摘要：加强成本控制，提高经济效益虽已是老生常谈，但在现实中还存在。侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，忽略成本控制对企业经营管理的重要作用，成本管理意识淡薄，重投资，重技术，轻成本现象。长此以往会损害职工利益，企业利益，国家利益。因此，要进行成本控制得从培训人员，提高素质、建立成本控制组织，提供可靠保证、从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径，这就要求企业要在事前控制，事中控制，和事后控制中加强管理，并做好成本目标分解，使企业在竞争中取胜。
关键词：成本控制；成本管理；企业
1加强成本控制提高经济效益的重要性
提高经济效益一直是党和政府反复强调的一个重大的问题。在商品经济条件下，工业企业的经济效益就集中表现为在一定时间内用多少成本，生产出能卖得多少贷款的产品，在上交国家税收以后。企业还有多少盈利。提高经济效益，本质上就是力求以同样多的成本取得更多的收入，或者说以比较少的成本支出取得一定的收入。企业产品成本的提高。不仅影响到国家财产的累积，而且同企业自身和职工群众利益息息相关，因此成本控制对于一个企业非常重要。随着我国改革的深化和市场体系的逐步完善，企业相当一部分收益将随着产品价格体系的逐步理顺，原材料、能源和农副产品价格有所提高，工资开支有所增加等诸多增支减利因素的出现而抵销，企业的生存和发展现状比过去任何时候都面临着严竣的挑战和考验。所有企业都必须正视和解决这一问题：如何通过改善和加强企业内部管理，确实提高生产经营管理水平，提高产品质量，降低产品成本，以达到稳定和提高经挤毅益的目的。成本控制就是适应这一要求，在实践中不断探索发展起来的企业管理理论和方法。所谓成本控制，就是为了转变企业经营机制。提供具有竞争能力的产品，以制定一定时期的产品最佳成本作为企业经营目标，实行成本经营，运用系统论的原理对生产经营全过程的耗费进行控制。并同成本责任奖惩制融为一体。成本控制的研究对象是一节约商品个别的物化劳动和活劳动消耗，寻求实现最佳成本的途径。
2目前国有企业成本管理存在的问
在成本管理意识方面。企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，蕾投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重予宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市扬价值。忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效I有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。
在成本管理体系方面，成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。
在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本会计系统局限于提品财务方面的信息。不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。
3从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径
3.1培训人员，提高素质
成本控制采用了大量的现代化管理方法作为控制方法和手段，这就要求企业职工掌握成本控制的基本原理，基本内容和具体做法，明确本部门、本岗位的职责，增强实行成本控制的自觉性。这就需要加强培训，包括业务上的培训和思想教育两方面同时进行。
3.2建立组织，提供保证
成本控制的组织是指将与成本控制有联系的工作，通过企业管理职能有机地结合在一起，使之制度化，规范化。以保证成本控制工程的组织实施。具体地说，就需要按单位的生产经营的特点，把本单位各车间，各科室视作“独立核算”的经济实体，把各核算单位的一切经济关系都视同“商品交换关系”。本单位内各核算单位之间发生的一切经济活动，都必须按照等价交换的原则进行内部核算，以达到各核算单位之间“独立核算。自计盈亏”的目的。3.3搞好成本的事前控制、事中控制、和事后控制
(1)成本的事前控制就是在生产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督。成本的事前控制在成本的三大控制过程中居主要地位，它为事中控制指明方向，提出要求；为事后控制提供考核，奖惩依据。因此，事前控制决定着成本控制全过程和水平的高低。它主要包括称成本预测、决策过程的成本控制、成本控制计划的编制，以及成本控制目标的确定，分解等内容。具体说明如下：
①成本预测是在分析研究产品成本同技术进步，产品质量，生产能力，能源和原材料市场需要等因果关系的基础上，预测计划期成本水平。为决策最佳成本目标提供可靠的依据。综合起来一般包括制定计划或方案阶段的成本预测和计划实施过程中的成本预测。成本预测又分为：期前成本预测，期中成本预测。期前成本预测就是企业在成本决策和编制成本计划之前进行的预测。要根据厂内外调查取得的产品品种、产量、质量、价格等预测数据和经济效益资料，充分认识新技术、新工艺的采用对产品结构的影响，以及生产工艺的设计改进等所要采取的重大措施对产品成本产生的影响，并能正确地预测物质消耗、劳动消耗和单位成本水平及其变动的趋势。期中成本预测是在期中生产预算的基础上，预测成本计划能否完成。主要内容是：分析企业本期各项经济技术指标的变动与成本的关系，预测计划期末产品成本的水平和发展变化的趋势。以便能及时采取必要的措施纠正偏离成本控制目标的偏差，保证完成和超额完成成本计划。因此，成本预测能掌握未来的成本水其变动促使，使领导者能及时选择成本最佳方案，作出合理地组织生产经营活动，提高经济效益的正确决策。
②成本决策。成本决策的好坏直接关系到经营目标是否落实，可行和实现。这就要求企业重视成本的决策，以成本决策为基础进行经营决策。企业进行成本决策的程序首先为：确定最佳成本控制目标。如何完成企业经营目标是确定成本控制目标中的出发点。其次为拟定成本控制方案。成本控制目标的实现，必须通过具体方案如成本控制措施的实施来保证。拟定方案可分两步进行。第一步，实行亏损与群众相结合的方式，发动全体职工大胆设想，提出初步放案。第二步，对初步方案进行筛选、综合，形成少数的备选方案，供最后选择。
③编制成本控制计划。成本控制计划是根据成本决策方案采取的降低成本的财路措施和企业决策的最佳成本目标而编制的通过编制成本计划是企业决策的最佳成本目标具体化、指令化，从总体上为成本控制目标的确定提供依据。成本控制计划的编制要经过准备阶段、编制成本计划草案阶段和编制正式成本控制计划阶段。
首先准备阶段。在这个阶段主要是收集整理资料，预计和分析上期成本计划执行情况。
其次编制成本控制草案阶段。当草案成本水平未能达到最佳成本目标时，则需要对影响最佳成本目标的其他计划中的有关经济指标指出修改意见。直至满足最佳成本目标额度为止。
最后编制正式成本控制计划阶段。成本控制草案满足最佳成本目标的要求，可编制正式成本控制计划。并下达给各核算单位。作为各自成本计划的指令性控制指标。
(2)加强成本事中控制，做好成本控制目标的分解。成本的事中控制是事前控制的延伸。它在产品形成过程中，按成本控制目标，采取有效的成本控制措施，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳成本控制目标。它在成本控制过程中具有重要地位。
这阶段主要目标成本控制的负责将综合指标分解为单一指标，大目标分解为小目标，范围不清、责任不明目标分解为归属清，责任明目标。是用来明确控制任务，并作为核算，考核。奖惩的重要手段。现在以生产系统的成本控制为例：所谓生产系统的成本控制就是对产品加工形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出，标照确定的成本控制目标。层层下达进行监督和控制，在保证产品质量、产品产量的前提下，使加工成本最低。
“成本控制”是从现代财务管理中引申、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人力成本等。成本控制是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。成本控制直接关系到企业的生存与发展。成本控制主要目的是降低成本，提高企业的经济效益。企业要追求最大利润，只有“开源”和“节流”两条途径。所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从市场需求出发制订企业营销策略和营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有额，增加收入的目标。而所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。
在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
一决策成本的管理与控制
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策的成本容易被人忽视。例如某种原材料经分析价格有可能上涨较多，假设本月价格为2000元/吨，下月为2500元/吨，本月多购买1000吨，这1000吨的差价为500000元，扣除仓库、资金投入费用，这就是决策赢的利。如果失去了机遇，没有及时做出正确的决策，那么不仅不能盈利，反而要亏损。同样的道理，如果物价呈上涨趋势，跟销售客户签订合同时，数量不宜过大，否则企业就会亏本经营，严重时可能为企业埋下破产的因素。
一个企业的选址的决策也很重要，假如一个企业需要一百名生产工人，企业厂址设在深圳，一个工人工资大概1200元/月，而厂址设在香港，一个工人工资大概要8000元/月，那么每年工人工资支出这部分就节省了(8000-1200)×100×12=816万，也就是说在选厂址这个决策上选择不同的厂址能决定企业每年能否多盈利816万元。
企业高层领导如果做出了正确的决策，就为企业赢利奠定了良好基础。因而作决策时不但要有长远而准确的眼光，而且要果断而且要慎重。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因此投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此在考虑投资决策时，从成本控制的角度出现，要做好以下四点：
第一，自觉遵守经济规律。许多企业做出过失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，很多企业的投资特别是国有大中型企业的投资，主要是从“政治”出发、根据“人际关系”等因素轻率地做出投资决策。例如一个国有企业听命于某位上级首长的“暗示”，给上级首长儿子的一个公司投资300万元，这种投资的结果可想而知。这种非经济行为的投资行为不仅容易滋生腐败行为，而且给企业带来了巨大损失，严重的会拖垮企业。这一种投资方式在企业的投资决策失误中占了40％左右。另一种投资决策失误是投资决策者素质差，企业决策机制不健全，，独断专行，自己不懂装懂做出的决策。这种投资方式在投资决策失误中约占50％。
第二，严格按市场规律办事、按国际惯例办事，依法办事。投资决策要有科学的管理程序。投资决策是一个过程，在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事。对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明，合同要严格把关，要符合有关法律手续，切不可留有隐患。
第三，严格按投资管理程序办理，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需上级部门审批。投资管理程序的设置有利于企业减少投资决策失误，降低投资决策成本。
第四，做好成本控制，规避投资风险，提高投资收益。投资的目的是要有效益，要赚钱，因此必须实行投资成本控制。进行投资成本控制，要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
二资金成本控制
资金是财务管理的核心，这是企业管理者的共识。目前，企业资金管理中存在一些普遍性的问题。一是对资金管理的重要性认识不足，认为资金管理是财务部门的事，没有钱就找财务部门要，平常不注意企业效益，不注意开源节流，增收节支，不注意财务风险，不积极组织货款回笼。等到资金周转出现问题时，就想方设法去银行贷款，这时就不顾资金成本了。二是盲目投资，不顾量力而行的理财原则。这种企业往往竭泽而渔，缺乏长远考虑，战略规划，片面强调做大规模，增加投资，而置自身的经济实力与融资能力于不顾。最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。三是不讲信用。这种情况在民营企业中比较普遍。这种企业往往想尽办法向银行贷款，不管企业是否真正需要资金周转，得到资金后就挥霍浪费。四是资金入不敷出，存在资金缺口。五是资金被挪用、被挤占。六是叫人头疼的“三角债”。
纵观以上种种行为，分析其根本原因是企业缺乏财务管理的基本战略和原则，往往从短期利益出发，而不是从发展的角度出发管理企业财务，管理企业资金。好的企业管理者，要明确企业理财原则，维护企业信用。资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。因此，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。为此资金使用要“四个到位”：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费要按规定分解到位使用，不得拖欠。
总之，资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。为此，企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。
三人力成本的控制
在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。企业如何将人力成本控制在合适之处呢?主要有以下几点：
(一)消除企业过剩人员
如果企业内存在过剩人员，每个人承担的工作只能是很少的一部分，这样不但人的能力根本没有机会充分发挥，而且会降低企业的效率，长此以往，形成一种低效率的企业文化，这种文化的产生对企业是致命的。过剩人员造成的人事费用的浪费对企业乃至整个社会都是一种巨大的浪费。
(二)让员工的能力充分得到发挥
根据马斯洛原理，人有五个层次的需求，即生理需要、安全需要、归属需要、得到尊重的需要以及自我实现的需要。若要使员工的能力充分发挥出来，就必须针对其不同层次的需要，投其所需、所好。
1.物资激励。物质激励是让员工的能力得到充分发挥的最基本策略，它的原理在于将员工的收入分成两部分，一部分为基本工资，另一部分为奖金，其中奖金是与企业的经营业绩密切联系在一起的。可以按企业本月的净利提成来分配给员工。一些大型企业还可采用年薪制和股票期权制来对高层领导进行激励和约束。
2.精神激励。人除了最基本的物质需要外，还有更高层次的精神需要。所以企业在管理中必须遵循三大原则：第一，委之以责，授之以权。第二，给予员工充分的信任。第三，用人之长，容人之短。
企业必须做到识才、容才、重才，给员工提供适合他实现自我的平台，作到人尽其才。只有这样，员工才会尽力工作，才会心甘情愿地为企业打拼，才会将自己的能力充分发挥出来。
四财务监督成本控制功能
一、企业成本控制管理的现状
(一)现代企业成本控制管理的变化
随随着改革开放不断深入，我国的社会主义市场经济体制也日趋完善，很多企业也慢慢地认识到成本控制管理的重要性，采取了一些积极的措施来控制企业的发展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企业的成本控制管理更加的法治化。在我国的社会主义市场经济体制下，企业是市场竞争的主体，在企业自主发展的过程中，国家用税收等对企业的成本、费用进行控制，国家正式成立了成本法规，使得企业的成本控制管理更加的法治化。
(二)企业成本控制管理的不成熟
1.企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
2.缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
3.企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。[2-3]虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。[4]传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。[5]这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5.7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
随随着改革开放和全球经济一体化的不断发展，企业之间的竞争变得越来越激烈，在这种激烈的竞争中，企业的成本控制管理的重要性在企业管理中越来越得到体现，加强企业的成本控制管理，改善企业成本控制管理现状是必然趋势。首先要树立企业成本控制管理的观念，还要在在成本控制管理中引入战略成本控制管理思想，引入先进的成本控制管理方法和手段，把这些方法和手段与企业自身的特点相结合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我们的努力下，我们企业的成本控制管理一定会越做越好，企业的效益也会越来越高。
关键词：施工项目；成本控制；分析与探讨
Abstract: The combination of work practices, according to the status of the project cost management, this paper analyze and discuss the construction project cost control principles and methods and means, and strengthen the construction project cost control need to focus on the issues and recommendations, and make the project achieve greater economic benefits.Key words: construction project; cost control; analysis and discussion
中图分类号： TU7文献标识码： A 文章编号：
随着经济体制改革深入发展，建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本控制体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
建筑施工项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、 指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对建筑工程施工项目成本控制管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。
1成本控制的基础
当前，建筑施工项目成本控制的方法多种多样，但万变不离其宗，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本控制的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使建筑施工项目成本控制落到实处。
1.1牢固树立成本意识
在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本控制的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将项目成本控制落到实处，使项目的收益最大化。推进项目成本控制，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。这就是说成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目的各单位、各部门乃至每个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念 全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本控制开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本控制的发生贯穿于项目整个周期，就是从项目的投标至中标后的实施及完工交付使用直至保修阶段都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别是当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标后就亏损。
1.2建立完善的组织机构
要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓、如何抓”的问题。项目目标责任成本控制能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本控制管理，建筑施工企业要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责各项目经理部的成本管理、指导和考核。项目经理部也要成立相应的项目成本控制管理小组，负责本项目经理部项目成本控制的管理、 实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循 有法可依，自觉做好项目经理部成本控制管理工作。
1.3完善的制度建设及相应的配套措施
要加强项目成本控制的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性 围绕工程项目成本控制这个中心，大力加强财务管理体系建设，制定和完善项目经理部预算、固定资产、施工材料购销、存货保管、资金使用、账户、行政办公、后勤管理经费开支等的财务管理规范的制定及效绩考核等方面的办法。制定项目成本控制的制度 办法，要程序化，具有很强的实践性和可操作性，使推行项目成本控制管理时易于操作，达到控制成本减少支出的目的。
2施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
2.1节约的原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是制定有关财务制度，严格执行成本开支范围、费用开支标准，对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是从技术组织上采取保质保量预防成本失控的措施，防止在施工中出现窝工、返工等铺张浪费的行为。
2.2动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
2.3目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解、目标的责任到位和成本执行结果、评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
2.4责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明.实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。
3加强施工项目成本控制的方法和途径
3.1投标、签约阶段成本控制
随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要,同时,投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
3.2施工准备阶段成本控制
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3.3施工过程中的成本控制
3.3.1人工、材料、机械及其它间接费控制
人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗、材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料 材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分发挥挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
其他间接费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质 管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。做到违反制度的开支不予以审批。
3.3.2加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.3.3加强安全、质量管理，控制安全和质量成本
安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全质量的事故成本降至最低。
3.3.4采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料 出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
3.4、竣工验收阶段的成本控制
从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生：前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
3.5保修期的成本控制
保修期的成本控制往往容易被忽略。实践证明，发生保修责任的项目约占建筑施工项目的5%左右，因此，发生保修责任的施工项目要加强保修期的成本控制，减少开支，取得更大的效益。
4目前项目成本管理中需要重视的问题
4.1加强项目收入管理
加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。
4.2加强项目成本预算工作
由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。
4.3加强过程控制
项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。
4.4加强风险控制
我国实行社会主义市场化经济，建筑施工企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险、要高度重视施工项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制风险。
【关键词】建筑，项目管理，成本控制
中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：
一.前言
国际著名咨询机构Standish Group的董事长约翰逊(JimJohnson)曾经说过，项目工程的失败或者是个、成功与否，很大程度上并不是取决于项目工程的技术和科技领域，而是取决于项目工程的管理和成本方面的控制。这句话说的恰到好处，着就凸显了项目工程的管理和成本控制在工程建设项目中的重大作用。
通过组织高效科学的施工，实现项目工程资源的优化管理和配置，保证项目工程的施工环节、设计环节以及工程的监理环节的有效衔接和组合，保证项目工程施工的均衡性，利用现代化的管理技术和管理手段，做好项目工程的成本控制，实现项目的目标和企业的经济效益。项目管理和成本控制是一门科学，如何做好工程项目的管理和成本控制对于企业至关重要，对于工程建设的整体效益也是十分重要的。
二.现阶段项目管理和成本控制的现状和存在的问题
1.项目管理和成本控制存在错误的认识和理解
现阶段，项目工程的管理和成本控制虽然已经取得了很大的进步，但是在项目工程的管理和成本控制的认识和理解上还是村存在很大问题，这对于项目的管理和成本控制是一个关键。目前，项目管理和成本控制认识的缺失的一个重要原因就是缺乏专业的项目管理和成本控制人员，缺乏专业的项目管理和成本控制的培训和系统学习。
虽然在分工上很明确，质量人员负责质量，材料人员负责材料管理，但是这实际上还缺乏一个成本管理人员，这就说明在项目管理和成本控制上缺乏很好的理解和认识。
2.现阶段的项目管理和成本控制缺乏竞争意识
近年来，随着改革开放的发展，市场竞争关系变得越来越大，项目工程管理和成本控制却还是缺乏一种竞争意识。很多企业的项目管理和成本控制的竞争意识几乎为零。很多企业在项目工程中，基本上不顾及成本的投入，盲目的进行工程建设，并且缺乏对相关成本的管理，缺乏对市场最基本的调查，导致最终危及企业的发展，这些问题的出现，使企业的经济效益下降，造成很大的损失，是不科学的。
3.现阶段项目管理和成本控制的意识欠缺
现阶段的项目管理和成本控制缺乏对项目成本的最基本的意识，当企业拿到项目工程后，通常只是非常注重项目工程的短期效益，只注重如何进行项目工程的建设，如何在项目的材料、数量和质量上进行规划，而很少在工程项目的成本管理和控制上下大功夫，这是制约现阶段项目管理和成本控制的关键环节。
很多时候，企业的项目管理人员经常很少去考虑企业的项目管理，只是认为项目的成本管理和控制与自己没有多大的关系，经常忽视项目工程的管理和成本控制，着就在思想上缺乏一种成本管理和控制的意识，必然在项目的实际施工中没有很好的成本管理措施和方法。
三. 项目的管理和成本控制探究
1.项目施工管理的内容和特点
项目施工管理的目的就是通过对项目施工的管理，从而促进项目施工的有序和更好的实施具有重大作用。项目施工管理通过对项目工程的质量、时限和费用的预算进行全过程、全方位的设计、组织、协调和控制，进而实现项目工程的优化管理。项目工程的管理是一个系统的理念，主要是对项目工程的施工进度、施工的方法、质量控制、费用预算控制，从而保证项目工程的质量和效率，实现项目工程朝着质量化、效率高和信息化的管理目标。
项目管理主要体现在以下几个方面，首先是要对生产要素进行优化配置，生产要素包括生产的材料、生产的时间、比例和位置适宜，使这些要素的配置满足项目管理的目标，促使项目工程的优化管理。其次就是对生产要素进行优化组合，将各个生产要素进行有序的搭配，使他们相互协调，从而发挥重要作用。
再次是对身材要素进行动态化的管理。对生产要素的动态化管理就是在项目工程的施工中将各个生产要素进行有效的计划、组织、协调，使这些要素的管理在整个项目的施工中有效的流动。最后，项目管理就要求有效的利用相关资源，促使相关资源的合理配置，使项目管理达到相应的目标。
四.项目的成本预测
工程项目的成本预测是造价控制的基础，项目成本预测是施工单位控制工程造价的基础，是科学合理地编制项目成本计划，确定成本控制目标的依据。工程项目成本预测的内容，应根据各个工程项目的施工条件、机械设备、人员素质等进行预测。1、人工、材料、机械等成本的预测（1）人工费要根据市场价格和企业内部人员工资标准进行预测计算，根据工期及设备投入的人员数量预测该项工程的人工费成本额。在人工费预测时，施工单位应注意不能完全按照定额的规定预测人工费。由于国家定额编制的滞后性，目前定额规定的人工工日单价标准是大大低于市场人工价格的。只有按照市场价格进行的人工费预测才是合理的，才是具有可操作性的。（2）材料成本的预测是项目总成本预测的关键因素。因为在大多数工程项目中，材料费占项目成本的70%左右，基本决定了工程造价的水平。对主材、地材、辅材及其它材料成本应进行逐项分析，实行比价采购管理，要核定材料的供货地点，购买价格，运输方式和距离，要加大对市场材料价格“询价”的力度和方法，分析工程施工方案中规定的材料规格与实际使用材料规格的异同，要预测和制定当某项材料出现短缺时，能采用的替代材料方案，并重点分析替代材料与原定材料成本的差异，当差异较大造成项目总成本增加较多时，应采取相应处理措施。（3）机械使用费成本的预测要分析使用自有机械设备的摊销费用和使用费用，并与使用租赁机械设备费用相比较。当使用租赁机械设备更划算时，应将租金作为机械使用费的主要成本标准。2、措施项目费的预测
措施项目费中有些项目如文明施工费、安全施工费等按照国家规定的标准计算，不存在预测，但措施项目费中其它的一些费用如夜间施工费、二次搬运费、垂直机械运输费等是需要进行成本预测的，应根据工程规模、工期的长短、施工现场环境及投入人员设备的多少，并参考以往工程施工中的历史经验数据预测合理的成本目标值。3、成本风险控制的预测
工程项目的施工，由于工期长，工程标的大，施工程序繁多和环境气象的变化大，始终存在着风险因素。这些风险因素主要包括政策性变化导致施工方案改变的风险，市场价格变化风险，设计变更风险，施工管理风险等，直到工程竣工验收合格，成本控制的风险才基本消失。因此，要做好事前对工程项目技术特征如地质特征的分析，对施工组织设计、施工资源配置，施工人员素质进行分析，对市场变化和项目现场环境进行分析，做好风险识别，风险评估和规避风险的预测工作。成本预测工作的不好，实际也是关系到工程投标报价的工作，施工单位为了中标，总是尽量报出合理低价，而合理低价的确定，一定是以科学合理的成本预测分析作为依据的。
五.项目成本控制措施
1.组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.技术措施
第一，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；第二，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；第三，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.经济措施
(一)人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；
（二）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；
(三)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费；
(四)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
六.工程项目内部控制提高效益的主要措施:
内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:
l、建立成本责任制,完善成本控制运行机制;, （一）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。 （二）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。 （三）提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制; （一）项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。 （二）加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理。 （三）加强物资管理,降低材料消耗。 （四）加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益。 （五）加强质量管理。 （六）合理设置项目管理机构。 （七）加强项目成本核算,及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。 3、在企业内部挖掘潜力; （一）在施工过程中项目部管理人员以身作则,直接掺与项目施工工作管理,在人工费用上控制不必要的浪费,并且能更好的减少劳资纠纷产生的矛盾,影响工程。 （二）充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,创造效益。 （三）在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必须合理利用,不能盲目的购销材料,要从一点一滴做起,小到一根钉子。
七.结束语
随着我国国际化水平的提高，我国的工程建筑企业不断完善工程成本管理体制。科学控制本单位的设计施工等整个工程各部分的成本，增强工程建设单位的核心竞争力，提高经济效益，为促进我国的工程建设事业的繁荣发展，开发出新的经济增长点，提高人民的生活水平奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]孙文俊 公路施工企业如何加强项目管理和成本控制 [期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》 -2011年33期
[2]毛意伟 许立芳 浅议项目管理和成本控制 [期刊论文] 《四川建材》 -2010年5期
[3]黄绍华 房地产公司的项目管理和成本控制探究 [期刊论文] 《中国科技财富》 -2011年16期
[4]常庆 浅谈房地产公司的项目管理和成本控制[期刊论文] 《山西建筑》 -2009年8期
随着我国社会主义市场经济的不断发展，各行业间的市场竞争也日渐激烈，如何在当前市场竞争环境中占据不败地位是目前各行业急需解决的重点管理问题。而成本管理和控制一直是财务公司增强核心市场竞争力、提高经营管理水平的重要措施之一，因此，必须要加强对财务公司成本的管理控制。本文以财务公司为例，就目前成本管理控制工作中存在的问题进行简要分析，并就如何更好的提高和强化公司财务管理控制水平提出自己的建议和看法，以期有效提高各公司的经济效益水平。
关键词:
财务公司；成本管理控制；问题；措施
在单位经营管理活动当中，成本管理与控制是一项永恒主题。成本控制管理的效果不仅直接关系到各公司的经济利润和效益，还影响到其的核心竞争力和整体管理水平，是公司扩大市场占有率、实施产品规模效应、提高经济效益的重要措施之一。本文简单分析我国当前各财务公司在成本管理控制中存在的问题，并研究和探讨如何更好的提高成本管理控制工作的质量水平，从而有效降低财务公司经营管理成本，提高经营利润和经济效益，推动和促进我国经济市场的长久、健康、稳定发展。
一、财务公司成本管理与控制中的问题
目前，我国的财务公司在成本管理控制工作中普遍存在一些问题和不足，具体表现在：
(一)缺乏完善的成本控制制度
目前，全国许多财务公司特别是中小型公司在成本管理控制方面缺乏完善、健全的管理制度，其组织结构不够科学、合理，管理机制相对落后，在资金成本的管理运作方面缺乏有效的动态化控制，其成本信息的传送和反馈相对缓慢，这就导致公司成本管理和控制工作的时效性和效率较低，容易造成资金的浪费以及成本的增加。
(二)缺乏健全的成本控制机构
目前，随着我国市场经济的日渐成熟，导致成本管理控制对公司经营发展的影响作用越来越大。然而有些财务公司由于受到管理观念、经济水平以及公司规模等方面的影响，没有设立专门的成本管理机构或成本管理机构的架构不完善、不规范，导致成本管理控制工作的效果明显下降。
(三)缺乏有力的成本控制监督
成本管理工作的有效开展离不开强有力的监督管理，然而在目前我国大部分的财务公司当中，由于对成本管理工作的不重视，导致与之对应的监督管理机制匮乏，在开展成本管理控制工作时不能对其进行及时、科学、有效的监督，从而导致有些管理人员在执行落实成本管理制度时不能有效开展工作，成本管理浮于表面、形同虚设，达不到管理的预期效果。
(四)管理人员的专业素质偏低
在目前的大部分财务公司当中，其成本管理人员一般是由财务部门的会计人员或其他人员兼任，缺乏专业的成本管理人员。而这些在职管理人员由于成本管理知识不足，对当前成本管理新制度、新方法、新模式的掌握不够，运用不到位，导致成本管理的效果不理想，严重影响到财务公司成本管理工作的有效开展。
二、加强公司成本管理控制的措施
针对当前我国财务公司在成本管理工作中存在的诸多问题，在今后的管理过程中，财务公司可以通过采取如下方面的措施来加强对企业成本的控制管理。
(一)健全和完善财务公司成本管理控制制度
财务公司要根据我国相关法律、法规的要求，加强对成本管理控制制度的制定和完善，通过建立和完善成本管理、财务控制以及相关内控制度，加强单位成本管理控制工作的制度化、规范化，实现权、责、利的统一。同时，还要不断建立和完善成本管理约束机制和激励机制，加强对成本管理工作的强制性和硬性控制，从而确保公司成本管理控制工作的效果。
(二)加强成本预算管理
目前，我国大部分财务公司在资金的筹措方面都已经基本形成了多渠道的经费融资体制，这就要求在开展成本管理工作时，必须要加强各个项目的预算管理，建立“大支大收”的现代化公司成本管理新模式，并对成本预算工作实行统一的、综合性的管理和控制，从公司发展的全局角度出发，建立符合公司当前形势且能够满足各项经济业务活动需要的科学、合理、有效的成本预算管理制度体系，从而确保公司成本管理工作的顺利进行。
(三)加强成本监督管理工作
财务公司必须要下大力气加强成本管理各个环节当中的资金统计、审核工作，特别是针对贷款业务等成本资金方面的监管工作。要积极建立和完善成本监督工作的各项管理制度和规范措施，不断提高成本监督审核工作的独立性和权威性，扩大成本监管活动的范围和内容，严格监督工作的各项工作标准和行为规范，加强对各种经济风险的分析和防范，从而确保公司经营的长效、良性发展。
(四)提高管理人员的素质水平
财务公司必须通过强化在职成本管控人员后续教育，通过对他们进行定期的、专业的教育培训，增强他们的业务素质、职业技能、职业素养等，提高他们在财务知识储备、技术能力以及实践经验等方面的水平，及时认识和掌握当前企业成本管理的新理念、新知识、新制度、新方法，强化他们的业务素质水平和成本核算能力，从而打造一支业务水平高、综合能力强的高素质成本管理人才队伍，从而有利于公司成本管理和控制工作的有序开展，取得预期目标。
三、结束语
成本管理工作是公司建设发展的重要经济基础和前提保障，对公司能否长久、持续的开展工作有着直接的影响和作用。因此，各行业公司必须要加强积极的创新和完善成本管理控制方法和模式，从而不断提高公司成本管理控制的工作质量和水平，有效促进和推动我国社会主义经济市场的高速、长效、良性发展。
作者：常辉 单位：河北港口集团财务有限公司
参考文献：
[1]张碧玉.财务成本控制在公司项目管理中的应用探析[J].金融经济,2011(12):128-130
[2]许静.管理会计在企业成本控制中的应用研究——以A公司为例[J].财会学习,2015(14):162-165
[3]聂振芳.财务成本控制在公司项目管理中的应用[J].企业研究,2012(02):127-128
1.成本管理理念不强
我国企业在计划经济时代，对成本的控制并不是出于企业自身发展的需要，而是为政府完成相应的生产计划。在社会主义市场经济条件下，企业是真正的竞争主体，实现了政企分开，企业的自主经营权较大，没有了生产计划和目标。但由于历史等原因，我国企业的成本管理理念一直较为薄弱，一是决策者对于市场经济不了解，对市场发生变化后应对能力不足，存在计划经济时代靠政府督促落实的状况。二是财务管理人员的成本管理水平有待提高，不能将自身发展融入企业发展之中，专业知识相对匮乏，导致成本管理落后。会计人员成本核算方法单一，成本核算难以有效实施。
2.成本管理体系尚未建立
当前，许多企业已经意识到成本管理理念较为滞后，开始着手更新理念，加强成本管理，但是成效并不显著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理体系尚未建立，信息缺乏沟通，只是处于片面管理状态，效果当然不理想。有些企业虽然建立了成本管理和控制体系，但是缺乏相应的执行力，只注重生产成本的核算，而不注重销售和采购过程中成本的管理，只是关注产品成本，而忽略了研发支出和资本成本。
3.成本管理与控制制度不健全
企业成本管理和控制的各部门之间缺乏协调，成本管理和控制制度不健全。目前企业成本管理和控制的有效性缺失，有的企业非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因为没有成本控制，有的企业成本控制的相对较低，但成本管理存在问题，导致员工的积极性不高，企业发展动力不足，生产效率低下。制度建设是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控将无从谈起。制度缺乏激励与约束机制，许多企业不明白，企业的制度一大摞，但是作用并不显著，这就是缺乏约束与激励机制，制度没有起到“高压线”的作用。
4.成本管理、监督不到位
企业成本并不仅是一个财务指标，成本也需要管理。成本管理要突出核算和监督职能，企业监督主要为内部监督和外部监督。外部监督很少注重生产成本的核算，外部监督功能交叉，很难深入生产一线进行细致监督。内部监督主要是内部的审计机构，内部审计往往只是注重财务报表的审计，对于成本的核算和监督效果并不明显，因为内部审计独立性较差，故企业成本管理的监督机制尚未建立。成本管理内部控制不健全，内控环境较差，缺少浓厚的企业文化氛围。缺乏有效的内部控制活动，所有制度的实现都要靠控制活动来实现，否则无异于纸上谈兵。
5.成本管理和控制方法落后
当前，我国企业成本管理与控制的方法主要有计划成本法，标准成本法和目标成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本没有落实，无法满足企业成本管理与控制的需要。部分企业虽然使用了ERP系统，但是方法单一，财务成本信息并不可靠，财务成本归类并不合理，会计信息并不能满足及时、准确、全面的信息质量要求。
6.成本数据信息不真实
部分管理者为逃避税款缴纳，多计成本或虚构费用，成本核算较为困难，生产过程中，材料消耗严重，存在浪费现象，其成本数据也不准确，导致账目不清、信息失真，并不能真实完整地反映企业的成本费用情况。部分管理混乱的企业，车间主任、负责人和生产人员，通过成本核算，多计成本，随之倒卖原材料，给企业带来巨大经济损失。成本的核算一般具体到产品上，各个部门或单位车间的成本难以划分，无内部成本核算机制。企业所属公司成本核算信息化建设较为落后，存在主观判断的情况，影响生产决策。
二、加强企业成本管理与控制的建议
1.及时更新成本管理和控制理念
我国企业由于计划经济的影响，成本管理和控制的理念较为落后，而国外的成本管理理念与模式较为全面。我们并不能完全照搬国外的模式，但是可以借鉴相关管理经验，结合我国企业的实际情况，加以改进。目前，我国企业单独的生产成本比重逐年下降，要更加注重研发成本、设计成本和资本成本。总之，我国的企业要拓宽成本管理思路，及时更新成本管理理念，深刻领会好国际先进的成本管理理念。加强成本管理与控制体系建设，科学合理地制定成本管理和控制的内容，设置专门的成本管理与控制机构，在所属子公司设置成本管控专员，加强对所属子公司成本管理，完善相关制度，用制度去管控。
2.将成本管理的关口前移
目前，我国的成本管理和控制都是基于成本数据进行事后控制，事后控制方法简单易行，但是效果并不显著，成本控制始终处于被动状态。成本管理和控制关口前移，就是主动控制成本，加强成本管理，采用新技术、新材料逐步降低生产成本，提高产品的附加值，最大限度的节约生产成本。强化制度建设，逐步建立内部控制制度、资产清查制度、内部交易制度和成本核算制度，完善财务会计管理制度，将企业成本核算与财务管理有机结合，提升企业成本管理与控制水平。
3.加强内部控制，实施全面预算
内部控制制度是企业资金管理的核心，是企业发展的制度保障，全面预算是企业成本管控的重要形式。现代企业要将成本管控与内部控制和预算考核相结合，积极发挥预算的约束作用。内部控制制度的建设要结合企业发展战略，突出成本管理和预算控制，逐步建立起约束与激励机制。认真分析生产流程，对生产环节实施成本管控。要根据企业实际建立多层次的预算管理系统，科学合理地编制预算报表，根据年度考核结果及时调整。设置科学的成本控制指标，指标的选取要突出重点又要详细可操作，有效提高企业成本管控水平。
4.明确成本核算对象，创新成本管控模式
一是要明确成本管理与控制对象，确定成本归集和分配生产费用的具体对象，科学分配制造费用，只生产单一产品的，要以产品的品种为成本管控对象，多步骤连续生产的产品，要以生产步骤为成本归集对象。二是要结合企业实际，采用全面成本控制法、作业成本法、本量利分析法、ABC分析法等国内外先进成本管控方法。三是加强成本信息系统建设，研发成本控制软件，对成本进行实时动态管理，科学分配成本费用，提高成本控制水平。通过信息挖掘和决策树等先进技术分析企业成本信息，增加企业利润。
5.建立成本分析和效益评价体系
成本分析有利于找出成本偏离的因素，更好地进行成本管控。成本分析要以成本效益评价为前提。在成本效益评价指标的选取过程中，要坚持科学性、实用性、层次性、定量与定性相结合以及配比原则。对企业成本效益进行分析，要对企业利润核算体系进行系统研究，找出其因果关系。效益评价指标应包括但不局限于下列指标，主要指标有成本利润率、材料成本利润率、人工费用利润率、制造费用利润率、管理费用利润率、营业费用利润率、利息费用利润率。
6.加强人员培训，倡导全员参与
