近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。
中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
关键词：全面预算；刚性管理；柔性管理
目前，职务消费在国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一个黑洞。请客、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。外企在控制职务消费的核心手段就是刚性预算管理，而国有企事业单位不是没有刚性预算管理，而是柔性有余而刚性不足。职务消费预算只是企业全面预算的一部分，为了使企业的全面预算管理真正的发挥作用，企业即要做到全面预算的刚性管理，又要做到全面预算管理的柔性管理，要使全面预算刚柔并济，相辅相成。
一、全面预算中的刚性
（一）预算制度中的刚性
全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，既涉及到企业的发展战略，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。
第一，组织机构制度。应当从制度上明确预算管理委员会及其下属机构的权威地位，明确其职责范围，树立权威性。
第二，预算评审制度审核预算，必须有严格的评审制度与整套可操作的标准，避免“人治”的弹性标准，形成“法治”的公平机制。
第三，健全内部控制制度预算一经确立，便具有“法律效力”。企业部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，严格按照预算跟踪分析和监督预算的执行，如建立预算执行情况定期报告制度。
第四，考核奖惩制度。预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩制度要客观公正、科学合理，充分考虑到差异出现的原因，并有较强的操作性。
（二）刚性的执行预算
预算管理是企业从上至下全方位的管理，涉及到企业各个责任单位和职能部门，直至每个员工。由于各方的利益、目标不可能完全相同，导致预算管理的执行难度加大，部门之间相互推脱责任，突破预算的情况也时常发生。因此，在预算管理中必须强化预算的刚性约束机制，使员工明自企业以及自身责任单位的预算目标是什么、在实现目标的过程，应该怎么做、不应该怎么做。对十预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主。
第一，层层分解预算，指标落实到人。企业可根据自身的组织结构将预算指标逐一细化，从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。
第二，建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期按月份或季度编制预算执行情况分析报告，对预算执行情况进行定量、定性分析，及时发现预算执行结果产生的偏差，跟踪反馈差异信息，提出改进措施，并在规定的时间内报送预算管理办公室，预算管理办公室写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。
第三，始终将现金的流入流出情况作为监控重点，注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算，进行资金平衡，预算内资金实行集中审批，对确因工作需要超预算的资金，有关单位提出申请，预算管理办公室进行审核，报预算管理委员会批准。
二、全面预算中的柔性
企业所处的环境在不断变化，这些不断变化的环境正是影响预算执行效果的重要因素。如何在预算管理中规避风险，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是我们要讨论的柔性预算管理问题。
（一）全面预算制度中的柔性
预算制度的有效性必须建立在制度本身的科学性和合理性的基础之上，外部环境是变化不定的，要求制度具有一定的柔性，应依据外部环境的变化而不断调整。事实上，预算制度也应存在柔性。预算管理作为企业的一种管理方法，它是介于市场与企业内部之间的。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业处于不同的企业生命周期，预算管理的模式和侧重点均不同，预算制度也要相应做出调整。例如，企业分别处于创立期、成长期、成熟期和衰退期，预算的侧重点自然不同。而大规模企业的预算制度应有别于小规模企业的预算制度等。企业实行预算管理的根本目的在于抵御市场风险。在面临市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度也要以适时调整来以动制动，而不是死守制度，受制于风险。从这个方而来着，预算制度也要有定的弹性，要有柔性的一面。
（二）预算执行过程中的柔性管理
预算执行过程中的柔性管理，是指在预算执行过程中应该允许调整预算。在预算执行过程中，环境的变化是永恒的。由于主观条件与客观条件
的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍然坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。因此，企业必须建立一套快速的预算调整机制，不但可以在执行过程中调整预算，而且要做到能够快速调整预算。
当然，可以调整预算，并不意味着可以随意调整预算。许多企业在实施预算管理的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。这样不但发挥不了预算作用，还浪费了人、财、物等资源，失去了预算管理的权威性。预算的调整同预算的编制一样，是预算管理的一个重要环节，必须要有严格、规范的审批程序，而且，其结果还必须尽快审批下来，否则等到一个漫长的审批程序进行完毕，企业早已错过了发展良机。
由于预算调整属于非正常的事项，牵扯而又广，对其他相关部门也会产生影响，并可能引起系列的变化，所以需要从严把握：
葛海萍：从职务消费看全面预算管理中的刚与柔第一，应该严格界定预算调整的范围，只有不可控的因素发生变化时才允许调整，如国家相关政策发生重大变化、市场发生重大变化、设备维修需求发生变化或其他经预算委员会同意的原因出现时才允许调整预算。
第二，应该规范预算调整的权限与流程，对于的确需要调整的预算项目，应由相应的责任单位提出申请，依照一定的规章与程序经相应级别的预算管理部门审批后才能予以调整。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样的调整不但不会削弱预算中心的控制力度，反而会增加预算管理的严肃性，促使各责任单位认真、负责地编制预算，确定本责任单位预算编制项目的合理定额。
柔性管理的精髓在于以人为本，强调管理者要注重人性的管理。知人善任，发挥人的能动性，改善人际关系，共同寻找目标和肩负使命，这是柔性管理的要义。
三、小结
全面预算管理中的刚性和柔性的最终目标是一致的，只是反映了事物的两个方面。他们从全面预算的两个方面对全面预算的执行过程进行控制，都是为了实现企业短期或者长期的战略目标。只有很好的运用全面预算管理中的刚性控制和柔性控制，才能使企业的预算管理机制高效的运作，不浪费人、财、物等资源。
参考文献：
［1］史习民.全面预算管理［M］.上海：立信会计出版社，2003.
［2］张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考［J］.财会研究，2006，（04）.
［3］张华.对企业实行全面预算管理的认识［J］.财会研究，2006，（03）.
摘要：随着市场经济的进一步开放搞活，企业面临着更加复杂多变的市场环境，要在竞争激烈的市场中立于不败之地，全面预算管理作为一种先进的管理方法，正日益受到重视。在环境瞬息万变的今天，不仅要有刚性的预算约束机制，更要讲究柔性的预算管理。关键词：全面预算；刚性管理；柔性管理目前，职务消费在国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一个黑洞。请客、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。外企在控制职务消费的核心手段就是刚性预算管理，而国有企事业单位不是没有刚性预算管理，而是柔性有余而刚性不足。职务消费预算只是企业全面预算的一部分，为了使企业的全面预算管理真正的发挥作用，企业即要做到全面预算的刚性管理，又要做到全面预算管理的柔性管理，要使全面预算刚柔并济，相辅相成。一、全面预算中的刚性（一）预算制度中的刚性全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，既涉及到企业的发展战略，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。第一，组织机构制度。应当从制度上明确预算管理委员会及其下属机构的权威地位，明确其职责范围，树立权威性。第二，预算评审制度审核预算，必须有严格的评审制度与整套可操作的标准，避免“人治”的弹性标准，形成“法治”的公平机制。第三，健全内部控制制度预算一经确立，便具有“法律效力”。企业部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，严格按照预算跟踪分析和监督预算的执行，如建立预算执行情况定期报告制度。第四，考核奖惩制度。预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩制度要客观公正、科学合理，充分考虑到差异出现的原因，并有较强的操作性。（二）刚性的执行预算预算管理是企业从上至下全方位的管理，涉及到企业各个责任单位和职能部门，直至每个员工。由于各方的利益、目标不可能完全相同，导致预算管理的执行难度加大，部门之间相互推脱责任，突破预算的情况也时常发生。因此，在预算管理中必须强化预算的刚性约束机制，使员工明自企业以及自身责任单位的预算目标是什么、在实现目标的过程，应该怎么做、不应该怎么做。对十预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主。第一，层层分解预算，指标落实到人。企业可根据自身的组织结构将预算指标逐一细化，从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。第二，建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期按月份或季度编制预算执行情况分析报告，对预算执行情况进行定量、定性分析，及时发现预算执行结果产生的偏差，跟踪反馈差异信息，提出改进措施，并在规定的时间内报送预算管理办公室，预算管理办公室写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。第三，始终将现金的流入流出情况作为监控重点，注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算，进行资金平衡，预算内资金实行集中审批，对确因工作需要超预算的资金，有关单位提出申请，预算管理办公室进行审核，报预算管理委员会批准。二、全面预算中的柔性企业所处的环境在不断变化，这些不断变化的环境正是影响预算执行效果的重要因素。如何在预算管理中规避风险，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是我们要讨论的柔性预算管理问题。（一）全面预算制度中的柔性预算制度的有效性必须建立在制度本身的科学性和合理性的基础之上，外部环境是变化不定的，要求制度具有一定的柔性，应依据外部环境的变化而不断调整。事实上，预算制度也应存在柔性。预算管理作为企业的一种管理方法，它是介于市场与企业内部之间的。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业处于不同的企业生命周期，预算管理的模式和侧重点均不同，预算制度也要相应做出调整。例如，企业分别处于创立期、成长期、成熟期和衰退期，预算的侧重点自然不同。而大规模企业的预算制度应有别于小规模企业的预算制度等。企业实行预算管理的根本目的在于抵御市场风险。在面临市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度也要以适时调整来以动制动，而不是死守制度，受制于风险。从这个方而来着，预算制度也要有定的弹性，要有柔性的一面。[1][2][][]（二）预算执行过程中的柔性管理预算执行过程中的柔性管理，是指在预算执行过程中应该允许调整预算。在预算执行过程中，环境的变化是永恒的。由于主观条件与客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍然坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。因此，企业必须建立一套快速的预算调整机制，不但可以在执行过程中调整预算，而且要做到能够快速调整预算。当然，可以调整预算，并不意味着可以随意调整预算。许多企业在实施预算管理的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。这样不但发挥不了预算作用，还浪费了人、财、物等资源，失去了预算管理的权威性。预算的调整同预算的编制一样，是预算管理的一个重要环节，必须要有严格、规范的审批程序，而且，其结果还必须尽快审批下来，否则等到一个漫长的审批程序进行完毕，企业早已错过了发展良机。由于预算调整属于非正常的事项，牵扯而又广，对其他相关部门也会产生影响，并可能引起系列的变化，所以需要从严把握：葛海萍：从职务消费看全面预算管理中的刚与柔第一，应该严格界定预算调整的范围，只有不可控的因素发生变化时才允许调整，如国家相关政策发生重大变化、市场发生重大变化、设备维修需求发生变化或其他经预算委员会同意的原因出现时才允许调整预算。第二，应该规范预算调整的权限与流程，对于的确需要调整的预算项目，应由相应的责任单位提出申请，依照一定的规章与程序经相应级别的预算管理部门审批后才能予以调整。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样的调整不但不会削弱预算中心的控制力度，反而会增加预算管理的严肃性，促使各责任单位认真、负责地编制预算，确定本责任单位预算编制项目的合理定额。柔性管理的精髓在于以人为本，强调管理者要注重人性的管理。知人善任，发挥人的能动性，改善人际关系，共同寻找目标和肩负使命，这是柔性管理的要义。三、小结全面预算管理中的刚性和柔性的最终目标是一致的，只是反映了事物的两个方面。他们从全面预算的两个方面对全面预算的执行过程进行控制，都是为了实现企业短期或者长期的战略目标。只有很好的运用全面预算管理中的刚性控制和柔性控制，才能使企业的预算管理机制高效的运作，不浪费人、财、物等资源。参考文献：［1］史习民.全面预算管理［M］.上海：立信会计出版社，2003.［2］张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考［J］.财会研究，2006，（04）.［3］张华.对企业实行全面预算管理的认识［J］.财会研究，2006，（03）.［4］梁星，田志莹，吴慧香.中外全面预算管理比较［J］.财会通讯·学术版，2006，（02）.［5］魏红萍.预算制度刚性与柔性的矛盾及协调［J］.事业财会，2004，（01）.
本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。 全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务；同时，又要以它为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标、完成的任务，并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。 全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。 全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。 本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以
本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。 全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务；同时，又要以它为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标、完成的任务，并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。 全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。 全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。 本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以
一方面，国有钢铁企业集团要加强员工对预算制度的重视程度。国有钢铁企业集团要转变员工对预算管理制度的观念，使上至公司领导下至普通员工全部认识到加强全面预算管理是企业发展的内在要求和不二选择；要动员员工加入到全面预算管理中来，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，使员工真正认识到预算的执行和每个人都“休戚相关”，并在奖惩杠杆的调节下，推动企业全面预算管理的稳步发展。另一方面，国有钢铁企业集团要设立独立的全面预算管理部门。
全面预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的最大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。
二、构建完善的全面预算管理制度
第一，持续完善全面预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的全面预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。
第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度全面预算目标。
第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。
三、优化企业的激励制度
制定科学合理的激励制度是全面预算管理系统能够长期有效运行的保障，是让预算执行者的个人目标和企业的经营成果紧密联系在一起、激励员工努力工作的关键。国有钢铁企业集团优化激励制度要从以下两个方面着手：
首先，国有钢铁企业集团要重视精神激励和物质激励的共同应用。与全面预算管理相适应的工资报酬制度，要遵循责、权、利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性，同时薪金要采用多种形式的有机结合，其中工资所占比例不宜过大。在预算考评和激励过程中要重视精神激励和物质激励的共同应用，对预算执行中的绩优者除了给予必要的物质奖励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等精神上的激励；对预算执行中的绩效较差者，则应该给予减薪、降职等惩罚。
其次，国有钢铁企业集团要营造环境来激励员工。根据马斯洛的需要层次理论，实施激励可以满足企业员工的多种需要，但是如果没有必要的环境，也是徒劳的。因此如何营造有利与开展预算管理的环境，正是目前我们企业预算管理所欠缺的。所以，国有钢铁企业集团实施全面预算管理，不仅仅是简单地编织一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行全面预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业全面预算管理。
四、结论
