一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；
二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；
三、预算编制过烦过细，管理成本很高；
四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。
五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。
六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。
七、预算难以作为考核的依据；
八、信息化程度低；
九、预算执行困难；
十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：
这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。
金桥集团全面预算管理的信息化实践
上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。
上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。
通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：
1.集团企业预算基础资料的确定；
2.集团企业预算方案的制定；
3.集团预算编制模板的发放；
4.子公司预算模板的接收；
5.子公司预算的编制与报送；
6.集团预算的接收与汇总；
7.集团预算的分析与查询。
金桥全面预算流程如下图所示：
上海（金桥）集团全面预算管理流程
上海金桥预算管理的特点：
1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；
2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；
3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。
我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：
1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。
2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。
关键词：全面预算管理信息化
在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，复杂多变的经济市场环境对现代企业的管理水平提出了更高的要求。全面预算管理作为现代企业的一种重要管理工具，已在我国企业得到了广泛的应用，建立健全的全面预算管理体系对我国企业加强内部资源整合、提升整体竞争力具有重要的意义。但由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。为解决当前企业实施全面预算管理过程中出现的诸多问题，构建系统的全面预算管理信息化体系是现代企业的必由之路，其对于加强企业内部控制、提升企业整体经营管理效率具有十分重要的意义。因此，实行全面预算管理信息化是提高全面预算管理效率的必然选择。
一、全面预算管理信息化概述
全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学的预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具。全面预算管理的作用主要可以体现在以下几方面：从战略管理的角度来看，全面预算管理立足于企业战略目标，对既定战略通过预算加以固化和量化，将预算的制定与战略的执行有效结合起来，有助于提高企业的战略管理水平；从资源配置的角度来看，全面预算管理是对企业人、财、物的全面协调与调度，预算编制有利于协调企业各部门的工作，进而有助于提高企业资源配置的效率；从绩效考核角度来看，全面预算管理确定的预算值是企业绩效考核指标的比较标杆，有助于优化企业绩效考核体系，真正发挥企业的评价和激励作用；从风险控制的角度来看，全面预算管理是对企业经营计划期间内各种活动的把握和控制，有助于企业通过理性判断、预测风险点所在，降低企业经营风险和财务风险。
全面预算管理信息化是现代会计制度与现代信息技术的有效结合，有助于提高全面预算管理的编制、执行和分析的速度、效率以及准确性，实现预算科学、执行有效的目标，是全面预算管理充分发挥作用的保障。预算管理信息化对全面预算管理的改进和完善作用主要体现在：（1）信息化对预算编制的作用，信息化能够帮助企业预算编制人员摆脱过去预算编制的繁杂性，实现预算信息的快速传递、审批和反馈，提高预算编制的效率和质量；（2）信息化对预算控制的作用，信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，是进行预算控制的有效手段；（3）信息化对预算分析的作用，信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。
二、我国企业实施全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理意识不强，基础工作薄弱
虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。
2.预算编制存在问题
全面预算管理的预算编制主要包括对财务预算、资金预算和经营预算的编制等。我国企业在预算编制方面存在的问题主要体现在以下几方面：（1）预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享；（2）预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果；（3）预算编制过程缺乏部门间的合作，许多企业编制全面预算时大都以财务部门编制为主，其他部门并未进行相应的协调与配合，削弱预算的合理性，同时也导致预算管理的权责利不匹配。
3.预算执行和控制不到位
目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。
4.缺乏科学的预算分析和考核体系
精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，取法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
三、我国企业如何开展全面预算管理信息化建设
目前我国企业的信息化建设已达到一定的水平，信息管理系统的应用涉及到企业日常经营管理活动的方方面面，这也为实现全面预算管理信息化奠定了一定的基础。我国企业实现全面预算管理信息化主要应从以下几方面着手：
1.转变观念，梳理全面预算管理的理念
全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现预算目标的的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及时、准确和全面的信息支持。
2.实施信息化全面预算管理应注意的问题
首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面、客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力度，从而实现全过程控制的目的。
3.构建全面预算管理信息系统
现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、频度高、层次多的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。
4.强化全面预算管理信息系统两大流程
全面预算管理信息系统总体上可以分解为两个大层次，即预算编制和预算控制。（1）预算编制功能。信息系统的预算编制功能主要涉及预算方法、预算周期、预算数据来源和预算审批等内容。在预算方法上企业可以根据自身需要选择固定预算、零基预算、作业预算等方法；在预算审批方面要求信息系统应明确各级人员应填制的预算项目，规范审批流程和审批权限，以确保预算的严肃性；在预算编制数据来源方面，企业可以从内部的ERP系统和财务系统获取直接数据，如会计核算数据、政策性数据等，也可以通过与外部企业合作伙伴的数据接口获取市场信息，如上游供应商的供应计划数据和下游批发商的销售数据等。（2）预算执行和控制功能，其侧重预算指标的考核、预算数据的监控和查询等。在控制模式上，信息系统可以通过计算机自行控制，也可以人工参与控制，通过信息系统有利于强化对预算执行的事中控制，实时监测企业各业务模块发生额大于预算额的支出，并及时做出调整。通过信息系统对预算的控制可以设置在输入环节或审批环节，输入环节的控制易实施且最为严格，但具体应用中过于死板，而审批环节的控制可以根据不同级别的用户授予不同的预算额度和审批权限，这种控制显得比较灵活，且将预算控制与审批流程相结合有利于达到事前控制的目标。
总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨[J].中国乡镇企业会计，2011.
摘 要 信息化建设是企业现代化建设的重要内容，尤其是基于信息管理平台，全面预算管理发生了本质性的转变，管理体制得到了实质性优化。本文主要基于全面预算管理的问题展开论述，进而针对全面预算的重要性，阐述信息化建设对全面预算管理的影响。
关键词 信息化建设 全面预算管理 影响
一、前言
在信息化时代，企业的发展离不开信息化建设。在企业管理中，管理模式的信息化，是优化企业结构体制、调整战略方向的重要举措。当前，企业的全面预算管理还不够完善，在面对现代化建设上，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。
二、企业在全面预算管理中的问题
（一）缺乏对预算核心价值的认识。全面预算管理是企业战略管理不可或缺的部分，是实现企业现代化建设的一种管理模式。企业在预算工作的开展中，常常孤立于预算工作的核心价值，即预算的编制在战略管理之外，忽视了预算管理的价值。企业的全面预算管理过于形式化；预算的有效性和战略性，与财务管理缺乏统一；将预算管理与全面预算管理等同化，失去了全面预算管理的实质价值。同时，全面预算管理工作过于单薄，出现财务部门单一工作的局面，造成预算有失全面。全面预算的全面性是指预算指标体系的结构性，而体系的结构性需要基于多部门、多机构，科学完整地进行全面预算。
（二）缺乏实质的战略指向。全面预算管理在企业的战略发展中具有指向性，对企业的结构建设起到积极的作用。全面管理的战略指向性体现于预算的编制和实施，尤其是全面管理的实施力度，是企业优化产能结构和管理机制的重要方面。企业忽视全面预算管理的战略指向性，等同于企业的战略发展缺乏支撑点。预算编制工作具有长期性，而当前企业的预算管理多以短期目标为基准，缺乏长远的战略指向性。全面预算管理服务于企业的战略实施，其实施的空洞性，直接造成了企业的经营体制与产能结构脱节的问题。
（三）缺失全面预算管理的有效性，尤其是预算的精准性。全面预算管理是企业内部管理的重要部分，其管理的项目涉及企业的各个方面，诸如生产经营、市场计划等。没有统一的量化标准，加上管理项目本身的不确定性大，给全面预算管理带来较大的阻力。比如全面预算管理工作中，缺失有效的市场调研，就会造成预算的数据缺乏动态走向的分析性。因此，当前企业的全面预算管理，在短期有效性上效果明显，但在规模较大或时期较长的情况下，其有效性会有待商榷。
三、信息化建设对全面预算管理的影响
目前企业全面预算管理还不够完善，面对日益发展的社会现状，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。尤其是对于企业的全面财务管理而言，信息化建设对于预算体制起到优化的作用，突出其管理的核心价值。
（一）优化全面预算的管理体制，促进管理工作的程序化。信息化建设在一定程度上优化了管理的体制，在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。程序化的管理体制，体现了预算管理的战略指向性，把管理工作的重点置于预算控制下。全面预算管理的制度化，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。
全面预算管理的信息化建设，突出了其核心价值。通过信息化平台，将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式。全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了企业各方面对预算作用的忽视。同时，管理体制的转变，带给全面财务管理更多的战略性，尤其是处于核心“流水线”位置，其指向性就更加地明显；程序化的管理模式，强调了管理的执行力度，也就是信息化建设，为全面预算管理提供了一个良好的管理平台，提高了管理的执行效率。
（二）规范全面预算管理，实现考核指标的统一化。企业全面预算管理涉及企业的方方面面，其规范的管理机制非常重要。全面预算管理信息化建设的最大优点，在于对管理项目的事先控制，尤其是预算数据的处理，减少了人为因素下的主观判断。同时，信息化的管理平台，实现了考核指标的统一化，制定考核指标，实现全面预算管理长远的战略指向性。
信息化的管理平台，重在管理信息的及时有效。信息的有效性是预算价值的所在。全面预算管理的开展与实施，都实现了一体化的控制，提高了管理的执行力度和有效性。
（三）推动管理队伍的专业化建设，促进相关人员（尤其是财务人员）专业素养的提高。信息化建设是企业现代化发展的平台，该平台对于人才的要求，尤其是专业素养的要求较高。全面预算管理服务于企业的管理，其要求财务人员不仅要有扎实的会计知识，更重要的是全面综合能力。现阶段我国的会计从业人员综合素质偏低。有的只是经过简单的会计培训就开始从事会计行业，缺少对相关知识的学习。全面预算管理的信息化建设成为督促会计从业人员加强学习、提高专业素质的催化剂。
四、结语
信息化建设是全面预算管理发展的必然趋势，也是一个漫长的动态过程。建立全面预算管理体系，推动全面预算管理信息化的建设和应用，对提高企业整体管理水平、促进可持续发展具有重要意义。
参考文献：
关键词：信息化环境下 全面预算管理 应用
信息技术的快速发展，给企业的发展带来良好的发展机遇，在信息化的环境下，企业的全面预算管理应用是能够促进企业快速发展的重要因素。逐渐形成企业自身的成本优势，确保企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。信息技术是现阶段社会的主流，企业想要发展就需要将企业全面预算管理与先进的信息技术相结合，通过信息技术和全面预算管理相结合，能够有效提升企业的战略管理能力，促进企业管理水平的提升。信息技术和全面预算管理相结合是实现精细化管理的重要方法。
一、信息化环境下全面预算管理应用的重要性
信息化环境下，全面预算管理的应用是企业发展的重要手段，信息化环境下全面预算管理应用能够满足公司治理的内在的重要要求，协调企业各个部门和员工的责、权、利。同时也能够促进企业相关战略目标的实现，对企业未来发展进行科学合理的规划，从而促进企业健康持续发展。同时，通过全面预算管理能够有效增加企业战略管理能力，有助于提高企业的管理水平和精细化管理，将企业的决策、计划、控制等融合在一起，从而推进企业内部控制的实施，形成企业自身的竞争优势，并通过全面预算管理推动成本控制，增加企业自身的成本优势，进而促进企业持续健康发展。
二、信息化环境下全面预算管理应用存在的问题
（一）对全面预算管理应用的重视程度不够
信息化环境下全面预算管理应用的重视程度不够，企业对全面预算管理的认识不够，不能正确认识到全面预算管理的重要程度，这就使得企业全面预算管理所制定的相关决策不能得到有效执行，进而导致企业全面预算管理应用程度不够。也就使得相关管理部门不能做到内部资源进行有效整合，相关工作的监督力度不够，进而影响企业经济效益的提升和核心竞争力的获取。
（二）缺乏健全的全面预算管理体系
健全的全面预算管理体系是促进企业全面预算施行必不可少的重要途径，但在实际的信息化环境下企业缺乏健全的全面预算管理体系，导致全面预算管理的执行力度不够，全面预算管理缺乏有效的指导作用，缺乏监督力度，也就使得企业全面预算管理水平低下。
（三）全面预算管理控制、分析的方法需要更新、编制手段需要更新
由于现阶段企业全面预算管理控制、分析的方法、预算编制手段落后，这些控制分析的方法都需要更新，落后的全面预算控制、分析方法，使得企业事前、事中、事后控制程度不够，不能实现企业全面预算管理的重要作用。同时，在事前，花费大量的人力物力，事中控制时不能根据市场经济的实际情况和变化情况制定合理的应对措施，也就导致事中控制和监督方法丧失。事后基础数据收集的不足，影响企业对社会经济视角的独特性和创新性。同时，还缺乏有效的编制手段，也就导致编制缺乏科学性和针对性，导致企业预算编制成本较高。
（四）全面预算监督和考核不全面
信息化环境下企业的全面预算管理监督和考核体系部全面，企业的全面预算管理管理的执行力度与企业员工是密不可分的，全面预算管理的执行会受到人为因素而产生变化，影响企业持续健康发展。企业全面预算管理相关决策的执行需要全面的预算的监督和考核体系的保障。但在实际的信息化环境下全面预算管理的监督和考核体系的不够完善使得企业全面算管理不能发展其重要作用，不能及时对全面预算管理相关决策执行中存在的问题进行及时分析和处理。
三、信息化环境下全面预算管理应用措施
（一）加强对信息化环境下全面预算管理应用的重视程度
信息化环境下全面预算管理想要获得良好的应用，就需要加强对全面预算管理的重视程度，还要转变企业对全面预算管理的认识，在信息化环境下全面预算管理纳入到企业的战略管理中，并注重企业相关管理者的职业技能和业务能力培训，确保相关管理者具有良好的职业技能和业务水平，由先进的领导管理人才能够更好的了解外部市场，充分整合企业内部资源，进而落实企业全面预算管理，促进企业全面预算管理水平的提升，促进企业经济效益的提升。
（二）完善的全面预算管理体系
通过建立完善的全面预算管理体系能够有效增加企业全面预算的执行效率，健全的全面预算管理体系能够有效提高企业的预算管理能力，促进企业生产成本预算管理和执行，并有效降低企业成本预算管理的资金支出，降低企业不必要的资金浪费，从而实现企业经济效益最大化的目标，进而促进企业成本预算管理工作的有效实施，进而促进企业预算管理工作的有效进行，实现企业经济效益的增加。如：国内某企业全面预算管理系统中可以进行预算编制、成本查询、动态监控等诸多管理工作，并可预测未来成本，从而为管理层提供有价值的信息数据。
（三）更新全面预算管理控制、分析的方法、编制手段
更新传统的全面预算管理控制、分析方法，强化全面预算管理的在事前、事中、事后的全过程全面预算管理。同时，将先进的信息技术和全面预算管理相结合，从而实现企业全面预算编制手段的更新。在信息化环境下，全面预算管理的预算编制，需要率先进行预算设置，而预算设置能够自动进行数据的汇总，从而简化预算的操作流程。同时，在进行预算编制时，需要根据企业发展的整体战略目标进行规划，合理利用企业内部资源，通过相关全面预算管理系统形成可行的预算编制，从而体现预算编制的重要作用。
（四）完善全面预算的监督和考核
信息化环境下全面预算管理具有监督和考核的重要作用，监督作用是对企业员工的监督和督促，全面预算管理的相关决策的执行情况与企业的员工有着直接的关系，在执行过程中，一旦执行出现问题就需要对这些出现的问题进行及时的反馈和处理，从而促进企业相关全面预算管理决策的有效施行。同时，在全面预算管理相关决策执行过程中，实行相关责任制，将执行的程度和相关的管理人员的绩效相挂钩，一旦在执行过程中出现问题，能够确实找到问题的责任人，并对其给予一定的处罚。还要建立良好的绩效考评机制，将绩效考核和全面预算管理相结合，并通过先进的信息技术将相关的绩效指标与个人的绩效相结合，不但简化传统的绩效统计还能增加相关工作人员的工作效率，从而促进企业持续健康发展。
四、结束语
随着信息化大潮的不断推进，企业的全面预算管理也产生了诸多变化，在信息化环境下的全面预算管理应用，能够有效降低企业不必要的成本投入，增加企业的全面预算管理执行效率，进而实现企业内部资源的有效统合，并进行合理配置，通过加强对信息化环境下全面预算管理应用的重视程度、健全全面预算管理体系，更新传统的全面预算管理控制、分析手段，并将信息技术与全面预算相结合，采取科学简单的预算编制系统、加强全面预算管理相关决策的执行监督力度和完善的奖惩机制，从而提高企业的成本优势的形成，进而促进企业的持续健康发展。
参考文献：
[1]杜永鹏.基于信息化下的企业全面预算管理实施[J].投资理财，2014
[2]于鹏.会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J].科学管理・中国市场，2015
[关键词]信息化 全面预算管理 影响
随着企业的规模扩展和业务多样化，手工作业下的全面预算管理信息，无法完全保证以合理、严谨、高效的程序上传下达，各部门的阶段性目标和公司高层的总目标很难保持一致，从而难以形成一个真正全面有效的管理控制体系；同时，随着数据处理量日益增长，公司下属分公司、各部门全面的业务和财务数据，都需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，繁复的工作告示着全面预算管理体系的应用瓶颈。
一、传统全面预算管理的局限
全面预算管理对企业来说很重要，做好预算对控制企业成本，合理支配企业资源，控制企业关键经营指标有着重要意义。长期以来，全面预算管理做为一种科学管理手段受到了各方关注和实施，然而在实际工作中，众多企业把全面预算管理的重心都放在了财务及资金预算和编制生产计划水平上，在使用工具上仍停留在传统的EXCEL电子表格上，因此已不能适应现代企业管理的需要，在不同程序上制约着企业全面预算的预算编制、预算执行、预算控制、预算调整。相关问题集中表现在：①全面预算管理意识不强，对预算管理的认识过于片面， 认为预算仅是财务行为，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。②预算编制存在问题，预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享，同时预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果。③预算执行和控制不到位，一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主， 缺乏事前和事中控制。④缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法全面获取预算分析所需的实际数据。 同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
二、全面预算管理信息系统的应用
全面预算信息系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析、评价的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。同时，结合计算机系统的特点，全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标，全面预算管理信息系统是全面预算管理得以有效实施的保障。同时该信息化系统是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。从应用需求层面上来划分，全面预算管理信息系统大概分为四类：一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理；一类是以“协同为中心”全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理；一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。
在ERP 环境下，全面预算管理系统的功能包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个主要功能模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等；这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标；资本预算主要指技改项目预算及长期投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算，财务预算在预算管理体系中占有举足轻重的地位。
三、信息化对实施全面预算管理的影响
（一）完善了全面预算的管理体制，促进预算管理工作的流程化、程序化。全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。同时把管理工作的重点置于预算控制下，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。
（二）信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，预算执行控制建立预算执行实时监控制度， 及时发现和纠正预算执行中的偏差。 建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施，实施预算控制。 对超警戒线的开支发出提示信息，对超预算的开支实施控制， 不予通过执行。 通过信息化技术手段控制和监控预算执行 提高预警与应对水平。
（三）信息化有利于企业灵活采用指标分析、 对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，预算反馈分析建立健全预算执行情况内部反馈分析和报告制度， 确保预算执行分析传输及时、 畅通。 做好相关反馈分析报表的计算开发，能够自动计算各部门各时期的预算执行率情况，为预算分析提供参考数据。
四、结束语
信息化应用是全面预算管理发展的必然趋势，对优化企业资源配置，规范企业内部控制，具有重要的现实意义，也是一个漫长的动态过程。我们需要不断创新优化，努力提升全面预算管理信息化的应用水平，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
[1] 周航，罗龙滨，李小青.全面预算管理的管理会计[J].思维与艺术，2009，1：55-56.
【关键词】全面预算管理 信息化 实践
全面预算是对未来预期目标及其对应任务的货币化，是企业决策计划的财务数据表达方式。全面预算管理是公司内部控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能于一体，涵盖公司科研生产、经营活动的各个环节，贯穿于公司整个经营全过程、全方位、全体人员，是公司组织各项经营管理活动的基本依据，是实现公司战略目标和合理配置资源的有效手段。
本文以A公司为例，阐述了全面预算管理现状、存在的问题，分析了实施信息化过程的核心内容。
一、A公司全面预算管理概况
（一）全面预算管理体制
A公司为隶属于某中央企业集团公司的制造业公司，除本部外尚有4家分公司、六家子公司。总资产80亿元，员工7000余人。
A公司全面预算管理实行“统一管理、分级负责”的管控体系，设立预算管理决策机构、预算管理机构、预算支持机构、预算执行机构、全面预算监督机构，按照岗位分工控制的原则管控。
A公司全面预算管理实行二级预算管理体制：一级预算为公司预算，反映公司整体经营目标预测情况。二级预算为本部（即机关业务部门、直属生产单位）和分子公司预算。本部预算为机关业务部门、直属生产单位的预算汇总反映单项业务预算预测、汇总、分解情况等；分子公司预算反映分子公司的经营、财务预测情况。
（二）存在的问题
随着公司经济规模的不断攀升，管理层对经营管控能力的要求不断提高，业务日常业务运营工作量也大幅增加，当前全面预算仍采用电子表格方式编制与上报，缺乏整个公司层面与战略的衔接，预算过程的监控，以及预算的执行反馈与跟踪。对公司全面预算管理工作的开展形成了制约。
（1）缺乏信息化工具和平台。
（2）缺乏有效的预算过程监控。
（3）绩效考核与预算目标不匹配。
二、实施全面预算管理信息化核心建设内容
（一）信息化建设关键点
（1）搭建集成、协同、共享的工作平台。在公司范围内搭建集成、协同、共享的工作平台，将成员单位、职能部门预算的编制与执行透明化管理，实现预算数据的协同与共享，并通过预算工作平台实现公司其他应用管控系统之间的集成应用。
（2）实现全面预算等信息化手段的集成应用。实施与SAP-ERP系统、OA系统全级次接口建设，实现全面预算信息化系统与公司现有信息化系统的集成应用，提高预算管理的自动化程度和提高预算的管控作用，并建立基于业务数据和公文系统的全面预算编制、分析、调整、预警、反馈体系。在预算编制环节：根据ERP系统的计划任务导入预算系统，有效的对预算编制过程提供业务数据；在预算执行环节：预算系统向ERP系统提供控制依据，实现及时有效的预算控制；具体技术实现方式可以利用标准数据交换方式进行。
（3）实现在线编报共享。基于对现存全面预算管理体系的系统分析，构建与组织框架的适用全级次（机关业务部门、控股子公司、分公司、直属生产单位）预算管理体系，明确体系的主要风险控制点、实现业务预算的全覆盖。
（4）实现各部门信息交互。以科研项目和产品订单为主线，将各部门业务协调一致，信息同步。
（5）加强费用预算执行监控。利用预算系统与网上报销系统集成的优势，设置借款、报销等报账模块，以指南方式引导员工在网上填写报销单据，完成分科目预算额度、审批权限与流程等程序，从而进一步规范费用支出关键环节控制，建立预算与费用支出的全程预警管理。
（6）实现平衡计分卡管理。在在全面预算信息系统的指标设计整合平衡计分卡管理要求，将BSC绩效考核指标具体化，通过信息系统支持，解决手工条件下难以量化、程序化问题，完善绩效考核信息，实现绩效考核的动态管理。
（二）信息化建设内容
（1）预算体系：建立符合集团管理要求的全面预算体系。在设计全面预算报表体系时，纵向上以多级预算体系满足不同层面的管理要求，数据来源有依据，对上层层支撑，对下联查溯源；横向上通过现金收支预算、财务预算全面反映各类经济事项。
（2）预算编制：根据公司业务特性，支持多起点预算编制模式。对生产订单驱动业务，以销售为起点进行预算编制；对科研、重点工程、基建工程等项目，则以项目目标成本为起点进行预算编制。采用“多维&分层”思路。通过“支撑表―>需求表―>归口表―>汇总表”方式，在统一规范的全面预算报表体系指导下，各单位通过网络客户端实现预算申报，由系统实现自动计算和汇总，职能部门在审核和综合平衡后，完成年度预算的编制。利用信息系统提高预算编制效率、增强预算申报信息的准确性和及时性。
（3）预算控制：通过与其他子系统的集成，满足预算管理及时控制的需要。经济业务发生前，账务核算单位系统的完成数实时反映到预算系统中，实时体现预算执行进度，实现事前控制；经济业务发生时，通过固化审批流程和预算检查功能，根据公司预算管理制度与业务特征决定该项业务的后续处理流程，由系统实现刚性预算的严格控制和柔性预算的灵活提示，达到事中控制目的。经济业务发生后，通过项目核算关系定义的对应关系，实现系统自动核查完成数是否超预算，完成事后控制。
（4）预算分析：实现准确及时的信息反馈，满足多维度预算分析。对预算指标的开支信息可实时查询，不但可以查询其整体收支情况，并且可以联查开支构成明细。
三、启示
关键词：全面预算管理 应用问题 ERP 构建设计
中图分类号：F40 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-266-03
一、引言
当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助ERP系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。
二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况
1.信息化的全面预算管理体系的涵义。企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。
2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。以美国为例，具体细分为两种：一是CMA-I美国分会的“作业预算”（ABB）。即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。二是卡普兰的改良预算。即在平衡记分卡（BSC）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。
总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的BEC预算与作业预算、信息化的结合。美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于ERP的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。
三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性
1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。（2）预算管理的覆盖范围还不全面。如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。（3）预算考核工作做的不严格。如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。
2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。由于企业中委托关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。ERP作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。（4）实施ERP有利于增强企业预算管理系统的开放性。实施ERP管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。
四、构建信息化的全面预算管理体系的条件
全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。一是明确的战略目标。实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。二是企业信息化建设的成功。如ERP项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。
五、在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路
1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。
2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。
3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。
全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
4.构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
具体程序设计：首先由预算编制委员会在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门围绕目标利润分编单项预算，包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等，最后由预算编制委员会和财务部门汇总并从会计角度出发，编制财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
5.构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。
在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
总之，信息化全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系，各项预算之间关系复杂。详见构建信息全面预算体系流程图。
六、在实际应用中如何处理好ERP与全面预算管理体系两者的关系
企业在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息准确快捷、效率高、面向生产运作流程、数据集中处理、覆盖面广。因为新，所以在实际处理时，必须注意以下几点构建原则。
1.遵循先易后难，分步实施的原则。许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。
2.坚持全过程控制的原则。在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。
3.坚持责、权、利相结合的原则。预算编制过程坚持自上而下、自下而上的循环，努力使责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。
4.坚持客观真实的原则。对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。
七、结束语
随着市场经济体制的建立和完善、现代企业制度的建立和运作，企业必须建立信息化的全面预算管理体系，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，都全面、规范、有序的进行流动，确保企业经济效益持续、健康、稳步增长。
在ERP快速、高效的信息系统环境下实施全面预算管理，实现了预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生，从而实现全面管理的目的。这些举措对提高企业管理水平，促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。
总而言之，信息化建设将是未来企业全面预算管理的主旋律，而采用ERP系统则是全面预算管理信息化的一个发展方向。
参考文献：
1.魏红萍.全面预算管理的实践难题与解决对策[J].财务与会计导刊，2008（2）：53～56
2.刘敬芝.强化和完善现代企业预算的控制系统[J].河北学刊，2008（3）：12～17
3.中国会计学会专业委员会.我国企业预算管理的引进与发展[J].会计研究，2008（9）：20～25
4.张瑞君.网络环境下会计实时控制[M].北京：清华大学出版社，2004.35～38
5.改琴.ERP与全面预算管理软件相对论[J].现代商业，2008（1）：73～77
6.孙晓玲：企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003（10）：24～32
7.杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003（8）：35～38
8.朱海英.关于集团企业全面预算管理的探讨[D].北京：北京大学财务会计系，2008
9.赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论，2007（12）：42～44
10.终立春.关于深化企业全面预算管理的探讨[J].企业管理，2001（2）：30～32
11.张利静，阎铁建.论企业全面预算管理[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2005（3）：65～67
12.代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004（6）：54～60
13.曾影.2007中国信息化‘十强’全面预算管理软件比较[J].财务与会计导刊，2008（2）：47～50
14.于增彪.企业集团财务管理控制系统研究[J].商业会计，2006（3）：35～41
15.Peter Hines.Value stream management.[M].New York：McGraw-Hill，1990
16.Covaleski，Evans iii，John H，et al.Budget Research：Three Theoretical Perspectives and Criteria for Selective Intergration[J].Journal of Mnagement Accounting Research.2005（6）：134～157（in Chinese）
