【关键词】集团客户信息化项目 投资效益 直接投资效益 捆绑效应 关联效应
1 概述
随着全业务竞争的不断深入,集团客户因其ARPU值较高、离网率低等特点,成为各大运营商积极争夺的对象,在具体的项目实施过程中如何较好地评价集团客户信息化项目的投资效益也成为各运营商关注的重点之一。但不同于传统的项目建设,集团客户信息化项目往往存在投资额度较小、项目类型众多等特点,采用传统项目经济评价的方法常常过于复杂。本文将从集团客户信息化项目投资效益分析的框架入手,对其投资效益评价模型进行初步的探讨,以期为国内各大运营商对集团客户信息化项目的效益评估提供参考。
2 集团客户信息化项目投资分析
2.1 分析框架
在投资方面,与传统的通信建设项目类似,集团客户信息化项目建设内容也涉及到IP网络设备系统、传输设备系统、管道线路等方面,但同时也会涉及到实现了该集团客户接入之后后续的设备故障维护、设备损坏的更替以及管道线路的维护等持续的运营投入。所以在对集团客户信息化项目进行投资计算时,不仅仅要计算直接的项目投资,还需要将后续运营的投入也考虑在内。
在效益方面,集团客户信息化项目与传统的通信建设项目存在一定的差异。集团客户信息化项目的收益将来自以下几个方面:
(1)直接业务收入:集团客户信息化项目的收入主要将来自能够实现接入的集团客户所支付的通信服务费用,这一点与传统通信建设项目类似。
(2)间接业务收入:因为集团客户信息化项目的实施在用户末端的资源往往能够覆盖周边区域的集团客户,所以未来还将存在潜在的集团客户接入,这部分集团客户也将为运营商带来业务收入。
(3)捆绑效应:集团客户信息化项目的实施将增加目标集团客户在网的几率,这也能增加一定的业务收入。
(4)关联效应:集团客户信息化项目的实施对集团客户内部的员工使用移动业务有一定的推动作用,即某些集团客户业务的实施将使该集团内的所有员工都只能使用一家运营商的移动业务。这部分也可看作是实施了集团客户信息化项目带来的收益。
(5)战略效益:某些集团客户信息化项目实施之后,将对其他运营商的进入起到排他的作用,这可以看作是集团客户信息化项目的战略效益。这部分战略效益只能用文字进行说明而不能量化。
综上所述,基本可以得到集团客户信息化项目投资效益评价模型的框架,详细如图1所示:
结合这一框架,下文重点分析直接投资效益、捆绑效应和关联效应。
2.2 直接投资效益分析
直接投资效益的分析可参考一般通信项目的效益分析方法,只是在项目的输入输出参数上可有所选择,表1是建议输入的一些参数:
在输入上述参数数据之后,结合相应的财务数据(包括计算起始年、投资回收计算年数、投资的机会成本率、贴现率、税率等),即可进行相应的投资效益分析计算,详细计算方法说明如表2。
运营商可在表2获得的数据基础上进一步分析项目的静态投资回收期、净现值等财务指标,进而评判项目的优劣。
2.3 捆绑效应分析
集团客户信息化项目实施之后,向客户推介的业务产品将产生一定的捆绑效应,也即集团客户信息化项目的实施将提高集团客户的在网率。但问题是每种产品所产生的捆绑效应存在差异,此时需要对集团客户开通的各种业务计算统一的捆绑率,即综合捆绑率。假设各个信息化业务的捆绑效应和目标集团客户开通的情况如表3所示:
对集团客户在网率有影响的将主要是开通了的业务,综合捆绑率只需看开通了的业务中最大的值,即综合捆绑率=MAX(已开通业务中的集团客户捆绑率)。按此,则表3中综合捆绑率应该取定为80%。得到了综合捆绑率,如何将这个捆绑率和业务收系起来呢?
从前面知道针对本集团客户的在网率将主要影响直接业务收入,而综合捆绑率是集团客户在网率的反映,所以综合捆绑率最终将影响直接业务收入。假设本集团客户在2010年的在网率预计为85%,那么考虑综合捆绑率之后,其在网率将调整为:预计在网率+(1-预计在网络率)*综合捆绑率=85%+(1-85%)×80%=97%。由此可以得到考虑捆绑效应后的直接效益计算方法,如表4:
2.4 关联效应分析
集团客户信息化项目的实施也将影响集团客户对移动业务的消费,也即集团客户信息化项目与集团客户对移动业务的消费存在关联效应。同捆绑效应一样,不同的信息化业务产品对移动业务消费的关联度也不同,以下结合实例对这一参数展开分析。
假设各信息化业务与移动业务之间的关联度及开通情况如表5:
在表5中,由于该集团使用了V网伴侣业务,需要集团内的所有员工只使用这一家运营商的移动业务,所以其关联度达到了100%,为开通用户中的最大值。那么在此情况下,综合关联度就等于100%,即综合关联度=MAX(开通业务中最大的关联度)。
综合关联度越高,集团客户内移动业务用户流失率将越低。以上述数据为例,由于综合关联度达到了100%,可以看作没有移动业务用户的流失,那么2010年该集团客户的移动电话的业务收入就应该是该集团用户已有移动用户*ARPU*12。若没有实施信息化业务,该集团客户的移动电话用户将存在流失,也即信息化项目的实施提高了运营商在移动业务上的获利能力。这一点需要运营商在集团客户信息化项目的投资效益分析过程中加以重点考虑。
论文关键词：集团,信息化,规划,研究
一、现状分析
某集团企业(以下简称“集团”)为部级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润
创造中心。
1.信息化现状
集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。
2.企业发展对信息化的需求
(1)通过信息化强化企业核心资源的管理
人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。
(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力
企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。
(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境
集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。
(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案
根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。
二、信息化工作指导思想
按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。
三、信息化建设目标与任务
1.总目标与主要任务
(1)总目标
到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。
(2)主要任务
加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。
2.分阶段目标与任务
根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。
3.各业务板块信息化建设目标与任务
各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。
表1：集团分阶段主要目标与任务
信息化
建设时期
时 间
目标与任务
规划提升
2010年
完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。
系统集成
2011至
2012 年
做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。
综合应用
2013年
全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。
持续完善
2014年
全面建成集团范围内统一集成的信息系统，信息化系统可满足企业各层次的应用需求，信息化系统达到或接近行业的世界先进水平。集团及95%以上的重点企业进入信息化建设的“相对成熟”阶段。
(1)网络体系
网络体系建设是集团信息化的基础建设，只有建立了稳定、可靠、合理的集团骨干网络，才能真正实现集团范围内信息资源的集成和共享。根据集团所属企业集中度及管理整合的需要，规划建设以集团总部为核心、若干个区域网络中心为节点，基于统一管理、分级维护、按需分配、带宽共享、费用分担的集团双链路信息网络体系。第一阶段将在企业分布较集中的区域规划设立若干个区域网络中心，其他区域所属企业通过专线或VPN技术接入集团骨干网。原则上，各层级子(集团)公司首先实现本企业内部互联互通，再统一接入区域网络中心或集团网络中心。集团信息网络体系规划如图2所示。集团信息网络体系的建设为集团管理整合的推进奠定坚实的信息网络基础，对于集中管控模式尤为重要。
(2)信息架构
集团所需要的二级公司的财务、人力资源、办公管理、安全生产、节能减排、投资等
关键词：信息化建筑企业集团财务会计
一、建筑企业集团财务会计管理信息化实践特征
随着信息化建设进程的不断深入，我国各大企业的财务会计管理工作均实现了工作效率与服务管理质量的全面提升，建筑集团企业也不例外。信息化环境下各类企业事务实现了跨时空的远程处理、建筑企业的集团总公司可以站在战略化的高度对整体集团进行高效、实时的动态集中式管理，且其管理能效足以伸展到企业业务所及的全球范围内任何一个结点中。从时效性层面来讲，建筑企业的财务信息在高效信息化管理工具的辅助下实现了实时、动态与连续的传递，一切企业财务、会计活动均可统一实现在线管理，同时在瞬息万变的信息化环境下，企业财务部门及相关主管单位则能做出最及时的反应，并迅速进行经营活动部署与财务工作安排。建筑企业集团在信息化工作环境下，各类财务管理电子单据与货币实现了最广泛的应用，不仅节约了办公资源，还切实提升了财务管理流程速度与效率，有效降低了建筑企业的资金成本投入。
二、建筑企业集团财务、会计信息化建设中存在的主要问题
在建筑企业集团管理体制的建设中体现出组织机构落后，职能部门级别过多，管理链路过长等资源浪费现象，令财务信息传递时效性下降，财务、会计管理工作投入与产出不成正比。在企业资金的使用管理层面依旧体现了效率低下，没有充分利用信息化、网络化财务管理的优势手段进行集中资金管理体系的建立，令各类财务数据、结算资金与融资管理未能形成集约式、统筹式管理。当前，建筑集团企业对资金集中管理的充分需求严重与其内部多级法人制度下的资金占用分散管理不相符，随着矛盾的日益激化其将成为企业财务资金管理中最为突出的弊端性问题。在缺乏有效监控力度的情况下，建筑企业集团无法合理整合财会管理目标，无法令总公司与子公司资源进行优势结合。另外由于建筑企业集团领导层对信息化建设管理重视力度不强、财务管理工作人员素质不高、理财观念与方法存在偏差，无法应用先进的信息化技术软件提升企业综合竞争力，财务信息化管理环境包含众多风险因素，令数据传递与管理维护安全性较差，容易造成重要信息数据的丢失。
三、建筑企业集团财务、会计信息化建设科学策略
1、综合的财务信息化建设方案
建筑企业集团财务会计管理的最核心理念在于对集团固有资源进行优势整合，并切实保障集团各体系实现高效的协同运转。也就是说在实践管理中我们必须以集团组织的结构建设为背景，完善遵循总部集团的主导管理思想，摒弃原有财务软件的机械化单体设计思路，采用集成管理思路面向建筑集团企业展开合理设计，从而对其内部众多子公司优势财务、会计信息进行完善汇集、实时监控、综合整理与全面分析，进一步消除信息孤岛现象。在实践管理中我们不应吝惜对集团企业信息管理系统的整体建设费用投入，基于网络化建设资源令总体财务系统、各类会计子系统与多种类基本管理业务实现完善的结合，从而高效实现在各业务节点中直接进行基本财务数据的输入与读取，并令其按照既定网络路径传输给有需要的各类部门中，从而有效构建基于电子联机的具有实时信息处理功能的重要网络化信息控制系统。对于会计结构体系来说，该系统的高效连接将是其重要的组成部分之一，由于建筑企业需要处理较多对外往来事务，并对有价值信息进行综合全面的搜集及经济业务处理，这些可以通过网络系统综合开展，因此我们应科学采用多级链路的连接布设方式，即在企业集团组织内部建立以计算机网络为平台的财务与会计信息控制处理中心，采用信息集成方式开展科学的综合信息处理业务，并配合完善的会计频道设定方式令信息进行有效的集成与综合的完善、核准处理。
2、基于网络的建筑集团企业会计信息化模块构建
在建筑集团企业中，基于网络的会计信息化管理系统中应主要包含对工程项目的成本管理、实务账目管理、帐务报表管理、资金集约管理、固定资产及预算管理、企业综合分析与绩效评价管理等子模块。依据以上丰富的模块管理功能我们应科学树立管理目标，依据企业会计核算及成本控制相关要求，科学开展对账目的明细对账与登记管理，准确、高效、自动计算各类工程建设成本投入，合理编制工程单位成本报表。在账务处理环节我们应建立全过程的监督控制与管理体系，力争实时满足建筑企业集团及其子公司的综合会计信息需求。依据各类公司的实际运营情况科学采用集中核算、远程查询管理及分布式核算模式令帐务处理更细化、更高效。在资产及预算管理环节我们应对重要的企业集团物资进行高效归口管理，权责分明的展开层次化控制，依据总体预算管理目标分解下达各项任务，分预算编制汇总，并合理开展执行分析，进行综合反馈调整及动态考核评价。在企业分析及绩效考核阶段，我们应通过实际目标与预算及他类既定目标值的差异化分析，精确得出管理结论，并将其作为企业集团管理层的重要决策依据。
四、结语
总之，依据信息化时代特征，我们只有切实促进建筑企业的财务、会计管理职能，进一步面向企业决策层与业务层进行双向分解，利用信息化策略及模块管理方案令各层次间的中间环节大大简化，才能切实规范建筑企业集团各类财务业务与决策管理、综合评价的一体化发展，并最终促进建筑企业经济效益与社会效益的全面提升。
目前集团公司总部位于北京，作为国内的大型中央企业，新兴际华集团经过多年的跨越式发展，形成了冶金铸造、轻工纺织、专用设备制造、商贸物流四大支柱产业。
新兴际华集团是目前全球球墨铸铁管研发制造商之一，同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地。2012年，新兴际华集团首次进入世界500强企业名录，2013年荣列世界500强企业排名第406位。
响应市场需求
加快信息化建设步伐
为加速企业信息化建设，新兴际华集团携手国内协同管理软件品牌企业，共同搭建高性能的综合一体化办公平台。该平台的系统采用专业性能测评工具测试各项指标均能满足客户需求。
新兴际华集团综合一体化办公平台项目的顺利上线运行，为提升该集团对所属企业的综合管理服务水平，形成一个“上下协同、信息共享、动态监控”的管理网络，继而在集团内部系统快速建立信息沟通平台，实现知识、流程、门户的一体化管理模式，藉此增强成本控制与集中管控，落实集团IT运维服务整合等一系列发展举措提供了强大的系统支持，同时，更为大型央企单位强化内部管理机制带来了丰硕的现实效益。
为更加快速响应市场需求，明确进入世界五百强后的发展目标与举措，新兴际华集团决策层意识到企业亟需通过优化信息化建设总体设计，加快建设步伐，以此推动集团管理制度化、制度流程化，流程信息化，夯实企业发展支撑。
在通过对信息化工作持续深化发展的激励和促进的同时，加速信息化与工业化深度融合，继续沿着自助、融合、创新、提升的两化融合的管理方针，不断提升信息化应用管理水平，提升集团整体的核心竞争力，这是让新兴际华集团实现坐稳“世界500强”这一前景目标的有力手段。
搭建信息共享、互联互通平台
新兴际华集团综合一体化办公平台项目为了支撑该集团的信息化建设，建立起了一个信息布局合理、具有高度可靠性和扩展性、覆盖集团多家子公司和下属单位的协同OA办公系统。
一期协同OA办公平台建设内容包括：建立统一门户系统与协同办公系统，囊括公文管理、流程审批、辅助办公、移动办公等基础功能模块。
这套协同OA管理系统的完美上线，在协助用户改善、优化集团公司内部管理流程的同时，为集团全系统多子公司多部门员工间进行工作沟通提供了充分交流的信息平台，定制化的管理流程更是将提升集团每一位员工的工作效率落到实处。
同时，集团公司还能够利用内外网分离技术中的内网办公门户系统进行无缝集成，基于统一认证平台实现单点登录，这将有效实现集团公司内部工作流程的智能化转交、审批，并可在其子公司人员架构复杂、且无规律的条件下实现工作流程自动跳转上级领导审批等智能应用。
在系统的开发功能方面，新兴际华集团上线的一体化办公平台配置有公共模块，可以实现集团自行定制开发的需求，并可通过配置、调用组合模块来实现产生不同需求的情况下实现快速交付的能力。
此外，新兴际华集团的综合一体化办公平台在运行过程中各应用系统产生的数据可以随时进行互联互通、共享使用，且同步支持其他应用访问与调用。
建全员应用的协作办公系统
在项目价值方面，平台的搭建始终坚持“以需求为导向，以应用促发展”的方针，遵循“统一领导、统一规划、统一标准、分步实施、分级管理、网络互联、信息共享”的建设原则。通过建立覆盖全集团综合管理服务一体化信息平台，新兴际华集团实现了全集团系统应用以及信息、管理、运维、服务的分层次、分阶段整合；建立了全员应用的协作办公系统，通过先进成熟的计算机和通信技术手段建立了一个高质量、高效率、智能化的综合办公业务系统，为集团领导管控和员工日常办公提供信息服务，提高了办公效率，减轻了工作人员的工作负担，也节约了办公经费，从而实现了集团的办公无纸化、资源信息化、管理科学化；实现了对行政业务流程的规范管理，上下级之间的及时沟通，以及横向部门之间的协同作业。
用信息化
带动新型工业化道路
在系统的项目成果方面，新兴际华集团综合一体化办公平台项目的全面实施与上线，为企业按照“站稳世界500强，跻身央企30优，冲刺世界品牌500强”的新“三步走”发展战略提供了强大的信息技术手段与系统支撑。
实现企业运维、发展的信息化，不仅意味着平台建设的目的是实现提高集团综合管理和服务水平，降低行政后勤管理成本并提高工作效率的初衷与愿景，更是上升到以打通集团与所属企业的信息通道为出发点，构建统一门户与协同办公平台，促进集团整体管理水平的高度发展。
将信息化建设工作纳入公司生产、经营和管理的日常工作范围，让信息化覆盖物料、生产、成本、质量、设备、安全、科技管理等多个细化的方面，实现资源与信息的全员共享，也是体现企业战略的管控能力和水平，以及衡量管理决策科学性的重要准则。
以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路，这是目前实现我国工业现代化的大目标与大方向。而正是通过综合一体化办公平台实现了从组织融合、文化融合、知识融合、资源融合，再到企业发展动力、发展思想的融合，这成为了新兴际华集团作为“世界500强”企业实现新一轮创新驱动的发展引擎，引领着企业走上了一个个全新的平台，朝着国际一流企业迤逦前行……
相关链接
论文关键词：集团,信息化,规划,研究
一、现状分析
某集团企业(以下简称“集团”)为部级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润
创造中心。
1.信息化现状
集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。
2.企业发展对信息化的需求
(1)通过信息化强化企业核心资源的管理
人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。
(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力
企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。
(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境
集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。
(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案
根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。
二、信息化工作指导思想
按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。
三、信息化建设目标与任务
1.总目标与主要任务
(1)总目标
到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。
(2)主要任务
加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。
2.分阶段目标与任务
根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。
3.各业务板块信息化建设目标与任务
各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。
表1：集团分阶段主要目标与任务
信息化
建设时期
时 间
目标与任务
规划提升
2010年
完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。
系统集成
2011至
2012 年
做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。
综合应用
2013年
全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。
持续完善
论文关键词：集团,信息化,规划,研究
一、现状分析
某集团企业(以下简称“集团”)为部级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润
创造中心。
1.信息化现状
集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。
2.企业发展对信息化的需求
(1)通过信息化强化企业核心资源的管理
人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。
(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力
企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。
(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境
集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。
(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案
根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。
二、信息化工作指导思想
按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。
三、信息化建设目标与任务
1.总目标与主要任务
(1)总目标
到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。
(2)主要任务
加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。
2.分阶段目标与任务
根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。
3.各业务板块信息化建设目标与任务
各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。
表1：集团分阶段主要目标与任务
信息化
建设时期
时 间
目标与任务
规划提升
2010年
完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。
系统集成
2011至
2012 年
做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。
综合应用
2013年
全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。
持续完善
关键词：燃煤发电企业；粉煤灰；信息；数据库
我国火力发电企业正面临越来越严格的环保标准，对粉煤灰的管理和处理利用也提出了更高的要求[1]。因此，建设标准开放的火电厂粉煤灰信息管理平台可有效缓解火电厂粉煤灰快速增长和环保处置带来的巨大管理压力，有效提升火力发电企业粉煤灰高效综合利用率[2，3]。
1粉煤灰信息管理平台系统化架构
为了准确、高效地将集团内所有燃煤电厂粉煤灰信息进行统一管理和综合利用，针对集团公司内部企业结构特点，开展粉煤灰信息管理系统建设。整个系统涵盖以下内容：统计集团公司20家分公司80家燃煤电厂粉煤灰（含脱硫石膏）生产经营数据、工艺设备、贮灰场储量等情况，分析公司粉煤灰量、质、价波动情况；评估并预测火电厂粉煤灰综合利用效益潜力及问题；建设粉煤灰全分析数据库，预测锅炉结渣情况，测评粉煤灰品质；提供粉煤灰相关政策法规，前沿技术等信息。基于平台数据分析，制定粉煤灰综合利用途径及处置方案，实现燃煤电厂、分公司、集团公司对粉煤灰的三级信息化管控。
2粉煤灰信息管理平台特点
2.1技术型介绍。2.1.1架构思想。（1）建设一个统一标准、开放的管理平台，实现燃煤电厂、分公司、集团公司三级资源的整合和管控，从而提高集团公司粉煤灰信息管理效率及粉煤灰综合利用率。（2）通过一个数据中心，利用数据挖掘技术，对采集到的燃煤电厂和分公司粉煤灰数据资源进行存储、分析和对比，评估企业粉煤灰综合利用潜力，提供可视化、灵活性的数据展现形式，促进集团公司粉煤灰生产管理的科学化、网络化和智能化。（3）采用统一认证系统，进行身份认证统一管理。（4）整个系统为一个网络架构，包含数据中心区、核心业务区、安全管理区。2.1.2平台实现。平台采用前后端分离的restfulWeb应用。前端部分采用的是angular2，使用版本为4.0.0，管理工具使用angular－CLI。后台部分采用的是JAVA的springboot+springdataJ－PA+Oracle，springboot版本为1.5.8，使用maven构建。Ora－cle版本为9。平台主要构建方式为angular负责主要的渲染展现，后台提供restfulAPI和一些数据文件处理服务。2.2设计模式介绍。2.2.1平台身份认证。平台根据三级管理的需求，分为集团级、公司级、电厂级用户，不同级别的用户权限不同。平台的架构以此为基础，在功能上分为了集团总览、报表管理、粉煤灰数据库管理、工艺数据库、灰场信息、资源服务六大模块。2.2.2平台数据处理及展示。平台前端大量采用highCharts图表，后台接口与数据库进行交互。此外还有文件的上传导出、定时服务等。后台按照系统和业务划分，系统部分主要为基本的组织结构、账户信息、后台管理相关的内容。业务部分主要为对需要进行前端展示的数据处理、提供数据的增删改查接口、文件上传、图片处理接口等。2.2.3平台设计结构。平台基本采用自顶向下的模式，目录结构按功能区分，代码结构按三级管理区分。2.3核心框架介绍。主要采用springBoot框架，在控制层方面使用spring－MVC进行RestFul接口构建，通过语义化的路径命名分模块管理资源路由。在数据库ORM上采用了spring-data-jpa，这是基于hibernate实现的数据库对接框架，构建速度很快，使用方便，Hibernate的hql语法和oracle的sql语法也比较接近，比较适合此系统特点。在权限系统中使用了spring-security框架，构建合适的角色/权限/关系表之后，框架会自动管理每一次请求的权限校验。配合@PreAuthorize注解，可以做到方法粒度的权限控制。和前端的交互采用的是JWT作为令牌，在登录成功后前台通过解析token里的权限信息构建自己的路由守卫，同时在请求后台的时候框架会自动解析权限信息，并与硬编码在方法上的权限代码进行比对以进行权限控制。
3粉煤灰信息管理平台系统应用
3.1粉煤灰生产经营情况总览。粉煤灰综合指标对于集团公司掌握粉煤灰数据具有重要意义。通过集团总况、效益潜力排名、五大集团公司对标、灰场总况4个模块直观展现集团公司粉煤灰生产经营情况。集团总况子模块展示了集团所包括的区域数，电厂数，机组数量和在役机组台数。通过地图展示不同区域粉煤灰场的简单信息，当鼠标悬浮到该区域，会显示该区域综合利用率和粉煤灰销售利润指标，当点击该区域时，会进入到区域界面。界面还会展示当年集团公司累计的灰渣产量、灰渣销售量、灰渣综合利用率、灰渣单价、销售收入、经营成本、销售利润指标。可以通过组合工具，在销售利润、灰渣产量、灰渣销售量、灰渣综合利用率、灰渣单价、销售收入、经营成本7个指标中多指标对比展现。还可以通过选择集团，分公司和燃煤电厂，统计所需要的年度报表、月度报表、累计报表、半年报表和季度报表，并可根据组合工具，对比分析不同时间段的数据，并展示图表。以上功能的实现有助于提高集团公司粉煤灰经营情况信息化和智能化管理。3.2综合利用效益评估。为了预期未来燃煤电厂效益的排名，通过分析灰，渣，脱硫石膏提质对象，可以选择一级灰、二级灰、三级灰、脱硫石膏缓凝剂、建筑石膏选项，根据用户输入的提质数量以及市场价格，得到不同燃煤电厂效益的提升潜力，便于企业评估粉煤灰综合利用的成本和盈利。3.3品质数据库及专家诊断利用大数据技术，结合实验室采集的不同粉煤灰样品品质信息，包括外观形态、微观形貌、矿物组成、放射性核素含量、重金属浸出量、元素含量、应用指标等，建立粉煤灰品质数据库，并通过数据挖掘技术及远程专家诊断，对粉煤灰样品进行综合性能评估，获得环境友好性评价数据、应用指标评价图、资源化应用评价指数说明，并根据需要出具专家诊断报告。3.4报表管理。该模块共包括3个子模块，分别是报表管理，报告查询，报表统计模块。该页面可以选择报表类型，包括月度和累计；选择时间或者时间范围；选择集团或者分公司，查询出集团或者分公司下面燃煤电厂的基本经营情况。还具备导出报告功能，便于规范化管理。
4结束语
通过利用大数据技术，实现燃煤电厂信息管理平台的开发，使集团公司、分公司、发电企业通过一个数据中心，将数据信息共享，动态优化经营管理信息；结合数据挖掘技术，建立粉煤灰品质数据库和专家诊断系统，实现集团公司对粉煤灰产量、品质及工艺的实时监测和早期预警，给出粉煤灰利用专家意见，提高了粉煤灰综合利用率。粉煤灰信息管理平台系统的研究与开发有利于提高集团公司粉煤灰综合利用效益，促进粉煤灰高效利用决策。
参考文献：
[1]黄超.火力发电企业燃煤价值评估研究[D].南京信息工程大学，2018.
[2]杨星，呼文奎，贾飞云，等.粉煤灰的综合利用技术研究进展[J].能源与环境，2018（4）：55-57.
