关键词：高速公路；经济效益；制约因素；措施研究
一、影响区域高速公路经济网公路经济效益的制约因素
1.思想认识方面的制约因素。在新时期，区域高速公路经济网不断深化发展，但同时也受到思想认识方面的制约，我国区域高速公路经济网在高速公路经济效益方面并没有实现最大化和最优化。面对新的思想观念以及社会变化带来的高速公路经济发展理念创新，部分高速公路管理部门领导认为只要做好本职工作就可以了，没有深刻认识到区域经济高速公路产业带结构调整变化带来的经济效益和管理模式的变化，拘泥于做好本职工作的思想观念，对于高速公路的经济发展管理工作缺乏足够的和应有的重视和关注。在工作过程中，思想观念的制约导致了在管理工作模式上的滞后，难以保障区域高速公路经济网在经济发展中的实际效益，更谈不上区域经济效益的最大化和最优化的实现。
2.传统思想观念守旧。区域高速公路经济网公路效益发展的制约表现在拘泥于传统的思想观念中，对于区域高速公路经济网发展带来的产业带的变化，以及大量的人流物流的集聚没有进一步深化到高速公路经济效益发展规划中。在工作观念和管理理念中，始终受到高速公路建设投资规模大的影响。为了保证实现高速公路在经济效益的上的回报率，在高速公路经济带发展上，始终考虑经济效益回收期较长，开发调整周边高速公路网带来的经济效益增长缓慢等原因，不肯进一步深化发展。高速公路产业带的经济效益发展需要投入大量的人力物力资源，受到传统的保证经济稳定发展的观念理念的制约，过分考虑到区域高速公路经济网的投资发展带来的风险，制约了高速公路经济效益最大化的实现。
3.管理体制的制约。在高速管理体制方面的制约，也进一步限制了区域高速公路经济产业带的发展创新。在行政管理体制中，高速公路部门对于区域经济发展效益存在阶级差的问题认识不深刻，有些高速公路管理部门为了实现所谓的经济效益，对于高速公路一些收费站乱收费、超载现象治理不严格等现象“睁一只眼闭一只眼”的做法，大大制约了高速公路区域经济的发展。管理体制的漏洞进而影响到经济投资主体对于该区域高速公路的投资信心。高速公路的管理主要是依靠国家行政部门的管理，在管理体制中的不合理、不科学、不规范的做法进一步影响到对国家财政部门投入资金的调动，往往不能最大限度地投入到区域高速公路经济网的发展建设之中，区域高速公路经济网和高速公路产业带发展缓慢。
4.工作积极性有待提高。区域高速公路经济网的经济效益得不到最大化、最优化原因还在于相关的工作人员的工作积极性有待提高。受到传统的思想观念制约，在工作方法和工作理念中拘泥于传统的模式，固步自封，在接受新观念、新理念方面的适应期较长。高速公路作为国家大力资金投入建设的国民经济项目，是国有经济发展的重要命脉，由政府部门管理进行高速公路的运营。一些工作人员的工作积极性不高的原因，还来自于面对区域高速公路经济网产生的产业经济结构调整变化加大了经济管理投资的风险，不能够承担相应的风险责任。为了保住高速公路这个“铁饭碗”，在高速公路管理改革中不肯突破创新，导致了高速公路经济效益始终得不到最优化发展。
5.投入资金的制约。区域高速公路经济网发展，必须投入大量的人力、物力、资金才能够保证高速公路经济网直接的产业集聚和功能辐射。但是，我国在高速公路管理中，每年的财政资金投入是有限的，财政资金运用到管理部门的工作人员工资发放、高速公路的运营养护、高速公路交通事故的处理以及相关行政治理中，所剩下的资金很难应用于高速公路经济网的发展建设中，制约了高速公路经济网的发展空间。与此同时，高速公路是国家管理控制的国有经济部门，在资金投资主体方面主要还是来源于国家，对于非国有经济投资主体以及投资控股方面管理严格，也大大制约了相关民间投资方对于区域高速公路经济带的投资。
6.养护管理成本提高。区域高速公路经济网发展效益缓慢，还受到了高速公路本身发展条件的制约。高速公路相比于普通公路，具有线路长、道路平稳、运输速度效率高以及能源消耗低的优势。但是，由于在高速公路运营中，汽车、货车等交通运输工具行驶速度的加快，导致了高速公路运营中交通事故的频繁发生。而大型的高速公路交通事故的发生往往造成区域内高速公路的封闭，影响了经济效益的增长。同时，为了保证高速公路的平稳，汽车在进入高速公路运输效率的提升，需要对高速公路定期进行养护以及面对大型交通事故造成的路面破环处理，都需要投入大量的人力、物力、资金资源进行管理维护，也成为高速公路经济效益发展制约的因素之一。
7.人员管理的制约。人员管理也成为区域高速公路经济网经济效益增长缓慢的重要因素。随着区域高速公路经济网和区域高速公路产业带之间的建设，大量的人力资源投入到管理运营中。高速公路部门管理人员过多，造成了管理成本的增加。同时，由于部门职责分工不明确，一岗多工的局面被打破，管理工作人员的数量不断增加，劳动力过剩增加了区域高速公路经济管理运营的成本。同时大量劳动力过剩增加了部门管理的成本，人员冗多造成了工作效率低下，管理工作岗位之间相互推诿的现象，区域高速公路经济效益很难得到提升。
8.综合素质有待提高。随着区域高速公路经济网的建设发展，需要投入大量的高技术、高素质人才，才能保证实现区域高速公路经济效益快速发展。而目前一些管理部门和工作部门的综合素质有待提升，在工作管理方式和工作理念创新上较为滞后，在认识新理念，创新工作新方法方面有待提升。同时，大部分高速公路管理人员在岗位操守、职业素质等方面的能力不能与时俱进，拘泥于传统的、陈旧的职业职能认知和工作思路模式。因此，在区域高速公路经济发展转型，区域高速公路带产业结构不断优化升级，高速公路经济全面发展的时代大背景下，高速公路的管理部门必须提高相关工作人员的综合素质，才能实现区域高速公路经济效益的最大化和最优化。
二、提高区域高速公路经济网公路经济效益的措施
1.突破思想观念的制约。突破传统思想观念制约，积极创新改革工作方式和工作理念。加快出台并实施国家区域高速公路经济网的发展规划政策，形成我国区域高速公路经济网建设的指导性意见。从国家管理层面上实现工作方式理念的创新突破，从而保障我国区域高速公路经济网的建设发展，实现社会效益和经济效益的最大化。在区域高速公路管理理念上不断与时俱进，引进发达国家先进的发展区域高速公路的先进经验与管理模式，从思想观念上摒弃传统的、守旧的管理理念和工作方式。组织广大员工积极学习先进思想，将先进的管理理念和工作方式渗透到广大员工中，提高广大员工在新时期对于区域高速公路经济快速发展的认识。
2.不断改进管理方式。高速公路行政管理部门必须不断改进管理方式，加强区域高速公路的管理运营的创新发展。不断完善和建立区域高速公路经济网的发展管理体制，根据制度做事、管人。同时，根据本部门实际发展情况，结合发达国家或地区先进的管理理念，在工作管理方式上不断创新调整。在高速公路不断提升工作服务水平和管理效率。在人员设置、资金投入方面实现科学合理调度，不断规范各区域经济带高速公路的管理工作。创新工作理念和工作方式，将新型的工作管理模式和方法落实到实际工作中。另外，根据部门实际发展情况，制定提升经济效益的工作方案，进一步提升发展效益。
3.加大资金的投入力度。充分利用高速公路线形好，起伏小，路面平整的发展特点，加大对高速公路发展的资金投入力度，在道路运输管理中进一步提升高速公路的运输率，促进高速公路在经济运营模式中实现全方位、多领域的投资经营。加大资金投入力度，在国家政府部门投资占主体地位的情况下，鼓励多元投资化建设发展，积极引进和鼓励非公有制经济主体投入到区域高速公路经济发展运营中，充分发挥非公有制主体在区域高速公路建设中的重要性。为区域高速公路经济发展注入新的发展活力和动力，增强区域高速公路经济的发展空间和发展领域，从而实现经济效益和社会效益的统一发展。
4.提高员工的职业能力。在经济体制改革进一步深化，投资主体进一步多元化发展的时代大背景下，高速公路管理部门必须紧紧抓住经济发展的机遇，不断提升员工的综合素质。定期开展区域高速公路经济网发展的新工作宣传讲座，统筹兼顾工作理念和方式方案，提升员工的职业能力和综合素质。组织开展员工职业技能培训，从科学技术、工作理念、工作方式模式上进一步加深高速公路管理部门员工之间的认同感，积极向上级领导汇报员工的职业学习情况和职业能力提升情况。对于在工作领域有重大突破、有创新型的员工要给予奖励，提高广大员工的工作积极性和创新性，从而构建区域高速公路经济网一体化管理模式，实现经济效益又好又快的发展。
三、结束语
综上所述，高速公路管理方式的创新为道路运输创造了新的发展机遇和空间，在经济体制改革进一步深化的大背景下，合理、科学地调整配置区域高速公路资源，加快构建高速公路产业带，有利于促进整个高速公路系统经济的一体化发展，最终实现高速公路的经济效益的最大化和最优化。
参考文献：
[1]徐晓清.高速公路经济效益与社会效益分析.财经界（学术版），2015（5）
关键词：高速公路经济效益制约因素措施研究
一、影响区域高速公路经济网公路经济效益的制约因素
1.思想认识方面的制约因素。
在新时期，区域高速公路经济网不断深化发展，但同时也受到思想认识方面的制约，我国区域高速公路经济网在高速公路经济效益方面并没有实现最大化和最优化。面对新的思想观念以及社会变化带来的高速公路经济发展理念创新，部分高速公路管理部门领导认为只要做好本职工作就可以了，没有深刻认识到区域经济高速公路产业带结构调整变化带来的经济效益和管理模式的变化，拘泥于做好本职工作的思想观念，对于高速公路的经济发展管理工作缺乏足够的和应有的重视和关注。在工作过程中，思想观念的制约导致了在管理工作模式上的滞后，难以保障区域高速公路经济网在经济发展中的实际效益，更谈不上区域经济效益的最大化和最优化的实现。
2.传统思想观念守旧。
区域高速公路经济网公路效益发展的制约表现在拘泥于传统的思想观念中，对于区域高速公路经济网发展带来的产业带的变化，以及大量的人流物流的集聚没有进一步深化到高速公路经济效益发展规划中。在工作观念和管理理念中，始终受到高速公路建设投资规模大的影响。为了保证实现高速公路在经济效益的上的回报率，在高速公路经济带发展上，始终考虑经济效益回收期较长，开发调整周边高速公路网带来的经济效益增长缓慢等原因，不肯进一步深化发展。高速公路产业带的经济效益发展需要投入大量的人力物力资源，受到传统的保证经济稳定发展的观念理念的制约，过分考虑到区域高速公路经济网的投资发展带来的风险，制约了高速公路经济效益最大化的实现。
3.管理体制的制约。
在高速管理体制方面的制约，也进一步限制了区域高速公路经济产业带的发展创新。在行政管理体制中，高速公路部门对于区域经济发展效益存在阶级差的问题认识不深刻，有些高速公路管理部门为了实现所谓的经济效益，对于高速公路一些收费站乱收费、超载现象治理不严格等现象“睁一只眼闭一只眼”的做法，大大制约了高速公路区域经济的发展。管理体制的漏洞进而影响到经济投资主体对于该区域高速公路的投资信心。高速公路的管理主要是依靠国家行政部门的管理，在管理体制中的不合理、不科学、不规范的做法进一步影响到对国家财政部门投入资金的调动，往往不能最大限度地投入到区域高速公路经济网的发展建设之中，区域高速公路经济网和高速公路产业带发展缓慢。
4.工作积极性有待提高。
区域高速公路经济网的经济效益得不到最大化、最优化原因还在于相关的工作人员的工作积极性有待提高。受到传统的思想观念制约，在工作方法和工作理念中拘泥于传统的模式，固步自封，在接受新观念、新理念方面的适应期较长。高速公路作为国家大力资金投入建设的国民经济项目，是国有经济发展的重要命脉，由政府部门管理进行高速公路的运营。一些工作人员的工作积极性不高的原因，还来自于面对区域高速公路经济网产生的产业经济结构调整变化加大了经济管理投资的风险，不能够承担相应的风险责任。为了保住高速公路这个“铁饭碗”，在高速公路管理改革中不肯突破创新，导致了高速公路经济效益始终得不到最优化发展。
5.投入资金的制约。
区域高速公路经济网发展，必须投入大量的人力、物力、资金才能够保证高速公路经济网直接的产业集聚和功能辐射。但是，我国在高速公路管理中，每年的财政资金投入是有限的，财政资金运用到管理部门的工作人员工资发放、高速公路的运营养护、高速公路交通事故的处理以及相关行政治理中，所剩下的资金很难应用于高速公路经济网的发展建设中，制约了高速公路经济网的发展空间。与此同时，高速公路是国家管理控制的国有经济部门，在资金投资主体方面主要还是来源于国家，对于非国有经济投资主体以及投资控股方面管理严格，也大大制约了相关民间投资方对于区域高速公路经济带的投资。
6.养护管理成本提高。
区域高速公路经济网发展效益缓慢，还受到了高速公路本身发展条件的制约。高速公路相比于普通公路，具有线路长、道路平稳、运输速度效率高以及能源消耗低的优势。但是，由于在高速公路运营中，汽车、货车等交通运输工具行驶速度的加快，导致了高速公路运营中交通事故的频繁发生。而大型的高速公路交通事故的发生往往造成区域内高速公路的封闭，影响了经济效益的增长。同时，为了保证高速公路的平稳，汽车在进入高速公路运输效率的提升，需要对高速公路定期进行养护以及面对大型交通事故造成的路面破环处理，都需要投入大量的人力、物力、资金资源进行管理维护，也成为高速公路经济效益发展制约的因素之一。
7.人员管理的制约。
人员管理也成为区域高速公路经济网经济效益增长缓慢的重要因素。随着区域高速公路经济网和区域高速公路产业带之间的建设，大量的人力资源投入到管理运营中。高速公路部门管理人员过多，造成了管理成本的增加。同时，由于部门职责分工不明确，一岗多工的局面被打破，管理工作人员的数量不断增加，劳动力过剩增加了区域高速公路经济管理运营的成本。同时大量劳动力过剩增加了部门管理的成本，人员冗多造成了工作效率低下，管理工作岗位之间相互推诿的现象，区域高速公路经济效益很难得到提升。
8.综合素质有待提高。
随着区域高速公路经济网的建设发展，需要投入大量的高技术、高素质人才，才能保证实现区域高速公路经济效益快速发展。而目前一些管理部门和工作部门的综合素质有待提升，在工作管理方式和工作理念创新上较为滞后，在认识新理念，创新工作新方法方面有待提升。同时，大部分高速公路管理人员在岗位操守、职业素质等方面的能力不能与时俱进，拘泥于传统的、陈旧的职业职能认知和工作思路模式。因此，在区域高速公路经济发展转型，区域高速公路带产业结构不断优化升级，高速公路经济全面发展的时代大背景下，高速公路的管理部门必须提高相关工作人员的综合素质，才能实现区域高速公路经济效益的最大化和最优化。
二、提高区域高速公路经济网公路经济效益的措施
1.突破思想观念的制约。
突破传统思想观念制约，积极创新改革工作方式和工作理念。加快出台并实施国家区域高速公路经济网的发展规划政策，形成我国区域高速公路经济网建设的指导性意见。从国家管理层面上实现工作方式理念的创新突破，从而保障我国区域高速公路经济网的建设发展，实现社会效益和经济效益的最大化。在区域高速公路管理理念上不断与时俱进，引进发达国家先进的发展区域高速公路的先进经验与管理模式，从思想观念上摒弃传统的、守旧的管理理念和工作方式。组织广大员工积极学习先进思想，将先进的管理理念和工作方式渗透到广大员工中，提高广大员工在新时期对于区域高速公路经济快速发展的认识。
2.不断改进管理方式。
高速公路行政管理部门必须不断改进管理方式，加强区域高速公路的管理运营的创新发展。不断完善和建立区域高速公路经济网的发展管理体制，根据制度做事、管人。同时，根据本部门实际发展情况，结合发达国家或地区先进的管理理念，在工作管理方式上不断创新调整。在高速公路不断提升工作服务水平和管理效率。在人员设置、资金投入方面实现科学合理调度，不断规范各区域经济带高速公路的管理工作。创新工作理念和工作方式，将新型的工作管理模式和方法落实到实际工作中。另外，根据部门实际发展情况，制定提升经济效益的工作方案，进一步提升发展效益。
3.加大资金的投入力度。
充分利用高速公路线形好，起伏小，路面平整的发展特点，加大对高速公路发展的资金投入力度，在道路运输管理中进一步提升高速公路的运输率，促进高速公路在经济运营模式中实现全方位、多领域的投资经营。加大资金投入力度，在国家政府部门投资占主体地位的情况下，鼓励多元投资化建设发展，积极引进和鼓励非公有制经济主体投入到区域高速公路经济发展运营中，充分发挥非公有制主体在区域高速公路建设中的重要性。为区域高速公路经济发展注入新的发展活力和动力，增强区域高速公路经济的发展空间和发展领域，从而实现经济效益和社会效益的统一发展。
4.提高员工的职业能力。
在经济体制改革进一步深化，投资主体进一步多元化发展的时代大背景下，高速公路管理部门必须紧紧抓住经济发展的机遇，不断提升员工的综合素质。定期开展区域高速公路经济网发展的新工作宣传讲座，统筹兼顾工作理念和方式方案，提升员工的职业能力和综合素质。组织开展员工职业技能培训，从科学技术、工作理念、工作方式模式上进一步加深高速公路管理部门员工之间的认同感，积极向上级领导汇报员工的职业学习情况和职业能力提升情况。对于在工作领域有重大突破、有创新型的员工要给予奖励，提高广大员工的工作积极性和创新性，从而构建区域高速公路经济网一体化管理模式，实现经济效益又好又快的发展。
三、结束语
综上所述，高速公路管理方式的创新为道路运输创造了新的发展机遇和空间，在经济体制改革进一步深化的大背景下，合理、科学地调整配置区域高速公路资源，加快构建高速公路产业带，有利于促进整个高速公路系统经济的一体化发展，最终实现高速公路的经济效益的最大化和最优化。
参考文献：
[1]徐晓清.高速公路经济效益与社会效益分析.财经界（学术版），2015（5）
一、认识右脑对人的作用
读营销类杂志，谈到台弯品牌时有一作者这么说：人的左脑右脑是有分工的。做代工制造的人，左脑发达；而做品牌的，要右脑发达。他认为台湾大多数企业是代工出身，对成本控制、流程管理非常精通，但大家都不愿意脱离大跨国公司的供应链自创品牌。“用左脑思考和用右脑思考，完全是两类不同的人！”
按照这一理论，人的左脑支配右半身的神经和器官，是理解语言的中枢，主要完成语言、分析、逻辑、代数的思考、认识和行为。也就是说，左脑进行的是有条不紊的条理化思维，即逻辑思维。与此不同，右脑支配左半身的神经和器官，是一个没有语言中枢的哑脑。但右脑具有接受音乐的中枢，负责可视的、综合的、几何的、绘画的思考行为。观赏绘画、欣赏音乐、凭直觉观察事物、纵览全局这都是右脑的功能。
左右脑的分工，使左脑抽象思维的功能较发达，而右脑形象思维功能较发达，右脑在大脑思维中起着独特的作用。
二、发挥右脑的营销功能
作为厂家驻外区域要员，区域经理人并无实权，也无实际的资源可以调配，再好的想法，再好的促销方案，再高的积极性，得不到经销商的落实，一切归于零。所以相对于目前企业把与经销商的日常沟通，企业的思路通常是通过区域掌门人转述给经销商，以品牌的战略支撑为起点来进行区域市场的日掌销售工作，把思路转给固步自封的经销商是何等困难，可能大多数的区域经理人都经历过，或正在经历当中，更多是体会是“难”，经销商有自己的发展思路，甚至很清析自身的需求，如果现有的厂家思路与经销商的发展相左，遇到经销商的拒绝，怎么办？不进行吗？公司不会答应，大区经理更不会答应，可能自己都不会答应，要说服经销商按厂家的指示来操作。又没有太好的想法，怎么办？
1、把复杂的问题简单化。其实经销商看战略与思路，无谓就是想法的清析与模糊，区域经理人要做的只是要转变经销现有的思路。
2、赞扬：高度赞扬经销商与公司的默契配合。高度赞扬经销商的经营思路与操作方式，并指出一些具体的做法。从而和经销商就区域发展推心置腹的沟通。
3、寻求厂方与经销商区域拓展方面的共同点，以共同点的优势来弥补经销商发展的不足。
4、制定相应的与公司战略相适应的区域拓展思路。并在方案中淡化厂方的战略意图，使经销商的发展按厂方战略本士化，并具体可操作。
三、通过右脑来提高经销商的经营意识
经营意识一旦形成，受唯心主义的影响，经销商一时很难改变，在加上以前有成功的案例。那就更加坚定了经销商的思路，但这种思路会促使经销商想尽办法，只为自身的品牌来发展。除了获得利润回报，同时也是自身价值的体现。
目前经销商对品牌的理解有以下几种观点：
1、做品牌影响力较小、而利润相对较高的的产品。
2、做品牌、以低利润品牌的畅销品，来带动高利润品牌的滞销品，没有主要品牌，只做组合品牌。
3、做强势品牌、以强势来带动商业的发展，着力发展自己的品牌。
构建社会主义和谐社会，是新的历史条件下我们党的重大战略任务。铁路系统为和谐社会作贡献，就要充分把握“和谐社会”建设与“和谐铁路”建设之间、“和谐铁路”建设与全路提速调图之间宏观与微观的关系，以铁路发展带动区域性经济发展，把铁路第六次大提速所形成的运力优势，转化为地方区域性经济发展的优势和动力，形成铁路办事处以及各站段领导班子新的工作思路。
第六次大提速重点工作的部署，对京沪、陇海、京九三大干线具体工作目标的要求，反映了全路第六次提速目标与具体工作目标的关系。我们应当牢牢把握大目标与具体指标的关系，线路提速与干部职工“提素质”的关系，装备设施技术改造与管理技术改进的关系，行车交路“调图”与行车人员力量“调强”的关系，自觉主动地把“和谐铁路、和谐安全文化”的观念和意识，注入到自身工作中去，把技术指标转化为素质指标，把物的目标转化为人的目标，把工作指标转化为思想指标，促进思想政治工作向运输安全生产的更深层次转化，确保安全万无一失，确保期到必成、安全必成。
制度创新是一切创新的保障。我们必须及时掌握铁路第六次大提速过程中采用的现代网络技术、预测技术、计算机信息处理技术，把新的技术革命激发的活力，引入到铁路政治工作机制创新中来，细化为建设和谐社会的具体实践。
一、准确把握组织和谐与机制创新的关系，制定一个适应发展需求的政治工作战略。铁路连续六次提速调图，以技术升级的形式，带动了铁路内部的深化改革。因而，每一次提速调图，都是新一轮深化改革的开始。在这种情况下，我们要结合建设和谐社会的实践，提出建立区域性政治工作格局的战略目标。针对安全管理跨度大、范围广、要求高、难度大的新特点，按照上级党委的要求，与各单位的工作特点结合起来，制定一个比较切合实际的政治工作战略目标，形成新的政治工作组织网络，逐步抓落实，这样才能推进各项具体改革举措的组织实施，才能与时俱进，形成新的改革发展势头。
二、准确把握文化和谐与机制创新的关系，搭建一个思想政治工作平台。第六次提速调图带来铁路管理文化的新变化，必须运用新的政治工作机制进行文化整合，达到新的文化和谐。我们要围绕第六次大提速健全各站段和各单位的思想政治工作联席会制度，作为思想政治工作新的平台，严格规范执行，做到在政治工作上领先于当前的提速准备工作；在思想上超前与各项改革决策的实施接轨；在组织架构上先行于安全稳定的举措；在工作落实上抢先一步于重点工作的实施，把思想工作体现在细微之处，融化于无形之中。
三、准确把握管理和谐与机制创新的关系，形成一个新的工作评估体系。铁路第六次大提速作为铁路产业升级的重要标志，必然引发铁路管理体制的变革。我们要围绕新的安全检查监督体系和新管理关系，改进政治工作格局，形成的新的政治工作评估体系。针对政治工作综合考核过程中发生的新变化、新形式、新办法，构建适应于以安全运输生产为重心的政治工作体系和考核体系。尤其是要改变原先传统的思想政治工作考核方式，将安全、稳定、效益作为考核评估的关键，促进政治工作融入其中，发挥作用。
四、准确把握区域和谐与机制创新的关系，践行一种区域性工作协调运作模式。铁路每进行一次技术产业的升级，都是对管理区域、生产布局的重新构造。要针对全路第六次提速新设施、新装备、新的运输管理技术的大量运用，针对生产布局范围不断增大、管理跨度加大、协调难度加大等新问题，建立健全区域性政治工作协调运作模式。运用管理技术创新的方法，对传统干部考核模式、安全考核模式进行突破，延伸政治工作协调机制，与路局联网、与安全检查监督联考、与绩效考核挂钩，形成大的区域性、局域性政治工作协调运作机制。
1.1概况中铁二院工程集团有限责任公司(简称“中铁二院”)是全国大型综合甲级勘察设计企业，半个多世纪以来先后为祖国勘察设计铁路干线、支线、专用线和地方铁路达600多条，完成了成渝、宝成、成昆、遂渝、武广、郑西等线路的勘察设计工作，总长近7×104km，其中已建成通车里程超过2×104km，占据了全国铁路运营版图的四分之一。近年来，中铁二院年均铁路勘察设计与咨询项目基本保持在100个以上，呈现出项目数量多、相对分散(主要分布于四川、重庆、云南、广西、贵州等省市)等特点。为达到资源综合利用、服务质量提高、计划调度加强、责任明确落实、成本严格控制等目的，中铁二院自2010年开始研究项目区域化管理这一新的项目管理模式，在整合试点和优化完善的基础上，形成了一套相对完整的管理体系，并在全公司范围内的12个地区、60多个项目中进行了推广应用。
1.2项目区域化管理实践中铁二院在推进项目区域化管理过程中对原有组织进行了优化调整，整合了同一区域内的多个铁路项目部，形成区域化管理项目部。整合的思路是:以服务业主、精简高效为原则，整合同一区域内铁路工程设计项目部，建立区域项目部。对已开通仅剩余收尾工程、概算清理和项目收尾工作的项目，尽快完成收尾工作后销号，不再进行整合;对非传统地域的其他路局、省区的铁路项目，由于较为分散暂不进行整合;同时对储备开工项目提前进行归置项目部的计划安排。以贵州地区的区域化项目管理为例，中铁二院合并了既有的“贵阳地区项目部”和“渝黔项目部”，撤销“黔桂项目部”、“黄织项目部”，成立“贵州地区铁路项目部”。整合后的贵州地区铁路项目部负责范围包括:(1)贵阳枢纽、贵阳地区铁路;(2)重庆至贵阳铁路的重庆至贵阳市白云站;(3)六沾铁路;(4)贵广铁路;(5)沪昆(长昆)铁路贵州段;(6)黔桂铁路项目收尾段;(7)黄织铁路项目收尾段;(8)黔桂铁路增建二线;(9)叙永－毕节－织金铁路。贵州地区铁路项目部设置项目经理、总工各1人，由责任主体单位领导担任;副经理由主要参与单位副职领导担任;地区项目部下属各子项目，设经理、总工各1人(原已设置的各既有项目的经理、总工不变)。地区项目部经理全面负责贵州地区所有项目的管理，包括区域内所有项目资源的综合协调;各子项目经理在地区项目经理、总工的统一领导下，分工负责相应项目管理，职责和权限保持不变。
1.3项目区域化管理成效通过实施项目区域化管理，优化了组织结构，明确了内部生产管理责任，提高了人力资源的效率;避免了多头面对，达到了集约性管理、综合利用资源的目的，能够更好地为业主服务;更有利于完成建设单位考核、评价的工作，解决平衡项目间奖金分配差异的问题，调动人员的积极性;实现了区域生产管理与经营的有机结合，有利于树立公司品牌，形成区域管理特色，有效支持了区域营销和业务的持续滚动开发;提高了公司风险管理水平，将项目管理层与执行层有效分离，着重加强了风险识别和控制能力，有效避免了企业区域项目最容易出现的发展方向和政策上的风险。
1.4实施区域化管理需要注意的问题
1.4.1区域项目经理人选要达到多项目区域化管理的效应，区域项目经理的选择至关重要。由于区域项目部由区域内多个子项目组成，对外要面对多个业主、施工单位、监理单位及利益相关方，对内要面对子项目牵头单位、子项目经理等，与单个项目相比，区域项目经理的领导、组织、管理、协调能力显得尤为重要。
1.4.2项目内部资源配置由于企业资源的有限性，促生了区域项目部之间的资源争夺，在区域项目量大、工期紧张的情况下尤为明显，给企业在区域之间的管理协调造成一定压力;同时，由于项目涉及多个参与单位，参与单位资源的综合利用及区域项目部内各子项目之间资源的有效调配也会产生新的矛盾。
1.4.3项目部考核及核算整合后区域项目部的管理范围大，工期长，以大项目部为成本核算主体，如何分项或分期核算和考核是一个很难很大的系统问题;另外，区域项目部统一管理各子项目成本支出，控制成本支出取决于区域项目经理与各子项目经理审批权限。
2结束语
第一阶段：大区市场启动阶段
大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。
这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：
重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。
身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。
选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。
往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？
经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？
过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。
根据经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。
管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。
市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。
所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。
二．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。
而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处：
大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。
这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：
复制多个“自己”是重中之重的大事。
前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。
这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。
当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！
复制市场操作成功思路。
人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。
其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现a区域的阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到b或c区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而a市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。
系统管理流程开始完善和健全。
人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许1+1=0
管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。
团队培训坚持不懈。
当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。
前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有2-3次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。
树立样板，重奖重罚。
一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。
一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。
个人工作时间安排注意事项。（分区域分阶段确定重点）
这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理投入的时间要有所侧重。
善于管理上司，借力打力。
第一阶段：大区市场启动阶段
大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。
这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：
重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。
身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。
选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。
往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？
经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？
过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。
根据经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。
管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。
市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。
所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。
二．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。
而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处：
大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。
这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：
复制多个“自己”是重中之重的大事。
前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。
这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。
当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！
复制市场操作成功思路。
人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。
其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域的阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。
系统管理流程开始完善和健全。
人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许1+1=0
管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。
团队培训坚持不懈。
当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。
前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有2-3次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。
树立样板，重奖重罚。
一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。
一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。
个人工作时间安排注意事项。（分区域分阶段确定重点）
这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理投入的时间要有所侧重。
善于管理上司，借力打力。
