目前大多数集团公司在材料核算方面采用计划成本核算，在实际工作中供应分公司在向各关联子公司供应材料时由于存在价格不透明、价差不合理等原因，使集团集中采购的优势在子公司材料供应方面未充分发挥。下面就此问题，谈一点自己的建议，权做抛砖之举。
一、计划成本法核算的优缺点
计划成本法核算是指对材料的日常收、发及结存均按照材料的计划成本进行核算，实际采购成本与计划成本的差异，通过“材料成本差异”核算，月末计算材料成本差异率，按发出材料计划成本的比例分摊材料差异，从而将发出材料的计划成本调整为实际成本。
计划成本核算的难点在于如何制定符合实际情况的计划成本，一般来说，存货成本差异率应该控制在±5%以内，如果制定的计划成本与实际成本的差异过大，计划成本核算就会失去意义。
计划成本核算之所以被广泛应用，其优势主要是能够简化日常会计核算，缺点是材料价差不透明、容易受材料出库月份材料成本差异的影响，计算公式如下：
现举例说明如下：
某供应分公司1月初材料成本差异为5万元，材料计划成本550万元。本月为A公司采购一批材料，计划成本100万元，实际材料采购价格为105万元，为其它公司采购材料的计划成本1900万元，实际采购价格为1850万元；2月份采购材料2000万元，计划成本1800万元。
从该例中可以看出该材料的实际采购成本为105万元。
1、A公司在1月份从供应分公司将所购材料领用，则A公司的材料成本为
2、A公司在2月份从供应分公司将所购材料领用，则A公司的材料成本为
从上例中可以看出，同一个材料在不同的月份出库，其成本受材料差异率的影响，成本偏离较大。
二、供应分公司在关联子公司材料供应的现状分析
目前，作为集团公司的供应公司，组织形式基本有两种，一种是分公司，一种是子公司。一般情况下供应分公司为分公司。在分公司模式下，集团供应分公司负责向母公司及下属的各单位采购供应生产经营所需各类材料，每月根据各单位所领用的材料按照计划价办理结算，月末将材料成本差异向母公司进行核销（即差异全部由母公司负担）；对集团所属的子公司所领用的材料在结算时连同材料所分担的材料差异一并进行结算。
由于集团内各子公司都是独立核算主体，对成本管控的要求高，由于材料计划成本核算方法的局限性，导致材料结算不透明，分担材料差异不合理，所以集团内各子公司对通过供应分公司供料表现不是很积极，出于种种因素的考虑，有条件的子公司都想方设法要求自主采购，但子公司自主采购因为不具备集团采购的优势，很可能导致采购价格高于集团采购价格，从而损害集团利益。
三、建议及措施
通过分析表明集团采购受核算、管理等方面的影响，在关联子公司的材料供应方面存在价格不透明、材料成本差异分担不合理等问题，影响了子公司通过集中采购降低成本的积极性和主动性。针对此问题建议如下：
（1）强化管理、提高服务，坚决执行集团采购政策不动摇
集团采购在整合采购资源、规范采购行为和供应商管理方面的优势是单个子公司无法企及的，尤其是在降低采购成本方面更是成效显著。所以，坚持集团采购，对于降低整个集团采购成本、维护集团利益是无可争辩的。但作为集团采购的供应分公司应切实加强采购队伍建设、提高服务质量、高效运行。
（2）准确定位、创新管理，保障材料供应
目前，供应公司在负责材料采购的同时，还代表集团行使一些集团管理职能，比如材料成本的核定、库存限额的核定、现场物料的督查等职能。实际上供应公司充当了双重身份，既当运动员，又当裁判员，在一定程度上影响了工作质量。
在对子公司的材料供应中，供应公司应该以普通供应商的身份，正常向有材料采购意向的子公司参与报价，在同等条件下，优先选择供应公司采购。
（3）采用实际成本核算材料成本，解决材料结算中的问题
【关键词】企业集团 公司 集中采购
集中采购是指集团或组织在采购商品时,进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。其实质是将采购业务归到一个部门来管理,可以消除多头指挥,避免重复采购和重复库存,从而可以强化企业的整体购买力。集中采购特别适合于集团性大型企业。
随着市场经济的发展,涌现出很多成功实现集中采购的实例,如今年5月份中石油集中采购无缝钢管,共节约资金8000多万元,有效发挥了集中采购的优势。但上述集中采购优势的发挥需要具备一定的条件:一是企业集团生产经营规模较大,具有统一采购、集中控制的必要性;二是采购批量大,能形成批量优势;三是企业集团内控力强,成员单位相对受控度较高;四是企业集团管理素质较高,既有完善的采购管理保证体系,又有高素质的采购队伍,保证采购优势和效益的充分体现。
在市场经济条件下,物资集中采购工作必须按照经济管理的规律,妥善处理各种矛盾,必须采取科学的方法完善集中采购制度,减少和预防采购风险发生。
一、建立分级采购制度
集团公司要根据实际情况的不同,对本集团公司及各子公司实行分级采购的管理模式,即集团公司和子公司分级采购,各子公司实行物资集中采购。企业集团应统一认识,建立和完善集团内部集中采购的管理体制,建立集中采购的框架体系。一是建立集团统一的物资集中采购部门,实行集团对成员单位所需物资进行集中采购;二是进一步完善非集团集中物资的外购审批制度;三是加强对集团采购资源的管理,维护企业集团的整体利益。
二、建立集中采购目录
集团公司要对采购项目需求和采购时间需求进行统筹安排,做出年度、季度计划,制定集中采购目录。
首先,集团公司领导及业务需求部门应高度重视年度、季度采购计划编制工作。因为一份准确的采购计划不仅会给自身部门工作质量带来提升,也是对集中采购部门工作负责的表现。
其次,应着重增强采购计划的科学性。年末各需求部门根据采购目录和实际工作需要,科学预见下一年度采购计划,科学编制集中采购目录;在编制过程中应尽力做好计划准备、需求评估、需求计算分析等主要环节工作,同时可在各子公司广泛进行调研,充分体现计划编制的科学性和民主性,在此基础上统筹协调,正确决策,以平衡各子公司利益。
最后,要加强物资目录管理,特别是新装备所对应物资目录的创建工作,优化目录管理功能,确保编制、审核物资编号科学和准确,全面拓展信息管理运用空间,扩大对市场信息、价格波动、物资需求计划提报、库存动态和配送等信息的共享,提高集中采购工作效率,降低采购成本。
三、加强内部控制
在集中采购模式下,卖方市场转变为买方市场,生产厂家、中间供应商找上门来做生意的络绎不绝,在这种市场环境下如何通过规范采购人员的行为,做到既能规避采购风险,又能真正实现“公开、公正、公平”,是企业物资采购面临的重要问题。要规范集团公司的采购行为,规避采购中可能出现的种种风险,不能只靠经营者、各级管理者和有关业务人员的个人觉悟,根本途径是要建立与完善内部控制制度与程序,不断强化教育,增强法纪观念,重视职业道德建设,做到依法照章办事,真正做到用制度管人、用制度管事,使包括总公司在内的采购人员能做到有法可依、有章可循。此外,要定期对集团公司包括各子公司的集中采购环节进行风险评估,找出风险或薄弱环节,对此环节的采购工作要加以规范和控制,以保证集中采购的顺利进行。
四、信息化管理
采购技术条件是集团物资采购部门有效开展工作的必要条件,集团物资采购部门要依托集团的信息优势,建立自己的门户,运用信息化手段,积极提升信息化水平,构建信息共享平台,提高管控能力。
首先,集团公司要积极推动物资供应管理信息化发展,在统一各子公司管理模式基础上,统一物资编码、统一各子公司物资供应管理信息系统,以构建一个完整的物资信息化系统涵盖所有子公司,同时涵盖所有业务流程。
其次,物资采购信息系统要对集团内部各方提交的采购需求进行汇总、分类、筛选,根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划,实现信息流、资金流、商品流的有机统一。
再次,物资采购信息系统要根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价,便于今后对供应商进行优胜劣汰。
最后,物资采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合,与财务、人力资源、销售、办公信息系统相连接,形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络,提升集团公司管控能力、工作效率和决策水平。
总之,充分发挥物资采购信息的优势,能更好地为集团集中采购做好基础工作,实现集中采购自动化、高效化。
五、供应商管理
供货商的选择是集中采购的根本,供货商选择的好坏,直接影响到集中采购的成本、质量和效率。一流的企业集团必须要与一流的供应商建立长期战略同盟。集团公司要争取在最短的时间内,把核心供应商数量控制在一定数量之内,提供占采购总额一定比例的产品和服务,从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。此外,要促进供应商之间充分竞争,这既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本,同时有利于引导一流的供应商充分了解集团公司的采购需求,提供更有针对性的、优质的产品和服务,推进深层次的合作。为降低企业总成本、构建采购体系、挖掘第三利润源,实现与供应商更深层次的合作,集团公司要逐步开展供应商管理工作,主要做法如下:第一,合理选择供货商,使更多、更具实力的供应商参与竞争,这样集中采购才有选择的范围,采购效益才有存在的基础。第二,成立专门机构,定期对供应商进项现场考察和考核评价,将供应商进行分级管理,培育大型重点战略性的供应商,与确定的重点(战略)供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。第三,通过与供应商在资本、技术、服务域管理方面的联接与合作,形成供应商横向一体化运作模式,实现战略采购、提高企业效益、增强企业综合竞争力。第四,在具体的采购过程中,必须严把供应商的资质资格审查关,坚决杜绝各种低资质商、无资质商,甚至是不法商的介入;充分利用有限的监督审查力量,重点实施事前考察,把各种风险因素排除在采购大门之外。第五,要加强供应商间的竞争。招标公示的范围应尽可能广,询价和邀请招标的对象应尽可能多,以真正形成市场经济的竞争效应。
六、推行新形势的代储代销模式
代储代销是在市场经济条件下,需方为满足自身生产需要而采用的一种新的采购方式。它对于企业充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本具有重要意义。要用好代储代销这种采购方式,就必须要加强企业管理、完善企业制度、明确双方的权利和义务,促进代储代销的健康发展。
实施代储代销这一采购方式在一定生产周期内企业无须对代储代销物资供应厂商进行反复选择、多次谈判,简化并规范了采购程序。企业在实施代储代销这一采购方式的基础上,还可根据物资消耗规律和市场状况,把重要物资放在企业代储、代管、代销,其他大量易购物资以供应厂商按合同存放,即时供货为主。
推行代储代销机制,构建物资超市化管理新模式可以为企业减少采购成本、降低储备资金、杜绝积压报废、节省运输费用、实现企业零库存、提升管理水平。因此,要不断扩大代储代销物资的品种范围,延伸物资超市的功能,推动各单位建立了井口物资超市,在更好、更快地满足生产单位需要的同时,最大限度地减少物资流通费用和储备资金占用、杜绝积压和报废,从根本上解决了库存物资积压沉淀的问题。
七、规划仓库管理
在激烈的市场竞争环境下,低成本、高效率的物流系统是现代企业取胜的关键所在,尤其是在企业生存环境恶化、个性化的顾客需求不断加剧、供应及销售渠道频繁变更以及不可预测的市场需求波动等情况出现时,企业必须综合考虑自身的实际情况从而选择适合自身的仓库地址。
仓库选址是指在一个具有若干供应点及若干需求点的经济区域内,选一个地址建立仓库的规划过程。合理的选址方案应该使商品通过仓库的汇集、中转、分发,达到需求点的全过程的效益最好。因为仓库的建筑物及设备投资太大,所以选址时要慎重,如果选址不当,损失不可弥补。影响仓库选址的因素很多,比如交通、地利、地幅等,因此,规划仓库管理时,仓库的选址要遵守适应性原则、协调性原则、经济性原则和战略性原则。
八、成立物资招标评审专家库
专家库的建设是整个评审专家管理体系的基础工作,建立一个既能满足评审需求,又能保证评审质量的专家库,是集团公司采购工作的一项艰巨任务。集团公司要利用本公司人才优势,将各子公司优秀物资供应、通风、机电、采掘、机械等各行业的优秀人才,组成一个专家库。并成立专家评审委员会对专家库中的专家进行监督管理、考核评价。在招标评审时,在专家库中随机抽取作为评委,以保证招标采购的评审质量。
专家库的建设要切实细化专业分类,建立资源共享机制,确保评审专家的充足来源。此外,要加强评审专家管理,规范评审专家执业行为,建立健全培训制度,提高采购工作质量。
九、发展物流业务
运输工作看起来好像和集中采购关系不是很大,但是如果在集中采购过程中不把运输工作协调好,会极大地影响货物的及时发运,从而会极大地降低集中采购的科学性,增加采购单位的成本,甚至有可能会耽误工期。
目前,有的集团子公司具备了一定的配送能力,能够配送、调运一些基本的物资,对此,集团公司要把集中配送与集中仓储建设相结合,整合各单位配送能力,形成大型配送调度中心,根据矿厂所在位置分布,科学设置物资配送流程、优化配送路线,并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况,集中配送。此外,集团公司应大力发展第三发物流。第三方物流是由供需方以外的物流企业提供物流服务、承担部分或全部物流运作的业务模式,是专业化、社会化和合同化的物流。采用第三方物流服务,企业可获得的收益包括降低成本、提高顾客服务水平、增加企业柔性、改进生产效率、使主业更集中和提高物流专业水平等。
【参考文献】
关键词：物资集团化；集采配送；商贸物流；效益
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
物资集团化集采配送是商贸物流产业建设的一个重要载体，是商贸物流企业经营发展的一项重要利润来源。作为大型企业物资采购的潮流模式，整合资源、发挥优势、强化发展、提升水平，开展物资集团化集采配送工作，对做强做大商贸物流企业，推进集团商贸物流产业建设发展具有重要战略意义。
一、集团化集采配送工作发展状况
集采配送是指对集团系统物资采购与物资管理进行集中管控，通过统招统签集中采购、统筹协调统一配送，发挥集团系统规模优势、地域优势和专业优势。集采配送涉及主体主要包括集团公司、商贸公司和项目单位，集团公司是管控单位，商贸公司是具体执行单位，项目单位是采购单位。物资集团化集采配送工作内容一般包括：招标采购、合同谈判、合同签订与执行、咨询服务、质量控制、催交催运、运输配送及商业索赔等。业务采购执行的方式包含招标、询价、竞争性谈判采购等。在采购管理方面，集团系统可以进行分级管理，对重要和具有大集中优势的可进行一级管理，对具有区域性优势的进行二级管理，一、二级集中采购可以统一操作平台。对于不重要和不具规模优势的零星采购，进行三级管理，并由最初的分散采购逐步减少过度到全部实行网上采购。通过分级采购管理，最终实现全部采购活动在系统统一的信息平台上进行，真正达到集采配送集中管控的目标。
总结借鉴先进企业经验，集团化集采配送工作体制被认为是企业发展的客观规律，国内外大型企业不约而同地走向这一体制。提高采购管理集中度、扩大集采范围、提高集采比例是集团化集采配送工作的发展趋势。当前，集采率50%以上为央企达标指标，70%以上为央企先进指标，90%以上为国际先进指标。
以一家集采配送业务处于起步阶段的商贸企业为例，16个月组织一级集中采购统签物资招标标的累计452个，采购额31亿元，对应可实现的集采配送收入（扣除相应的招标收入、含运费）14676.2万元。在启动集采配送业务的当年度，共完成一级集采配送共259个标段，概算总金额23.70亿元，中标总价17.85亿元，累计节约资金5.85亿元，平均节资率为24.68%。通过开展物资集团化集采配送业务，有效降低了采购成本，提高了采购效率，充分体现了阳光采购原则，实现了集团系统各单位与商贸物流企业的“双赢”。
二、集团化集采配送工作常见问题
利用集团化物流平台采购渠道，大范围地进行批量化集中采购，开展集团化集采配送工作，可以有效地降低基层企业采购成本，促进归属集团母公司效益最大化。但在集采配送业务推进过程中，也常见一些问题，需要在业务发展中解决。
1.资金问题。一些项目单位预付款不能按时支付，导致供应商不能按时交货。或者交货后，一些项目单位不按时支付到货款，个别可能出现诉讼纠纷法律风险。配送单位需要做大量协调工作，配送人员需要花费大量的精力进行处理协调，造成不仅交易成本上升，而且影响合同执行与结算，对项目经营造成影响。
2.招标计划准确性问题。项目单位可能会因为供货范围有调整而无法有效签定技术协议，合同执行中也经常出现供货范围变化，导致合同频繁变更，合同执行效率低下。
3.招标方式问题。招标结果更多的是低价中标，如果中标价格低于成本价或者没有合理利润空间，产品质量很难得到保证。
4.供应商质量管理问题。有个别供应商在集中招标采购过程中存在违规行为及供货阶段恶意违反合同条款导致商贸公司和项目单位蒙受损失。
5.统签物资未能集中采购问题。对于集团统招统签目录内物资，个别项目单位钻取政策漏洞空间采取变通方式规避集采配送渠道，导致本该集采物资无法进行集中采购，有悖于集采配送业务初衷。
6.采购计划上报问题。在政策约束监督尚不到位时，个别项目单位没有按照集中采购目录文件要求上报采购计划，将集采物资自行采购。
三、做好集团化集采配送工作的对策
商贸物流企业要紧紧围绕商贸物流产业建设，发挥专业优势，挖掘集团系统内和系统外两块市场潜力，协同对内和对外两个层面服务，积极寻找工作路数促效益，努力探索创新模式抓管理，分析商贸物流管理体制和经营模式，通过分析现状、研究问题、把握规律、提出方案，优化发展集团化集采配送工作，咬定目标攻坚克难，凝心聚力狠抓落实，为集团系统提供有效的物资保障，通过集中发挥优势，实现集团整体利益最大化。
1.加强集采范围扩展。根据市场和业务发展现状和方向，大胆创新业务思路理念，“向设计要效益、向施工找效益、向工程管理挤效益、向厂家追利润”。以全寿命周期性价比最大化为采购理念，在现有集采配送目录范围的基础上，通过不断地持续摸索，以是否有利于专业化管理提高水平、是否有利于内部资源优化降低成本、是否有利于形成规模优势提高竞争力为原则，最大限度地将更多的能够批量采购与形成规模优势的物资纳入打捆招标和统签范畴，进一步扩大集中采购目录范围，同时开展设备成套供应业务，规范管理，延伸服务环节。适时对集采配送物资进行“档案管理”，对设备物资进行跟踪服务。
2.加强标准化管理。采购与物资集中管控业务要得到稳健快速发展，在体制和机制、制度和标准以及信息化等方面要狠下功夫。加强标准化管理，是通过制定与物资管理相匹配的规章制度、规范流程，搭建起完善的管控体系，理顺系统多方关系，顺畅各项业务流程，提高物资集团化集采配送的经营效率和经济效益。
通过制定集采配送物资购销合同统一范本、技术规范，规范集采配送业务细节。开展集采配送物资采购标准化工作。成立物资标准化项目组，负责通用物资采购策略和采购技术标准的编制、审核工作。按照物资采购标准化时间进度表，结合产品特点和采购现状确定统签物资的采购策略；组织抽调具有丰富招投标管理、物资采购管理经验的人员编制标准化技术范本；根据不同物资分类，组织行业内的知名专家对技术范本进行会审，根据相关意见进行修改；在集团公司系统内征求意见并修订、。通过制定工作计划，加强措施保障，推动统签物资采购策略和采购技术标准的制定出台，通过优化和完善采购管理，向物资采购标准化要效益，进一步降本增效。优化采购模式，如通过年度供应商资格预审对供应商进行优化选择；通过采用年度合格供应商邀请招标方式，实现月度打捆招标、分批次报价确定中标候选人的形式，有效地提高采购计划准确率，大大降低招标采购成本。不断完善招标方式，使价格和质量能够合理平衡。
3.加强考核监督管理。各级采购目录的具体实施，按不同的采购层级，以系统化的管理思想，以信息技术为手段，建立完善的企业资源计划系统（即ERP系统），使物资采购行为更加科学、合理，计划性更强。同时，采购工作从信息收纳、计划提报与审核、采购方式的确定、采购行为的具体实施、采购的最终结算、采购计划的核销……各个环节都要建立完善的监督与考核机制，出台相应制度加以保障，加大督查力度，保证政策文件的贯彻执行。
4.加强风险管控。在集团化集采配送工作中，资金风险、资金占用不可避免。要通过合理的商务运作和控制手段，严格避免因此带来的风险损失。如采取集中结算，由集团指定财务单位统一划拨，做到统一计划、统一实施、统一结算，确保资金及时到位，保证项目工期，闭环管理，良性发展。积极采取措施，加强与业主沟通，建立合理有效的合作模式，优化业务流程，建立往来台账加强业务档案管理，努力规避资金风险和合同执行的其它风险。
【关键词】集中采购管理国有企业现状风险
中图分类号：C93文献标识码： A
在市场经济环境下，采购管理一直是企业成本管理的核心环节。随着十八届三中全会后对国企的不断深化改革，以集中采购为主要方式的现代采购管理方式在更多的国有企业中推行开来。特别在最近几年，国际经济形势出现萎缩，许多公司开始以寻求长期性战略合作方式，以优化投资和控制成本为重点，强化企业的内部管理。通过资源与市场的集中，使那些实力强，质量佳，信誉优的供应商竞争优势凸显。这样才会最大限度的降低公司采购成本，提高采购质量和效率。
加强集中采购管理，推进高质量的设备采购集中工作。必须从基础工作入手，着眼于集中管理、加强过程监管控制、优化工作流程，推行集中采购。以中冶集团为例，通过集中采购信息（中冶电子商务平台），把各个子公司的全部资源和信息赋予中冶平台运行，使其拥有更多、更充分的资源和更大的空间，在“阳光平台”下交易。通过批量的采购，使其规模化的优势充分发挥，提高规模采购效益,降低采购成本。
一、集中采购的深远意义
自2011年以来，国资委多次组织中央企业向海外的很多知名跨国公司学习管理经验。其中很多知名企业，如:IBM、微软、埃克森美孚等均采用集中采购的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集团、海尔集团等一批国有企业已经开始集中采购管理，可见集中采购是未来企业现代化管理的一个趋势。
a.集中采购是控成本、增收益的有力手段
集中采购实现了规模效应，可以从供货厂商获得更大的优惠，大大节约了采购管理的费用。集中采购提高采购效率，减少重复采购工作，降低风险和时间成本，同时更好的控制了采购质量，采购方可以实现标准化采购，提高准确性，及时性。
b.集中采购是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节
通过集中采购，企业能够建立起稳定的供货渠道，与实力更强，信誉更好的供货商保持长期稳定的合作。同时，还可以提升采购专业化水平，优化采购组织框架，实现专业化、系统化、流程化的操作。最重要的是可以长期有效的开展反腐倡廉，通过集中采购，实现统一监管，阳光采购，保证公开、公平、公正的采购环境，避免权力和外界因素的干扰。
c．集中采购反过来可以倒逼企业提升管理水平
集中采购管理体系的建立，不仅仅是采购体系内部的一个变化，是企业从战略层面到运营支撑的系统化变革。
从战略角度上，采购工作已不再是单纯的采买，是供需双方建立战略联盟，提升供应链竞争力的战略问题。从中冶集团的管控上，要求各子公司进一步压缩管理层级，收管分散的采购权力，强化中冶集团的管理控制力。从预算控制上，集中采购会不断的提高预算的透明度和准确度。从设计研发上，要求统一技术参数、规范等，实现设备标准化管理。从运营环节上，在供应商的考核、设备供货、质量监督等方面与采购合作更加密切。从资金管控上，要求财务部门在采购资金的预算管理、支付、结算等方面与采购协同配合。在信息化建设上，加强采购电子商务，ERP为主体的一体化管理信息系统建设，全面实现信息共享。
二、集中采购具体做法和管理
a．架构有利于集中管理、统一实施的管理体制
建立设备采购计划的集中管理部门。采购需求计划由各使用单位提交，集中管理部门汇总后分类平衡，属于一级采购的报集团公司进行采购，属于二级采购由各事业部网上采购，发挥批量优势，降低采购成本。
b．加强全过程管理，不断提高设备计划的准确性
首先，突出源头控制。重点发挥技术专业在设计选型阶段的作用，提高设备采购计划的准确性。
其次，加强过程控制。针对重点项目，创新设备保障制度和管理模式。成立应急小组，协助项目部做好计划编制上报和跟踪执行。加强与供应商的沟通联系，做好催交、出厂检验等。
最后，夯实管理基础。推行设计选型标准化，建立健全设备计划编制基础资料，优化设备请购文件。
c.优化工作程序，不断提高采购效率，降低采购成本。
对需求量大，常用设备物资，合并一定的用量，通过一次招标多阶段执行的方式，减少合同签订和招标、评标的次数。组织有关部门通过招标和竞价的方式选出一批信誉好，性价比高的厂家，经审批后直接选用，实现超市化管理。建立完善的价格管理机制，及时分析市场，掌握市场动态，利用信息系统，对历史采购价格和重要设备的成本构成进行分析，有的放矢的进行价格谈判。
三、国有企业集中采购的现状
近几年，面对严峻的市场形势，中央企业对于集中采购的认识普遍有了明显提升。中国建筑、中煤集团、中石化、中石油等企业进一步强化集团层面推行集中采购的方案和措施。中冶集团、中航工业等一批企业也开始了集中采购工作。效果体现如下：
a.集中采购对企业盈利能力提升作用日益明显。神华集团通过实行集中采购，供应商短名单采购，框架协议采购等措施，2011年、2012年分别接与采购资金13.9亿和43.6亿元。资金节约率分别达7.62%和15.32%。中国电信于2012年将集团采购部调整为采购事业部，2011年、2012年分别节约采购资金92亿和103亿元，资金节约率14.3%和15.5%。
b．越来越多的企业将集中采购纳入到企业整体发展战略中。中冶集团将集中采购作为战略举措，2032年开始全面强化制度和流程管理，从纵向和横向两个方面清晰界定总部与下属企业及各业务单元之间的职责，建立中冶集团层面的集中采购电子商务平台，快速提升集中采购工作水平的效益。
c．逐步探索形成各具特色的集中采购运行模式。国家电网以集约化、扁平化专业化为方向，以规范化、标准化和信息化为支撑，建立健全集中管控、需求导向、质量优先、协同高效的物资集中采购管理体系。
d.进一步促进了“阳光采购”的实现。通过强化制度，优化流程，加强监管等丰富的手段，促进“阳关采购”。中冶集团利用原有的供应商及采购网站，完善了设备、材料采购招标平台的建设，利用该平台加大了对招标过程的监督与控制。中冶集团在集中采购过程中坚持在制度上将“计划权、采购权、使用权”三权分离，招标采购由不同部门协作完成。实施过程接受纪检监察部门的监督和检查，采购过程环环相扣，相互监督、相互制约的工作链，有效的防止了腐败现象的发生。
四、集中采购关键点的讨论
a．建立完善的规章制度
着眼于建立机制，完善制度、集中市场、整合资源、不断提高管理水平。在基础工作方面，要实现“五个统一”的目标：即统一信息平台，统一供应商管理，统一专家库、统一工作流程和统一设备标准。
b.根据不同的设备特点，选择不同的集中采购模式
通过综合考虑采购业务量大小，区域分布特点和专业管理优势等因素，将数量较多的通用设备，通过性较强的材料等授权采购中心平台实施集中采购；将专业性比较强，技术标准要求高的设备，授权具有专业优势的事业部组织集中采购。对招标操作成本进行控制，减少废标发生概率，在做废标和无效投标情形时，尽量以法定情形为准，减少人为约定情形。同时还要对实际采购成本进行控制，鼓励低价中标，合理使用三种评审方法，重视最低价评标法和综合评标法的使用。
c.完善供应商管理
供应商的选择是采购的基础，供应商选择的好坏，直接影响采购的成本、质量和效益。一流的企业必须要与一流的供应商建立长期的战略同盟。中冶集团将争取用三年的时间，把核心供应商数量控制在1000家以内，提供占采购总额70%以上的产品和服务，从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。促进供应商之间的充分竞争，即可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售，规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解中冶集团的采购需求，提供更有针对性、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
提升“信息效应”，化解“风险效应”，扩大“规模效应”，增强“竞争效应”。
d.突出计划超前性，抓好各类设备的信息收集、统计和分析
在设备的计划编制过程中，超前制定年度物资需求计划，为集中采购提供保障。计划能够得到及时上报，计划的准确性与否直接关系到集中采购的成败。计划如果随意性大，不准确，则集中采购就会陷入被动的局面，也不能保证设备的及时供应。
在签订合同时，一次性敲定全年价格，在市场发生价格波动时，供货价格遇涨不涨，遇降则降。供货商按计划提前组织生产，分批次供货方式，保证设备的及时供货。同时要做好国际国内原材料价格波动计划分析，做好价格信心的研究分析，择机进行采购。
e.做好国内设备供应和国外设备供应的衔接协调工作
集中采购时要考虑国内国际设备的情形，国内只要将设备运到使用方指定地点就基本上可以了，而对于出口业务就会涉及到当地的商检、产地证、装箱单、报关单，以及所出口国的政治、气候条件是否适合等等问题。如果在集中采购时没有按照出口的条件进行考虑，不但会耽误物资的发运，而且相同的质量在国外有可能出现质量问题，更严重的就是所在出口国家禁止此类物资进口，等于所有的采购活动会前功尽弃。
f.强化物资采购队伍自身建设
首先要加强员工职业道德教育，坚决反对行业的不正之风。引导采购人员树立正确的价值观，思想观、意识观，廉洁自律，警钟长鸣，严格职业操守，切实勤勉敬业。其次要强化采购人员的知识教育和技能培训，鼓励采购人员参加专业的技术资格考试，不断提高队伍的凝聚力和战斗力。
五、结语
纵观国内外领先企业的管理实践证明，推行集中采购是带动采购管理深刻变革的有效途径，也是优化供应链管理体系、实现卓越运营，进而提升企业核心竞争力的有力措施。当前，国有企业需要做的就下定决心，坚定信心，抓住重点，攻克难点，扎实推行企业的集中采购，真正达到降成本增效益的目的。
【参考文献】
1.王晓云. 浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J]. 神华科技，2006,09(6).
2.赵国清. 浅谈集中采购需要注意的几个问题[J]. 全国商情 ，2010,(5).
原材料采购管理大致有以下两点：
1.供应商准入管理
传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立，双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准，寻求企业间优势互补，谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的，某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。
2.采购流程管理与改善
供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时，同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善，尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续，做好各层级员工间和各部门间信息共享，保证沟通便捷和责权清晰。
每个人或每个部门务必以谋求企业利益最大化为最高目标，切实提高企业采购管理环节的运行效率，努力降低采购成本，逐步增强采购管理环节在企业利润实现过程中的杠杆作用。
二、慧海集团农业板块原材料采购管理情况介绍
慧海集团是华东地区民营特大型企业集团之一，已连续6年位居民营企业500强前列。随着智农农业集团各子公司及所属场（厂或店）产供销循环的迅速启动，原材料购进和期末结存积压的结构性矛盾、实际采购入库与生产计划相关的原材料需求不匹配矛盾日益凸显，已经在一定程度上影响生产经营。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料积压或短缺，具体情况见下表：
三、慧海集团农业板块原材料采购存在的主要问题
1.集团集中采购无法满足各地差异化需求
原材料采购由集团招标采购部负责计划收集、供应商挖掘、评估及准入、大宗采购业务招标与采购谈判和签约，辅以在各子公司专兼职采购员负责零星原材料的地方采购，以此作为集团招标采购业务的补充。
因各基地的自然气候、土壤品质、生态环境、物流里程等因素，导致各地种养殖优势不一，原材料到货周期和使用周期不一，且应急需求复杂，集团招标采购部无法在各省份公司所在区域形成自己的议价能力、招投标管理能力和基地生产经营原材料需求的响应能力。
2.销售计划经常性变更导致采购计划难以应对
因系统的销售渠道尚未建立，产品销售业务由集团计划管理部牵头，导致供货计划的临时变动频繁，给基地在编制采购和执行采购计划带来较大困扰。
单纯从个别版本供货计划总量或品种对比来看，也存在较大结构性差异。基地公司按前次供货计划版本已编制并执行，后续计划又作调整的情况时有发生，采购计划不能适时变更造成部分原材料积压且面临部分原材料过期失效的窘境。
3.合同采购模式单一，缺乏灵活性
集团采购部门和基地采购员在原材料采购具体管理上，经常采用的是一单一合同采购模式，采用预付定金、预付一定比例货款或约期付款等付款形式。甚至现实的供应商资源不稳定，造成原材料退调困难重重，且因种养殖计划一旦变化，采购部门自身也无所适从。
4.内部采购管理流程冗长，增加原材料积压风险
因集团招标采购部采购周期长，基地发起采购计划到原材料入库周期经历计划审核与审批、资金计划及付款审核和审批、原材料入库品质检验等等环节，采购周期短则15天，长则30天以上，严重影响生产经营。
为应对漫长的采购周期，各省份公司或基地在报原材料需求计划时就适当高估上报，个别基地甚至成倍上报采购计划，导致部分原材料严重积压。
四、提高慧海集团农业板块原材料采购管理水平的对策
1.调整组织架构，合理分工
变革目前的供应链组织架构和管理形式，重新审视集团招标采购部和各省份公司或基地采购职能。
集团招标采购部应做好各省份公司和基地采购政策的制定、采购业务的事前、事中和事后监督和分析、采购人员的调配、培训和考核。
各省份公司采购部门按照集团赋予的职能，依据集团制定的采购政策组织供应商准入，进行采购业务的日常招标和谈判，增强在当地与供应商的谈判和议价能力，提高对基地生产经营原材料采购需求的响应能力。
2.严格销售计划管理，保证采购业务满足生产计划需求
针对终端生鲜门店或卖场上报的销售计划要严格进行审核，加强销售计划编制的严肃性，重点审核销售计划的稳定性、单品销售量物流的经济性和各品种销售季节的适应性。只有这样才能方便各省份公司和基地进行最佳的原材料采购批量管理，以最经济的原材料资金投入种养殖生产或屠宰加工等生产经营活动。
3.因时因地制宜，采购灵活多变的采购模式
改变具体供应商的采购业务一单一议的管理模式，在对各供应商进行评估和准入的基础上，依托集团批量采购模式启用现代供应链的管理方式，甄选优质供应商和重点供应商，在此基础上与其签订多区域和多品种的长期供货的战略合作协议，建立按需供货和退调、约期或定期付款的机制，增强各省份公司采购业务的灵活性和具体生产需要的应变能力，以便各基地合理控制原材料库存，杜绝异常资金沉淀或不合理占用。
对于次重点供应商的采购业务管理，应适当下放给各省份公司采购部门或人员按照集团采购制度自行负责。
4.加大绩效考核力度，建立自我约束的采购管理机制
按照集团采购、财务和质量等管理制度的标准进行考核，切实简化内部采购计划审核、资金计划及付款审批和原材料入库前品质检验等管理流程。在充分授权和严格考核的基础上，建立明晰和简化审核审批和检验流程，以结果考核为导向对各部门审核审批责任和效率进行管理。
关键词：物资采购；计划考核；计划闭合
在许多行业产能过剩和结构调整的大背景下，煤炭业的产能控制得到了进一步强化，很多煤矿被大型煤炭企业以收购、兼并、控股等方式整合改造，其部分物资的采购一般也由集团集中采购，采购级数和采购主体增多，如何协调物资供应、提高供应管理成为摆在他们面前的一个问题。本文通过对安阳鑫龙煤业物资供应存在的问题和采取措施的阐述，希望对整
一、安阳鑫龙煤业供应情况
安阳鑫龙煤业(集团)有限责任公司(以下简称鑫龙煤业)为原安阳矿务局改制而来，2007年成为永煤集团控股子公司，2008年底成为河南煤业化工集团旗下豫北重要的煤炭生产企业。鑫龙煤业下设红岭矿、主焦矿、龙山矿、大众矿和果园矿5对生产矿井。
在河南煤化集团物资供应管理体系框架下，根据永煤公司规定，物资采购严格推行“三分离”(即监督权、管控全、操作权)和“三集中、五统一”
(即市场信息集中管理、采购资金集中管理、专业队伍集中管理；统一内控运作机制、统一采购计划管理、统一储备物资调度、统一对外规模采购、统一内部市场协调与对外营销运作)的现代物管模式。
鑫龙煤业物资实行月度计划申报，物资采购分为集团统管与授权分购，即大批量／金额物资由河南煤化集团、永煤公司统一集中采购，其他构不成一定规模的授权鑫龙煤业采购，鑫龙煤业再根据实际情况将部分零碎物资授权矿上自购。
二、存在的问题
“统管”有利于发挥集中采购的价格优势，“分购”有利于发挥采购的灵活性，二者的结合在一定程度上可以实现整体采购效益的最大化。但在鑫龙煤业被控股初期该物资统管模式优势在实际工作中受到一定限制，主要表现在以下几点：
1.区队计划计划参数不准确。计划是物资采购的依据，在整个采购过程中起到基础性作用。但是限于时间紧迫和基层区队专业技术人员水平，往往上报的技术参数过于简单，不能把需要的功能准确描述出来，给采购工作带来一定影响。
2.采购主体多，计划审批周期长。目前鑫龙煤业采取月度计划，计划每月从区队上报需要经过矿供应科、鑫龙煤业供应处、永煤供应部后上报到河南煤化供应部，然后逐级批复计划，采购主体达到了四级，计划从上报到审批一般都在半个月左右，审批周期长，物资供应的及时性不能得到有效保障。
3.物资采购主体不明确，催货麻烦。鑫龙煤业实行月度计划，月度招标，由于采购主体多，审批和采购周期长，而且初期沟通不充分，使用矿无法及时掌握所报计划哪些物资由哪一级采购主体采购，哪个厂家中标，什么时间到货，而送货到矿的物资又是哪一级采购的，致使初期的物资供应管理工作十分困难。
三、采取的措施
鑫龙煤业经过一年多时间与永煤公司、河南煤化的磨合和对物资供应模式的摸索，针对物资供应中存在的问题，鑫龙煤业采取了一系列措施有效提高了计划的准确性，缩短了计划的周转时间，加强了各级采购主体与使用单位之间的沟通，物资使用单位能在第一时间了解物资情况，提高了物资供应管理水平。主要是采取了以下措施：
1.加强上下级间沟通。集团集中采购具有很明显的价格优势，但是由于集团下设单位多，批次招标物资多，涉及单位多，在初期招标结束后中标信息不能反馈至项目单位，致使项目单位无从催货。有时货直接送到矿但是不知是谁招的标又是什么货物，矿上不接收，容易产生矛盾。
沟通是物资供应管理的重要精要之一，鑫龙煤业通过与永煤公司、河南煤化上级物资招标部门沟通，要求在他们招标后及时将中标信息传真至鑫龙煤业供应处，由鑫龙煤业供应处负责向矿上通知。同时要求在送货前要传真通知收货单位，这样理顺了上级物资采购部门招标后中标信息传递手续和送货程序。
2.二次核对技术参数。月度计划上报由于时间紧，基层区队专业素质不强，上报计划比较随意，技术参数简单，特殊使用要求表达不出来，给招标及供货带来诸多不便，同时给安全生产带来潜在影响。
鑫龙煤业供应处作为鑫龙煤业的物资采购部门，针对此种情况开展了计划技术参数的二次审核工作，即当月计划上报后，将技术参数不全的计划打包送至相关矿，由矿上技术负责人对参数进行二次补充，并由矿机电矿长核实签字，然后将各矿返回的参数确认表统一传递至鑫龙公司机电部进行二次技术审核把关，确保计划技术参数完整，满足矿上使用要求。由于二次技术参数确认是在计划审批期间完成的，相比之前，合理利用了时间，缩短了招议标期间技术交流时间，提高了计划的准确性。
3.区队计划考核。区队未实行计划考核之前，计划上报随意，技术参数简单，要求不明确，临时计划天天有。为了鼓励区队上报计划的准确性和主动性，紧跟集团公司快速发展对物资供应的要求，鑫龙煤业各矿对区队计划的及时性、准确率等方面进行考核奖罚，并纳入了内部市场化管理。实行考核后，调动了相关工作人员的积极性，计划申报变被动为主动，准确率明显提高，临时计划明显减少。
4.计划合同双闭合。计划合同闭合是指针对多采购主体或业务量比较大的情况，对各点进行全程跟踪，直至该事件结束，形成一个闭合环，目的在于促使各项工作都得到落实。在鑫龙煤业这种多采购主体下，计划闭合更加实用，计划自申报开始、招标、进货，直至验收使用结束，全程各个环节有专人追踪，确保每样物资每个环节得到落实，提高了执行力。合同闭合的意义在于追踪每样货物到货时间、未到货原因，及时掌握货物情况，确保安全生产物资需求。
[关键词]网络招标采购；采购管理；煤业集团；库存控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.018
[中图分类号]F253.4；F224 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
近年来，信息技术和网络技术在人们日常生活及工作中的应用越来越广泛，许多企业结合自身特点搭建了电商平台进行原材料采购及产品销售，这有利于提升企业的市场竞争力。但就煤业集团而言，其还在采用传统的采购管理和库存控制模式，大大制约了企业管理现代化与信息化的实现。基于此，本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，旨在为相关研究与实践提供参考。
1 基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式概述
该模式利用信息技术和网络技术构建煤业集团网络采购平台，并在此基础上，组件库存控制系统，利用网络采购平台采购物料。在此模式下，采购权仍隶属于煤业集团公司，各个二级单位以生产计划、库存量为基础，利用网络数据库对采购需求进行计算，从而制订采购计划，并上报给集团公司。集F公司汇总各个二级单位上报的采购计划，利用采购平台统一采购物料，有效降低采购成本，提升采购效率和采购透明度，从而实现降库存的目的，有效提升煤业集团库存管理的效率和质量。这种库存控制模式的实施，能够将煤业集团公司总库房库存降到接近于零，即将总库房作为供应商向各个二级单位供应物料的中转库房。
基于网络采购的煤业集团库存控制模式的实施，需要利用信息技术建立控制系统，系统与采购子系统、各个二级单位物资管理和生产管理子系统连接，二级单位制订采购计划后，由集团公司内部局域网进行传输，集团公司汇总采购计划，明确采购需求，并在网络采购平台采购信息，利用互联网寻找供应商，缩减传统采购模式的中间环节，实现了物资采购的精益化管理。
2 网络招标采购煤业集团库存控制模式的具体库存控制流程
2.1 构建库存控制模型
采购需求计划最早在制造企业中应用，对于煤炭生产来说，其属于地下作业过程，在作业的过程中会受到地质环境因素的影响，但需要注意的是，煤炭地质变化也有一定的规律可循，不能简单照搬采购需求计划的逻辑，需要以煤炭企业生产特性和产品结构为基础，合理进行优化改进。对于煤业集团来说，部分物料由子公司制造，因此，需要构建二级单位的库存控制模型，通过采购管理实现库存控制，其核心在于获得采购需求计划。
2.2 对物料分类编码
煤矿集团往往需要地下作业，生产环节和工艺较为复杂，需要的物料种类繁多，采用传统ABC分类方法难以实现物料准确分类，需要在ABC分类方法基础上考虑物料生产类别、材质、及仓储空间等因素，进行分类编码，之后再计算各个类别物料的采购需求，制订采购计划。
2.3 编制采购需求计划输入文件
二级单位物料采购需求计划输入文件内容包括：①生产进度计划，生产部门制订未来一定时期的生产进度计划；②主产品结构清单，生产部门需要的物料种类、数量等清单，地质情况不同，物料需求量也存在一定差异，但地质变化规律有迹可循，因此可对前几个周期的物流实际需求量进行加权移动平均，从而计算出之后一个周期内需要的物料需求结构清单；③库存安全量，要保证不间断生产及安全性要求的保险库存量；④库存文件，其记录各种物料相关参数时间的变化，主要涉及计划到货量、库存量及物料总需要量等。
2.4 编制采购需求计划输出文件
物料采购需求计划输出文件内容主要包括：①净需求量，它指的是煤业集团二级单位以生产部门提供的进度计划为基础，计算得到一定时间内所需的物料数量；②计划接受订货，它指的是煤业集团二级单位要确保生产部门生产提供的物料需求量及具体到货时间；③计划发出订货，它指的是煤业集团二级单位向集团公司发出采购需求单据中确定的所需物料数量及供货时间，需要注意的是，此单据是考虑采购提前期而计算的数据。
2.5 对采购需求计划进行处理
基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式本质上是通过采购管理来进行库存控制，集团公司在汇总各个二级单位采购需求计划之后，需要对采购需求计划进行有效处理，从而实现精益化的采购管理，有效控制库存，具体流程如下。
（1）准备。采用网络采购方式能够缩短采购周期，提升采购效率，因此需要及时确定物料编码、计划期时间、物料结构、生产进度等采购需求计划输入文件。
（2）逐级处理。确定好时间单位之后，将物料分类、生产进度计划等文件输入，系统通过计算得到采购需求计划输出文件及对应物料消耗状况，以生产进度计划为依据，计算未来一个周期内按照此生产进度计划所需的各个种类物料数量，并输出计划发出订货量。
需要注意的是，在实际生产过程中，如果二级单位受到地质环境的影响，其物料需求量会存在较大的波动，集团公司应当能够随时从其他二级单位调拨物料，从而保证其能够顺利完成生产过程。
3 结 语
本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，即各个二级单位向集团公司传送制订的物料采购需求计划，集团公司进行采购需求计划汇总、分析和计算，通过网络采购平台进行采购，实现采购的精益化管理，从而改善库存控制。
主要参考文献
