关键词 民办 高校 管理风险
作者简介：鲁晶晶，郑州澍青医学高等专科学校，助教；王爱丽、申群英，郑州澍青医学高等专科学校，讲师。
由于我国民办高等教育起步较晚，尚未形成可供借鉴的管理模式，绝大多数民办高校是仿照公办高校的管理机制，实行理事会（董事会）领导下的校（院）长负责制。但与公办高校相比，民办高校具有更大的办学自主权，管理决策全部依赖于民办高校的内部管理，产生的管理风险也随之增大。因此，在实践中，照搬公办高校的管理机制并不十分适应民办高校的发展。那么，民办高校就如何加强管理、寻找适合自身发展的管理模式，改进管理方法，提高管理水平，可以说是目前民办高校面临的一个重要问题。
一、存在的风险
（一）董事会结构不合理
根据我国《民办教育促进法》第十九条的规定，民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。第二十条明确规定了决策机构的组成方式和人员构成：学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。但从当前办学实践来看，大部分民办高校都是由其出资人组成董事会成员，董事会成员又往往担任学校的管理人员，还有一部分董事会成员是出资人的亲属，基本没有熟悉教育规律的其他人员和教职工代表出任董事。但也有较多的民办高校为建立公共关系，提高学校的知名度和可信度，聘请业内较为知名的专家、学者出任董事或者名誉校（院）长。实际上，这些知名专家、学者只是徒有虚名而已，很少参加学校的董事会会议，更没有行使自己的参与决策权。因此，民办高校的决策权基本上是董事长独揽，或者是集中在跟董事长有亲属关系的少数家族内部人手里，可以说，董事会为家族所垄断。
（二）办学者个人素质不同化
在民办高校实际运行中，董事会是最高决策机构，董事会成员往往是学校的主要出资人，主要出资人又担任学校管理者，那么管理者的个人素质、能力、知识、经验等会对民办高校的管理决策产生很大影响。目前，有一部分民办高校的领导者和管理者，对高等教育的基本理论及国内外高等教育发展等重大问题的理论储备不够，在办学指导思想、办学风险上缺乏科学的理论支撑和清醒的认识。例如，有的创办人用经营企业的管理理念来管理学校，只追求办学带来的经济效益，对教育的自身规律置之不顾，对教学所需投入甚少，教育质量堪忧；有的创办者对目前环境下民办高校的未来发展认识不清等等，这些都可能对民办高校的管理带来隐患。
（三）财务管理制度不规范
目前，民办高校的经费基本上全部来源于学生的学费和银行的贷款。但由于民办高校学生生源的不确定致使经费也不稳定且十分有限。另外，在现实情况中，多数民办高校领导者缺乏投资意识，基本没有发展第二产业用来支持学校的运转。在这种情况下，一些民办高校一直是家族式的管理模式，没有财务预算，或者财务预算编制不科学、不完整，资金使用不合理，造成学校资源的浪费，带来经济上的损失，导致经费不足与浪费。有一部分民办高校虽然有财务预算制度，但缺乏资金使用和管理的制度性文件，更没有设立相关的监督机构，缺少有效的约束力，经常性的发生一些违法违纪行为。如在新生招生、入党、实习、就业过程中利用工作之便收受钱财；在物资采购、基建项目发包中索要或收受钱财等，造成资金的流失，无形中加大了办学中的资金风险。
（四）内外部监督机制不完善
对于民办高校的监督，上级教育管理部门主要是参照公办高校的管理模式对民办高校进行管理。民办高校与公办高校在管理制度上虽然有许多共同点，但是由于办学体制的不同，民办高校的管理体制具有自身的一些特点。比如，有许多高职称的外聘教师、年轻教师流动性比较大、行政机构精简、人员配备精练等特点，使民办高校的管理制度与公办高校截然不同。其次，大多民办高校管理内部基本没有设立监督机制，没有监事会，更没有形成及时有效的监督反馈制度；还有一部分民办高校的员工对于学校没有归属感，缺乏主人翁意识，责任感不强，对学校的发展毫不关心，更不会主动监督学校的工作。监督机构、机制的缺失会直接导致学校在办学和经营管理上的风险加大。
二、对策与思考
（一）完善董事会制度
众所周知，民办高校的最高决策机构是董事会，重大问题的决策权在董事会。那么，优化董事会的成员结构、健全董事会制度，使董事会的决策合理、科学，可以有效降低办学风险。根据当前民办高校董事会的现状，我们认为，加强董事会工作制度应该从以下几个方面着手：优化董事会成员结构。根据《民办教育促进法》的规定应该吸收教职工以及其他利益相关者到董事会内部，比如：出资者、教职工代表、无利益关系的专家、学生家长代表等社会董事，使董事会成员呈现多样性。校长代表董事会，代替董事会行使权力；教职工代表，代表着学校的内部利益；家长代表等董事，主要代表着学校外部利益，让这些与学校有关的人员参与到董事会的决策中去，为董事会的决策提供信息支持。其次，在董事会运行过程中，民办高校要按照《民办教育促进法》的相关要求，制定规范的董事会议事章程，保证决策的最优化，有效降低“家族式”管理带来的决策风险。
（二）完善董事会领导下的校长负责制
完善董事会领导下的校长负责制，对董事长与校长的工作职责划分清楚，可以有效预防由于办学者个人能力欠缺给学校带来的管理风险。董事会领导下的校长负责制是目前大多数民办高校普遍采用的领导体制，这种体制一方面明确了董事会在学校的领导核心地位，另一方面强调了校长在办学和行政工作中应发挥的重要作用。董事会主要是研究解决办学目标、政策、方向、融资有关的重大问题，它并不管理学校的具体和日常行政事务，其制定的政策方针，由校长去具体实施；校长是民办高校的最高执行机构，在董事会的决策下进行工作，具体负责学校的日常教育和教学管理，拥有最高行政管理权。简单来说，董事会是学校的领导机构，校长是是学校具体事务的执行者，他们之间是互相配合、相辅相成的工作关系。只有正确理解他们之间的关系，才能进一步理解这一管理体制的实质内涵。也就是说，在确立董事会的领导地位基础上，也应该充分让校长在学校工作中发挥作用，有独立行使权利的空间，避免被“架空”，这也是民办高校稳定发展的重要方面之一。 （三）健全财务扩张和监管制度
民办高校除了依靠学生学费外，要充分利用自身的教育资源，千方百计的寻找社会闲散资金或者企业投资办学，分担办学经费短缺的问题，降低财务风险。我们应该多争取国家财政支持；加强校友会的建设，获取校友的大力支持；重视科学研究，增加科研服务的收入；积极联系相关企业，发展校办产业。在不影响正常教学的情况下，利用市场经济的优势获得经济利益。在多方筹集经费的同时，我们也应注意到，民办高校因为普遍缺少财务管理制度和财务预算方案，资金的使用相对而言不够规范，董事长“一支笔”的现象比较普遍，财务预算执行力度不够。因此，在经费管理中，我们首先要树立财务预算管理的意识。其次，财务预算要在充分调研的基础上统筹安排，对学校财务的业务、资产、资金等方面的总体收支进行合理、科学的规划，经董事会批准确立后不能在执行过程中随意调整，做好财务全面控制，充分发挥财务预算的约束作用，保证学校各项工作正常运转。
目前很多民办高校虽然推行了预算管理，但其效果并不好，究其原因主要存在以下问题:
(一)对预算管理的重要性认识不够
我国大多数民办高校没有设置专门的预算管理机构，预算一般由财务部门独自完成，管理层没有将预算管理上升到战略管理的高度。既没有对各部门的各项预算经费做出准确、具体的分析评价，又没有对预算指标进行充分论证，更做不到预算管理的公开、公正、公平，就无法对预算执行部门进行考核。
(二)年度预算目标缺乏战略性、全局性、长期性
我国民办高校办学资金基本靠自筹，无政府财政资金支持。迫于生存压力，在创办初期，举办者追求规模效益，在投资办学的制度框架下，重规模扩张，轻教育质量的提高。这就使得在预算管理目标的制定过程中缺乏长期战略性、全局性的目标，只考虑短期目标的实现。
(三)预算的编制方法缺乏科学性和合理性
在实际工作中，大多数民办高校在预算编制过程中将所有的费用项目全部采用增量预算法，这种方法容易掩盖不合理的支出继续不合理存在，不科学的资源配置得不到有效的改进。
(四)预算管理流于形式目标、责任难以落实
年度财务预算作为民办高校承接战略规划的载体，具有全局性，一经确定，年度内各项财务收支活动都须严格按照预算来执行，不轻易发生变更，在财务管理中起着向导的作用。但现实中，民办高校经常随意调整预算，在执行上缺乏相应的跟踪、分析和评价制度，也没有建立有效的监督机制。
(五)预算编制不严谨严重影响资源的合理调配
民力、高校的综合预算应该涵盖全部的收支，但有的民办高校存在有下属的部分学院(部门)从小团体利益出发，截留收入，没能将所有收入编入综合预算，而是继续搞资金的体外循环的现象。而且关于支出预算，大部分民办高校在编制支出预算时，缺乏对经费项目的量化分析和科学论证，缺乏深入细致的市场调查，担心实际支出时超预算，所以对项目支出预算估计过大，经常出现实际结算远远少于预算的现象，严重影响预算资源在其他项目的投入计划。
(六)缺乏激励考核机制权责利不能有效结合
有的民办高校由于没有将预算管理列入战略重点，没有认识到预算管理的重要功能作用，更没有建立预算的考评奖惩制度并客观公正的推行这一制度，举办者、校董会、校长、各职能部门的责权利都不能有效结合。这样一来使得学校各部门、各环节、各教职员的日常工作与学校的预算目标、战略规划不能有机的结合，不能引导全体教职员工发挥主观能动性去实现学校的战略目标。
二、加强民办高校预算管理的对策
(一)强化预算管理意识建立预算管理机构
从民办高校的实际控制人、校董会、校长到学校的各级领导，都要充分认识到预算管理的功能作用及其重要性，成立预算管理委员会，董事长为最高领导人，各职能部门负责人参与。预算目标的设立要具有全局性、长期战略性的特点，旨在增强教学设备等硬件条件，优化师资队伍，美化校园环境等软件条件，使教育质量得以提到，使高校在发展过程中形成良性循环，进而吸引更多生源。
(二)建立健全预算管理制度
制定科学、健全的预算管理制度，使预算管理工作进入程序化、制度化的轨道，减少实际工作中的盲目性和随意性，在编制预算时严格按照规定的程序进行，明确学校实际控制人、校董会、校长及各职能部门在预算执行时的权责，使整个学校预算管理都有法可依、有章可循，保证其规范性和延续性。
(三)科学运用财务预算编制方法
全部采用零基预算法来编制预算，对所有支出项目逐一进行审核和评估，对项目支出进行立项论证，尽量压缩不必要的开支;提高预算分配的科学性，统筹全校资金，结合学校发展步伐合理安排资源，解决各单位多寡不合理的问题;预算管理细化并逐步规范;优化支出结构，改变资金支出有增无减的状况，将资金用于急需项目。
(四)加强预算执行力度、强化预算约束力
预算方案和预算指标一经审批确定，就必须严格执行，坚持在权限内的“一支笔”审批制度，强化“刚性预算”，非特殊情况不得随意调整或追加预算指标，即使要调整也必须通过既定程序进行。建立超预算预警机制，通过信息化协助进行提醒和控制，对超限额的项目须按既定程序报分管领导审批，再按严格的预算调整程序来确定。预算管理机构按照预算方案适时跟踪和监督资金投向及预算执行情况，随时把握预算执行进程和均衡性。对于项目支出预算，有时随环境的变化可能已无必要再投入，所以在实际执行前还需对执行的必要性和支出的额度进行再次审查，防止“有预算就必须要花，而且要花完预算”的情况出现。推行预算执行信息化管理，通过校园信息平台迅速反馈预算执行情况，让预算执行部门方便查询各自预算执行进度，及时纠正执行偏差，化解预算和财务风险，保障预算管理顺利完成。
(五)建立预算绩效激励机制提高资金使用效益
建立预算管理绩效评价体系，通过对预算执行情况进行客观分析来确定各个责任主体的工作绩效，要在预算编制和执行过程中，全面引入绩效管理的理念，在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容。将部门所分配经费与其工作任务、业绩和经济效果直接挂钩，实行上下浮动的激励措施，使预算与部门的工作任务及工作目标捆绑在一起。对预算执行情况及时与责任部门进行沟通反馈，对预算执行情况好、绩效显著的部门给予表扬和奖励，对违背预算管理规定或预算执行较差的部门给予通报批评。采取必要的惩罚措施，通过考核与奖惩相结合，充分调动学校内部各方面参与预算管理的积极性，逐步建立起管理规范、约束力强、讲求绩效，适应高校发展的预算管理新机制。
三、结束语
关键词：民办高校；管理；风险
我国民办高校经过长达三十多年的发展，办学规模不断壮大，教育教学质量逐步提高。近年来，我国高等教育的内外部环境也发生了巨大变化，民办高等学校面临前所未有的不确定性，而我国民办高校风险意识普遍淡薄，学校风险管理机制尚未形成或基本流于形式，为民办高校发展带来了很多隐患，突出表现在以下几个方面：
1 管理者风险意识薄弱
在现实的办学中，许多投资者由于对投资教育本质属性缺乏清晰的认识，对教育投资回报有非常乐观的态度，没有充分认识到教育投资的连续性、递增性、收益周期长、投资效果长效性，没有做好连续投资的思想准备和足够的资金储备，结果造成许多投资者甚至不具备资金实力的办学者因盲目投资、盲目跟风，最终或因资金准备不足，或因融资渠道不畅，或因招生不力，致使许多学校处于不上不下的十分尴尬的境地，不得不退出民办高等教育市场。在某种程度上说，对投资办学特殊性及其风险的认识不足，是导致当前一些民办高校办学风险骤增的重要原因，诚如邬大光博士所指出的：“我国今天民办高等教育发展遇到的各种困境，几乎都与对投资办学的特殊性认识不足有关。是对投资办学的风险认识不足，是对我国民办高等教育发展的特殊性认识不足。”
2 缺乏规范的治理体制
由于民办高校起步晚，部分民办高校的法人治理结构不尽合理，出资者、管理者与教职工等权益相关人之间无法建立一套有关运营与权利配置的机制或组织结构。
一方面，董事长作为主要股东的代表，对高等教育规律不甚熟悉，由于自身利益的驱动在经营管理学校活动中可能会偏离正常的教学轨道，以追求经济效益最大化为目标，淡化了教育的公益性，出现忽视或压低教育教学的投入。即使一些董事长熟悉高教规律甚至是教育专家，但也会因为股东之间的利益权衡而妥协，出现注重短期忽视长远、注重局部忽视整体、注重规模忽视质量、注重招生就业忽视培养过程的现象。
另一方面，有些学校的确聘请了资深教育专家担任校长，但不赋予学校任何人、财、物处置权，不参与校内教学管理与学术活动，对外仅作为名誉校长身份出现。而所谓的“执行校长”或副校长恰恰就是“影子董事长”，半暗半明地代表董事长左右着学校教学与管理，除了具有财权与物权，更主宰着包括校长在内所有教职员工的聘任与解聘的“生杀大权”。我国大多数民办高校创校的时间都比较短，还没有充分认识到建立监督机构对民办高校发展的重要性。
3 定位不合理
现在相当部分民办高校不明确自己的发展目标，没有把握好自身在整个高等教育体系中的科学定位，学校发展时常呈现无序的状态。由于缺乏科学规划的指导，对到底要“办成什么样的大学”这个问题心中无底。有的学校设置多少专业、设置什么专业、学科建设怎么搞，不做研究，这些民办高校在办学定位中出现与公办高校“趋同化”的趋势，在课程设置上追求其学术性，在教学中重视理论教学，而轻视实践环节，甚至部分民办高校花费大量的办学经费追求重点学科的数量，致使在长期的办学中难以形成自己的特色。这样的办学定位，只会使民办高校在激烈的高校竞争中处于不利地位，同时也逐渐丧失了自己最大的优势。在高等教育市场越来越激烈的形势下，民办高校只有发挥优势，扬长避短，准确定位与正确选择发展道路，才能使学校发展如鱼得水，大展身手。反之，则必然陷于困境。
4 文化理念的缺失
大学文化是一所大学在其长期办学历史过程中积淀的价值理念、制度约束、行为规范和品牌形象的集成，也是一所大学的个性、素质、目标和氛围，体现一所大学对价值观的认识。有一些民办高校由于师资队伍建设的滞后，外聘所占比例偏高，只为应付教学秩序的简单运转。教师不注重科研和教研，无法掌握各专业前沿动态和新知识的更替，仅仅充当了会教书的教书匠，谈不上科研水平与教学效果。由于高校之间学术、教学交流机会少甚至没有，教师业务培训和后续知识更新无从谈起，只能靠吃老本维持现状。学生学风考风受到教风的不良的影响每况愈下，大学生缺乏了应有的积极向上的精神，导致学校的学习氛围缺失。
我国大部分的民办学校办学时间较短，缺少文化积淀，而有部分民办学校的办学更是为了追求商业利益，而导致价值理念弱化，这样就会使办学指导思想跑偏，学校的办学特色与科学定位就失去了根本保证。
5 师资建设相对落后
精良的教师队伍是支撑一所民办高校的脊梁，是文化传承与创新的关键，更是保证教育教学质量的关键。大部分民办高校师资队伍普遍存在素质参差不齐、人员不稳定等诸多问题，使得民办高校教育质量难以得到保证。
从师资队伍结构来看，专兼职并存，兼职居多。从年龄结构上看，民办高校教师呈现“两头大中间小”的现象，相当比例的民办高校的师资队伍主要以高校的退休教师和近几年刚从学校毕业的青年教师为主，缺乏的是教学经验丰富、年富力强的中年教师。从学历结构上看，本科居多，硕士生和博士生占少数，近几年也有逐年增多之势；从职称结构上看，职称结构严重畸形，大部分为教授与助教，副教授、讲师职称比例偏低甚至空白。
从师资队伍的稳定程度看，人心不稳，人才流失严重。由于民办高校均采用全员聘任制，对教师的职业生涯规划不到位，各种社会保障机制不到位，加之教师对学校未来丧失信心，“当一天和尚撞一天钟”的临时雇佣心态表现明显。有的民办高校为了使专业教师“全身心”地投入民办高校教学工作，实行有违背高等教育教学规律的全天“坐班制”，用现代企业管理模式或项目管理模式来管理、约束教师。甚至还规定专业教师除了完成日常教学工作，还要担负学生管理、行政事务等工作，整天忙于拼命，无暇顾及备课与教法研究，就更谈不上科研能力的培养。一味加重教师工作负担，教师只能成为简单应付上课的机械。教师也会感觉到学校缺乏对教师的人文关怀，就不会安心教学，也谈不上对民办高校的忠诚度，更不会终生热爱民办高等教育，寻机跳槽就成了自然态。
综上所述，民办高校管理的风险主要表现为高层管理的战略规划不够清晰，缺乏长远战略眼光，管理体制不够规范和顺畅，办学定位不够准确，师资力量严重匮乏等。因此，应当清醒的认识到这些风险因素，通过不断的资源整合和组织运作和当地政府一起，化威胁为发展机遇，实现民办高校的跨越式发展，为我国教育事业的发展作出应有的贡献。
参考文献
[1]邬大光.投资办学：我国民办高等教育的本质特征[J].广东教育学院学报，2006，（6）.
[2]于长福.民办高校声誉风险机理分析与管理机制的构建[A].黑龙江高教研究，2013，（2）.
自改革开放，民办院校随着我国的发展而逐步增多。1997年底我国具备颁发学历资格的民办院校仅有20所，2005年，我国民办普通高等院校达到249所，截至2013年底，我国民办高等院校达到386所。但随着民办高校的增加，伴随而来的院校管理问题也接踵而至，大致的问题有如下几方面：
（一）过分注重招生情况而忽视了教育的实质内涵。民办院校的所有权属于国家，但是经营使用权是属于院校投资方，他们需要自负盈亏，所以每到高校招生期间，大部分高等民办院校会大量的抽取资金去为学校招生打广告，其实这些也无可厚非，但却忽略了校园文化和底蕴建设，也确实是一种本末倒置的做法。
（二）师资队伍满足不了日益增加的教学需求。高等院校的师资队伍一般要满足双师型骨干教师要求，即一个是满足学历上的要求，另一个是拥有企业的工作经验。但大部分高校有高端师资队伍的需求，薪资福利方面却满足不了教师队伍的要求，导致队伍很难建立起来，而且大部分的高校教师队伍出现年轻化的趋势，究其原因在于高校的人力资源管理和薪酬福利改革方面的不完善。
（三）为节约资金导致许多教学项目无法很好落实。建立高等院校的投资者大都是商人，那么商人就具有追名逐利的社会属性，他们往往衡量一个项目是否可行的重要标准就是能否给他们带来利润，这使得许多具有教学特色但是不具备盈利色彩的项目被扼杀在了摇篮中。
（四）管理分工不明确，部门重叠，行政效率低下首先体现在高层管理者身上，管理分工不明确，当出现问题时各自指挥；其次各个行政管理部门，也没有很好的管理分工，出现问题相互推诿的情况发生。
二、民办高等院校精细化管理的误区
误区一、讲节约资源理解成过分的减少开支。有的院校为了节俭资源，将许多教学项目停办，导致许多有教学特色的项目都无法开展进行；减少教师及行政人员的薪资，导致优秀的管理人才流失，教师队伍建设的缓慢；校内设施建设投入少，为的就是所谓的“节约资源”。误区二、误把精细化人力资源当成增加员工工作量。大量增加教师的课时以及课头，使教师的教科研时间和精力被占用。像辅导员也会因为分配学生太多压力太大而选择离开，行政管理也是如此，大量的工作交给基层人员完成，巨大的工作量导致其不堪重负。误区三、将精细化管理当成口号。错误的将精细化管理当成口号，只停留在口头上，而没有很好的将其落实到实处，让全员参与全员共同完成。精细化不应该是一句口号，它是一种管理理念，一种企业管理文化，它需要全员参与，共同发展。
三、对于民办高等院校精细化管理的几点修改建议
（一）建立专业化的高等院校岗位职责体系。首先，制定各个部门间的岗位职责说明书，明确每个部门、岗位的工作，要负责的义务以及拥有的权力，这样就会避免有问题就相互推诿扯皮。其次，结合高等院校内部工作流程，以及具体的岗位描述，明确员工的绩效考评标准，使员工得能力以及业务水平的优差有章可循，通过每周，每月，每年的绩效考评，将员工的薪酬福利以及岗位晋升与绩效管理体系挂钩，充分刺激员工的积极性。再次，分配好各个部门岗位，各个教师工作任务，不要把精细化当成是增加员工工作量，过多的工作只会影响他们的工作积极性以及削减教师们教育科研的精力，应合理的分配好工作，比如控制教师的合理上课课时以及科目，减少辅导员的管理学生人数，减轻行政管理人员的工作负担。
（二）建立完善的薪酬管理体系。精细化管理强调的四大原则“精、准、细、严”，“精”指的是做精，求精，最求最佳，“准”是准确、准时，“细”是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细，“严”就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
（三）要做到全员参与，别把精细化当成口号。要做到精细化管理，事先应该在校内征询校内职工对于精细化管理的看法以及意见，收集各方面的意见，也可以设置优秀建议奖等的方式，刺激员工积极参与。在精细化管理实施过程中，必须做到让员工也全员参与进来，在员工参与管理过程中，积极收集员工反馈回来的意见，为日后的精细化管理改进提供数据依据。同时能够让员工在参与进企业的管理过程中体验到自己本身主人翁的身份。
（四）重视人才队伍建设，将培养人才做为管理的一大重点。无论企业也好，高等院校也罢，都应该把人才培养作为企业长远发展的一大重点，只有拥有了大量的专业化人才，才能撑起企业将来的一片天，作为二十一世纪最宝贵的资源，人才资源，我们要做到如下两点内容以加强：首先，高等院校要有自己一套完整的企业人才培养机制，做到人才的招聘，聘请，培训，以及任用其适合的岗位，这一完整的体系，做到选择正常的人才，培养高端的人才，以及让人才进去其适合的工作岗位。其次，要有自己的人才晋升培养机制，做好新晋员工的员工职业生涯规划，将员工的未来和企业紧紧地绑在一块，同过完善的晋升机制，增强员工的企业向心力以及企业归属感。
关键词：民办高校；办公室；管理
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2012） 18-0058-02
随着我国高等教育突飞猛进的发展，高校办学规模随之不断扩大，办公室作为民办高校综合办事机构，在管理中担负着承上启下、内外沟通、左右协调等重要任务。办公室管理工作的水平直接关系到学校各项工作目标的实施及其在社会上的影响力。高校办公室的工作职能随着新形势而变革，给管理工作带来的是：“任务重，要求高，压力大”。寻求高校办公室管理之出路，唯有不断增强服务意识，完善管理制度，改进和创新工作方法，努力提高工作水平。同时，要弘扬以人为本的理念，坚持可持续发展的工作方向，构建和谐大学。
一、民办高校办公室在管理上存在的问题
（一）缺少一盘棋的观念、服务意识不强
大到一个国家，小到每一个机构、单位、部门，都自成一体。中国是一个讲究中庸之道的国家，我们要求事物的发展是全面、全方位。对于学院办公室管理而言，全面了解高校的各项制度和日常运作，使教学和行政管理有机联系在一起。坚持以教学为中心的原则，一切管理工作的开展皆围绕教学而进行。目前，民办高校办公室管理人员年轻人比重较高，90后在近两年都陆续走上工作岗位，可以肯定的一方面是给办公室管理带了生机勃勃的活力。然而，在活力背后，亦蕴藏着危机。其一，高校是集中科教、人文于一体的综合机构，它要求其从业人员必须思想健康上进，文化素养高，具备全局观念。然而，现今年轻一代大多数金钱至上观念，方方面面都与金钱挂上钩，只要超出其本人工作范围内的，或者超出额定工作时间的，必须先谈好条件；有些碍于面子不好退却的工作，能拖就拖，久而久便不了了之。以自我为中心，一旦集体的利益与个人利益产生冲突时，不是以大局为重，而是计较个人的得失。宁可集体损失千金也不愿个人损失毫厘。高校办公室部分工作人员对办公室管理的重要性认识不足，缺乏应有的工作热情，思想观念和思维方式落后，跟不上时展的要求。多数办公人员好计较个人得失，认为服务于他人，为公家多做点事是自己吃亏。殊不知，在服务他人，为公家多做事的同时，也在拓宽自己的交际范围，增进人人之间的感情，丰富自身知识，从而提高自己的业务等综合能力。我从事高校办公室管理多年，常听到很多同事在抱怨：“这不关我的事，为何要我做”。“不关我的事”，每天都可以听到或者感觉到，暂且不说他们素质低，说他们对办公室工作的认识不足，一点也不为过。办公室管理本来就是服务行业。如院办工作，我们接待、安排会务、发文收文处理，档案保管等等，哪项不是服务？这里有人要反问了，这就是分内工作呀，服什么务？没错，是分内工作，但是，如果没有服务意识，缺乏奉献精神，是没办法很好完成这些工作的。假如我们把“事情”分为事和情两个层面来谈，没有服务心态，就算你做完了某项工作，那么可以肯定，你只完成了事，而没有增进那个情，甚至伤了情，这个情便是我们与服务对象之间的感情。
（二）缺乏进取心和不断学习的精神，综合素质不高
办公室每天除了处理大量文案资料，还有很多纷繁复杂的事务，因此办公室工作人员深感身心疲惫，大多办公人员都处于“明哲保身”的状态，不求有功，但求无过。平时工作中只知道埋头苦干。平时不注重业务的进修和加强。从身边的同事可以发觉，对政策和文件精神缺乏深入研究和吃透，对一些重大事件很难提出建设性的意见。就我工作之余，留意身边的同事，小部分人有意识通过不断实践和学习，充分利用业余时间，给自己充电，这部分同事在业务上提高很快，同一件事，他们就能高效率、高质量完成。这类同事往往善于思考和总结，在思考和总结中酝酿更好的工作方式方法。他们入行之后很快就能熟悉本职工作，然后逐步向其他工作领域扩展，慢慢地与之相关的或不完成相关的工作便随之了如指掌了，这样的同志，工作业绩以及职位的提升就不得而知了。与之相反的，大部分办公室工作人员认为日常工作业务流程较为简单，模式固定，面对的工作对象亦相对稳定，无需要再去学习钻研。每天只知道忙于处理日常事务，忙过之后又不思考和总结，有时间就上网聊天、看电影、玩游戏，很少学习和提高业务能力上下功夫，影响了办公室职能的发挥。工作中行政管理知识相对欠缺、工作没有方向性、分不清主次，只是按原有模式被动应付、按部就班地完成日常工作任务，缺乏工作的热情和积极性，更谈不上工作有所创新和突破。
（三）工作目标不明确，制度不完善
办公室管理工作缺乏明确的目标，工作的计划笼统含糊，针对性不强。管理层面的目标往往是隐形的，需要管理人员去摸索。它不像科研、学术等，有既定的课题，目标性强。现今办公室里常听到的一句话就是“我好忙”。我们可以分析一下这个“忙”字，心亡为忙。心里对工作没有理出头绪，千头万绪、杂乱无章，与其说忙，不如说乱。大多数办公人员成了办事、办文、办会的机器，上级、领导点一点按键他就动一动，漠然接受，知其然而不知其所以然。此外，工作中缺乏健全、完善的管理制度，原有的一些工作制度针对性差，与实际工作脱节，很难适应新形势下高校的发展要求。
（四）赏罚不严明，缺乏激励性和约束性
目前高校办公人员队伍中存在不少“东郭先生”，混日子的好好先生大有人在。造成这种不良风气的盛行，主要因素有三方面：其一，奖罚不分明，缺乏激励机制，和约束机制。奖赏优秀员工，是激发员工积极性的一种有效手段，它能促使员工发掘自身的工作潜能，增进员工的进取心，给员工以奋斗的目标，是员工出色工作的价值体现。目前高校由于奖罚机制不完善，对有绩效显著的员工没有及时给予奖励，反过来，对混日子，无所建树，甚至经常犯错误的员工视而不见，任由其为所欲为。其二，“千里马遇不到伯乐”，潜在的人才没有及时被发现。这部分人才由于不太懂得表现自我，得不到领导的赏识和重用，其价值得不到体现，英雄无用武之地，久而久之，他们便因为怀才不遇，怨天尤人，牢骚满腹。这样不仅得不到重用，反而遭到领导反感，甚至排除，形成恶性循环。其三，赏罚不公平，领导班子昏庸无能。由于感情因素，很多领导对属下有所偏见，偏爱一些会阿谀奉承的员工，对真正干实事，默默无闻、埋头苦干的员工不闻不问。很多人就凭着一张擅长花言巧语的嘴巴，青云直上；反而那部分干实事的，对学校有贡献的，倍受冷落，造成有实力的员工心灰意冷，大大抹杀了他们的积极性。故此，人才与庸才，都在浑水摸鱼，以不同方式混日子，直接影响办公室工作的进展。
二、完善学院办公室管理的措施与对策
（一）创新管理理念，增强服务意识
创新管理观念的重要性和紧迫性要求办公室管理人员要摈弃封闭的、守旧的思维方式，树立与时代和高校发展相适应的新的教育管理理念，并把新的理念体现到每一项具体工作中。如何使管理观念与时俱进，首先只有通过不断学习高校现代化管理知识，然后付之于实践，并在实践中不断总结；其次是借鉴一些先行者的经验，同时大胆创新，开拓新的管理模式。当然，实践是检验真理的唯一标准，不论是书本学来的，借鉴他人的还是自己创作的，都必须在实际工作中去考验，只有通过无数次的测试，才能总结和归纳出行之有效的管理模式来。另外，有了高效的管理模式就足够了吗？不是，任何模式最后的环节都靠人去完成的，这就要求我们增强服务意识。高校办公室人员，除了熟悉工作模式之外，还要加强自身修养的锤炼，对工作充满热情。如一个接待上级的会务安排，看似一件再平凡不过的工作，但是要真正把这件工作的每一个环节都都做到位，使其环环相扣，就不是随便对付能完成的。我们可以列举几个环节来分析，如开会场地的卫生、电脑和投影、会议主题的横幅等，都需要精心去安排和落实，一切准备就绪，还要进行最后的验收，关键就在验收。很多同事不注重这一环节，反正事情做过就算完成了，往往在真正派上用场时处处出问题，十分难堪。
（二）加强制度建设，完善工作标准
不以规矩不成方圆，高校办公室管理一样，要使办公室工作有序、规范、高效，必须建立一套与学校发展相适应的管理制度。为了保证各项工作顺利进展，有章可循，首先必须建立和完善规章制度。从近几年民办高校的制度实施情况来看，规章制度的制定，需从学院自身的实际出发。民办高校与公立学院不同，没有政府雄厚的财力支持，故在制度的制定上应考虑工作效率和工作成本。目前，民办高校的管理人员，特别是部门负责人，很多从公立院校退休后过来的，这样在管理上便自然而然地延用了公立学院的制度。例如很多办事观念陈旧，环节繁琐，走弯路。办公室管理制度制定的合理与否，直接关系到民办高校的兴衰存亡，多环节，走弯路的办事模式，带来的是高成本，低效率。故此，寻找一套高效的办事制度，完善工作标准有利于民办学院可持续发展。
（三）培养信息管理能力，实现办公自动化
信息技术、办公自动化技术突飞猛进的发展，其应用己渗透到各行各业，网络平台、自动化办公设备己成为人们生活和工作中越来越重要的工具。因此，办公室人员必须掌握应用现代化信息技术的能力。要学会使用计算机来处理文字材料、传输相关文件和统计上报有关数据等，提高办公效率。近几年来，从网络系统广泛应用于办公管理的效果上看，的确节约了办公成本和工作时间，更为关键的是提高工作效率和办事的准确度。以前，要发一个通知，打印或者复印几十份，然后盖章，最后由发文机构发到各办公室。这种做法，首先是成本高，小小一个通知，花费掉几十张纸，还有打印墨粉、打印机的折旧；其次是浪费时间和人力；最后最关键的是发到各办公室时不一定所有人都会留意查看，造成该通知的人没通知到位，耽误工作。一联串的问题在网络信息的过程中迎刃而解。现在每个办公系统都建立QQ群，或者是飞信群，一条群发信息，就可以让群内所有人都收到通知。快捷、准确、到位、低成本。
（四）创新激励机制，营造良好办公人文环境
1.革新激励机制。实行责任细分，分工明确、责任到人，并建立一套公正、行之有效的考核、奖惩体系，目的在于使办公室人员业绩得以价值体现，让个人利益与整体绩效成果成正比例。俗话说：“重金之下，必有勇夫”，这句话用在高校激励制度上虽然有些庸俗，但是其实用性却非常强，特别是民办高校。由于民办高校的福利不够公办院校那么丰厚，工作强度又在公办学校之上，给员工心理带来极大的反差。扭转民办高校工作人员的心理反差，唯有建立科学、合理的激励机制。维护办公室人员的权益，同时充分激发办公人员的工作热情，发掘员工潜力，保障办公室人员的稳定，加快办公室快速发展的动力，促进高校办公室工作持续发展。
2.创新工作方法，营造轻松祥和的工作氛围。从工作实践中总结经验，充分发掘团队的智慧，科学组织，合理安排，运用信息技术、网络平台和科学的方法创造性地开展工作。化紧张的工作为娱乐，构建办公室文化氛围。注重办公成员的情感管理，尊重成员的个性特点，充分考虑工作人员的个体情感因素，强调情感交流，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主观能动性，促使办公室形成团结和谐、互助互爱的文化底蕴。
关键词：民办高校；校院两级管理；二级学院
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）49-0021-02
自2003年国家颁布《中华人民共和国民办教育促进法》及2004年颁布《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》以后，民办教育已经逐步成为高等教育体系中一个重要组成部分。目前民办高校中有5所具有专业硕士招生资格，近50所本科院校，这些院校的规模都在万人以上，有些民办高校规模达3万人。民办高校发展已经到了关键转型期，面临生源数量进一步下降、办学资金来源单一、优秀师资大量流失、学生就业质量不高、科研与社会服务功能薄弱及社会声誉下降等风险，但是外部约束民办教育发展的政策也在逐步解除。民办高校需抓住机遇，加强内部治理，固化和放大民办高校体制机制灵活的优势，探索出一条有别于公办大学、有利于中国高等教育发展的新路子。实行校院两级管理是我国高校内部管理体制改革的重要举措，也是高校管理模式的发展趋势。在民办高校中推进校院两级管理，是加强民办高校内涵建设的必然选择。
一、民办高校推进校院两级管理的优势
1.体制机制灵活。民办高校主要通过市场机制来配置资源，内部管理机构精简，办学负担轻，容易集中办学资源强化办学特色，办学层次办学类型多元化，针对社会需求开设专业，教师聘任机制灵活，教师队伍年轻，可塑性强。这些都是公办院校不具备的优势，也是成功推进校院两级管理必要的基础。
2.强调目标管理。民办高校从无到有，从小到大的发展过程中，不断地积累管理经验，探索管理方式。尤其注重强化目标管理，如招生目标、就业目标、教学质量目标及学生管理工作目标等，在管理中将各项工作的目标进行量化分解，责任到人，促使全校教师艰苦奋斗，整合校内外资源，取得今天的成绩。
3.注重教师绩效考核。民办高校教师聘任机制灵活，并建有不合格教师的淘汰退出机制，在如何评价教师的业绩方面具有丰富的经验。
4.民办高校二级学院的管理者经验丰富。这些院长在多年的管理实践中都直接参与过招生就业、教学科研、行政管理，尤其在教学管理方面研究深刻，管理实战经验丰富；组建具有很强战斗力的工作班子；调动全院教师的积极性和创造性，发挥领导作用，为推行两级管理奠定了领导基础。
二、推进民办高校校院两级管理的措施
1.完善法人治理结构。我国民办高校目前通行的内部法人治理模式是“董（理）事会领导下的校长负责制”。要从坚持公益办学，优化董事会的成员结构，明确董事会和校长的职责范围，健全董事会会议章程及运作程序，充分发挥校党委及教职工代表大会的参与重大决策与监督的功能等方面进行完善。
2.转变观念，调整部门职能。学校领导层应统一思想，转变观念。推进校院两级管理模式是民办高校内部管理体制的重要部分，只有领导层的思想统一，才能将全校教职工从思想上一致起来，发展目标上统一起来。校级及职能部门应树立强烈的服务意识，即为各教学单位的教学及管理提供后盾服务，帮助学院克服面临的暂不能自行解决的困难，而不是从教学及管理层面直接发号施令，更不能越过学院负责人对下属职员直接下达指令或安排任务。
3.合理分权，推行校院两级目标管理。简政放权，管理重心下移，这是现代高校管理的必然趋势。二级学院处在人才培养的最前沿，能够克服以往学校无法适应社会发展的需求，迅速调整专业和人才培养方向的弊端。在管理过程中，不可避免会有问题和困难，所以应给予二级学院权责。学校管理部门则要把握宏观行政权力，贯彻学校的决策与措施，并确保高校的正确办学方向。在校院两级目标管理过程中，高校强调为实现学校目标给各个二级学院下达二级学院目标，二级学院为达成目标，可以发展和制定适合本院的管理办法。各个学院应根据各自不同的条件，采取各种不同的办法，使得各个学院有较大的活动空间。二级学院在实现学校目标的前提下，拥有较大的自，并承担一定的责任和义务，自己进行有效管理，根据本院的特点发展教学，分配师资及物资，解决问题，达到目标。
4.完善组织结构，下放人权。学校应实行大学教师聘任制，将教师的聘任权下放至二级学院。二级学院也应成立学术委员会与教学委员会，完善组织结构，加大人事管理制度建设的力度，要从无到有，从有到不断完善。责、权、利重新划定后，属学院责任和权限内的事，要把它办好，做到科学化、规范化、可操作化，就要建立和完善相应的制度，包括引进、培养、考核、奖惩、聘任、职评、分配等一系列制度。
5.加强财务管理，下放财权。学校应将人员经费和学生经费下放到各学院，由学院自主支配管理。财务管理改革主要包括两个方面：一是由现行的校自然年度编制财务预算改为按学院学年编制财务预算，以使财务预算与教学计划及其他工作相一致；二是进一步扩大学院办学的自，将教学业务费交由学院管理，并逐步将学院的教职工人员经费和学生经费下放。
6.完善监督考核体系。学校给二级学院下达目标，同时也下放了人权、财权及物权。这样实现了管理重心下移，二级学院就具备了招生就业、人事、财务等重大权力，所以就必须对二级学院加强监督考核，充分发挥校院二级管理的效率。监督考核体系应该制度化，如建立完善的财务管理制度，人事管理制度，各项工作业绩考核奖励办法等。实行二级学院政务公开制度，对决策失误或没有完成相关目标实行责任追究制度。在整个监督考核体系中，要强调工程过程的监督，工作目标的考核，对监督考核情况做到奖罚分明。
在民办高校发展的关键转型期，能在校内大力推进校院两级管理模式，对解决民办高校发展中碰到的一些关键问题会有非常大的推动作用。如民办高校资金来源单一、优秀师资流失严重、产学研一体化不足（实践教学、科研、社会服务功能薄弱）等问题。学校授予了二级学院相应的权力，那么二级学院可以依托自己的学科专业及实验室设备的优势，及时根据社会需求提供相应的社会服务工作，从而增加学校的办学经费来源，相应提高了教师的收入水平，鼓励教师深入社会企业，反过来就促进了教师发展及教学质量的提高。
参考文献：
[1]刘亚荣，李志明，等.高校校院两级管理模式研究[J].教育与经济，2010，（2）.
[2]刘亚荣，高建广，等.我国高校实行校院两级管理体制改革的调研报告[J].国家教育行政学院学报，2008，（3）.
[3]王海骊，张兴.高校实行校院两级管理的理论与实践[J].重庆交通大学学报（社科版），2010，（4）.
[4]王庆如，司晓宏.民办高校发展面临的“高原现象”探析——以陕西民办普通高校为例[J].高等教育研究，2011，（11）.
【题目】民办院校预算管理优化探析
【第一章】民办大学预算中PDCA模式的应用绪论
【第二章】高校预算管理文献综述
【第三章】民办高校预算控制现状与问题
