如果一个员工不能胜任某项工作，经理要么另找别人，要么对这个员工进行培训，使他的能力提高到足以胜任该工作。培训一般是有效的，因为员工通过培训可以掌握多样的工作技巧。但如果是一个企业不能胜任某项任务呢？
尽管有变革管理和流程再造的帮助，但流程仍然不可能像资源那样灵活，价值观的灵活性就更差了。使一个企业擅长于组件外包的流程不可能使之同时擅长组件的内部开发与生产，专注于大客户的价值观也不可能使之同样关注小客户。所以，如果一个企业的能力不能胜任某项新任务，管理者有三种选择来获得这种能力：
收购一家流程和价值观适合新任务的企业；
改变本企业现有的流程和价值观；
从现有企业中分拆出一家独立的企业，从中发展完成新任务所需的流程和价值观。
通过并购获得新能力
管理者总是觉得：并购比自我发展更具有竞争上的和财务上的效益。但遗憾的是，企业通过并购来发展新能力的成功率却惊人的糟糕。其实，资源--流程--价值观的创新能力架构就是整合并购企业的一种有效方法。并购经理首先应该问自己如下问题："我花这样昂贵的代价所收购的企业，其真正价值在哪里？我是不是依据它的资源--它的员工、产品、技术、市场地位等等，来衡量价格的？抑或其价值中很重要的一部分是来自于该企业的流程和价值观使企业理解和满足顾客，适时开发、生产和交付新的产品和服务的独特工作和决策方法？"
如果被并购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么并购经理最不愿意做的事就是将它整合进新的母公司。整合会吞没掉被并购企业的许多流程和价值观，因为被收购方的管理者要顺应买方的经营模式，他们的创新建议也要按照买方的决策标准来评估。如果被收购方以前的优良业绩是来自于它的流程和价值观，那么最好让其业务保持独立，同时把母公司的资源注入被收购企业的流程和价值观中，这样才能真正获得新能力。
然而，如果企业的资源是并购的主要原因的话，将其整合进母公司就大有意义--主要是将并购来的员工、产品、技术和客户融合进母公司的流程，用以加强母公司的现有能力。
1984年，IBM收购了一家名叫罗尔姆（Rolm）的公司。罗尔姆并不具备什么IBM缺少的资源，但它的过人之处在于开发PBX电话交换机产品及为其寻找新市场的流程。1987年，IBM决定将罗尔姆完全整合进自己的公司架构，但不久就发现了这个决定有多么愚蠢。将罗尔姆的产品、客户等资源融入IBM适合大型计算机的流程中，使得罗尔姆的业务严重下滑。整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并购交易的真正价值。如果IBM把自己巨大资源的一部分融入罗尔姆的流程和价值观中，那会有多么不同的结果！
与IBM相反，思科的并购一向效果不错，这是因为思科正确处理了相关的资源、流程和价值观。从1993年到1997年间，思科的大部分并购对象都是成立不到两年的创业小公司，这些小公司的市场价值主要来源于其资源，尤其是它们的工程师和产品。思科拥有一套明确的、成熟的程序，能够将这些资源融合进母公司的流程和系统中；思科还有精心设计的一套方法，使被并购企业的工程师们愉快地为思科工作。在整合过程中，思科抛弃掉所有随并购而来的流程和价值观，因为这些不是思科所需要的。当思科偶尔收购大一些的、更加成熟的公司时，思科就不去整合，而是让这些企业业务独立，并为它们注入更多资源，以促进其更快地发展。
在企业内部创造新能力
在企业内部创造新能力的成功率同样很低。表面看来，通过组合现有资源来改善企业的能力相对比较简单：可以雇用具有新技巧的员工、取得技术的特许使用权、吸收金融资本，以及购买产品线、品牌和资讯等。但在多数情况下，这些新资源被放进了原有的旧流程中，其结果与从前自然也没有多大不同。例如：20世纪七八十年代，丰田公司并没有大量投资于先进的制造或信息处理技术等资源上，但却凭借在开发、生产和供应链流程方面的创新，颠覆了世界汽车工业的原有格局。而通用汽车的应对策略是：投资近600亿美元于降低成本和提高产量的自动化设备等制造性资源上。但是，将尖端的技术用于陈旧的流程，并没能使通用汽车的业绩有什么提高，因为一个企业的能力是存在于流程和价值观中的，是这些流程和价值观决定了怎样去组合那些可以被买到的资源，从而创造价值。
遗憾的是，流程很难改变。因为组织边界一般是用来帮助现有流程运作的，它们会阻碍任何想要超越这些边界的新流程产生。当新的挑战要求员工或团队做出与以往的习惯行为不同的举措时，管理者需要将相关人员拉出现有的企业边界，而在一个新团队周围画上新的边界。新的团队边界能够帮助或促进新的团队工作方式，最终形成新的流程，也就是将投入转化为产出的新能力。
通过分拆来创造新能力
当企业的价值观使其不能将资源集中于创新事业时，就需要分拆出一个独立的新企业。大型企业一般不能随心所欲地将重要的财务和人力资源用于称雄小型的新兴市场；成本结构适合在高端市场竞争的企业也很难在低端市场盈利。当一项重要的破坏性创新需要一种完全不同的成本结构来获取利润和竞争优势，或当现有的商业机会不能够满足企业的增长需要，只有在这些时候，分拆才是必要的。
当旧的业务还处在顶峰时，就需要建立以新价值观为基础的新业务。例如：美林的零售经纪业务发展得很好，顾客服务的流程和价值观也很有效。然而，在线经纪业务作为一种破坏性创新已经显现出强劲增长的势头，但美林管理层的任何改变当前业务机制以赢得下一代电子自助交易市场的尝试，都会损害到公司的短期盈利能力。为了在未来获得竞争优势，美林应该做的是设立另一个零售经纪公司，一个能够自由设置最优的流程、打造适合新型价值观的成本结构的公司。
关键词： 企业价值观；人力资源管理；企业文化
中图分类号：文献标识码： A 文章编号：1671-1297（2008）11-159-02
一、引言
21世纪的竞争将是人才的竞争，世界各国都把人力资源当作最宝贵的财富，作为实现组织目标的第一资源。现代的人力资源管理强调人本管理的管理理念，对人力资源开发和管理，是以企业的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发和管理活动。因此，企业价值观在人力资源管理中起着重
要的作用，它将直接影响组织目标的实现。
二、企业价值观的内涵及作用
价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，反映了人们对世上万物的根本看法，和人们的意愿密切相连，是人类社会对某种特定的行为方式、事物现状及发展趋势表明好恶的一种持久的信念，因此它具有稳定性和持久性。价值观一旦形成，就会在一定时期内发挥作用，以左右人们的思想和行为。
（一）企业价值观的定义
企业价值观是以企业为主题的价值观念，是一种企业人格化的产物，是企业内部绝大多数人所共有的价值观念。作为心理倾向系统，企业价值观对员工有巨大的影响，它能左右员工的知觉，能决定员工的工作态度，能使员工认同企业的目标并为之奋斗，而且不计较自己的一得一失，这是一个企业获得成功的动力源泉。
在大多数公司里，有四种基本价值观：一是生产能为顾客带来价值的商品，二是成为雇员工作的好场所，三是以公众信赖的方式行事，四是为那些投资人提供回报。由于公司的具体形势不同，四种基本价值观的具体表现就有所不同。而在人力资源制度和行为管理中强调价值观的落实，就会实现基于价值观的人力资源管理。核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，一个企业的核心价值观不一定就是所有企业的核心价值观。核心价值观要来自于公司传统的沉淀，所以，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展的历程。
（二）企业价值观的作用
企业价值观作为企业文化的核心内容，存在于企业经营管理的各个流程和环节之中，也对各个流程和环节产生着重要的影响。企业价值观能够对企业整体和企业每个雇员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。它对每个企业雇员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。而且企业价值观具有使企业雇员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它所强调的是以人本管理为中心，对人的激励并非一种外在的推动而是一种内在的引导，使每个企业雇员从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神。
三、基于企业价值观的人力资源管理体系的构建
从人力资源管理的流程看，人员的招聘和录用、人员培训和开发、人员晋升、薪酬福利管理等几个环节是当今企业人力资源管理工作的重点，它直接关系到企业能否聘到所需人才、员工的工作潜力能否得以挖掘、员工能否被激励、员工队伍能否保持相对稳定等。企业价值观像一条主线，贯穿于企业人力资源管理全过程。
（一）基于企业价值观的人员招聘和录用
传统的企业人员招聘主要考察员工活动全过程，而很少去考察员工的价值观念是否与企业本身的价值观念一致。尽管企业可以对新员工的价值观念进行改造，但由于员工个体的价值观念相对稳固，使得这种改造必须花费企业很大的精力以及费用。因此，从人员招聘的过程中引入价值观念的考察，有利于减少员工的不合理流动，也有利于企业形成统一价值观。现在已经有很多的企业在人员招聘过程中加入了考察价值观的元素，在相关的测评问卷中设计了一些借以考察个体价值观念的问题。DELL公司的创始人迈克尔・戴尔认为：“无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”
（二） 基于企业价值观的员工培训
优秀企业总是把企业价值观念的灌输作为企业人力资源培训的重要内容。GE把他推崇的五条核心价值观印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。为使这些价值观深入人心，韦尔奇花了大量精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中他亲自在公司学校讲授250多次课。优秀的企业很重视员工定向的过程，在这个过程中，员工不仅需要了解企业的背景与历史以及企业的具体环境，更重要的是要了解企业的文化以及企业所坚守的价值观念。新奥燃气公司在“以价值观为本”的人员培训上面就有很多值得称道的地方。新奥燃气有非常系统的《新奥企业纲领》，在纲领里，详细阐述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列围绕价值观的思想和政策。新员工进入公司，会有两周的定向培训期，学习《新奥企业纲领》，其中，对企业文化和企业核心价值观的培训是绝对的重点。
（三）基于企业价值观的绩效考核
在推行以价值观为基础的人力资源管理的企业中，企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的核心价值观而展开。摩托罗拉公司在建立“尊重人”的企业价值观的时候，就是通过细节思想方面的灌输和具体行为的考核和约束来建立公司的主流文化氛围。为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司专门设计了肯定个人尊严问卷，问卷的设计就充分体现了对员工的尊重和以人为本的思想在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。在这样的一个互动交流的过程中，管理层就可以迅速并且很到位地了解员工的价值观取向。
（四）基于企业价值观的人才培养与激励
在基于企业价值观的人力资源管理体系中，企业应该以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观，而且在实际工作中取得优秀业绩的人。在决定一位员工是否会得到提拔和晋升的时候，公司不仅要考察其工作业绩与能力，还要考察其价值观念是否符合公司要求。高层管理人员的价值观体系不仅会影响到其本人以及其所在部门的业绩，还会影响到公司整体的价值观体系。基于企业价值观的人力资源管理理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。基于企业价值观的人力资源管理体系中，企业的激励方式发生了根本的变化，从以外在的各种激励为主转变为以内在激励为主。企业通过向员工不断灌输企业核心价值观，表达企业愿景，激发追随者为实现企业愿景的工作热情。
（五）基于企业价值观的薪酬福利管理
薪酬福利是指企业雇员因雇佣而获得的各种形式的报酬。它包括两个部分：一部分是以工资、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬，另外一部分是以各种间接货币形式支付的福利，如保险、带薪休假、咨询服务等。相对以往企业给予雇员的仅仅是货币性的工资报酬而言，现代企业的这种综合的薪酬福利政策显得更为人性化，它兼具保健功能和激励的功能。在基于价值观的人力资源管理体系中，有效的薪酬福利政策往往可以起到强化企业价值观的作用。因为现代企业的薪酬大多数由基本薪酬和绩效薪酬两个部分构成，基本薪酬主要根据雇员所在职位的职位评价结果来确定，绩效薪酬则主要依据对雇员进行绩效考核所得到的结果来确定。在基于价值观的人力资源管理体系当中，我们知道，绩效考核指标体系已经将对企业行为价值观的认同和执行纳入到里面，因此，雇员的绩效薪酬一部分也会体现认同和执行企业价值观的结果。
综观基于价值观的人力资源管理体系的整个流程，在管理的内容上，除了传统的人力资源管理讲求的对绩效、能力、素质的关注之外，基于价值观的人力资源管理则将雇员对企业价值观的认知和认同放在了一个核心的位置上。而从管理的目的上来看，传统的人力资源管理的目的主要是想直接获得企业绩效的提升，而基于价值观的人力资源管理则是通过强化企业价值观来培养雇员对企业的认同感和献身精神，并借此来达到提升企业的核心竞争力并且持续的改进企业的绩效水平。总之，把企业的价值观贯穿于企业人力资源管理的各个环节，就能保证企业所用的员工均认同企业价值观，这不仅有利于优秀企业文化的形成，培育企业核心竞争力，也会在最大程度上降低人才流失率，在人才大战中胜出，从而为企业发展奠定坚实的人才基础。
参考文献
[1]张海东.基于战略导向的人力资源管理体系研究.南京航空航天大学学报，2005，（3）.
[2]张仁良.论人力资源的开发管理机制.经济师，2005，（4）.
[3]张朝洪，凌文辁.企业人力资源的价值观管理.经意与管理，2005，（3）.
[4]杨丽.谈企业员工核心价值观激励.商界，2004，（6）.
如果一个员工不能胜任某项工作，经理要么另找别人，要么对这个员工进行培训，使他的能力提高到足以胜任该工作。培训一般是有效的，因为员工通过培训可以掌握多样的工作技巧。但如果是一个企业不能胜任某项任务呢？
尽管有变革管理和流程再造的帮助，但流程仍然不可能像资源那样灵活，价值观的灵活性就更差了。使一个企业擅长于组件外包的流程不可能使之同时擅长组件的内部开发与生产，专注于大客户的价值观也不可能使之同样关注小客户。所以，如果一个企业的能力不能胜任某项新任务，管理者有三种选择来获得这种能力：
收购一家流程和价值观适合新任务的企业；
改变本企业现有的流程和价值观；
从现有企业中分拆出一家独立的企业，从中发展完成新任务所需的流程和价值观。
〖通过并购获得新能力〗
管理者总是觉得：并购比自我发展更具有竞争上的和财务上的效益。但遗憾的是，企业通过并购来发展新能力的成功率却惊人地糟糕。其实，资源——流程——价值观的创新能力架构就是整合并购企业的一种有效方法。并购经理首先应该问自己如下问题：“我花这样昂贵的代价所收购的企业，其真正价值在哪里？我是不是依据它的资源——它的员工、产品、技术、市场地位等等，来衡量价格的？抑或其价值中很重要的一部分是来自于该企业的流程和价值观——使企业理解和满足顾客，适时开发、生产和交付新的产品和服务的独特工作和决策方法？”
如果被并购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么并购经理最不愿意做的事就是将它整合进新的母公司。整合会吞没掉被并购企业的许多流程和价值观，因为被收购方的管理者要顺应买方的经营模式，他们的创新建议也要按照买方的决策标准来评估。如果被收购方以前的优良业绩是来自于它的流程和价值观，那么最好让其业务保持独立，同时把母公司的资源注入被收购企业的流程和价值观中，这样才能真正获得新能力。
然而，如果企业的资源是并购的主要原因的话，将其整合进母公司就大有意义——主要是将并购来的员工、产品、技术和客户融合进母公司的流程，用以加强母公司的现有能力。
1984年，IBM收购了一家名叫罗尔姆（Rolm）的公司。罗尔姆并不具备什么IBM缺少的资源，但它的过人之处在于开发PBX电话交换机产品及为其寻找新市场的流程。1987年，IBM决定将罗尔姆完全整合进自己的公司架构，但不久就发现了这个决定有多么愚蠢。将罗尔姆的产品、客户等资源融入IBM适合大型计算机的流程中，使得罗尔姆的业务严重下滑。整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并购交易的真正价值。如果IBM把自己巨大资源的一部分融入罗尔姆的流程和价值观中，那会有多么不同的结果！
与IBM相反，思科的并购一向效果不错，这是因为思科正确处理了相关的资源、流程和价值观。从1993年到1997年间，思科的大部分并购对象都是成立不到两年的创业小公司，这些小公司的市场价值主要来源于其资源，尤其是它们的工程师和产品。思科拥有一套明确的、成熟的程序，能够将这些资源融合进母公司的流程和系统中；思科还有精心设计的一套方法，使被并购企业的工程师们愉快地为思科工作。在整合过程中，思科抛弃掉所有随并购而来的流程和价值观，因为这些不是思科所需要的。当思科偶尔收购大一些的、更加成熟的公司时，思科就不去整合，而是让这些企业业务独立，并为它们注入更多资源，以促进其更快地发展。
〖在企业内部创造新能力〗
在企业内部创造新能力的成功率同样很低。表面看来，通过组合现有资源来改善企业的能力相对比较简单：可以雇用具有新技巧的员工、取得技术的特许使用权、吸收金融资本，以及购买产品线、品牌和资讯等。但在多数情况下，这些新资源被放进了原有的旧流程中，其结果与从前自然也没有多大不同。例如：20世纪七八十年代，丰田公司并没有大量投资于先进的制造或信息处理技术等资源上，但却凭借在开发、生产和供应链流程方面的创新，颠覆了世界汽车工业的原有格局。而通用汽车的应对策略是：投资近600亿美元于降低成本和提高产量的自动化设备等制造性资源上。但是，将尖端的技术用于陈旧的流程，并没能使通用汽车的业绩有什么提高，因为一个企业的能力是存在于流程和价值观中的，是这些流程和价值观决定了怎样去组合那些可以被买到的资源，从而创造价值。
遗憾的是，流程很难改变。因为组织边界一般是用来帮助现有流程运作的，它们会阻碍任何想要超越这些边界的新流程产生。当新的挑战要求员工或团队做出与以往的习惯行为不同的举措时，管理者需要将相关人员拉出现有的企业边界，而在一个新团队周围画上新的边界。新的团队边界能够帮助或促进新的团队工作方式，最终形成新的流程，也就是将投入转化为产出的新能力。
〖通过分拆来创造新能力〗
当企业的价值观使其不能将资源集中于创新事业时，就需要分拆出一个独立的新企业。大型企业一般不能随心所欲地将重要的财务和人力资源用于称雄小型的新兴市场；成本结构适合在高端市场竞争的企业也很难在低端市场盈利。当一项重要的破坏性创新需要一种完全不同的成本结构来获取利润和竞争优势，或当现有的商业机会不能够满足企业的增长需要，只有在这些时候，分拆才是必要的。
当旧的业务还处在顶峰时，就需要建立以新价值观为基础的新业务。例如：美林的零售经纪业务发展得很好，顾客服务的流程和价值观也很有效。然而，在线经纪业务作为一种破坏性创新已经显现出强劲增长的势头，但美林管理层的任何改变当前业务机制，以赢得下一代电子自助交易市场的尝试，都会损害到公司的短期盈利能力。为了在未来获得竞争优势，美林应该做的是设立另一个零售经纪公司，一个能够自由设置最优的流程、打造适合新型价值观的成本结构的公司。
[关键词] 企业 人力资源 文化建设
企业文化是在企业追求生存和发展过程中逐步形成的，是指企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和。通常表现为企业的使命、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，即使负责人更换，也会代代相传。
一、建设先进企业文化的重要性
1.企业自身的需要
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国有企业，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。从企业制度建设的角度讲，没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。
2.人才竞争的需要
对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。在激烈的市场竞争中，良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
3.企业文化对企业生存与发展的重要作用
企业文化建设是管理创新的重要内容,也是企业持续、快速、协调发展的重要保证,同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。一是凝聚作用。企业文化像一根纽带,把职工和企业的追求紧紧联系在一起,使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量；二是激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；三是协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念,对很多问题的认识趋于一致,增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通,使企业的各项活动更加协调；四是约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力,经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产。
二、企业文化对人力资源管理的影响
1.企业文化的变革与人力资源管理的关系
(1)招聘工作。从招聘阶段开始，人力资源管理者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，从而感受到未来的工作环境。
(2)员工培训。作为人力资源部门的另一项比较重要的工作就是培训。它包括新员工在进入企业的技能培训和环境培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同，使新员工的思想能够渗透到企业文化中去。它也包括对于新老员工定期组织企业文化方面的培训或研讨会，以不断深化对新的企业价值观的理解。积极加入到企业文化的变革中。人员的培训是保证企业文化变革的关键。在企业培训阶段，首先应对新员工加强企业文化知识的培训，使新员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识。新员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管理者应认真听取新员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。
(3)业绩考评。在员工业绩考评上，应将企业价值观念、风格等企业文化的内容作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。
(4)薪酬系统。公司应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对薪酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。如果企业文化能够通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样可以形成理想的企业文化。而且在企业中，良好的文化做铺垫让工作表现好、对公司贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，人力资源政策的调整都可以有效地强化企业文化。通过这些方面可以看出，人力资源的有效性可以保证企业文化的成功变革，而企业文化的成功变革又会促使人力资源管理保持长期持久的优势，为企业招聘和培养优秀的人才。
2.企业文化对人力资源管理具有导向作用
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观念与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。
3.企业文化与人力资源管理是企业核心竞争力的来源
在日益激烈的国际竞争中，企业的竞争焦点将不限于资本数量与技术水平，其更高层次的竞争是人才竞争和企业文化竞争，人才是核心竞争力的创造者，企业文化则是影响人力资源作用的一个环境。现代企业积极创建一种良好的公平的符合自身发展的企业文化会培养和留住优秀的人才，而人才价值的发挥会为企业带来持续的竞争优势，更有利于企业文化的发展。
三、在人力资源管理中建设现代企业文化
1.围绕企业文化建设的核心，在人力资源管理中提炼企业精神
企业文化建设的核心是企业精神的提炼和价值观的形成，明确了企业的价值观和企业精神，就确定了企业文化建设的核心。员工表现出来的工作行为是企业精神、企业文化的外化是企业价值理念和思想信念的体现。因此，在企业人力资源管理中，要融入企业文化的各项要求以培养员工的企业精神，注入企业价值理念的内容。对企业的价值观，要通过各种行为规范来诠释细化逐步形成一个和谐向上、充满活力和朝气的组织目标，形成一个与员工自我价值实现相一致的利益、文化、精神共同体，达到全体员工思想、行为、利益一致。
2.在人力资源管理中强调协作和团队精神
先进的企业文化要求从企业组织结构、形态和制度设计到员工的理念、价值观、心理和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使员工主动驾驭企业目标和任务并能适应环境变化。在现代企业的现行分工的条件下，每个人自己的工作都是企业整体工作的一部分，企业工作需要群体的共同努力才能完成，这就使得团队自我管理比个人自我管理更为困难。成功的团队管理不仅需要每个团队成员均有良好的素质和责任，还需要通过系统配套的措施培养团队精神。如果没有人们在企业运行过程中的相互协作，如果没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人的自我价值实现。
四、努力促进企业文化建设与人力资源管理的融合
1.重视“以人为本”的现代企业文化建设理念
企业文化的本质是以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想。为此,要发挥企业文化在人力资源管理方面的导向作用,必须牢固树立人力资源是第一资源的观念,尊重人才,重视人才,注意发现人才,培养人才,真正做到惟才是举,惟才是用,人尽其用,各尽所能。重视企业的精神风貌,推动经营管理者向文化管理发展，企业领导人是企业实现文化管理的决策者和带头人,企业价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在企业家身上集中体现。因此在人力资源管理中,应注意企业家精神在企业进程中的作用。企业家应从本企业的特点出发,以自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨,推动经营管理向战略管理和文化管理发展,用企业文化打造人力资源管理,使企业员工共同认同企业的核心价值理念、经营哲学、企业精神和使命感,促进员工奋发向上,从而发挥人才的真正价值,提高人力资源管理的水平和效率,实现企业的长足发展。
2.积极创建“学习型”企业组织
在现代企业中，竞争的实质是知识的竞争。学习型组织提出员工的学习、工作与知识需要有效地整合。学习型组织的概念近年来在企业中得到广泛地重视，在一个知识日新月异的信息化社会，一定要重视员工培训与学习，注重知识的开发、利用和管理，资源的共享，充分发掘员工的潜力，提高企业的创新能力，创建“学习型”企业组织，而今后竞争力最强的企业也必将是终身学习的企业。
3.树立人才价值高于一切的企业文化价值观
企业文化理论认为,企业一切财富中,人是第一位的。人才的价值高于一切,而人力资本增值是企业成功的重要法宝,只有在企业文化中体现人才价值高于一切的标准才会使企业保持长久的竞争优势。
4.培养创新型的企业文化制度
现代企业只有不断创新才能够立于不败之地，而企业中创新的源泉就是人才，在企业文化的培养中只有鼓励创新，建立比较完善的创新机制才能为企业的人才提供一个较好的平台。
随着社会的不断向前发展，企业必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业文化与企业人力资源管理模式的配套调整也必须同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。人力资源管理与企业文化建设只有在互动中才能促进企业的发展。
参考文献:
关键词：人力资源 企业文化 关系
企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。因此，人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。
一、人力资源管理的职能
现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。
二、企业文化的内涵
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化一般可分为三个层次，包括观念层、制度层、物质层。
观念层是企业文化的核心和主体，也叫企业的价值观，是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分，看得见的部分，分为企业内员工的行为表现，包括言谈举止、待人处事、接待客户等等；还有就是企业内有形的东西，包括物品、设施，如办公室设计就是很典型能反映企业文化的，走进一家公司，先看大堂是什么摆设，给人一种什么样的形象和感觉；还有办公室内部，办公室位置怎样设计，员工的座位怎样安排，员工走路的空间，座位的大小，办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观，员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
三、人力资源倡导企业文化
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
四、企业文化指导人力资源管理
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
这里的“I”是指价值观、产业创意导向；“ICT”为互联网、大数据和云计算等的总称，是指新型制造业的主体即信息加工；“M”则是物质加工，是产业载体。在这具有划时代意义之大转变中，整个大产业链系统的资源配置是以“I”为主导，以“ICT”为主体，以“M”为载体的。我们的一切战略发展必须建立在这样一个平台上，即从M向I-ICT-M转变与升级换代。
现代工业化的三个“加工”
现代工业化实际上是三个“加工”，即加工物质、加工信息和加工价值观，因此，I-ICT-M是现代工业化的三个相互联系、相互依赖的重要组成部分。信息（ICT）是以物质为载体的以人本价值及其从属之经济价值为导向的新型制造业为中心的工业化，就生成价值量大小、社会意义和作用来说加工信息要高于加工物质，它是生产方式中的主体性资源。这是理解新型工业化和新型经济形态的关键所在。
《21世纪政治经济学――世界将何去何从》一书的作者格泽高滋・W・科勒德克指出，人类的价值观正在经历着巨大的考验。他深信，企业社会责任不仅是可取的而且是必要的价值观，因此政府部门一定要采取必要的措施促使企业重视企业社会责任深层次的价值观。现代工业时代，企业更要强调价值观的生产，可以说，不能创造价值的经济如同没有意义的生活一样，是不可能永续发展的。
信息不仅仅只属于哲学认识论范畴的无形存在，它是非主观的客观“实在物”，亦可说它是无形的物质，尽管人们对它看不见摸不着，但信息是可被感知的，因此可以说，ICT它是一种客观存在的非传统物质观的物质，是一种无形的经济资源，它是同物质、人文价值同时存在的三大经济资源（生产要素）中的一种。
通信互联网、能源互联网和物流互联网的融合，造就了第三次工业革命，实际就是基本要素的升级换代。新的产品和服务将伴随这一变化而产生，从而改变整个人类的生活和工作方式。因此，I-ICT-M中M的内涵，主要的标志就是物质形态的升级换代。
颠覆传统思维，开创新经济学新理念
运用I-ICT-M这一理论基础来分析新经济、新型工业化之资源配置模式，需要对一些传统思维进行一次彻底颠覆，才能开创信息化工业时代新经济学之新理念。
（一）价值观的彻底颠覆
价值观创新的根本要旨是从片面的经济（效率）价值观向一般人本价值观转变。既往的以西方主流经济学定义之价值观最根本问题之一是：只讲效率不讲价值观；只讲经济价值观不讲一般人文价值观，而今天代表着新的生产方式和新的生活方式，代表着以“生活力”归置整个生产力体系时代的到来，迫切要求我们解决这一根本问题。
（二）资源观的彻底颠覆
目前正在从单一物质资源观向价值观、信息观、物质复合资源观转变。这种资源是无处不有无时不在，又可无限复制、无限再生的资源。从这个角度来看，“资源稀缺论”正在或已经寿终正寝。这说明，科斯产权（资源）理论已经面临严峻挑战，或者可以说他的理论将面临着失败的结局，因为信息资源已登上了主位。
（三）市场主体观的彻底颠覆
技术革命已经引起了一场由客户领导的革命，企业不再是市场的主体，客户成为市场的主体。谁拥有了客户，就意味着谁拥有了市场，从某种程度上说，客户就是市场，这就要求人们要彻底颠覆传统思维，适时地完成从企业主导向顾客（用户）主导的转变。现已进入客户经济时代，最为重要、最为关键的是用户需要决定市场、决定生产。市场诸多主体中必须以用户为中心。
（四）企业中心论的彻底颠覆
基于国际化运作的“跨国公司”正向以全球化产业链为核心的全球公司转型。从根本内涵上说，这种每笔投资、每个项目都涉及到创意、设计问题（I），涉及互联网、大数据、云计算等（ICT）问题，以及相关载体物质（M），这也就必然引发了全球经营的思维模式、经营模式、结构模式和文化理念等等的空前变革，这便使企业总体发展战略发生了根本变化。
（五）（内部化）中心定位观的彻底颠覆
从以赢利为中心向以责任为中心转变。传统观点认为，赢利而且利益最大化是企业的本能追求，也是企业生存的法宝，一切的一切都以赢利为目标，从而忘记了本身的责任。在I-ICT-M大背景下，全球公司打造全球产业链，使得企业之间的竞争已不再只是一个产品的竞争，不再只是基于个别国家范围之产业链，而是整个全球产业链的竞争。
（六）效率观的彻底颠覆
效率的根本要旨就是从资本（投资）主导效率向“活劳动”（尤其是其中以软“活劳动”）主导转变。现在供给侧改革精神的贯彻中最核心、最关键的问题是马克思“活劳动”理论的中国化、时代化、大众化应用，重中之重是确立其在TFP中的主导地位，亟待划清三个界限：在基本特性上，必须划清创造价值中的主导要素同辅助要素、能动要素与被动要素的界限；在新产品价值构成上，必须划清原创价值同转移价值的界限；在功能分野上，必须划清原创功能同支持功能的界限。
（七）创新观的彻底颠覆
从传统工业化向I-ICT-M工业化过渡，迫切需要从第一代创新向第三代创新转变。美国斯坦福大学教授谢德荪认为，创新可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。前者可称之为“始创新”，包括新科学理论、新产品及新科技；后者又可以分为“流创新”和“源创新”。他认为，“始创新”本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它；“流创新”是从改善流程出发，价值链是流创新的关键；而“源创新”关注的是“网”，从打造平台出发，新理念和关系网是源创新的关键。
（八）竞争观的彻底颠覆
传统竞争观被彻底颠覆，要从企企竞争主导向企客竞争主导过渡。包括以下三个方面：从单一竞争（企企竞争）到双面竞争（同时更加注重企客竞争）。过去只强调企业和企业之间的竞争，现在看来是片面的，已经不能适应新经济发展的要求，还需要强调企业和客户之间的竞争。从竞争（零和思维）到竞争（增值思维）：从共同发展的角度来看，应该采取双赢竞争，而且在此过程要带来文化特别是价值观的增值。从蓝海战略到绿海战略：“蓝海战略”是两家竞合，这是传统的商家战略；“绿海战略”就是企客之间的竞争。“绿海战略”强调的是以客户为标准，把全部的经营都建立在客户的基础上，第一次让客户成为主宰。
（九）核心能力观的彻底颠覆
【中图分类号】 D267.1 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）05-0044-02
石油是战争的根源也是国际纠纷的“肇事者”，在“巧实力”应运而生的国际背景下，在“大数据”横于技术之首的形势下，能源大国之间“你中有我，我中有你”的关系也悄然形成。在“乱花渐欲迷人眼”的国际关系中，中国只有弘扬以“社会主义核心价值观”为核心的石油企业文化，提升企业的凝聚力和向心力，才能应对多变的国际局势和理顺多重的大国关系。在国家层面，以富强、民主、文明、和谐为价值取向，建立互尊互敬的国际态势；在社会层面，以自由、平等、公正、法制为价值原则，建立守法、文明的社会体制；在个人层面，以爱国、敬业、诚信、友善为价值取向，建立友好、合作的人际关系，充分调动各层次的积极性，保障社会主义核心价值观贯穿到石油企业的各个领域。
一、能源文化概述
能源文化是一种社会现象也是一个历史现象，它是人们长期发展创造的产物也是历史的沉淀物。能源安全对社会主义核心价值观的贯彻是能源文化在社会历史的发展过程中沉淀的结果。能源文化安全是对国际之间和国内之间在生产消耗等方面表现出的一种可持续性、相对和谐的状态。社会主义核心价值观所倡导的社会状态与能源安全的发展态势极度吻合。深厚的石油文化积淀和相对缺乏的石油能源，在社会主义核心价值观中的倡导是未来石油能源安全的走向。
二、石油安全现状
1. 国际石油安全现状堪忧
历次中东战争证明了石油影响着地区安全；俄罗斯以其资源优势登上世界政治舞台折射出国际上的竞争态势；各国经济的趋势走向也诠释了能源是国民经济的“晴雨表”。由此可以看出能源的价值不仅体现在经济和政治上，更体现在国家的安全战略上。时代变迁，政局跌宕，社会复杂多变，中国的石油安全也受到金融危机、国际油价走势和我国油源单一的严峻挑战。社会主义核心价值观与能源安全的架构在国际能源安全受到挑战和国家石油安全受到威胁的情况下应运而生。所以打造一种以“社会主义核心价值观”为基础的石油企业文化是我国石油安全的有效实现途径。
2. 中国的能源安全状况不容乐观
中国的能源资源存量总量并不丰富，除煤炭储量能够占到世界总储量的11%左右外，其他能源储量较小，原油仅占世界总探明储量的2.4%，而天然气则仅占1.2%；加之中国人口众多，人均能源占有量不足世界平均水平的一半，人均煤炭、石油、天燃气能源生产与能源消耗之间的矛盾突出。近年来，中国能源生产与能源消耗之间的差额，总量为负，即全国能源生产不足以满足全国的能源消耗，其差额需要能源进口来弥补。
3. 中国尚未建立起文化能源安全联动机制
中国目前尚未建立起文化能源安全联动机制，石油能源的文化战略系统严重不完善。在遇到石油危机时，不能有效、迅速地组织企业内部人员及时排除石油事故，也不能与政府建立很好的合作机制，利用事故所在地政府保障石油安全。
2013年5月16日，部委局和全国工商联联合下发了《中国境外企业文化建设若干意见》（简称《意见》）。这是我国的第一份有关中国境外企业文化建设的工作指导文件，可见国家对企业文化的重视。2014年5月4日，在北大讲话时提出，要在全社会牢固树立社会主义核心价值观，同样，社会主义核心价值观也要始终贯穿企业文化建设，深化对核心价值观的认识并积极践行其在安全战略中的价值理念。
石油企业安全文化注重人的观念、道德、伦理、态度、情感、品行等深层次的人文因素，通过宣传教育等手段，不断提高企业职工的安全修养，改进安全意识和行为，从而使职工从被动执行管理制度状态，转变成主动自觉地安全行为习惯，这是石油企业自身发展的需要，也是新形势下企业内外部环境变化的客观要求。
三、建立以“社会主义核心价值观”为基础的石油安全企业文化
在我国经济体制深刻变革、社会结构急剧变动、利益格局大幅调整的新形势下，用社会主义核心价值体系建设石油安全企业文化具有很强的战略性意义。社会主义核心价值观要融入石油企业安全文化全过程，使之成为石油企业员工普遍理解接受、自觉遵守奉行的价值理念，成为全体职员奋发向上的精神力量和团结和睦的精神纽带。
1. 建立以“社会主义核心价值观”为内容的石油安全企业文化
“爱国、敬业、诚信、友善”是社会主义核心价值观的重要表现，以此为核心建立石油企业文化，以提升企业向心力、凝聚力，激发员工们的爱国情怀，对企业价值观的认同感和归属感，发挥石油企业文化的凝聚功能；建立起一种稳固、坚韧的软性企业文化安全组织，减小世界金融危机和价格波动为石油企业带来的破坏力度。
2. 引领“社会主义核心价值观”与石油安全企业文化的统一
只有保持石油企业的核心价值理念与社会主义核心价值观相统一，才能保证石油企业安全的正确方向，为石油企业提供动力。在石油供给方面，与合作方建立“自由、平等、公正、法治”的合作关系，保证石油供给的安全；在石油运输方面，遵循“文明、诚信、友善”原则，保障石油运输道路畅通、无人为故障。
3. 将社会主义核心价值观融入石油安全企业文化建设
社会主义核心价值观，要得到石油企业员工的普遍认同并遵从，成为企业员工的核心价值理念，需要将之贯穿于石油安全建设的各个环节，融入企业精神的核心价值理念、规章制度和具体形象之中，遇见突发事件和意外故障时在思想、制度和设计等各个层面保障成员在思想行动和认知方面的统一，进而采取高效、及时、积极的紧急救援措施保证石油安全。
4. 创新社会主义核心价值观与石油企业文化
