理念目标集中与统一；更进一步要通过制定具体计划和教育培训方案，为达到目标提供依据和路径。计划和方案要具有执行力。缺乏执行力的计划和方案是失败的。“细节决定成败”，计划和方案要成功、具有执行力重点是要注重细节，细节是成就干训目标不可缺少的基础。目标要细，思路要求要细，步骤措施要细，责任要细，务必改变随意性、粗放式管理。
三、建立科学的激励反馈评估机制，对干部教育培训目标成果进行有效评估和考核，为干部教育培训提供保障
