【关键词】高校修缮改造；结算方式；选择
绪论
进入21世纪，随着我国高等教育事业的快速发展，各高校承担的修缮改造任务日趋增多，年均经费投入不容小视。针对高校修缮改造工程，如何选择最优的结算方式，以达到降低造价之目的，笔者在此有几点体会，提出来供大家讨论。
一、高校修缮改造工程常用的几种结算方式
目前而言，就笔者了解，各高校普遍采用的结算方式主要有以下三种：
1、固定总价结算：
固定总价结算，顾名思义，就是完成合同、图纸等双方约定的施工范围内的所有内容，合同总价一次包死，固定不变，结算时直接按照合同价款结算。
2、固定单价结算：
固定单价结算，即就完成某一合同、施工图纸、规范等要求的单位合格工程实体按照双方约定的单价乘以实际完成工程量进行结算。
3、成本加酬金结算：
成本加酬金结算，即完成某合同、图纸等双方约定的施工范围内所有内容甲方除支付乙方工程消耗的一切费用外，另支付一定比例的酬金。
二、几种结算方式的优、缺点
对于高校修缮改造工程而言，几种结算方式的优缺点是显而易见的：
1、固定总价结算，优点是结算办理快捷、高效，省力省力，是施工单位、审计部门、建设方等参与各方很乐于使用的一种结算方式。但其缺点也很明显，施工前期学校需要做很多的工作，包括方案确定、施工图纸的设计、市场调查、预算等来确定总价，有些项目还需要比选，招标，整个项目前期准备时间较长。若前期工作不深入，双方沟通不够充分，风险辨别能力较差，结算时则会出现扯皮现象，违背了双方最初签订合同时的愿景。
2、固定单价结算，优点和固定总价结算基本相同，结算时只需计算实际工程量，即可算出总价。对于那些工程项目单一，工程量事先无法精确测量的工程，这种结算方式是最合理的。缺点是确定这个固定的单价较难，需要在开工前做很多工作，包括设计施工方案和图纸，调查商场，预算单价等等，需要投入较多的精力。与固定总结结算相比，这种结算方式把风险分担到各个分项上，签订合同前学校和施工单位可以逐项核算成本，控制整个项目的造价在合理范围内。另外，开工后双方可以更多的把精力集中在控制那些对造价影响较大的主要项目上，显然这对于双方都是有利的。
3、成本加酬金结算，与固定总价结算正好相反，工程施工的最终结算价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算。在开工前，工程实际成本往往不能确定，只能确定酬金的计算方法，竣工后由学校向承包单位支付工程项目的实际成本，并按事先约定的酬金计算方法支付酬金。这种结算方式的优点是工程前期准备时间较短，只要双方就酬金支付比例和支付方式达成一致，就可以马上开工，结算时也基本不存在扯皮现象，并且对于施工方而言基本没有风险。但它的缺点也多，首先是整个项目的现场监督、日常的票据管理等都要设专人专岗，需要投入较前面两种结算方式更多的人力、财力。其次，学校承担的风险较大，极有可能出现决算超概算的情况
三、高校修缮改工程的共同点
那么，在高校修缮改造工程中，我们如何合理的选择结算方式呢？熟悉高校修缮改造工程同仁们都知道，我们遇到的工程基本都存在以下两个共同点：
1、金额小、项目多。从屋面漏水到宿舍下水管道堵塞，从室外宣传栏刷漆到室内维修门锁，应有尽有，五花八门。
2、随意性大、工期短。大部分高校修缮改造工程缺少正规的设计图纸，没有专业的管理团队，施工主要凭经验。为不影响师生正常的生活、学习秩序，工程基本都安排在节假日，工期十分有限。
四、应对策略探讨
结合这些共性以及各种结算方式的优缺点，笔者认为主要从以下这几个角度进行考虑，选择：
1、考虑工程特点。
工程特点，即工程的技术复杂程度，是否能够出设计图纸和竣工图纸，施工内容和范围是否都能全部预见到，是否能够计算出工程量，能否套用定额办理结算等。对于一些修缮工程，如更换暗埋的漏水管道、屋面防水等这类工程，一没有设计图纸和竣工图纸，二是施工内容和范围也不都能全部预见到，也不能够计算出工程量，采取固定总价结算或者对人工、材料按实签证，计取3%～5%的酬金，即成本加酬金结算方式比较合理，也便于操作。对于如宣传栏刷漆、零星补外墙砖等这些项目，虽然可以统计出工程量，套用定额，但这种方式结算出来的费用和实际消耗的费用差距较大，施工单位一般难以接受，所以这类工程采用成本加酬金的结算方式是比较合理的。对于一些改造工程，如增设轻质隔断、矿棉板吊顶等，完全能出竣工图，也有配套的定额，当然最好就是采取固定单价结算（有些高校采用的是定额结算，即工程竣工后，按实际完成工程套用定额结算），做到有理有据，能够较快的立项、开工，结算办理也比较容易。
2、考虑工期要求的紧、松。
高校修缮改造工程中，有些工程工期要求很紧，有些要求相对宽松。对于工期要求紧的这类工程，想先计算出总价，报批，然后开工基本是不可行的，所以采用成本加酬金的结算方式会是大多数高校管理者的选择。对于工期要求相对宽松工程，我们要结合工程的实际特点仔细分析，采用更便于进行工程管理、竣工决算的结算方式。
3、考虑风险因素。
高校修缮改造工程中，工程的管理部门和施工单位的造价相关信息严重的不对称，所以有些项目风险难易判断。如果项目的一切风险都可以预见，可控制，那么对于高校工程的管理部门而言，笔者根据多年经验认为在高校这种管理体制下（施工人员为后勤总公司人员，工资由学校按月核拨），采用成本加酬金的结算方式能够较好的降低造价。反之，当风险对工程的管理部门来说不可控，那么双方在事先协商好总价，即采用固定总价结算比较适宜。
4、考虑管理难、易程度。
有高校修缮改造工程管理经验的同仁们都知道，有些工程是极难管理的。诸如维修座椅，更换灯管等这类修缮项目，工程管理部门人员不可能随时伴同维修人员进行督察、记录，也不可能到施工单位库管查材料出入库登记表。
这类项目当然是最好先对每一间教室维修的人工、材料进行核算，确定一个固定的单价，最终清点实际完成的教室（并要施工方承诺一定的保修期），按照这个固定单价进行结算。对于管理较为容易的高校修缮改造工程而言，当然工程的特点便成了选择结算方式的重要依据。
五、结语：
高等学校的修缮改造工作与师生生活密切相关，是确保高校教学、科研有序开展的基础和保障。管理好高校修缮改造工程，节约有限的资金，为
全校师生员工服好务，这就要求我们高校的工程管理部门在工程结算方面方面积极探索，总结经验，汇总造价指标，建立一套适合自身特色的结算方式，从而能将工程造价控制在合理范围，最大程度的维护学校的利益。
参考文献：
[摘 要]目前目标管理受到高校的广泛关注，为科学有效地实施高校院(系)目标管理，作者探讨了高校院(系)目标管理的要素和路径。其中，要素包括五个：目标制定、目标实施、院系考评、奖惩和反馈，而路径是上述五个要素在实际工作中的依次具体展开。
[关键词]高校院系目标管理；要素；路径
近年来，目标管理(Management by ObJectives，简称MBO)作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。在高校目标管理的大潮流下，目前许多高校也实施了院(系)目标管理，但由于高校院(系)目标管理实践操作困难，加之一些高校在院(系)目标管理实施过程中缺乏实践经验和理论指导，最终取得的效果并不理想，甚至有悖于目标。鉴于此种现状，本文通过对高校院(系)目标管理的要素进行梳理，对其实施路径进行探讨，以期为高校院(系)目标管理提供借鉴。
一、目标管理和高校院(系)目标管理
目标管理概念最早是由美国管理大师德鲁克(Druck-er)针对企业管理提出的，几十年来已对整个管理领域产生了广泛而深远的影响。所谓目标管理，乃是一种程序或过程。它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命制定一定时期内组织的总目标，围绕总目标确定组织内部各单位的分目标，然后再将分目标分解落实为各单位所属成员应完成的目标任务，使组织的全部活动都按规定的目标进行，从而保证总目标的实现，最后以这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
高校院(系)目标管理是目标管理理念在高校院(系)管理中的运用，是指学校管理者引导各院(系)共同确定学校工作总目标及其体系，并以总目标为指针，确定各院(系)的分目标，院(系)在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动、自我控制，为自觉承诺的目标而奋斗，从而使学校的总目标得以实现。相对于传统的管理方法，高校院(系)目标管理将管理重心下移，赋予院(系)更多的自主权，使院(系)能发挥主动性，实现治事与用人的有机结合，实现责、权、利的有机统一。同时，高校院(系)目标管理通过目标的逐层分解，使各单位和人员的目标与责任相结合，权利与利益得以量化，强化了自我控制的能力，也使学校的总目标得以有序实现。
二、高校院(系)目标管理的要素
高校院(系)目标管理是一个完整的、连续性的循环系统，该系统包括五个相互联系和相互依存的要素：目标制定、目标实施、院(系)考评、奖惩和反馈，如图1所图1 高校院(系)目标管理的要素
1．目标制定
目标制定主要包括两方面，学校总目标的制定和各院(系)目标的制定。学校应根据自己的发展规划和实际情况制定学校的远景目标和近期目标，院(系)确定自己的目标是以学校的总目标为前提的，但院(系)又必须依据自身实际进一步将学校目标落实。此外，院(系)在明确自身目标后，还需通过一系列的量化和细化工作，逐级将目标分解到教职员工。
2．目标实施
制定的目标必须通过实施才能产生效果。在目标实施中，不仅要明确各院(系)的职责和任务，授予相应的权力，保证院(系)职责的履行和任务的完成，还要给予相应的利益作为承担责任和任务的报酬，通过工作量计算进行分配，实现责、权、利相统一。
3．院系考评与奖惩
考评是对实施目标的组织与个人所实现目标程度的衡量，也是对目标管理成果的评价。考评的依据来自于量化后的目标体系，即考核指标体系。根据考核指标体系进行评价打分，再根据考评结果予以奖惩。
4．反馈
反馈包含两层含义：第一是学校以事实和数据为载体，向各院(系)反馈考评结果。第二是学校针对院(系)的考评中出现的实际情况，特别是一些不平衡指数(如师均标准学生数，师均学分数等)作认真的研究和分析，将研究和分析后得出的指导性意见，反馈给院(系)，指引和督促其调整工作，通过宏观调控，使学校整体、高效地朝总目标迈进。
反馈并不是目标管理工作的终点，在高校院(系)目标管理中，学校和院(系)要根据反馈的信息，结合新的变化情况制定新的目标，再进行新一轮的目标实施、考评、奖惩和反馈，反复循环，以推动学校持续、健康、快速发展。
三、高校院(系)目标管理的路径
高校院(系)目标管理路径是上述五个要素在实际工作中的依次展开，各有侧重点。
1．启动目标管理的关键：目标制定
目标制定是实施目标管理的第一步，制定的目标是否科学合理是目标管理顺利进行的关键。学校要依据党和国家的教育方针、政策，考虑主客观条件和对未来情况的预测，以科学性、先进性、合理性和时间适中性为原则，制定学校的总体建设和发展规划。各院(系)根据学校总体建设和发展规划、年度目标以及行业发展趋势，结合自身实际情况，制定院(系)的目标。制定目标需注意以下几点：
(1)目标高度适当。院(系)目标过高或过低都不能起到激励作用，反而将影响教职员工积极性的发挥。目标过低调动不起职工的积极性，目标过高会压抑职工情绪，起到反面作用。
(2)短、中、长期目标相结合。学校总体规划和院(系)目标都要将远期、中期与短期目标相衔接，防止出现“人在政举，人去政亡”现象或临时观点和急功近利倾向。
(3)定量与定性相结合。目标管理要求对考核项目尽可能量化。但因为多种因素的影响，如一些团队工作或教学、科研在技术上的不可分解性，使目标全部量化很困难。对于无法设置定量目标值的项目，用定性分析的方法，用优、良、中、差等模糊值来表示。在目标管理实践中，只有将定量与定性统一起来，相互补充，相得益彰，才能使目标决策准确可行。
2．在目标实施过程中，发挥利益宏观调控功能，对院(系)进行指导，检查和控制
目标实施是实施目标管理的第二步，目标实施到位是目标管理顺利进行的基础。学校利益宏观调控主要是对院(系)人员经费的调控，因此必须建立人员经费与工作任务和质量挂钩的指标体系。各院(系)的人员经费指标按人员结构和实际完成的教学、科研业绩进行计算，重点要确定人员、教学业绩与科研业绩三部分的人员经费分别占人员工资和岗位津贴总额的比重。这个比重的设置将引导学校的发展方向。
学校和院(系)应不断关注目标实施动态。院(系)应及时向学校职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的信息，使他们了解阶段工作状况。学校管理者也应当不断主动了解院(系)的真实情况，这样学校有关职能部门才能及时分析问题，为院(系)提供帮助和指导，做好服务工作。日常积累的院(系)工作进程情况能辅助学校对院(系)考核，给予更客观和公正的评价，减少分歧。
学校管理者在目标实施阶段应定时检查和分析各级目标的实际执行偏差和达标情况以及各目标的实施均衡情况，同时有效控制目标。当发现目标不尽合理、目标计划本身有偏差时，必须修正目标计划。尤其是当客观环境发生重大变化或本身有重大失误，使预定目标和计划不能继续执行时，必须重新调整目标，全面改变计划。
3．以《任务书》为依据，考评院系工作实绩
目标考核是实施目标管理的第三步，是目标管理顺利进行的保障。考核有两大目的和作用：一是为了提高院系工作实绩。即帮助院(系)的实绩发展，促进院(系)各方面工作质量的不断提升。二是为人事决策提供依据。也就是说，考核的结果是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。对实施目标管理责任制的院(系)的考核主要以学校与各院(系)签订的《目标管理任务书》为依据。学校将任务下达给院(系)，院(系)按任务书的具体要求执行，学校只考核院(系)，由院(系)考核团队和个人。学校对院(系)的考核程序一般分为四步：第一步是自评，各院(系)据实写出自评报告，确定自评等级。第二步是职能部门对院(系)进行考核评议，职能部门分别按下达的任务指标和考核指标体系对各院(系)进行考核评分。第三步是学校考核小组考评，学校考评组遵循公正、公平、公开的原则，深入到各院系，采取听、看、议、评的方式进行实地考评。重点是“看”，看取得的工作实绩和原始材料，然后按考核原则对各院(系)学科建设、本科教学、科研、人事与师资等方面的工作进行集体评议，综合评定考核等级。第四步是学校审定，考核结论由学校考核小组交学校审批。
4．奖优惩劣，“先进”带动“后进”
奖优惩劣是实施目标管理的第四步，是目标管理顺利进行的重要手段。院(系)业绩被承认和表彰，有利于“先进”带动“后进”。此外，要认真贯彻按劳分配原则，加大二次分配的力度，打破平均主义、大锅饭，建立健全校内分配制度，将目标管理与奖惩、工资津贴挂钩；奖勤罚懒，奖优惩劣，多劳多得，少劳少得，不劳不得，充分调动教职工积极性。如果缺乏健全的激励机制，奖惩与院(系)业绩脱钩，公正性遭受质疑，奖惩难以兑现，就会达不到考评目的，而且将导致学校与院(系)之间、院(系)与院(系)之间的矛盾，从而削弱目标管理的效果。
5．反馈考评结论和指导意见
反馈考评结论和指导意见是实施目标管理的第五步，是目标管理的重要环节，也是容易被忽视的环节。考核的最终目的不是解决经费分配问题，而是通过考评数据进行研究分析，如实向学校反映并向院(系)反馈现存问题，以便“对症下药”，不断完善。
要建立健全考评信息的反馈机制，将考评工作的各个环节及信息公之于众，使考评工作置于广大教职工的监督之下。若院(系)有异义，可以通过正当的信息渠道进行申诉，以使院(系)感到考评的公平、公正。特别强调的是，学校管理者应将考评结论及其潜在原因反馈给院(系)。目标管理是具有定量化的指标体系，通过数字说明问题是目标管理的优势。学校首先要根据重要指标的理想标准，初步比较、评判、分析各院(系)状况，然后学校管理者与指数不平衡的院(系)双向沟通，讨论、分析并解决问题。通过这种反馈，院(系)知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的缘由、自己工作中存在的问题以及上级提出的建设性的改进意见。因此，反馈和沟通有利于增进院(系)与学校上级之间的了解和互相信任，增强考评工作的激励效果，改进和提高院(系)绩效。
上述过程的完成，并不代表目标管理工作就此完结，学校管理者和院(系)责任人应认真、系统地总结工作，以任务完成和目标执行情况的数据和考评结果以及日常掌握的院(系)工作状况、信息作为下阶段学校目标制定的依据，调整步伐，主动把握机遇，以便进入下一个目标管理循环。
[论文摘要]近年来，国内高职教育理论界逐渐将顶层设计引入学校发展战略中，为学校科学发展提供指引。作为高职院校的领导核心和政治核心，党委在做好学校的项层设计中起着关键作用。文章从高职院校实行顶层设计的重要意义出发，着重分析了当前高职院校党委在实施顶层设计中存在的问题，并以泰州职业技术学院为例，提出了解决问题的对策，具体阐述了做好学校顶层设计的主要内容和途径。
[论文关键词]高职院校 党委 顶层设计
顶层设计(Top-Down)源于工程控制学研究领域，是一种工程设计理念，强调从最高端到最低端，从总体构想到具体实现，展开系统推进的设计方法。。顶层设计理念被逐渐引入教育学等研究领域，成为制定发展战略的一种重要思维方式。近年来，国内高职教育理论界对顶层设计的研究方兴未艾，一些高职院校也有意识地运用顶层设计为学校事业的科学发展提供指引，但总体来说，顶层设计理念应有的理论价值并未得到充分发挥和体现。高职院校如何做好顶层设计，特别是担负着引领学校发展方向的学校党委如何在顶层设计中发挥主导作用，值得我们去探索和研究。
一、高职院校实行顶层设计的重要意义
经过十多年的迅猛发展，高职院校逐渐从规模扩张转至加强内涵建设，学校发展总的指导思想的制定和设计越来越关键，包括如何形成学校的办学思路、办学理念、发展战略、科学发展的长效机制等，这些都影响着学校发展的根本方向。因此，高职院校引入顶层设计，从全局的视角出发，通过系统梳理设计，整合资源，形成特色，对破解当前发展中的困境，推进可持续发展有着现实的意义。
1 引入顶层设计有利于高职院校清晰定位，明确目标。高职院校以培养适应生产、管理、服务一线需要的高素质技能型专门人才为主要任务，在明确自身功能的前提下，引入顶层设计，有利于学校党委从了解和把握社会人才需求人手，结合学校发展历程、现状以及所处环境，汇聚集体智慧，对自身办学经验进行总结、提炼和升华，最后形成指导学校发展的核心理念，形成既具有高职教育特征又有自身鲜明特色的办学思路。
2 引入顶层设计有利于高职院校整合资源，形成合力，在顶层设计中，核心理念和顶层目标决定并演绎出二级系统，二级系统包括两个基本架构：组织系统和非组织系统，组织系统包括学校各单位和队伍，非组织系统包括制度和文化。当前有些高职院校由中专校升格而成，规模扩大之后，仍沿袭原有的运营机制，资源配置效率低下。引入顶层设计，有利于高职院校根据终极目标进行组织系统和制度体系的设计整合，促进组织系统中的各单位和各类人员形成各自细化的职能和目标，使学院的所有资源都集中到顶层目标的实现上，提高资源的利用效率。
3 引入顶层设计有利于高职院校创建学院文化，培育办学特色。学院文化是一个学校竞争力的核心，办学特色是衡量一个学校办学水平的显性标志。很多高职院校由于成立时间较短还未形成自身鲜明特色的学院文化，也未有意识地去总结、提炼、创建有核心价值的学院文化。在顶层设计的i级系统即实施阶段，顶层理念渗透到每一项具体T作中，融入到每一个参与者心中，通过实践一反馈一总结一实践的循环，最终会形成以理念决定思维，以思维养成习惯，以习惯培育传统，以传统积淀文化，以文化彰显特色的局面。
二、当前高职院校党委在实施顶层设计中存在的问题
胡锦涛在2010年7月召开的全国教育工作会议上明确指出，推动教育事业科学发展，加强和改善党的领导是关键。在事关学校发展的战略性、全局性、根本性的问题上，高职院校党委拥有重大决策权，在学校的顶层设计中也应发挥强有力的主导作用。但顶层设计是个系统工程，涉及准确定位、锁定目标，科学设计、系统整合，执行控制、实施反馈等多个环节，对组织者要求极高，其中任何一个环节出现问题，都会使顶层设计的最终实施陷入困境。具体来讲，高职院校党委在实施顶层设计过程中主要存在以下问题：
1 有设计无顶层。当前，有部分高职院校党委在人才培养定位上还不够清晰，发展定位上存在着“跟风式”“单线式”现象，把“创示范”“升格”作为发展方向和目标，发展规模上求大不求特，专业建设求全不求强，重眼前轻长远，重局部轻全局，重表面轻本质，功利化倾向明显。有些学校党委立意不高，眼光不远，对校内外形势变化、行业发展动态趋势缺乏深思熟虑和全面把握，未能很好总结和提炼本校的核心优势和办学经验，导致定位模糊，最终体现在学校发展特色不明显，发展后劲不足。
2 有顶层无设计。一些高职院校党委对顶层目标进行了建构，对学校发展定位、办学思路作了科学阐述，但未对实现顶层目标的步骤和环节作具体的统筹规划设计。如有些高职院校党委提出创建国内一流高职院校，但没有考虑到“一流”的具体内涵和标准是什么，需要哪些二级子系统和分目标来支撑、衔接，各分目标如何有计划、分步骤地推进，学校在制度层面如何设计完善以保障顶层设计的顺利实施。因此，顶层目标不进一步变成具体的“操作指南”，所谓的理念、目标就是空中楼阁。
3 有设计无实施。顶层设计的重中之重在于落实。有的高职院校在顶层设计的实施中阻力重重，虎头蛇尾，主要是执行力不强，忽视了党组织在实施中的保障作用发挥。在思想保障方面，党委未能有效统一全员思想，导致对顶层目标认识不清、领会不透；在组织保障方面，没有充分发挥基层组织在实施中的核心作用；在队伍保障方面，没有把干部、教师的积极性和主动性调动起来；在机制保障方面，没有建立导向明确、运行有序的内部机制，顶层设计的实施缺乏良好环境和氛围。
4 有实施无反馈。顶层设计中的实施监控、目标反馈也是很重要的环节，它将顶层设计具体实施过程中的问题、经验以及师生员工的反映及时反馈给决策层，从而构成由上至下再由下向上的双向反馈，推动顶层目标和实施方案的不断完善。有些高职院校党委没有主动总结实施的经验和教训，挖掘和放大亮点，不注意把实践经验和感性认识进行理性提升，形成具有共识的理论性总结，从而大大降低了顶层设计的实际效果。
高职院校在顶层设计中遇到的种种问题，说明部分高职院校党委在抓全局、抓思想、抓组织、抓队伍、抓执行方面能力不强，统筹和动员各方力量推进学校科学发展的水平不高。
三、高职院校党委做好顶层设计的主要内容和途径
顶层设计在时间序列上按照“定位、设计、整合、实施、反馈”五个步骤进行，在空间组织上从顶层目标、系统整合、组织实施三个层面推进，体现了顶层设计理念的内在逻辑和科学体系。下面以泰州职业技术学院为例，就高职院校党委如何做好顶层设计进行探讨。 1 办学思路与理念形成。在高职教育改革发展的浪潮中，泰州职业技术学院党委一直围绕“办什么样的高职教育，怎样办好高职教育”以及“培养什么人，怎样培养人”这两个根本问题进行不断地探索与实践，总结、凝炼、升华并形成了“三个一，三个二”的总体办学思路，即贯穿一根红线：培养高素质技能型专门人才；凸显一根主线：主动服务经济社会发展；抓住一根生命线：提高人才培养质量。坚持成人与成才双轮齐转，坚持实践教学与理论教学双轮齐转，坚持继续教育与普专教育“双轮齐转”。。总体办学思路的提出科学地回答了两个根本问题，为学院发展提出了终极目标。在办学思路形成的基础上，学院党委根据高职教育内涵提升的新任务，针对高职学生的特点，在全国率先提出“大爱育人”办学理念，把“塑大爱精神之魂，举素质教育之旗，走工学结合之路，结‘成人“成才’之果”作为行动指南，抓住了高职教育内涵发展的核心要素和源头动力。
2 设计与整合。思路与理念一旦形成，发展路径便成为关键。学院党委针对办学思路，提出了“六个必须”总体工作要求，围绕“大爱育人”理念的贯彻落实，下发了全面深化大爱育人工作实施意见，制定《2009-2011年学院发展规划》，提出了力争三年实现“六大变化”的具体措施，为顶层目标的实现，绘制了一张精确可控的“路径图”。同时，党委充分发挥组织优势，狠抓思想、组织、队伍建设，为顶层目标实施提供坚强组织保障，通过不断加强干部队伍建设，增强广大教师党员的先进性意识，为办学思路和理念的贯彻落实营造了良好的环境和氛围。
3 实施与推进。顶层设计的实施操作层面，既需要排除万难，大力推进，也需要高超的工作艺术和方法，精心搭建平台和载体，使实施更富成效。学院党委主要从以下方面来实施与推进。一是狠抓内涵建设，深化教育教学改革。广泛开展公开课、示范课和教学技能大赛，狠抓课堂教学质量。高度重视督导工作，设立教学质量管理部门，加强教学质量监控。强力推进专业、课程建设改革，着力抓好院系两级重点专业人才培养方案的改革和优化。大力加强校企合作工学结合，组建“校地校企合作委员会”，积极推动和建立“行业、企业和学院共同参与”的高职教育运行机制。二是积极搭建实践平台，提高推进实施效果。学院党委不断创新实践载体，丰富实施内容和形式，通过推进“六大工程”，构建全面的育人工作体系。推进“师德工程”，广泛开展师德建设活动；推进“理想工程”，大力培养优秀学生；推进“学优工程”，引导学生向身边的典型学习；推进“三帮工程”，确保不让一名学生掉队；推进“文化工程”，积极营造浓厚文化氛围；推进“实践工程”，努力提升学生综合素质。三是打造品牌，特色发展。顶层设计最终就是以不同的定位，寻求特色发展，形成核心竞争力。学院全力打造育人品牌，以“大爱育人”理念统领，创新人才培养模式，形成鲜明育人特色。着力培育院(系)发展品牌——医学技术学院，加大投入力度，使医学技术学院成为本地区医学教育中心。大力创建服务地方品牌，学院开创的退役士兵培训“学历+技能+就业”的泰州模式，得到了各级军地领导的高度关注，在全国产生了重大影响。
4 反馈与提升。顶层设计是在双向反馈和动态调整的循环中不断向前发展的。学院党委在实践中寻求工作的一般规律，注重总结顶层设计实施中好的经验和做法。学院2010年成功出版了《大爱育人——创新人才培养之路》，使“大爱育人”理念理论化、系统化，推动了“大爱育人”工作向更深层次开展。在专业教学中渗透德育工作是“大爱育人”工作中的一大亮点。学校组织精干力量进行渗透教育规律的研究，制定渗透教育规范流程，有力促进了渗透教育在全院的推广。以“大爱育人”为核心的学院文化已初见雏形。
[论文关键词]高职院校 党委 顶层设计
顶层设计(top-down)源于工程控制学研究领域，是一种工程设计理念，强调从最高端到最低端，从总体构想到具体实现，展开系统推进的设计方法。。顶层设计理念被逐渐引入教育学等研究领域，成为制定发展战略的一种重要思维方式。近年来，国内高职教育理论界对顶层设计的研究方兴未艾，一些高职院校也有意识地运用顶层设计为学校事业的科学发展提供指引，但总体来说，顶层设计理念应有的理论价值并未得到充分发挥和体现。高职院校如何做好顶层设计，特别是担负着引领学校发展方向的学校党委如何在顶层设计中发挥主导作用，值得我们去探索和研究。
一、高职院校实行顶层设计的重要意义
经过十多年的迅猛发展，高职院校逐渐从规模扩张转至加强内涵建设，学校发展总的指导思想的制定和设计越来越关键，包括如何形成学校的办学思路、办学理念、发展战略、科学发展的长效机制等，这些都影响着学校发展的根本方向。因此，高职院校引入顶层设计，从全局的视角出发，通过系统梳理设计，整合资源，形成特色，对破解当前发展中的困境，推进可持续发展有着现实的意义。
1 引入顶层设计有利于高职院校清晰定位，明确目标。高职院校以培养适应生产、管理、服务一线需要的高素质技能型专门人才为主要任务，在明确自身功能的前提下，引入顶层设计，有利于学校党委从了解和把握社会人才需求人手，结合学校发展历程、现状以及所处环境，汇聚集体智慧，对自身办学经验进行总结、提炼和升华，最后形成指导学校发展的核心理念，形成既具有高职教育特征又有自身鲜明特色的办学思路。
2 引入顶层设计有利于高职院校整合资源，形成合力，在顶层设计中，核心理念和顶层目标决定并演绎出二级系统，二级系统包括两个基本架构：组织系统和非组织系统，组织系统包括学校各单位和队伍，非组织系统包括制度和文化。当前有些高职院校由中专校升格而成，规模扩大之后，仍沿袭原有的运营机制，资源配置效率低下。引入顶层设计，有利于高职院校根据终极目标进行组织系统和制度体系的设计整合，促进组织系统中的各单位和各类人员形成各自细化的职能和目标，使学院的所有资源都集中到顶层目标的实现上，提高资源的利用效率。
3 引入顶层设计有利于高职院校创建学院文化，培育办学特色。学院文化是一个学校竞争力的核心，办学特色是衡量一个学校办学水平的显性标志。很多高职院校由于成立时间较短还未形成自身鲜明特色的学院文化，也未有意识地去总结、提炼、创建有核心价值的学院文化。在顶层设计的i级系统即实施阶段，顶层理念渗透到每一项具体t作中，融入到每一个参与者心中，通过实践一反馈一总结一实践的循环，最终会形成以理念决定思维，以思维养成习惯，以习惯培育传统，以传统积淀文化，以文化彰显特色的局面。
二、当前高职院校党委在实施顶层设计中存在的问题
胡锦涛在2010年7月召开的全国教育工作会议上明确指出，推动教育事业科学发展，加强和改善党的领导是关键。在事关学校发展的战略性、全局性、根本性的问题上，高职院校党委拥有重大决策权，在学校的顶层设计中也应发挥强有力的主导作用。但顶层设计是个系统工程，涉及准确定位、锁定目标，科学设计、系统整合，执行控制、实施反馈等多个环节，对组织者要求极高，其中任何一个环节出现问题，都会使顶层设计的最终实施陷入困境。具体来讲，高职院校党委在实施顶层设计过程中主要存在以下问题：
1 有设计无顶层。当前，有部分高职院校党委在人才培养定位上还不够清晰，发展定位上存在着“跟风式”“单线式”现象，把“创示范”“升格”作为发展方向和目标，发展规模上求大不求特，专业建设求全不求强，重眼前轻长远，重局部轻全局，重表面轻本质，功利化倾向明显。有些学校党委立意不高，眼光不远，对校内外形势变化、行业发展动态趋势缺乏深思熟虑和全面把握，未能很好总结和提炼本校的核心优势和办学经验，导致定位模糊，最终体现在学校发展特色不明显，发展后劲不足。
2 有顶层无设计。一些高职院校党委对顶层目标进行了建构，对学校发展定位、办学思路作了科学阐述，但未对实现顶层目标的步骤和环节作具体的统筹规划设计。如有些高职院校党委提出创建国内一流高职院校，但没有考虑到“一流”的具体内涵和标准是什么，需要哪些二级子系统和分目标来支撑、衔接，各分目标如何有计划、分步骤地推进，学校在制度层面如何设计完善以保障顶层设计的顺利实施。因此，顶层目标不进一步变成具体的“操作指南”，所谓的理念、目标就是空中楼阁。
3 有设计无实施。顶层设计的重中之重在于落实。有的高职院校在顶层设计的实施中阻力重重，虎头蛇尾，主要是执行力不强，忽视了党组织在实施中的保障作用发挥。在思想保障方面，党委未能有效统一全员思想，导致对顶层目标认识不清、领会不透；在组织保障方面，没有充分发挥基层组织在实施中的核心作用；在队伍保障方面，没有把干部、教师的积极性和主动性调动起来；在机制保障方面，没有建立导向明确、运行有序的内部机制，顶层设计的实施缺乏良好环境和氛围。
4 有实施无反馈。顶层设计中的实施监控、目标反馈也是很重要的环节，它将顶层设计具体实施过程中的问题、经验以及师生员工的反映及时反馈给决策层，从而构成由上至下再由下向上的双向反馈，推动顶层目标和实施方案的不断完善。有些高职院校党委没有主动总结实施的经验和教训，挖掘和放大亮点，不注意把实践经验和感性认识进行理性提升，形成具有共识的理论性总结，从而大大降低了顶层设计的实际效果。
高职院校在顶层设计中遇到的种种问题，说明部分高职院校党委在抓全局、抓思想、抓组织、抓队伍、抓执行方面能力不强，统筹和动员各方力量推进学校科学发展的水平不高。
三、高职院校党委做好顶层设计的主要内容和途径
顶层设计在时间序列上按照“定位、设计、整合、实施、反馈”五个步骤进行，在空间组织上从顶层目标、系统整合、组织实施三个层面推进，体现了顶层设计理念的内在逻辑和科学体系。下面以泰州职业技术学院为例，就高职院校党委如何做好顶层设计进行探讨。
1 办学思路与理念形成。在高职教育改革发展的浪潮中，泰州职业技术学院党委一直围绕“办什么样的高职教育，怎样办好高职教育”以及“培养什么人，怎样培养人”这两个根本问题进行不断地探索与实践，总结、凝炼、升华并形成了“三个一，三个二”的总体办学思路，即贯穿一根红线：培养高素质技能型专门人才；凸显一根主线：主动服务经济社会发展；抓住一根生命线：提高人才培养质量。坚持成人与成才双轮齐转，坚持实践教学与理论教学双轮齐转，坚持继续教育与普专教育“双轮齐转”。。总体办学思路的提出科学地回答了两个根本问题，为学院发展提出了终极目标。在办学思路形成的基础上，学院党委根据高职教育内涵提升的新任务，针对高职学生的特点，在全国率先提出“大爱育人”办学理念，把“塑大爱精神之魂，举素质教育之旗，走工学结合之路，结‘成人“成才’之果”作为行动指南，抓住了高职教育内涵发展的核心要素和源头动力。
2 设计与整合。思路与理念一旦形成，发展路径便成为关键。学院党委针对办学思路，提出了“六个必须”总体工作要求，围绕“大爱育人”理念的贯彻落实，下发了全面深化大爱育人工作实施意见，制定《2009-2011年学院发展规划》，提出了力争三年实现“六大变化”的具体措施，为顶层目标的实现，绘制了一张精确可控的“路径图”。同时，党委充分发挥组织优势，狠抓思想、组织、队伍建设，为顶层目标实施提供坚强组织保障，通过不断加强干部队伍建设，增强广大教师党员的先进性意识，为办学思路和理念的贯彻落实营造了良好的环境和氛围。
3 实施与推进。顶层设计的实施操作层面，既需要排除万难，大力推进，也需要高超的工作艺术和方法，精心搭建平台和载体，使实施更富成效。学院党委主要从以下方面来实施与推进。一是狠抓内涵建设，深化教育教学改革。广泛开展公开课、示范课和教学技能大赛，狠抓课堂教学质量。高度重视督导工作，设立教学质量管理部门，加强教学质量监控。强力推进专业、课程建设改革，着力抓好院系两级重点专业人才培养方案的改革和优化。大力加强校企合作工学结合，组建“校地校企合作委员会”，积极推动和建立“行业、企业和学院共同参与”的高职教育运行机制。二是积极搭建实践平台，提高推进实施效果。学院党委不断创新实践载体，丰富实施内容和形式，通过推进“六大工程”，构建全面的育人工作体系。推进“师德工程”，广泛开展师德建设活动；推进“理想工程”，大力培养优秀学生；推进“学优工程”，引导学生向身边的典型学习；推进“三帮工程”，确保不让一名学生掉队；推进“文化工程”，积极营造浓厚文化氛围；推进“实践工程”，努力提升学生综合素质。三是打造品牌，特色发展。顶层设计最终就是以不同的定位，寻求特色发展，形成核心竞争力。学院全力打造育人品牌，以“大爱育人”理念统领，创新人才培养模式，形成鲜明育人特色。着力培育院(系)发展品牌——医学技术学院，加大投入力度，使医学技术学院成为本地区医学教育中心。大力创建服务地方品牌，学院开创的退役士兵培训“学历+技能+就业”的泰州模式，得到了各级军地领导的高度关注，在全国产生了重大影响。
4 反馈与提升。顶层设计是在双向反馈和动态调整的循环中不断向前发展的。学院党委在实践中寻求工作的一般规律，注重总结顶层设计实施中好的经验和做法。学院2010年成功出版了《大爱育人——创新人才培养之路》，使“大爱育人”理念理论化、系统化，推动了“大爱育人”工作向更深层次开展。在专业教学中渗透德育工作是“大爱育人”工作中的一大亮点。学校组织精干力量进行渗透教育规律的研究，制定渗透教育规范流程，有力促进了渗透教育在全院的推广。以“大爱育人”为核心的学院文化已初见雏形。
[论文关键词]高职院校 党委 顶层设计
顶层设计(top-down)源于工程控制学研究领域，是一种工程设计理念，强调从最高端到最低端，从总体构想到具体实现，展开系统推进的设计方法。。顶层设计理念被逐渐引入教育学等研究领域，成为制定发展战略的一种重要思维方式。近年来，国内高职教育理论界对顶层设计的研究方兴未艾，一些高职院校也有意识地运用顶层设计为学校事业的科学发展提供指引，但总体来说，顶层设计理念应有的理论价值并未得到充分发挥和体现。高职院校如何做好顶层设计，特别是担负着引领学校发展方向的学校党委如何在顶层设计中发挥主导作用，值得我们去探索和研究。
一、高职院校实行顶层设计的重要意义
经过十多年的迅猛发展，高职院校逐渐从规模扩张转至加强内涵建设，学校发展总的指导思想的制定和设计越来越关键，包括如何形成学校的办学思路、办学理念、发展战略、科学发展的长效机制等，这些都影响着学校发展的根本方向。因此，高职院校引入顶层设计，从全局的视角出发，通过系统梳理设计，整合资源，形成特色，对破解当前发展中的困境，推进可持续发展有着现实的意义。
1 引入顶层设计有利于高职院校清晰定位，明确目标。高职院校以培养适应生产、管理、服务一线需要的高素质技能型专门人才为主要任务，在明确自身功能的前提下，引入顶层设计，有利于学校党委从了解和把握社会人才需求人手，结合学校发展历程、现状以及所处环境，汇聚集体智慧，对自身办学经验进行总结、提炼和升华，最后形成指导学校发展的核心理念，形成既具有高职教育特征又有自身鲜明特色的办学思路。
2 引入顶层设计有利于高职院校整合资源，形成合力，在顶层设计中，核心理念和顶层目标决定并演绎出二级系统，二级系统包括两个基本架构：组织系统和非组织系统，组织系统包括学校各单位和队伍，非组织系统包括制度和文化。当前有些高职院校由中专校升格而成，规模扩大之后，仍沿袭原有的运营机制，资源配置效率低下。引入顶层设计，有利于高职院校根据终极目标进行组织系统和制度体系的设计整合，促进组织系统中的各单位和各类人员形成各自细化的职能和目标，使学院的所有资源都集中到顶层目标的实现上，提高资源的利用效率。
3 引入顶层设计有利于高职院校创建学院文化，培育办学特色。学院文化是一个学校竞争力的核心，办学特色是衡量一个学校办学水平的显性标志。很多高职院校由于成立时间较短还未形成自身鲜明特色的学院文化，也未有意识地去总结、提炼、创建有核心价值的学院文化。在顶层设计的i级系统即实施阶段，顶层理念渗透到每一项具体t作中，融入到每一个参与者心中，通过实践一反馈一总结一实践的循环，最终会形成以理念决定思维，以思维养成习惯，以习惯培育传统，以传统积淀文化，以文化彰显特色的局面。
二、当前高职院校党委在实施顶层设计中存在的问题
在2010年7月召开的全国教育工作会议上明确指出，推动教育事业科学发展，加强和改善党的领导是关键。在事关学校发展的战略性、全局性、根本性的问题上，高职院校党委拥有重大决策权，在学校的顶层设计中也应发挥强有力的主导作用。但顶层设计是个系统工程，涉及准确定位、锁定目标，科学设计、系统整合，执行控制、实施反馈等多个环节，对组织者要求极高，其中任何一个环节出现问题，都会使顶层设计的最终实施陷入困境。具体来讲，高职院校党委在实施顶层设计过程中主要存在以下问题：
1 有设计无顶层。当前，有部分高职院校党委在人才培养定位上还不够清晰，发展定位上存在着“跟风式”“单线式”现象，把“创示范”“升格”作为发展方向和目标，发展规模上求大不求特，专业建设求全不求强，重眼前轻长远，重局部轻全局，重表面轻本质，功利化倾向明显。有些学校党委立意不高，眼光不远，对校内外形势变化、行业发展动态趋势缺乏深思熟虑和全面把握，未能很好总结和提炼本校的核心优势和办学经验，导致定位模糊，最终体现在学校发展特色不明显，发展后劲不足。
2 有顶层无设计。一些高职院校党委对顶层目标进行了建构，对学校发展定位、办学思路作了科学阐述，但未对实现顶层目标的步骤和环节作具体的统筹规划设计。如有些高职院校党委提出创建国内一流高职院校，但没有考虑到“一流”的具体内涵和标准是什么，需要哪些二级子系统和分目标来支撑、衔接，各分目标如何有计划、分步骤地推进，学校在制度层面如何设计完善以保障顶层设计的顺利实施。因此，顶层目标不进一步变成具体的“操作指南”，所谓的理念、目标就是空中楼阁。
3 有设计无实施。顶层设计的重中之重在于落实。有的高职院校在顶层设计的实施中阻力重重，虎头蛇尾，主要是执行力不强，忽视了党组织在实施中的保障作用发挥。在思想保障方面，党委未能有效统一全员思想，导致对顶层目标认识不清、领会不透；在组织保障方面，没有充分发挥基层组织在实施中的核心作用；在队伍保障方面，没有把干部、教师的积极性和主动性调动起来；在机制保障方面，没有建立导向明确、运行有序的内部机制，顶层设计的实施缺乏良好环境和氛围。
4 有实施无反馈。顶层设计中的实施监控、目标反馈也是很重要的环节，它将顶层设计具体实施过程中的问题、经验以及师生员工的反映及时反馈给决策层，从而构成由上至下再由下向上的双向反馈，推动顶层目标和实施方案的不断完善。有些高职院校党委没有主动总结实施的经验和教训，挖掘和放大亮点，不注意把实践经验和感性认识进行理性提升，形成具有共识的理论性总结，从而大大降低了顶层设计的实际效果。
高职院校在顶层设计中遇到的种种问题，说明部分高职院校党委在抓全局、抓思想、抓组织、抓队伍、抓执行方面能力不强，统筹和动员各方力量推进学校科学发展的水平不高。
三、高职院校党委做好顶层设计的主要内容和途径
顶层设计在时间序列上按照“定位、设计、整合、实施、反馈”五个步骤进行，在空间组织上从顶层目标、系统整合、组织实施三个层面推进，体现了顶层设计理念的内在逻辑和科学体系。下面以泰州职业技术学院为例，就高职院校党委如何做好顶层设计进行探讨。
1 办学思路与理念形成。在高职教育改革发展的浪潮中，泰州职业技术学院党委一直围绕“办什么样的高职教育，怎样办好高职教育”以及“培养什么人，怎样培养人”这两个根本问题进行不断地探索与实践，总结、凝炼、升华并形成了“三个一，三个二”的总体办学思路，即贯穿一根红线：培养高素质技能型专门人才；凸显一根主线：主动服务经济社会发展；抓住一根生命线：提高人才培养质量。坚持成人与成才双轮齐转，坚持实践教学与理论教学双轮齐转，坚持继续教育与普专教育“双轮齐转”。。总体办学思路的提出科学地回答了两个根本问题，为学院发展提出了终极目标。在办学思路形成的基础上，学院党委根据高职教育内涵提升的新任务，针对高职学生的特点，在全国率先提出“大爱育人”办学理念，把“塑大爱精神之魂，举素质教育之旗，走工学结合之路，结‘成人“成才’之果”作为行动指南，抓住了高职教育内涵发展的核心要素和源头动力。
2 设计与整合。思路与理念一旦形成，发展路径便成为关键。学院党委针对办学思路，提出了“六个必须”总体工作要求，围绕“大爱育人”理念的贯彻落实，下发了全面深化大爱育人工作实施意见，制定《2009-2011年学院发展规划》，提出了力争三年实现“六大变化”的具体措施，为顶层目标的实现，绘制了一张精确可控的“路径图”。同时，党委充分发挥组织优势，狠抓思想、组织、队伍建设，为顶层目标实施提供坚强组织保障，通过不断加强干部队伍建设，增强广大教师党员的先进性意识，为办学思路和理念的贯彻落实营造了良好的环境和氛围。
3 实施与推进。顶层设计的实施操作层面，既需要排除万难，大力推进，也需要高超的工作艺术和方法，精心搭建平台和载体，使实施更富成效。学院党委主要从以下方面来实施与推进。一是狠抓内涵建设，深化教育教学改革。广泛开展公开课、示范课和教学技能大赛，狠抓课堂教学质量。高度重视督导工作，设立教学质量管理部门，加强教学质量监控。强力推进专业、课程建设改革，着力抓好院系两级重点专业人才培养方案的改革和优化。大力加强校企合作工学结合，组建“校地校企合作委员会”，积极推动和建立“行业、企业和学院共同参与”的高职教育运行机制。二是积极搭建实践平台，提高推进实施效果。学院党委不断创新实践载体，丰富实施内容和形式，通过推进“六大工程”，构建全面的育人工作体系。推进“师德工程”，广泛开展师德建设活动；推进“理想工程”，大力培养优秀学生；推进“学优工程”，引导学生向身边的典型学习；推进“三帮工程”，确保不让一名学生掉队；推进“文化工程”，积极营造浓厚文化氛围；推进“实践工程”，努力提升学生综合素质。三是打造品牌，特色发展。顶层设计最终就是以不同的定位，寻求特色发展，形成核心竞争力。学院全力打造育人品牌，以“大爱育人”理念统领，创新人才培养模式，形成鲜明育人特色。着力培育院(系)发展品牌——医学技术学院，加大投入力度，使医学技术学院成为本地区医学教育中心。大力创建服务地方品牌，学院开创的退役士兵培训“学历+技能+就业”的泰州模式，得到了各级军地领导的高度关注，在全国产生了重大影响。
4 反馈与提升。顶层设计是在双向反馈和动态调整的循环中不断向前发展的。学院党委在实践中寻求工作的一般规律，注重总结顶层设计实施中好的经验和做法。学院2010年成功出版了《大爱育人——创新人才培养之路》，使“大爱育人”理念理论化、系统化，推动了“大爱育人”工作向更深层次开展。在专业教学中渗透德育工作是“大爱育人”工作中的一大亮点。学校组织精干力量进行渗透教育规律的研究，制定渗透教育规范流程，有力促进了渗透教育在全院的推广。以“大爱育人”为核心的学院文化已初见雏形。
关键词：高校基建项目；基建现场代表；项目管理
中图分类号：G475文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）07-0153-02
近年来，随着高校招生规模的不断扩大，学校学生人数也随之增加，各高校纷纷修建新校区，在新区建设的过程中，一般由学校基建部门专门负责新区的建设，在此过程中，每一个独立的工程项目均由基建现场代表（以下简称现场代表）代表学校来管理，特别是在项目的实施阶段现场代表起着十分重要的作用。好的现场代表可以给学校带来建设进度快、投资少，建设成果明显等效益。本人结合本校及自身实际总结几点，就如何当好高校基建现场代表提出自己的一些观点与同仁们探讨。
一、弄清高校基建项目管理的特点
我国工程建设程序将工程建设全过程分为7个过程，即7个阶段，包括项目建设书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段和项目后评价阶段，不同行业略有差别。高校基建项目建设过程一般都包含了上述7个阶段，管理的主体是其基建部门，管理的时间范畴自项目立项开始至项目竣工交付使用而结束。在学校的建设过程中，一般会有多个基建项目同时上马，一个现场代表负责其中的一个或两个项目，其工作会涉及该项目的每一个阶段，但主要工作是在建设实施及竣工验收阶段。
在项目的实施过程中，大多高校仍采用传统的承发包模式――平行承包模式（图1所示）即建设单位(业主)将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。虽然这种承包模式有利于择优选择承包商、控制工程质量、缩短建设工期，但同时也增大了组织管理和协调的工作量，工程造价控制难度也加大了。这种模式下，现场代表的工作量及难度相应地加
大了，同时现场代表的作用也显得尤为重要。
二、找准目标，准确定位
基于高校基建项目的特点，现场代表首先要认识自己：现场代表是学校派驻工程项目施工现场的负责人，隶属基建部门管理，负责工程现场学校方的日常管理及现场工作安排协调。然后是找准目标：我们的目标就是保证工程质量、确保该工程项目的安全、控制工程成本。最后，围绕这三个目标，给自己准确地定位，这样我们就会清楚自己的主要工作有：（1）根据学校批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；（2）根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；（3）根据学校批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；（4）负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；（5）负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；（6）负责学校、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；（7）负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；（8）负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，
完成现场施工日志的准确记录；（9）负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作。
三、提高自身素质，不断提升工作能力
（一）现场代表必须具备两个方面的素质
1．政治素质：现场代表在项目的实施阶段是以代表学校的特殊身份，在行使权利和完成自己应尽的义务。在此情况下，现场代表必须严格遵守学校及基建部门的管理制度，廉洁奉公、为人正直，必须具备严谨的工作作风和认真负责、脚踏实地的工作态度、高度的责任心。
2．业务素质：源于工程施工管理涉及建设工程专业、经济、政策、法律、管理等多方面的内容，这就要求现场代表要有较高的业务水平。要成为一名好的现场代表，本人认为应该是具备“∏”型知识结构的人才，至少要精通两门以上专业技术知识，还应具备广博的相关知识。同时，随着知识的飞速更新，现场代表还应不断地及时地吸取相关知识。
（二）养成良好的工作习惯
工程施工过程是一个由理想变成现实即由图纸转变成实体工程的过程。在此期间，施工进度计划表、合同、施工图纸等事先设计、约定、制定好的文件将指导施工全过程，因此，现场代表的工作也就是不断熟悉图纸、合同、文件，不断落实完成工作计划，监督质量、确保安全，控制成本的过程。要做好此项工作必须养成良好的习惯。一般情况下，现场代表一天的工作流程为：落实、完成当天的工作计划――进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题――监督处理协调现场各项工作――对当天工作进行小结，填写工作日志。阶段性（一般为一周或一月）的工作流程：总结本阶段的工程施工情况，编制本阶段工程完成情况统计报表，编制下阶段的工程计划安排――准备协调解决相关的设计、施工问题――安排下阶段的其他专业工程师的工作；填写本阶段工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。总的来说，现场代表应勤下工地、做好工作日志，勤查图纸、文件，善于总结。
（三）把握好角色，搞好各方关系，顺利开展各项工作
在中国，管理学说中存在“关系”一说，关系好了，办事情也就顺利，否则将一事无成。在一个工程项目中涉及有校方、施工方（常常是总承包、分包单位）、材料供应商、监理、质检机构、安全消防检测机构等方方面面的关系。其中，校方和施工方的关系尤为重要，在工程项目动态管理过程中，双方要在遵照设计、遵守规程和规范的基础上达到共识，以此为准则共同努力搞好规程质量，形成监督、帮助、促进的协作关系。现场代表在实施监督的同时，对施工方在施工中的实际困难应给予热情的帮助，不能袖手旁观，对施工的技术难点要当好参谋给予支持。在各种关系中，现场代表有可能要随时转换角色：代表校方的角色、信息传递者角色、服务者角色、协调者的角色……准确把握好角色，及时转换角色，在工程项目建设过程中，作为代表校方的角色一定要经常下工地，盯在现场，监督施工单位在保证材料质量的基础上，严格按设计图纸和有关施工规范进行施工；严格审查施工单位编制的施工进度计划，对照实际进度情况提出调整意见，确定支付资金数额。凡事想在前面，责任定在前头，对原则问题，决不能手下留情。当然，也要扮好其他角色：在监理施工质量的同时，也要协调施工、设计、计划、监理、使用单位等各方以及土建、水暖、电器等各专业的关系，组织、参加各方协调会，及时解决施工中存在的问题；出现重大问题及时向有关领导汇报，做好现场工作记录。
（四）相互学习，善于总结，不断进步
在学校的建设过程中，现场代表之间要相互交流、学习，取长补短，以更好地搞好学校建设。在修建学生公寓的时候我们有这样相互交流学习的例子：在用膨胀珍珠岩和水泥做屋顶保温层时，第四学生公寓的施工队为图方便省事，将膨胀珍珠岩和水泥铺平了，直接冲水，结果导致保温层下大量积水，保温层也被破坏而返工。然而，第一学生公寓的施工对则严格按照施工工艺操作，工程质量得到了保证。各个学生公寓的现场代表通过相互交流到现场参观学习，在其他学生公寓施工的过程中严格监督，确保了工程质量。
学校的基础建设不会一蹴而就，在建设过程中一定会有很多经验值得我们去总结，同时也有很多教训值得我们汲取。本人所在的学校，从1999年开始修建学校新区至今已完成各类建筑50余座，在此过程中，我们不断总结经验，汲取教训，以至学校的大楼越建越好。比如：我们在修建学校一期配电中心时，设计图纸中疏忽了值班室和控制室布局的合理及人性化，导致建成后使用单位值班人员值班环境较差，职能部门多次提出意见。在设计二期中心配电室时，我们向设计单位提出了该问题，同时征求使用单位意见，二期中心配电室建成后，受到用户的好评。又如，在修建学校体育馆时，由于经验不足，致使材料供应不及时，工期延后。在随后修建的第二教学大楼过程中，我们根据施工单位提供的施工网络计划，制定出了材料购置计划，使得第二教学大楼提前竣工。
在现场管理的实践中，我和我的同事们都深感做现场代表难，做好现场代表更难。但是，我们实践中不断总结、进步，提高自我，为奉献给学校满意的精品工程而努力。
参考文献
[1]王卓甫，谈飞，张云宁，等．工程项目管理[M]．北京：中国水利水电出版社，2007，（11）．
[2]刘伊生．工程造价管理基础理论与相关法规4[M]．北京：中国计划出版社，2006．
一、考核指导思想和原则
高校基层党组织建设工作考核必须坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持贯彻党的基本路线和教育方针，坚持以考核促进建设，着眼于进一步强化党委的领导核心地位，着眼于提高党的工作整体水平，着眼于全面推动高校改革和发展。通过开展高校基层党组织建设工作考核，推进高校基层党组织建设工作科学化、规范化，增强基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，为促进高等教育事业的改革和发展提供坚强的组织保证。
二、考核程序和办法
1、高校自我考核。各高校根据考核基本标准的内容和要求，认真进行自我考核，形成自我考核报告。报告内容包括：近两年来，高校基层党组织建设工作的基本状况、主要成绩和经验体会、存在的主要问题和改进措施、自我考核等级和得分等。
2、专家组考核。由省委教育工委组织专家根据基本标准及工作程序，对高校基层党组织建设工作进行全面而又有重点的考核。考核采取听汇报、查阅文档、现场察看、问卷调查、座谈会、个别访谈、综合评议等方法，时间为每校2～3天。
3、省委教育工委审定。省委教育工委根据专家组的考核结果，对所考核高校进行综合评议，审定考核等级、得分及反馈意见，并下发反馈意见。
4、高校整改。高校根据反馈意见的要求，提出整改措施并书面上报省委教育工委。
三、计分方法和等级标准
1、《基本标准》一级指标为5项，二级指标为23项，总计1000分。
5项一级指标的分值(Mi＝M1～5)为：
M1＝300分、M2＝260分、M3＝160分、M4＝200分、M5＝80分。
23项二级指标的分值(即：N1（1-6）、N2（1-5）、N3（1-3）、N4（1-5）、N5（1-4）），在《基本标准》中分别列出。每个二级指标的得分将按评分标准把握确定。
2、为鼓励高校积极探索基层党组织建设工作新思路，另设特色工作附加分，满分为100分。高校根据本校基层党组织建设工作的突出成绩或经验提出申请，由考核组集体讨论审定，特色分不计入总分，但作为以后评选先进高校党委的重要参考。
3、考核结果的等级标准：
⑴优秀：应同时达到以下两条标准。
①V总≥900分。
②特色工作附加分≥60分。
⑵良好：应同时达到以下两条标准。
①V总≥800分。
②特色工作附加分≥40分。
⑶合格：V总≥700分。
⑷不合格：V总<700分。
四、组织领导
省委教育工委负责高校基层党组织建设工作考核的具体组织和实施。考核工作将整体要求，分步实施，2003年下半年内开始考核工作试点；争取在两年内完成省、部属高校基层党组织建设工作的考核。
