与其他培训管理工具相比，培训矩阵实现了“人、岗、训”三者的整合统一――培训管理者与业务部门管理者可以依据岗位需要共同设置培训矩阵，配置相应的培训课程，然后再根据在岗人员的情况选择对应的课程培训，提升人岗之间的匹配度。
结构化梳理培训需求
进行“傻瓜式”管理
对于培训管理者而言，可借助培训矩阵表来梳理培训需求。培训矩阵表一般包括两个维度，即岗位和岗位所需的课程及培训。培训矩阵表以岗位需要为核心，可以有效保证培训内容的针对性及实用性。
划分职位族，平衡针对性与效率
在同一个矩阵表中，若包含的岗位数越少，培训内容的针对性就越强；若包含的岗位数越多，管理起来就越方便。因此，企业在设计矩阵时，需要寻找针对性与方便性之间的平衡点。根据我的经验，将职能类似的岗位分成职位族是一个比较好的解决办法，可以在充分保证针对性的同时，又能兼顾到管理效率。
如扬子江药业集团将所有岗位分成了研发体系、生产质量体系、财务供应体系、行政支持体系、营销体系五大职位族，培训中心在每个职业体系内选择熟悉业务的人员来兼职培训管理人员，并对其进行相关培训知识的培训，经过考评后方能上岗。在建立培训矩阵时，由兼职培训管理员负责整合所需知识、技能类似的岗位，形成岗位族。
结构化梳理，把脉培训需求
在梳理培训需求时，为了保证全面性，可以采用结构化的梳理方式。如扬子江药业按照法规/文件/制度类、安全环境类、知识类、实操技术类、综合管理类五方面将岗位需要的培训和学习进行了结构化梳理（见图表2）。这样能够避免非结构化梳理的随机性，防止因考虑不周而遗漏应有的培训内容。
判断培训实施的时机
培训矩阵表中的“适用情况”一栏，主要便于培训管理者判断培训实施的时机，实行“傻瓜式”培训管理。以扬子江药业的QA岗位为例（见图表3），根据岗位工作需要，在岗人员必须掌握GMP相关规定，而且此内容应该在上岗前或相关政策修订的情况下进行培训；在正常情况下，不必为在岗人员安排此培训。
以培训矩阵为基
搭建覆盖全员的培训体系
基于培训矩阵，企业培训管理者可以形成相应的课程体系、教材体系、师资体系，进而构成完善的培训体系。通常情况下，在培训矩阵表完成后，就可以将现有课程整合进课程体系中，而另一部分新增课程则有待开发。
完善教材体系与师资体系
首先，培训管理人员通过培训矩阵表梳理出各职位族的培训课程，若加以汇总就可以构成覆盖员工职业生涯全过程（包括上岗、在岗、晋升）的课程体系。然后，培训从业人士需要围绕课程内容编制纲要、撰写教材，形成教材体系。同时，企业要根据课程的核心内容选拔并确定内、外部讲师，形成师资体系，从而构建一个相对完善的培训体系（见图表4）。
课程招标，满足新需求
面对新课程需求，可以采取课程招标的形式来完成。如扬子江药业在公司内设有兼职内训师，他们均经过TTT培训以及课程开发鉴定。根据公司制度规定，不同鉴定级别的内训师，每年都要完成相应数量的授课课时和课程开发任务，否则无法享受内训师待遇。
我们制作出新课程目录，发放到内训师中进行招标，并明确课程开发进度。未能得到招标的课程，将由培训中心与业务部门代表共同开发，课程开发者享受内训师开发课程的待遇。
迈向培训矩阵+
对接人力资源管理
作为一个开放性的培训管理工具，培训矩阵可以与员工职业生涯发展、年度培训计划、胜任力素质模型等多项人力资源工作对接（见图表5）。
与绩效管理对接
由于培训矩阵课程来源于岗位工作需要，因此，梳理培训需求的过程，能够帮助管理者找出员工绩效不佳的原因。在扬子江药业集团人力资源部进行新任管理者面谈时，我们了解到，培训矩阵提供的维度，往往可以为他们提供与下级面谈时的绩效梳理工具，更全面、具体地分析员工绩效不佳的原因。当与员工确认这些原因后，由于知识/技能欠缺导致的低绩效将可以通过矩阵中的对应课程予以解决。
另外，从处理员工关系的角度看，以绩效不佳为由处理员工，须有明确的依据。而培训矩阵中明确提出了企业要求，这为实施管理提供了必要的依据。
代替年度培训计划
当企业培训管理者在原有培训矩阵表的基础上增加诸如培训实施时间、培训预算、授课人、责任人等内容后，完全可以替代年度培训计划表，用于指导培训实施管理。
在2015年以前，扬子江药业将培训矩阵与年度培训计划并行实施，发现培训矩阵不仅能精简培训文件的数量，而且便于培训管理者管理。经过一年的试用，我们明确将培训矩阵代替了年度培训计划，用于提升培训工作效率。
形成胜任力素质模型
胜任力素质模型主要包含知识、技能、社会角色、自我形象、品质、动机等六大方面要求。其中，知识、技能等显性要求均包含在培训矩阵中，而社会角色、自我形象、品质、动机等隐性特征属于胜任力潜质部分，可基于培训矩阵继续梳理员工的岗位特征。
如果培训管理者希望走捷径，快速确定胜任力潜质内容，则可以根据企业的核心价值观、企业文化提炼员工素质要求。随后，将这些要素与培训矩阵中的知识、技能要求结合在一起，就形成了相对全面的胜任力素质模型。
与员工职业生涯发展结合
结合公司员工的技术发展通道、管理发展通道的要求，培训矩阵将能形成一系列发展类课程，在协同企业与员工的努力方向的同时，帮助员工实现职业生涯发展。
时光荏苒，本人到新的工作岗位已两月有余，现将2月份工作总结汇报如下：
一、生产任务完成情况
（一）进行无缝线路位移观测
制定全年无缝线路观测计划，对管内线路进行了无缝线路位移观测，无异常爬行。更新3月份无缝线路台账同时将3月份允许作业轨温下发各工区。
（二）对段上的制度办法、技术规章进行梳理
2月份对段上下发的适用于本车间的制度办法、技术规章进行了梳理，目前已梳理35项，尚未完成梳理工作，预计3月份完成梳理工作。
（三）组织车间3月份抽考工作
2月23日组织维修工区、检查工区的部分人员（驾驶员、防护员、线路工）进行了抽考，全部及格。
(四)梳理完善车间技术台账
2月份结合段线路科要求对车间的钢轨轨枕台账、伤损台账对照相关文件进行整理，对照本月伤损信息及时完成台账的更新完善工作。
二、 跟班作业及发现问题情况
本月跟班作业6天，带班作业3天，发现劳动安全问题2件，作业标准问题4件，均已盯促整改。
三、 存在不足
（一）生产计划管理方面
生产计划是保证生产正常进行的最重要的前提条件，本人在生产计划管理方面存在差距。对新岗位生产计划专业化管理的业务能力有所欠缺，不熟悉，不掌握本岗位相关技能与相关文件要求。
（一） 技术管理方面
对段上下发的规章制度掌握不细、了解不透彻，带班过程中对警戒绳的设置不清楚，没有按照标准进行作业，日常学习有欠缺。
（二） 安全管理方面
一是重生产轻安全的思想意识依然存在，对现场发现的安全问题没有及时盯促整改，存在看惯了，干惯了的思想意识；二是在日常工作中无论是日常跟班作业还是检查过程中都存在说的多，做的少的情况。没有真正带领工区逐一解决问题，对职工的思想情绪不掌握，没有真正和工区职工打成一片。
四、 下一步工作打算
(一)加强车间生产计划管理。立足岗位要求，加强计划的审核，确保生产计划的准确性。
（二）加强业务知识及相关技能的学习。今后本人要努力学习相关文件、技术标准，多与专业科室管理人员进行沟通，从根本上规范车间的专业技术管理。另外要深入一线、立足现场，多向车间领导，职工请教相关业务知识，不断提高个人的业务能力。
关键词：知识固化 标准目录 设计模板 研究实践
分类号：G251
引用格式：向菁， 王雪梅. 航天设计型企业知识固化研究与实践[J/OL]. 知识管理论坛， 2017， 2（1）： 77-81[引用日期]. http：///p/1/100/.
知识是企业的无形资产，是增强企业创新能力和核心竞争力的重要要素。我国的航天事业拥有60年型号研制经验，以图样、专利、标准、设计报告、论文等载体形式积累了大量型号研制、系统工程管理的成果和经验，但知识存在分散化、无法有效整合共享、大量经验类知识存在于人员头脑之中等问题。知识固化是解决上述问题有效手段之一，它通过知识或经验梳理、提炼，将知识由隐性化向显性化转变，能有效促进知识的积累、转化、应用。
北京宇航系统工程研究所（以下简称“研究所”）作为我国运载火箭总体设计单位，一直以来积极探索设计知识、经验固化研究与实践，紧密结合专业技术体系、型号研制流程与岗位要求，从“知识梳理”，逐步走向“知识固化”“知识应用”。图1展示了研究所的知识管理在各个阶段发展中的里程碑事件。
1 三维度知识固化体系
针对研究所新型号同步研制、技术攻关难度大，发射任务密度高，企业新人员多的挑战，该所创新性提出了“岗位-专业-流程”三维度知识固化体系模型（见图2），通过编制岗位实施标准目录、设计师手册、设计模版和专家访谈等形式实现知识固化，提高设计效率，保证设计质量，促进了知识管理与经验共享文化的形成，有效探索实践了知识的创造、显化、共享、应用、继承的方法。
1.1 岗位轴
建立岗位实施标准目录，通过“选” “制” “用” “控”4个环节的闭环管理流程，实现标准体系中内容在岗位上的落地；编写设计师手册，提炼不同设计阶段的工作内容、设计方法、注意事项、质量问题；编写靶场工作日志，固化靶场工作程序和工作内容，并根据靶场工作流程的变化不断进行修订更新；开展岗位知识梳理规范研究及实践，固化岗位知识，指导岗位人员尤其是新人快速成长，推动人才成长。
1.2 专业轴
建立专业标准体系，明确专业建设标准体系建设规划；开展专业知识资源梳理，构建经验禁忌、故障案例、标准规范等为代表的十大类知识的专业知识模型，固化形成专业知识资源梳理规范，推动专业技术经验固化，推动专业技术发展。
1.3 流程轴
以设计模版为载体，嵌入总体设计中的输入输出关系、接口、方法、标准等核心成果和技术秘密，将几十年的研制经验和教训，提炼形成设计文件的规范样本，实现了隐性知识的显性化、系统化共享，并通过信息化应用流程控制，确保设计模版在型号研制中得到应用；开展专业设计文件设计要素编写工作，保证设计质量；建立一套基于知识管理技术状态管理体系及流程，并在型号方案论证阶段得以应用，探索型号研制中知识重用和创新方法的实现途径。
2 实践应用
2.1 岗位维度知识固化
2.1.1 岗位实施标准目录编制及应用
按照岗位职责规定，结合岗位工作特点和需求、标准制（修）订及标准实施的应用现状，研究所对岗位需要贯彻执行和实施的标准进行了全面、系统的梳理，按照“掌握”和“参考”两个层次确定标准的执行要求。截至2014年，岗位实施标准目录覆盖研究所98个岗位，针对13个设计室分别编制13个分册，共涵盖4 966条专业技g标准。
对岗位实施标准目录编制及修订按年度进行动态管理，通过年初策划，各研究室编制（修订）本室岗位标准目录分册，完成室内审查；组织专家审查形成“岗位实施标准目录”。此外，为完善岗位实施标准目录闭环管理，制定了意见反馈单，提高其适用性和可操作性。
2.1.2 设计师手册编制及应用
为实现岗位标准实施目录在设计师队伍中的有效落地，研究所各专业有针对性的开展设计师手册编制。为规范设计师手册的编制内容，形成统一化的模版，首先在部分研究设计室的典型专业中开展了《设计师手册编写指南》的研讨及试编制工作，用于指导后续研究所各专业设计师手册的编写。
设计师手册涵盖的内容主要包括：前言、设计工作、型号总体专业需要掌握的设计技巧、型号总体专业历史上曾经出现的问题、当前国内外的技术发展方向及本专业应该关注或学习的推荐材料、本专业常用标准目录及主要内容索引、编写与修订备忘录、附录等内容。
目前研究所形成设计师手册96本，有效指导岗位人员开展设计工作，清晰设计脉络，提升设计质量。
2.1.3 靶场工作日志编制及应用
从2008年开始，研究所启动了靶场工作日志的编写工作，梳理总结靶场工作流程、岗位工作内容，提炼形成了各型号、各岗位的工作项目、工作内容、岗位职责、注意事项和工作预案等。
目前研究所形成靶场工作日志51本，有效指导新人靶场工作，规范靶场操作，提升靶场工作质量。
2.1.4 岗位知识包梳理及应用
2012年，研究所选取供电测控设计岗、电气系统总体设计岗两个岗位作为知识资源梳理试点，以岗位输出物为参照，梳理了包括设计内容、设计要素等知识包，并在中国运载火箭技术研究院（以下简称“研究院”）知识管理平台进行应用，为开拓知识资源梳理思路进行了实践探索。
2013年，研究所牵头开展某型号研制流程岗位知识资源梳理，结合型号研制流程，明确岗位界定与分类、知识资源梳理内容、知识资源梳理方法及知识资源采集工作流程，固化形成《基于型号研制流程的岗位知识资源梳理规范》，为研究院在型号研制过程中的设计、试验和工艺岗位的知识资源梳理提供了指导。
2.2 专业维度知识固化
2.2.1 建设专业标准体系
遵循统一专业标准体系格式、合理划分标准分类、选择适用专业体系标准等原则，研究所已建立以数字化工程应用标准体系、环境试验标准体系等为典型代表的专业标准体系，并以点带面向各设计室推广应用。
以数字化工程应用标准体系建设为例，在数字化工程应用标准体系表制定中，将型号数字化设计工作划分为数字化基础、数字化设计、数字化仿真、数字化管理四大方面，确定数字化协同设计、结构件三维建模、电气系统CHS制图标准、飞行仿真、攻防仿真、电磁兼容仿真等子系列。制定了三维设计和装配仿真等6份标准和以《Pro/E三维标注通用规范》为代表的9项标准，同时开展设计单元、系统仿真相关标准建设工作。2009年，8份数字化顶层标准经过应用，上升为院标。2012年，经过几年的积累，研究所形成型号数字化设计相关标准224项，涵盖涉及型号数字化设计工作的总体及分系统专业20余个。
2.2.2 专业知识资源梳理及应用
2011年，研究所在研究院率先开展知识管理专业试点，通过从专业技术体系入手，构建包括基本内容、经验禁忌、故障案例、共用模型、最新发展、最佳实践、学术论文、发明专利、科技成果、标准规范等10大类知识资源类型的专业知识管理元模型，总结提炼形成《基于专业维度分类知识管理办法（试行）》，指导研究院专业知识资源梳理。
目前研究所已完成16个专业、2个岗位、2个型号近千余条知识资源梳理，并在研究院知识管理平台得以共享应用。
2.3 流程维度知识固化
2.3.1 设计模板编制及应用
设计模版用于规范文件之间接口关系，解决不同型号之间的设计文件在应用方式上存在较大差异以及同一型号设计文件随着研制进度不同存在差异的问题。建立一套行之有效的设计模版，既是标准的落地手段，也具有执行产品设计流程和经验知识积累传承的作用。
为规范设计模板编制，研究所编写了《设计模版编制指南》，规定了设计模版编制的职责以及编制原则、编制要求、审批要求，形成了设计模版编审流程。
2008年起，研究所开展建立设计模版体系探索；2009年，以研究设计室为试点，17份设计模版，形成了第一批设计模版；2011-2014年间形成4批140余项设计模版。归纳整合了现有型号编制的200余份设计模版，确定了217份设计文件需要编制设计模版，形成了设计模版体系框架。
为实现设计模版信息化应用，2014年，研究所200余份模版全部纳入AVIDM系统中，实现100%采用相关设计模版编制设计文件，将各设计文件编写时可选的格式直接推送至设计人员桌面，指导设计人员按预定步骤和要求，规范编制型号设计文件，提高设计质量与效率。
2.3.2 设计要素编制及应用
2010年起，研究所开展各专业主要设计文件的设计要素编写工作，设计要素是对各专业主要设计文件中关注的重点和难点、容易出现错误或者含混不清的地方进行说明和讲解，是设计人员对标检查设计文件正确性的依据。以控制系统线路综合设计任务书设计要素为例，共梳理设计要素28项，规定了仪器通电时间、可靠性要求、飞行中关键时序设计、与各电气系统接口等28项关键性内容所考虑的设计因素和外部输入、所使用的设计方法或公式。
2.3.3 技术状态管理及应用
随着型号研制形势的快速变化，型号可行性论证阶段、系统方案论证过程、产品设计过程的状态变化日趋频繁，设计和实现方法日趋多样。为提高技术状态管理效率，研究所建立了一套科学规范的分层管理体制，将集中在单一层面的大量技术状态知识进行立体化，形成金字塔式的分层技术状态知识和相应的管理流程。在此基础上，为支撑庞大知识信息的有效获取和应用，项目组提出了一套技术状态知识快速智能推送策略。首先，提出了对实施检索的人员按角色进行划分的策略，将知识搜索集中在分层知识库的单一层面。其次，在金字塔的任一层面上，建立特征字段库和动态知识地图，实现知识检索的快速匹配、引申和联想。
目前，该方法已成功应用于某型号预发展阶段方案论证过程的技术状态管理，验证了该体系对技术状态管理的科学性和高效性，为型号后续论证研制过程中知识的重用和创新提供了有力支撑。
2.4 其它知识固化应用
为深入挖掘资深专家的显性和隐性知识资源，2012年，研究所将固化专家经验知识作为知识工程的一项重要举措。研究所组织对龙乐豪院士、刘竹生院士等研究院资深专家及部室级专家进行系列访谈，并通过编制《知识管理简报》形式，整理专家成长历程、技术攻关、科研管理、领域未来发展等方面的经验与想法，更好地固化、共享专家经验知识，实现知识的传承。
通过知识小贴士及时总结提炼和共享专业、管理知识，形成知识小贴士统一模板，规范知识小贴士的。目前，研究所已有专业技术小贴士10 000余篇。
2013年，研究所以结构设计为试点开展结构多学科设计知识社区研究与应用，构建箭体结构知识管理平台，实现各设计阶段知识的梳理管理、知识推送；建立专业知识社区，便于专业人员交流与知识共享，构建知识社区模式在全院得以推广应用。
3 实践应用效果
经过近几年在知识固化方面的探索努力，岗位标准目录、设计师手册、设计模板和专家访谈已经在研究所内部型号和研究院相关设计单位产品研制过程中得到有效应用，具有良好的示范作用。
通^知识固化应用，尤其是岗位知识固化及应用，切实提高型号产品的质量和加速人员培训，新员工独立完成设计文件的周期相比之前缩短了50%，如新入职员工给出一本完整的载荷计算分析文件由原来的一个月缩短为半个月；型号设计文件出错率降低了80%以上，如依据设计模版编写的设计文件在各级审批中被退回的次数由原来的多达10多次减少到3次以下。
研究所知识固化方法成功应用于型号产品设计，并在研究院内外得到推广应用。在某型号从2010-2013年研制过程中全面实施设计模版的使用，在总体设计、大型试验、飞行试验的风险管控等各方面发挥了极大的作用，确保了项目的顺利研制。下发的设计模版已在院广泛应用于各型号设计过程，可有效规范设计，提高设计文件质量，提升设计水平和设计能力。此外，研究所牵头制定《院基于专业维度分类知识管理办法（试行）》《基于型号研制流程的岗位知识资源梳理规范》等规章制度有效指导院知识资源梳理及应用，推动我院知识传承与技术基础建设发展。
参考文献：
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作者贡献说明：
向 菁：负责基于专业和岗位知识固化体系构建与实践；
王雪梅：负责基于流程知识固化体系构建与实践。
The Study and Practice of the Knowledge Management in the Aerospace Design Enterprise
Xiang Jing Wang Xuemei
Beijing Institute of Aerospace Systems Engineering ， Beijing 100076
为认真贯彻落实中央关于《建立健全惩治和预防腐败体系20*—2012年工作规划》，扎实推进岗位廉政教育工作，进一步增强反腐倡廉教育的针对性和有效性，根据*市关于开展公职人员岗位廉政教育的要求，现就本单位开展公职人员岗位廉政教育工作提出如下意见。
一、目的意义
开展岗位廉政教育，是深化新形势下反腐倡廉教育、切实增强教育针对性和有效性的有力措施，是调动社会各方面力量和资源参与反腐倡廉教育的有效载体，是推进反腐倡廉教育工作制度化规范化、实现教育模式新突破的重要途径。
二、工作目标
到2010年底，基本形成覆盖全单位所有岗位的立体化廉政教育模式；使全单位公职人员知晓岗位廉政行为规范，并把岗位廉政的要求变成行为习惯的养成。
三、教育对象
市残联全体工作人员。
四、基本原则
突出个性化，使教育的对象从群体走向个体，深入到具体岗位，体现不同岗位的特色要求。
坚持贴近性，使教育的内容从抽象走向具体，更加贴近党员干部的思想、工作和生活实际。
注重互动性，使教育的方法从说教灌输走向互动启发，易于为被教育者所接受，更加体现组织的关爱和提醒。
形成系统性，使教育体系从零散走向系统，逐步形成涵盖所有岗位的立体化教育体系。
体现规范性，把岗位廉政教育作为任职者的必修课，纳入干部日常教育管理的重要内容，更加体现廉政教育的刚性要求。
五、工作任务
1、划分岗位类别。
按干部的行政职务和科室业务类别着手，通过对行政科室、业务科室、干部职务的划分，对所有的工作岗位进行分类，形成一级、二级、三级详细、完整的岗位目录。
2、梳理岗位责权。
根据岗位特点，梳理岗位职责和权力，理出权力清单，编制权力流程。对权力清单和流程进行公示。
3、查找岗位风险。
在梳理岗位责权的基础上，根据不同的岗位，围绕容易出现的问题，查找岗位廉政风险点。
4、设计教育内容。
从岗位最基本的廉政制度要求、最容易发生腐败的问题和思想认识最模糊的问题等方面入手，梳理岗位廉政行为规范，作为岗位廉政教育的重点内容。梳理方式和内容：一是与履行岗位职责有关的制度规定；二是从纠风、等工作中暴露出来的突出问题。三是面向科室内部干部职工和服务对象存在的问题；四是发动干部职工查找自身岗位廉政风险点，教育内容要不断加以丰富和完善。五是发动干部职工根据岗位风险点编写情景案例，要求中层以上干部编写。
5、编制教育材料。在设置好教育内容的基础上，根据岗位的特点，形成系统的、分门别类的教育材料。
6、落实教育措施。选择有效的教育载体，设计教育模式。一是开展岗前教育。把岗前廉政培训、廉政测试和廉政谈话，作为各级干部走上岗位的必修课，并要求中层岗位、重要岗位人员签订廉政责任书，向组织和群众作出廉政承诺。二是开展提醒式教育。三是开展案例教育。以党员干部违纪违法典型案件为反面教材，组织开展“以案明纪”教育活动，通过剖析案情、对照检查、撰写体会等，使全体工作人员对自身面临的廉政风险有更加清醒的认识，同时也接受一次深刻的警示教育。四是开展情感教育。结合查找出的岗位风险，要求主要领导与班子成员、班子成员与分管各科室人员之间，互相开展一次廉政谈心谈话。五是开展网上教育。利用网络，分期分批上传有关岗位廉政教育的情景案例、影像资料、法条链接等，确保教育活动的经常化。
六、工作步骤
第一阶段，进行动员部署。在市纪委进行工作部署后，要及时成立工作班子，制定工作方案，明确工作任务，要落实好责任科室和工作时限，并召开动员大会，进行动员部署。（时间：7月中旬前完成）
第二阶段，划分岗位类别、梳理岗位责权。（7月底前完成）
第三阶段，查找岗位风险，制定行为规范。（7月底前完成）
第四阶段，设计教育内容，开展教育活动。在梳理岗位教育内容的基础上，编写教育材料，开展各种形式的教育内容。（时间：2009年8月-12月底）
七、组织保障
1、加强领导。把开展岗位廉政教育作为反腐倡廉建设的重要内容，切实加强领导。成立市残联公职人员岗位廉政教育工作领导小组，党组书记、理事长夏立忠任组长，党组成员、副理事长杨孝忠任副组长，各部、室、所负责人任成员，负责岗位廉政教育工作的组织协调。
关键词：高校 财务流程 流程梳理
一、研究背景
当前，随着办学自主权的扩大，高校规模逐步扩张，筹资渠道渐趋多元化，经费营运量大幅增加，加之市场经济体制渐渐完善，高校教育体制改革不断深化，财务管理体制也随之发生变化，从而给高校财务管理提出新要求，传统的财务管理模式已难以适应新环境和新形势的需要。高校财务管理是高校重要职能之一，而财务流程是财务管理的主要载体。目前高校财务流程主要存在以下几方面问题：首先，财务流程没有完整体系。在财务实际工作中，很多财务流程仅存在财务部门的科室中，没有形成规范性的文件，更没有较为完整的体系。其次，财务流程随意性强。由于财务岗位经常轮岗，财务管理人员对财务工作的理解不同，常按照个体主观意识设计财务流程，导致财务流程随意性强，难以体现出财务流程的一般性。再次，财务管理流程导致了控制的滞后，往往表现为事后控制，使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结，无法进行实时控制。总之，高校建立科学合理的财务流程，解决“报账难”、“查账难”、“签字难”等问题就必需进行财务流程再造，而再造的重点则是财务流程梳理，只有通过财务流程梳理找准现行财务流程弱点，创新财务流程，实现财务流程管理，才有利于增强高校财务创新能力，适应现代高等教育发展环境对财务管理职能的需要。
二、高校财务流程、财务流程再造、财务流程梳理涵义
财务流程是指财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它包含数据的采集、加工、存储和输出，是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此，财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接到管理活动的质量和效率。每个财务人员都应该了解此流程，更应该了解相关的财务软件。高校财务流程是指存在于高校财务管理工作中的具有一定规律的，较为全面的、系统的，经过长期的财务管理实践经验综合而形成的工作程序或操作规则，具有共享性、共通性、实践性、时效性、稳定性、层次性等特点。
业务流程再造理论是对业务流程这个动态过程的优化，该理论首次由美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默在《哈佛商业评论上》提出。随后他和詹姆斯.钱皮合著的《再造公司-工商管理革命的宣言》一书提出了财务流程再造问题。高校财务流程再造是在对高校现有财务流程进行分析的基础上，对高校财务管理工作中的工作程序或操作规则进行重新审视及设计，以期达到降低成本、简化流程、增加柔性，提高财务运作效率。其主要是针对高校传统财务流程中的不足与缺陷，建立和完善财务制度，大幅度提高财务信息的相关性、及时性，节约财务成本，从而提高财务管理效率。
高校财务流程梳理是指识别高校财务需要再造的流程以及整理、分析现有的流程，它是财务流程再造的重点，能够帮助高校管理者和财务人员了解现有的流程，进而根据财务流程再造目标选择需要再造的流程，并对其进行分析，找出以往工作中不规范、不合理的地方，以进一步设计科学、合理、高效的财务流程。
三、高校财务流程梳理意义
1、简化财务工作程序。在财务流程梳理过程中，容易让财务部门的业务人员、管理者更好地了解财务工作内容，判断重复作业，多余流程，从而精简冗余流程，清除无效流程，建立合理、简洁、适应财务发展且具有科学特点、便于操作、查询的现代化财务流程。
2、优化财务岗位设置。通过财务流程梳理，能够发现财务各岗位职责分工不够明晰，工作量不平衡等问题。通过定岗、定责、定员的“三定”工作，强化任务的分解和到位，尽可能地减少岗位职责的重复，进一步理顺关系，改革现有的岗位设置，调整部门工作职责，明确各岗位责任制，进一步完善考核体系，加强团结协作，提高工作效率。
3、加强内部控制。通过财务流程梳理，对高校财务工作进行全方位再认识，找出现行各项财务工作中比较薄弱的内部控制环节，针对薄弱环节制定科学完善的内部控制规范，强化关键控制点及重点环节的监督，明确规定处理各种财务业务的职责和程序方法，建立健全以会计制度为核心的内部控制制度，有效控制财务风险。
4、提高财务服务质量。财务部门作为高校的行政部门之一，也是为教职员工服务的部门。通过财务流程梳理，改进服务流程，减少服务环节，着力解决教职员工报账耗时长、查帐不容易、签字程序繁琐等问题，切实强化服务意识，转变工作作风，更加热情、主动地提供优质高效的财务服务。
四、如何做好高校财务流程梳理
1、财务流程梳理范畴。高校财务流程关系到财务管理工作的各个环节，由于各个财务管理环节的业务特点的差异，其形成的财务流程有所不同，但财务流程是财务管理实践经验的总结，具有累积性和传递性，由于各个高校财务组织和业务分工的不同而存在各自的差异，但财务流程具有共通性、共享性。高校财务流程主要包括财务审批流程、财务预算流程、会计核算流程、会计监督流程、信息查询流程及学习流程等，根据主要内容可以分为两大类：一是财务管理工作基本流程，旨在规范财务工作，夯实会计核算基础，提高资金效益。如财务审批流程、财务预算流程、会计核算流程。二是财务管理工作辅助流程，重在强化财务监督，理顺财务关系，提高服务水平。如会计监督流程、信息查询流程及学习流程等。高校财务流程梳理重点是针对高校财务目前各项关键业务所存在的不规范的、原先靠约定俗成的工作方法和业务漏洞进行排查，对重要、关键业务的处理流程进行梳理，对流程中各项工作所涉及的责任人和责任部门予以明确，从而达到明确标准、规范工作、责任到人、提高效率的目的。
2、流程梳理前期准备工作。首先召开财务流程梳理动员会，由分管财务部门的校领导或财务部门领导主持，要求全体财务部门人员参加，会议须强调财务流程梳理的重要性、必要性及对梳理相关工作的安排。针对财务流程梳理存在的问题和难点，组织召开专题会议，帮助协调好各种关系，要求财务部门人人要重视财务流程梳理工作。其次成立财务流程梳理工作组，组长可由财务部门负责人担任，成员由财 务部门科室负责人及高职称、业务骨干等会计人员组成。最后在流程梳理前，流程梳理人员需在事前制定梳理计划。针对不同的调研对象和人员设计出相应的调研问卷，用于了解现行财务流程，分析可改进的方面，通过统一的方法、量化指标和标准图表输出为分析人员提供分析流程改进可能性的工具。如此不仅可以将现行财务流程了如指掌，同时也为下一步的流程分析与改进提供了参考的依据。总之，财务流程梳理是一项繁重的任务，需要精心准备，更需要高校上下同心，齐抓共管，形成合力，为顺利推进财务流程梳理工作创造良好的条件。
3、财务流程梳理过程。一是梳理、确认流程岗位。高校对财务流程梳理、整合，首先应对财务岗位职责予以确认。高校财务岗位设置应本着适用、精简、高效的原则，必须有利于建立科学、合理的决策程序，按照内部控制要求，形成决策、监督、执行的三方相互分离、相互制约、相互监督。高校可结合自身实际进行岗位设置，一般应设置计划管理科、会计核算科、财务管理科等三个职能科室。二是梳理流程岗位职责。为理顺岗位职能，明确岗位职责和工作程序，强化责任意识和服务意识，提高工作效率，使每次工作都程序化、文件化、规范化、制度化，各个科室应列出需要完成的工作内容，每项工作对应的上游岗位的活动、下游岗位的活动，每项工作的大概描述，衡量该项工作的工作量指标等信息。根据各个科室具体工作内容进行分析，减少不合理、交叉重复岗位职责。三是明确岗位责任人。明确高校财务各个岗位责任人及其权利与责任，充分调动财务工作人员的积极性、主动性，使其更好地为单位经济发展服务具有积极的意义。高校可在现有财务人员中，选拔一批德、才兼备的人员进行培养，充实到各个岗位，成为各个岗位上的责任人，让适当的人在适当的岗位和流程上实现标准化与精细化的管理，实现流程中各相关工作的落实。
4、财务流程梳理结果分析。财务流程分析的主要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说，并不是所有的财务流程都需要再造，高校在进行财务流程再造之前，必须通过财务流程分析，寻找关键的财务流程，对关键流程进行深入的、全方位的分析，这是财务流程再造成功的前提之一。财务流程分析要运用多种不同的技术手段，理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷，分析核心的价值创造流程，寻找价值提升的空间，从而为财务流程再造提供决策依据。财务流程分析应包括外部因素分析、内部因素分析、具体作业流程的效率分析等。财务流程梳理完毕之后，按照财务部门的工作重点、时间安排和人力情况，由工作组将前阶段工作内容进行汇总，在汇总基础上结合财务流程具有共通性、共享性、时效性、层次性等特点，对现有财务流程进行适应性评价，及时发现各业务处理流程间潜在的和显现的断点、漏洞和矛盾，并分析原因，制定出相应解决方案，修正业务处理中不合事宜的地方，实现财务流程再造。同时，通过财务流程信息平台，各高校可各取所需，一方面融入一般财务流程所不具有的新颖性内容，使之得到充实和完善，另一方面各高校相互交流，取长补短，共同发展高校财务流程。
总之，财务流程梳理关系到财务流程再造成功与否，通过对高校财务流程的梳理、调整，达到简化财务工作程序，优化岗位设置，提高财务服务质量的目的，同时做到财务资源互补，方便师生员工，进一步使高校财务部门精简、高效理财，实现职能性财务向功能性财务的转变，提高财务管理水平，适应高校自我发展需要。
参考文献
[1]梁勇. 试论高校财务流程管理[J].四川师范大学学报，2008（4）
一、2020年自我综合评价
用“因创新而忙碌，因忙碌而收获”来评价2020年的工作、学习与成长最为恰当。2020年新年伊始我为自己制订了针对工作、学习与成长两个方面的目标。工作目标见年度绩效计划书，学习与成长目标如下：
1、获取国家高级人力资源管理师任职资格；（达成）
2、通过国家二级心理咨询师考试；（达成）
3、通过职称英语A级考试。（达成）
二、工作亮点
亮点一：职能梳理项目
根据项目组级长的工作安排，负责该项目具体的实施。为明确公司各职能部门、下属子公司职能部门的工作职责，科学合理设置岗位，促进部门工作标准化、流程化，提升组织运行高效化与管理成熟度。年初，成立了以总经理任组长、副总经理为副组长的项目领导小组，以人力资源部牵头、各职能部门和子公司参与的工作小组。通过全面的策划，搭建了从职能梳理——制度流程梳理——部门组架构梳理——岗位梳理——岗位说明书梳理五方面全流程梳理的工作思路，全年严格按照项目计划的安排推进相关工作，确保了项目按期、按质顺利完成结题。
项目成效：通过项目实施，厘清了公司及子公司各职能部门间的职能，与部门职能相对应的制度流程使完善、补充使各项工作开展均有制度、有流程可依，提升了工作开展的规范性。通过对岗位梳理、定岗定编、岗位说明书梳理工作开展，也明确了员工间工作职能，最大限度的提升了工作效率。
输出成果物：
《项目计划书》
完成项目计划书的编制，成立项目小组
《部门工作职责》，《部门职能文件》
公司级6个部门，子公司级20个部门
《部门岗位设置以及人员配置清单》
公司级6个部门，子公司级20个部门
《岗位说明书》
公司39份，子公司266份
《制度流程梳理清单》
1份
亮点二：用工形式丰富化
公司“***”项目由“产品”向“服务”转型，由此而来的“高体力，低专业”要求的人力资源的需求十分紧迫。而上级单位批准的人员编制却非常有限，如何将有限的资源充分运用到公司核心岗位上而又能满足“服务业务”完成所需的人力资源？在领导的指导下，通过充分与用人部门沟通、交流，在***项目上推出了“劳务外包用工、劳务派遣用工”形式，利用临时用工、高职类实习生承担该项目。
项目成效：丰富了用工形式，解决了人员编制受限的问题，确保了公司“***”项目的顺利完成，节约了人工成本规避了用工风险。
亮点三：公司后备人才培养项目
公司后备人才建设项目主要达成以下3 个目标，目标1：促进子公司的团队融合；目标2：为公司的快速发展提前做好人才储备；目标3：为高潜质员工提供一个展现自我、提升自我的平台。2020年公司后备人才培养在2018年工作的基础上更加关注“落地”与“发展”二个方面的内容。全年工作的开展如下：
1、完成后备人才代表的专项访谈；
2、完成《后备人才培养方案》的编制；
3、完成《后备人才职业生涯规划指导意见》的编制；
4、完成16PF与EPQ在线测评工作，并输出相应的测评报告；
5、针对后备人才设计了微信在调查工作，输出《问卷分析报告》为集中培养方案设计提供了有效的支撑。
6、完成了后备人才《职业规划分析表》、《职业生涯规划表》的输出。
7、完成后备人才集中培训的项目策划、培训供应商筛选与确定以及为期3天的集中培训。
8、完成学习心得、总结提交与宣传视频的制作。
亮点四：内训师队伍建设项目
给员工搭建展示自我的平台，同时充分利用内部资源，建设一支既了解公司产品与文化又乐于奉献与展示自我的公司内部兼职讲师队伍非常必要。该项目作公司4大人才培养项目之一，我指导人才开展专员完成了第一阶段的推进工作。具体开展了以下工作：
1、2月底启动了《内部兼职讲师队伍建设》的启动工作，开始在公司内部进行造势与宣传铺垫。
2、4月召开了一期“内部兼职讲师队伍建设”的微型研讨会，充分了解基层员工对该项工作的想法与意见，同时收集了对该工作好点子。
3、以调研会结果为输入，完成《内部兼职讲师队伍建设》项目的方案。
4、6月进行前期宣传与如何确保项目启动更有效的行动学习与培训供应商、师资的选择。
5、8月完成3天的内训师表达与呈现、课件设计与开发的集中培训工作。
6、10月完成了“公司首届内训师技能比武”工作。
项目成效：在公司内部营造了积极向上的学习氛围，为公司内训师体系的逐步完善打下了基础，扩大了公司内训师在行业内的影响力。
三、工作中的不足
1、公司的整体人力资源管理水平在不断提升与影响力亦在日趋增大，对HR从业者的专业要求也将越来越高，如何提升下属员工专业度、敬业度是需要认真思考与改善。
2、针对公司越来越多的劳务外包、劳务派遣业务，如何从人员需求分析配置、招聘录用、培训与成长、薪酬与激励等方面需要一个总体的设计与思考。
3、如何减少日常工作的差错率，确保因人员异动时各项工作的顺利推进，HR的工作作业手册需要输出。
四、2021年的工作设想
1、完成HR工作操作手册的编制与输出，减少差错率提升工作效率；
2、规范“劳务外包、劳务派遣”用工的形式，建立配套的激励机制；
3、持续推进公司四大人才队伍建设项目“后备人才项目”、“内训师队伍建设”、“技术骨干队伍建设”、“干部队伍建设”。
4、在公司营造积极向上的学习文化，全面推进拆书帮（读书会）、最佳实践萃取工作，并开展相应的评比活动。
开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。
从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一；
从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。
随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一推漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。
流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员
在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。
流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于：
1.正确把握流程的本质；
2.建立一种流程视角的管理方式。
如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，它会破坏企业的价值。把握流程的本质之后，企业可以根据内外部环境设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问，就应当时刻思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这个价值？”
以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的：
A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——D/E/F等岗位审批。
在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问应该在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清楚。当企业开始用价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下改变：
1.发现原来很多流程存在价值不清晰的问题，继而做很多目的不明确的工作。从某种意义上来说，这些都是可疑的工作内容。在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负责的立项审批流程的价值是什么，他思考半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。”
2.发现原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审批环节，但HR对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的准确性。”试想如果仅仅是为了确保数据准确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行审批吗？
3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这些问题挂在嘴上。在对这些流程活动价值不断自检下，很多不合理的任务就能陆续被清除出去。
4.企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法包括：（1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2）不对话，惹不起咱躲得起；（3）寸土地必争，针锋相对，不欢而散。
而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。在导入增值流程理念之后，跨部门争端就变得容易解决了。我们曾经为某企业设计了导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，把协调的方式从部门导向转变为增值导向。在流程评审会之前，我们首先会让企业了解到：流程是公司的，流程价值也是企业的价值，这一点共同认知的达成可以帮助企业不同部门的思维方向从对立转变为平行。
在跨部门流程争端时，我们常常采用的协调句式包括“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪个方案更有利于实现流程的价值？”所以从中可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点既不在流程图，也不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。管理要求要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即减少甚至消除不增值环节，强化增值环节。
流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其它方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整适应？
流程管理从狭义的“对流程的管理”转化为“以流程为中心的管理”。狭义的流程管理理念会导向流程管理发挥空间非常有限，现实中的很多企业流程管理部门会逐渐沦落为文件管理、跨部门问题解决角色，很难与企业其他部门协同起来，流程管理成效非常有限。
基于端到端流程视角，对企业的战略管理、组织管理、管控授权、人力资源管理、IT管理等方面都会提出改进要求。归纳变化如下：
基于流程的战略规划：关注如何将战略要求落实到核心的业务流程中，流程体现战略导向，通过流程变革实现战略转型要求；
基于流程的组织设计：组织架构设计的时候关注支撑核心端到端流程运作要求，实现端到端业务流程组织职责的拉通，提升组织的协同效率，包括跨部门端到端流程组织，如流程所有者、流程管理委员会等；
基于流程的管控授权设计：管控模式设计重点关注集团管控流程价值创造，管控授权基于业务流程进行差异化设计，更好的平衡效率与风险；
