集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。
针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：
一、对人才引进的思考
（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。
集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。
（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。
在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。
（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。
首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。
二、对人才培养的思考
（一）建立科学的选才用才机制。
建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。
充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。
三、对用人机制的思考
（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。
在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。
建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。
（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。
首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。
关键词：集团公司；人力资源管理；集权化；管控机制
人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。
（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。
（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：
1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。
（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理
（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。
（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控
（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。
（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。
（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。
总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。
参考文献：
[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.
[3]张 艳：《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》，载《产业与科技论坛》，2007年第6期.
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。
总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。
参考文献:
[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.
[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.
一、注重培训战略意识
我公司在推进典型培养建设方面具有强烈的战略意识。围绕企业发展战略，科学制订技能人才培养规划，对培训资源进行战略性调整，大力推进集约化培养建设。一是整合教育资源。打破行政管理界限，集中整合公司及各二级单位的培训资源，将党校、培训中心、机电仪中心和技工学校等教育资源进行优化重组，强化职业培养、技能鉴定和专家咨询职能，突出特色，发挥合力。二是整合师资资源。在全公司范围内，精选名业务骨干组成专职培养核心团队；同时，与内部学有专长的技术干部、技能操作骨干及大专院校、科研院所的著名学者和企业专家等多人结成兼职培训师资网络，在降低人工成本和管理费用的同时，提高了培养的质量和效益；并在此基础上，对培养内容进行规范化、系统化处理，制订并完善了培养程序与质量控制文件，提高了培养标准化水平。三是整合资金资源。确保培养经费足额提取、专款专用，统筹建设规划、统筹资金运作，丰富了培养载体，强化了培养的集约化运作水平；为加强培养机制的建设，今年我公司还计划投万元，进一步强化服务功能，推进集团公司级特色培养网络建设。
二、注重培训针对意识
我公司在推进典型培养建设方面具有强烈的针对意识，对于从事不同的岗位的培养对象有着不同的培养程序与内容。对从事前线机器操作岗位的典型培养对象来说，他们是引进设备的直接使用者，他们技术水平的高低直接影响引进设备的使用及引进的技术消化和吸收。对直接影响产品质量的操作环节来说，培养目标是提高工艺质量、提升操作技巧、树立基层榜样，我公司结合企业实际需要开展教学、培训工作，企业内部的继续教育机构承担组织工作，由公司内部一线操作业务骨干作担任咨询与指导工作，在平时的工作中，对培养对象进行面对面的指导与交流，从而达到高层次的培养目的，为一线员工树立良好榜样。对于从事技术与维修等岗位的典型培养对象，我公司多次开展业内短训班、研究班，加强培养对象与同行业技术专家之间的技术交流并安排各种新技术、新知识、新领域的学术交流培训班，为培养多领域、精技术的综合人才打下坚实的基础，除此之外公司还和国内一流高校及科研机构进行密切的合作，多次派遣部分培养对象赴高校进行定期进修学习。而对于从事管理岗位的典型培养人才，我公司采取岗位实习与进修相结合的方法，安排其在多个相关的岗位进行学习与自我提高，并定期派遣其外出进修，学习先进的理念与管理模式，为企业的良好运作奠定基础。
三、注重培训效能意识
我公司在推进典型培养建设方面具有较强的效能意识。始终坚持协调联动、集中统一的培养运行模式，建立起了“统一领导、分级管理、各司其责，齐抓共管”的管理格局和“人事部门牵头、业务部门指导、培养人员实施”的多层次培养网络，形成了“人人有责任、事事有章法、步步有痕迹、层层有关联、环环有考核”的责任目标体系。同时，注重发挥协同互动效应。公司培养主管人员与基层部门、班组一道，共同组织培养需求调查，统筹制订培养计划；共同确定培养内容，统筹利用培养资源；共同归并整合相同及相关专业培养项目，提高典型人才培养的针对性、协调性和实效性。
四、注重培训效能意识
我公司在推进典型培养建设方面还表现出较强的规律意识。实践证明，自我要求与实践，是提高技能培养质量的基本规律。只有引导培养对象拥有较高的自我要求和强烈的上进心，变“要培养我”为“我要提高”，并以简捷的方法、易于实践的载体开展培养，培养才能转化为企业最具效益的投资，典型人才培养才能真正形成良性循环，收到事半功倍的效果。
五、注重培训效果
由于我公司典型培养工作做得十分成功，目前，公司内部已初步形成“尊重知识、崇尚技能”的企业文化，广大员工在典型先进的带领下学习技术、钻研业务的热情高涨。近期又有名同志被评聘为集团公司技能专家，高技能人才队伍日益壮大，由高级工以上操作人员负责的关键操作岗位达%，操作人员的岗位行为能力、安全保障能力、实践创新能力和应急处置能力普遍提高，操作技能人才队伍的基础保障作用日益突出。近年来，我公司大型机组检修安装、特种环境作业、无损检测等特色专业队伍在满足内部生产需求的同时，成功开拓外部市场，成功打出了品牌，展现了我公司技能操作人员的风采，检验了技能人才培训的质量。
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
关键词：校企合作 人才培养模式 创新
职业教育以服务为宗旨、以就业为导向的办学方针，决定了职业教育培养人才的着眼点，要放在为社会培养适用人才上，放在学生群体技能水平的提升和可持续发展上。培养人才不仅能满足企业的生产需要，而且还能满足随着社会经济发展，产业、行业、企业不断变化更新的技能要求。为此，寻求一条既有中国特色又符合技能人才成长规律的人才培养之路，将以学校为主的“一元”人才培养模式发展为政府统筹主导、行业专业指导、企业深度参与、学校具体实施的“多元”人才培养模式，就成为解决这一问题的关键。承德技师学院（承德工业学校）在这一方面进行了有益的探索，并总结出一条有效途径：深化校企合作，创新人才培养模式。
深化校企合作是承德技师学院（承德工业学校）示范校建设的重要目标之一，也是学校改革发展的主线，为此学校不断探索与创新。在校企合作方式上，学校既有多年传承下来的校企互为基地形式，又有赋予全新理念的订单培养、企业冠名、合作培训的形式，还有以教学工厂（校办企业）为基地实施的全真培训，以及校企合作集团化办学的工学结合人才培养模式。
一、校企互为基地
学校是企业相对稳定的人才培养基地，企业是校方相对稳定的顶岗实习和就业基地。这一合作形式近年来又有所改进：一是优选企业，由过去的100多家，优选为40家。其中包括：首钢公司、北汽集团、北京安德建奇集团、天津大港石油公司、中粮集团（天津）有限公司、唐山中材、河北钢铁集团承德分公司、承德颈复康药业有限公司等大中型企业。二是所有企业基地均成为学校一体化课改的重点参与企业。三是合作更深入，机制更有效，渠道更畅通，关系更紧密，效益更显著。
二、企业冠名，校企共同培养人才
在校企合作中，如何使课堂教学对接企业生产，在对学生的培养中渗透特定企业的专业技能要求、员工素质要求和企业文化特质，一直是合作双方特别是校方不断探索解决的问题。承德技师学院的企业冠名班在这方面收到了很好的效果。具体做法有：
一是在开放性的新课程中融入合作企业需要的培养内容。这使培养的人才更具针对性。二是企业提供相应设备，并派人到校从事部分教学工作，讲解关键专业知识技能，宣传企业文化。以此实现企业生产与教学的紧密对接。三是学生进入企业进行阶段性、有针对性的实习培训。学生将理论学习与生产实践实现最大限度的融合。
这种新的企业冠名班不是传统的订单培养，不以向企业输送学生就业为唯一合作目标。其特点是：一方面，在用人问题上，企业有自、优选权，无用人契约压力；另一方面，培养社会紧缺、企业急需的人才是校企双方共同的合作动机。人才越是紧缺，校企合作愿望就越强烈，形成的合作关系也就越密切。其中，办学硬实力和“有女不愁嫁”的就业优势使合作更加深入。
目前，学校已与中粮集团（天津）有限公司、承德颈复康药业、北京安德建奇集团、东方金子塔教育集团、中国电信集团、天津捷威动力、北京恒日工程机械、唐宫（中国）控股有限公司等企业合作开办了冠名班，涉及校内5个系部7个专业，培养学生近300人。
三、建设校内生产性实训基地
实训基地项目是示范校建设的两大特色项目之一，也是目前学校大力推行的校企合作、工学结合人才培养模式的物质基础。为此，学校组建了包含幼儿园、广告公司、机加工厂、商场、汽修厂、宾馆、健身中心和传呼中心在内的双元校企集团。集团建设的首要目的是为学生提供与企业生产环境一致的全真实训环境，让学生全方位体验一个技术工人的生产实习，从而最大限度地实现教学与企业生产的无缝对接，提高学生综合职业能力，提升人才培养质量。目前，校企集团中的幼儿园、广告公司、机加工厂、教学商场、宾馆、健身中心运行良好，已真正成为学生的实习实训基地。此外，学校还拥有三座专业实训楼，一座综合实训楼，建筑面积近3.5万平方米，有120个专业实训室，实训设备3480台（套），价值5000万元。“校中有厂、厂中有教、校企一体、工学结合”的育人新环境已基本形成，推进了工学结合一体化人才培养模式改革。
四、校企合作集团化办学
集团化办学是校企合作、工学结合人才培养模式的高级形式，是改革技能人才培养模式的有效手段，也是学校目前积极谋划并将付诸实施的校企合作形式。集团的组成将体现政府主导、行业指导、企业参与、学校实施的特点，在合作过程中，可以实现政府、企业、学校、学生的多方共赢。
1.对政府，组建校企集团有利于政府完成社会经济特别是主导产业的发展目标
技能人才是实体经济的基础性保障。没有一流的技工，就没有一流的产品。每一个零部件都反映了民族的素质。在政府主导下建立的校企集团，可以实施有针对性的培养方案，为政府提供发展实体经济必需的高素质技能人才，并从一定程度上遏制优秀技能人才外流。同时，校企联合培训城市待业人员、农村剩余劳动力、退转军人等，也有助于政府解决就业这一民生问题。
2.对企业，组建校企集团有利于满足企业对技术工人的需求
订单式的培养使企业在引进人才时更具计划性。企业将生产与课堂教学对接，在对学生的培养中渗透企业的专业技能要求、员工素质要求和企业文化特质，使培养的人才更具针对性。企业参与人才培养的全过程，以一种有效的教育方式让合作企业植根于学生心中，保证了定向培养的可靠性。同时，还能以校企合作的方式实施企业员工的在职提升培训计划，满足员工终生学习、终生发展的需要，使企业永远充满生机与活力。
3.对学校，组建校企集团将是打造全新人才培养模式的重要且有效的途径
在办学过程中，把学校与企业融为一体，把企业的技术需求、人才需求变成学校的专业、课程和教材体系，与企业共同建设专业，共同开发课程，共同组织教学，共同开展合作，很好地体现了职业学校“动、走、转、变”的办学特色。即随着经济增长方式转变“动”，跟着产业结构调整升级“走”，围绕企业人才需要“转”，适应社会和市场需求“变”。这也是职业教育的发展方向。
组建校企集团还有利于职业学校促进培养模式改革和办学质量的提升。有利于龙头学校（示范学校）进一步发挥引领、带动、辐射作用。在企业积极参与下的职业学校集团式人才培养，使市级区域内的教育资源可以得到充分的整合和有效地发挥作用，这无疑使技能人才的培养能够得到系统的质量提升。
4.对学生，组建校企集团有利于学生缓解就学的经济压力，提高综合职业能力
校企合作以集团的方式进行人才培养，使学生一入学就明确了方向和目标，企业的人才预定和班级冠名，对学生提供学习费用上的资助，使得学生，特别是弱势群体家庭的学生减轻了就学的经济压力，使之获得一技之长，顺利走向社会，开创技能人生。
组建校企集团还有利于学生提高综合职业能力。职业学校的人才培养以就业为导向，要求学生毕业后时能够具备上岗的必要素质，也就是综合职业能力。而这种能力是不能在学校的单一环境里培养出来的，其中必须依靠企业的参与和支持才能够实现这种综合职业能力的培养。所以，组建校企集团，开展校企合作，体现工学结合，才是职业教育培养人才的正途，也是组建校企集团的初衷所在。
目前，根据承德产业结构总体规划和人才需求实际，本着服务地方经济发展，服务产业结构调整升级，服务企业人才实际需求的原则，以及职业院校专业布局状况，拟以承德工业学校为龙头学校，成立四个校企合作集团：一是矿山钢铁业校企集团。企业成员为河北钢铁集团承德公司、建龙集团、天宝集团。二是汽车行业校企集团。企业成员为河北北汽福田汽车部件有限公司、庞大汽贸集团股份有限公司、承德环达工程机械有限公司、承德市轻小型汽车修理有限责任公司、承德柳工远志工程机械有限公司。三是旅游服务业校企集团。企业成员为避暑山庄旅游集团公司、行宫大酒店、鼎盛王朝文化产业集团。四是清洁能源与仪器仪表业校企集团。企业成员为华能承德风力发电有限公司、河北金风电控设备有限公司、承德热河克罗尼仪表有限公司。学校成员分别为承德技师学院、河北旅游学院及各县职教中心。每个集团下设四个委员会：人力资源预测与评价委员会、专业建设委员会、课程开发委员会、教学工作指导委员会。四个委员会定期开展活动，并利用信息化手段，保持长期的工作沟通与联系。集团要建立由各方主要领导参加的联席会议制度，定期研究人才培养、使用等相关事宜，对重大问题进行决策。
校企合作集团化办学，将成为承德技师学院深化校企合作，创新人才培养模式的主攻方向，以期通过这种合作办学形式，使学校培养的人才更符合企业需要，更好地服务地方社会经济和周边地区经济发展。
校企合作、工学结合是培养高技能人才的有效途径，也是职业学校人才培养模式改革的核心内容。承德技师学院在这方面还在进行不懈的探索与实践，争取在人才培养模式改革方面切实发挥国家示范校的带动、引领、辐射作用。
参考文献：
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中国铝业股份有限公司
中国铝业股份有限公司自组建以来，逐渐构建起具有中铝特色的职业教育与培训体系，培养出了31名全国“五一”劳动奖章获得者、15名全国劳动模范、近百名省部级和行业劳动模范。
系统规划人才工程。2004年，中铝公司开始实施被称为“3618人才工程”的《中国铝业公司人才发展三年规划》，要求用3年的时间，培养出600名掌握现代企业管理知识、精通铝工业状况、适应国际化发展要求的经营管理人才，1000名科技创新能力强、了解世界铝工业前沿科技动态、享誉国内外的科技专家和学科带头人，8000名身怀绝技、一专多能的一线技术工程师和高级技工。2006年，制定企业“221”科技人才工程，要求培育20名能够引领学科发展动向、国内外享有较高声誉的学科专业带头人；200名专业功底深、实践经验多、应用能力强，能够为实现企业重大科技攻关、重大工艺改造做出突出贡献的技术专家；1000名专业基础好、动手能力强、善于发现并解决科研生产难题的一线科技工作人员。
重视员工职业发展。2003年，中铝公司开展了构建企业人力资源管理体系的工作。这项工作为广大员工开辟了管理、专业技术、技师三条职业发展通道，打破过去单一追求职务晋升，千军万马挤独木桥的局面，初步实现了“人员能进能出、收入能高能低、职务能上能下”的人力资源管理目标。2007年，中铝公司出台《科技人员激励暂行办法》，建立适应公司发展、具有公司特色的科技人员职业发展通道，即五级工程师制度：首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师。五级工程师制度建立了科技人员与管理人员发展通道并行、共存、互通的一种职业成长与发展平台，实行责权利相统一和动态管理的原则。
关注职业教育发展。2007年以来，中铝公司连续协办“中国铝业杯”全国有色金属行业职业技能竞赛，成为行业企业之间开展交流合作的有效平台，得到行业企业的积极响应和一致好评。2010年，公司成为全国职业教育教师企业实践单位，支持职业学校教师企业实践活动，提供必需的场所、设备和技术指导人员，加强对教师企业实践的指导和管理。2012年，由国资委和教育部共同批准，中铝公司组织成立了中铝职业教育集团，这是我国首个由中央大企业牵头举办的紧密型、行业性职业教育集团。
广厦建设集团有限责任公司
作为民营建筑施工企业集团，广厦建设集团有限责任公司探索出一条有组织、上规模的农民工培训新路子，促进了农民工教育走向规范化、常规化和高档次。
从上世纪90年代后期起，广厦集团就开始思考和探索农民工教育培训工作。2000年，广厦建设集团率先在杭州、金华等地的部分项目部试办了民工学校。2003年12月，集团公司《关于在全行业开办“广厦民工学校”的决定》，明确了集团民工学校的组织机构、各级管理部门的职责、统一规范的教材以及对民工学校管理工作的考核和奖惩办法。2004年，广厦集团民工学校总校成立，集团公司董事长楼明亲自担任校长，建立日常管理机构，规范了民工学校工作。
2003～2004年，集团公司组织总工办、党群办、人事部等部门的技术骨干编制《把生命意识融入建筑》读本，在介绍员工行为规范和道德情操、安全生产知识和技术、工伤救护和案例分析等主要内容的基础上，融合了广厦的发展历程、现状、远景规划以及企业文化教育，还结合政治常识和爱国主义教育配发了光盘，用鲜明的图片、影像、动画和生动的配音寓教于乐。读本的出版发行填补了当时浙江省乃至全国建筑行业民工教育工作的一项空白。集团公司在举办民工学校的过程中，不断加强管理，以保障培训的有效实施，制定《教学大纲》，统一编制试题库，由各学校自行命题、考试和阅卷，成绩单报总校备案，对按规定学完课时，经考试合格的学员由总校发给《广厦民工学校合格证》。另外，总校每年进行一次综合考评，分别评选出优秀民工学校、优秀民工学校分校、优秀民工学校管理者和优秀学员。
目前，广厦集团创办了民工学校分校24家，已累计培训农民工近10万人次。培训农民工，使企业一线员工拥有高技术、高素质，保障了工程质量，提升了企业声誉。2005、2006年度被《建设时报》和美国《工程新闻纪录》杂志分别评为中国承包商60强，2009年在“中国建筑500强”中排名第七位。
西安飞机工业（集团）有限责任公司
西安飞机工业（集团）有限责任公司先后研制、生产了“中国飞豹”、 中国空警2000、新舟60飞机及新支线等30余种型号的军、民用飞机。多年来，集团公司狠抓员工人才队伍建设，坚持开展技能人才培养工作，取得了显著成效。
创新人才培训方式。为使人才培训有针对性和时效性，采取集团公司、分（子）公司和基层单位三层管理模式。在培训中本着理论联系实际的原则，突出工作技能和技巧的培训。建立企业班组长培训体系，采用短期集中讲授、生产现场交流、集体读书活动、班组竞赛比武、“高师带高徒”及传、帮、带活动等培训方法。目前，公司建制班组875个，其中生产型585个、服务型58个、管理型130个、技术型102个。
创建人才成长环境。公司以服务企业发展为目标，制定各类人才培养规划，明确职责和任务。通过多年的实践，基本形成了系统培养、岗位培养、竞赛比武和职业技能鉴定等多种形式的工作格局。建立绿色职业发展通道，坚持两年一次评选有突出贡献的技术工人，并给予重奖。对技术比武状元给予升资、晋级、评选劳模、授予公司或推荐上级授予技术能手称号等。公司在分配原则上明确规定，关键岗位技术工人，收入水平比一般人员要高出50%以上，对完成技术传授任务者，按月奖励，有技术创新的可获得总经理创新奖。
引进先进培训模式。引进、消化、吸收国外先进培训模式及规范，编制《员工培训和资格鉴定》规范，纳入西飞质量管理体系，经法国威尔塔斯国际质量监督局、中国新时代质量体系认证中心认证，并在波音、英宇航、法宇航、意航等国外飞机转包项目和国内军民用飞机制造中应用。同时，公司选拔技术好、品行优的技术工人，赴美国波音公司、英宇航、香港飞机维修公司等国外、境外知名航空企业培训提高。
浙江吉利控股集团有限公司
2000年，吉利集团投资创建北京吉利专修学院，随后升格为北京吉利大学。为加强对学生人格和品德教育，学校探索出以3门职业基础课、1门以人品教育为核心的职业道德素质课、1门为职业而设计的专业课程体系组成的“311”课程体系。此外，学校与德国职业教育机构联合办学，引进德国技能培训体系，培养具有国际水平的高端现代化技能人才。一大批创新型、创造型、创业型人才脱颖而出，在全国举办的各种创新能力大赛中多次获得一、二等奖。
2004年，吉利集团投资成立海南大学三亚学院。学校围绕“让学生更好地走向社会”的育人理念，实施“311”课程体系、学生五种能力培养等人才培养模式。2006年三亚学院被海南省政府列为海南省“十一五”期间重点发展项目。
2006年，吉利集团出资举办浙江汽车职业技术学院，设置汽车制造与装配、检测与维修、机械制造与自动化等13个专业，分类培养汽车产业紧缺的技术应用型人才和技能人才，为浙江省乃至长三角地区汽车制造与维修专业领域提供技术技能型人才支撑。通过五年的努力，学校已形成全日制高等职业教育和成人高等职业教育、短期职业培训等多种形式并举的办学模式。
2007年，吉利集团再次与教育联姻，成立“吉利-同济汽车工程研究院”，开创了民营企业与高等院校联合开发、联合办学的新模式。同年，由中国汽车工程学会委托，吉利集团投资创建浙江汽车工程学院，成为中国第一所民办研究生院，培养和造就汽车工业链各个环节的高端人才。学院引进美国、日本、韩国和欧洲国家的院校、科研单位学者任教，形成了一支由特聘教授70人、专家51人、博士生导师近50人组成的强大的师资队伍。浙江汽车工程学院于2008年荣获“第四届中国企业教育先进单位百强”。
宝钢集团有限公司
立足企业全面发展，坚持经营管理、专业技术和操作技能三支一流人才队伍培养培训一起抓，在人才培养模式创新、培训资源平台建设、人才培养基地建设等方面进行了有益探索，为企业形成较强国际竞争力提供了技能人才保证。
创新人才培养体系。出台《关于宝钢培训工作的指导意见》《宝钢管理人员培训管理办法》《宝钢培训评估管理办法》《关于加强宝钢员工教育培训经费使用管理的指导意见》等支撑性制度，为人才培养和教育培训工作规范、高效运作提供了坚实的基础。以“培育三支一流人才队伍，提供公共培训服务，优化考核鉴定体系”为目标，构建“分层、分类、项目化运作”的员工发展与培训体系。
设立远程教育系统。2002年以来，以自主建设、校企合作等方式，先后建立上海交通大学网络教育学院宝钢分院、宝钢国际远程教育网、企业网宝钢教育网站、因特网宝钢教育网站，建立了远程教育支持系统、VOD视频点播系统、基于ISDN的实时双向视频远程教学系统。各远程教育系统分别开设新员工导入培训、内贸知识培训、宝钢产品知识培训和贯标知识培训等课程，同时引入国外大学的系列课程，形成了以宝钢案例、课程、课件为特色的共享资源库。
建设企业培训基地。2007年，宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，强化员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地的功能，开发院开发了领导力课程，更新现代化管理系列教材，支撑了公司可持续发展、新项目建设的进行。此外，集团公司投资建立了占地32亩的培训基地，包括电工、焊工、钳工和车工等技术项目的培训场，全套引进美、日、德等国焊接、仪表、电子、液压等方面的先进设备，分别建立了6个国际合作的联合培训实习中心。
海尔集团
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点单位之一，海尔集团迎来国际化发展的契机。海尔认识到，实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，首要任务是培养具有国际化素质和国际竞争力的人才。
战略理念。海尔集团确立“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念。随着企业国际化发展不断深入，适时调整了人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的“OEC”高端人才培养战略子目标；与多元化战略相契合的“挑战满足感、经营自我、挑战自我”员工培养战略子目标；与国际化战略相契合的“国际化企业，国际化人”培养战略子目标。
基地建设。为进一步加大集团培训力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，2000年，海尔投资建设海尔国际培训中心，可同时容纳600人脱产培训。中心完全按照现代化的教学标准来建设，与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。现已成为海尔国际化人才培训的重要基地，同时中心还向社会开放。
培养方式。2007年，海尔集团为适应全球化和信息化的要求，以海尔大学为基地，整合HP、IBM等多所国际知名教育管理机构的资源，并以集团领导力模型、核心能力模型以及专业能力辞典为基础，先后开展了诸多培育项目，教学方式也从单纯的课堂教学转变为网络教学、体验式学习和行动学习相结合的方式，通过这种培训，使员工的领导力、专业能力都有了很大程度提升。
经过十余年的国际化经营，2011年全球大型家用电器中，海尔品牌市场占有率达到6.1%，并连续两年蝉联全球大型家电第一品牌。
中国第一汽车集团公司
面对新世纪的发展机遇和挑战，一汽集团把高技能人才培养作为企业战略使命，努力培养动手能力强的“金蓝领”。十年来，一汽集团涌现出王洪军、李凯军、马元国等一大批在全国汽车行业颇有影响的技能楷模。
明确目标，将高技能人才培养纳入企业人才战略。 2001年，一汽集团制定“构建一汽核心人才群体”的人才发展战略，明确提出通过整体性人才开发，逐步形成以2000名高素质管理人才、高水平技术人才、高技能操作人才为龙头的2万人的核心人才群体，将高技能人才队伍建设作为构建核心人才群体的重要组成部分。2004年，进一步修订了集团公司“十一五”人力资源规划，提出以800名技能超群的高级操作人才为龙头的8000人操作岗位核心人才队伍建设目标及规划措施，为更好地开展高技能人才培养奠定了坚实基础。
突出重点，抓好高技能人才培训的系统工程。从2005年开始，在复杂技术工种岗位选取主要专业技术工种，每个工种选拔部分基础好、有培养潜质的高级工以上操作人员作为培训对象。根据专业技术人员的职业发展要求，结合集团专业技术人员队伍的实际现状，开展专业技术人员通用素质和基础技能轮训，着力夯实技能功底。实施 “王洪军轿车钣金快速修复法”、“潘春胜数控维修技巧”等先进操作法培训，提高员工的工作效率。
发挥优势，有效保障高技能人才培训质量。2000年成立中国一汽教育培训中心，开设31个职业教育专业，覆盖了汽车生产、制造、营销、服务等100余个工种，紧扣企业对关键技术人才的需要设计课程，并组织企业技能专家编写先进实用的特色教材、讲义和参考书。2012年，中国一汽教育培训中心被中华全国总工会评选为“全国职工教育培训优秀示范点”。同时，集团公司成立 “李凯军钳工学校”、 “李黄玺电工学校”等以名师名字命名的现场技能培训学校，开展签订师徒合同、名师带高徒活动，保障对青年技工实施高质量的技能培训。
三一重工股份有限公司
“创造一流企业，造就一流人才，作出一流贡献”，这是中国工程机械行业标志性企业——三一集团的企业愿景。
2010年10月，三一集团履带起重机参与智利矿难救援活动，智利政府发出感谢信，感谢中国三一对智利矿难救援所作的贡献。2011年3月，应日本东京电力公司要求，三一集团紧急向日方支援一台臂长62米的泵车，参与福岛第一核电站反应堆冷却作业。三一技术支援国际救援，向世界展示了“中国创造”的力量。
企业贡献源于技术的不断创新。2007年，三一集团自主研制的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。2008年底，三一集团推出72米世界最长臂架泵车混凝土泵，实现了技术的又一次跨越。2011年，在刚刚落成的全球最大工程机械总装厂房，由三一集团自主研制的86米泵车成功下线，再次刷新世界最长臂架泵车的世界纪录。
企业技术创新的关键在于 “人才”的培养。上世纪90年代末，三一集团在国内创造性地提出“帮助员工成功”这一核心理念，为员工设计事业发展通道，建立入职培训、岗前培训、专业培训、干部培训的四个层级培训体系。2002年，三一集团与湖南交通职业技术学院签订联合办学协议，成立“三一重工班”，开创了工程机械专业人才联合办学、订单培养的先河。经过十年的不断努力，三一集团不仅创办了高职院校“三一工业职业技术学院”，同时还与省内外20余所重点中高职院校建立了稳定、长期的合作关系，目前，联合办学模式已为公司累计培养了近万名服务人才和技工人才。
2012年，在第三届国际职业技术教育大会上，作为中国唯一的企业发言人，三一集团副总裁何真临在讲话中指出，无论是国家产业从“中国制造”向“中国创造”转型，还是企业发展从“传统制造”向“智能制造”升级，关键问题在于人才从“技能型人才”向“智能型人才”提升，再向“创造型人才”提升。
中国南车集团公司
自2000年成立以来，中国南车集团就承担着中国高速列车的开发与制造重任。十多年来，集团公司在技术创新、制度创新、文化与品牌创新等方面，给予世人诸多启示，而所有创新都离不开人才发展的创新。
科学规划，长远发展。制定《“十一五”加强科技人才队伍建设的若干意见》《“十二五”人力资源战略规划》等人才队伍规划。以中国南车发展战略为导向，培育“管理人才、技术人才、高技能人才”三支人才队伍为目标；以职业生涯规划为导向，倡导“以人为本，每一位员工都能在集团公司获得成功”的人才培养理念，满足员工终身职业发展的需要。坚持实施标准化、全员培训、知识管理和价值观提升4项培训原则，推动培训文化与理念的深入变革，引领南车培训体系和学习型企业建设。
标准运行，规范体系。按照“系统化、规范化、一体化”的要求，制订《中国南车培训管理手册》和17个程序（办法、标准）文件；按照ISO10015国际培训标准规范中国南车的培训管理，构建中国南车统一的培训体系；根据GB/T 19025-2001 idt ISO10015：1999 《质量管理 培训指南》，结合中国南车人力资源培训与开发实际，构建了国际化、信息化、高效化的中国南车培训体系。同时依托与e-HR系统的有效对接，不断提高培训的质量与效果，大大改善工作效率。
科学管理，有效发展。制定《中高层管理人员选拔任用工作暂行规定》《后备人才管理试行办法》《子公司高层绩效考核暂行办法》等10余个配套管理办法，从选拔、任用、交流、培养和考核的各个方面进行人才管理变革。2002年，举办第一届中国南车集团职业技能竞赛，选拔金奖技术状元、技术标兵，打造“金牌蓝领”队伍。实施“首席技术工人”、“工人技术专家”、“工人技术带头人”，有效激发了技术工人钻研技术、提高技能的积极性。
北京首都旅游集团有限责任公司
十年来，首旅集团先后建立了北京首旅集团培训中心、首旅学园、全国重点建设职业教育师资培训基地，为旅游行业人才培训和职业教育提供了有力支撑。
北京首旅集团培训中心。自2002年成立以来，打造出集团的培训品牌，优化企业培训体系。参与制订并负责落实集团培训计划，完成集团统一组织的重要培训教育工作；组织科研教学力量选编旅游专业课程教材，开发出适合企业培训所需的实用性教材；作为校企合作桥梁，加大与首旅体系外优质培训资源、旅游教育（集团）院校的对接和优势互补。在企业层面，按照首旅集团培训教育网络的整体部署，承担起符合行业业态发展与企业特点的集团内部各项专业培训、重点培训、特色培训和技能训练等工作。
