关键词:人力资源管理;特性;压力;创新;管理方法
在当代人力市场上，能力强的人往往更受雇佣者们的青睐。然而，虽然就业人员越来越多，真正符合市场需求的人却少之又少，存在着两者之间极不平衡的关系。同时，我国目前人力资源市场显现出一种不正常的“市场饱和”状态，在一定程度上也影响了其正常运转。企业要认识到，必须不断优化自身的内部人员管理体制才能够真正适应新的发展趋势，始终立于不败之地。
一、旅游企业人力资源管理面临的压力
(一)就业人员的高流动率
这一特征是人力市场之中普遍存在的一个问题。要想找到解决的具体措施，就先要搞清楚造成这一问题的原因。1．旅游业的行业特性我国当前已经发展成为世界第二经济大国，高速的经济发展模式也在很大程度上促进了我国第三产业的发展。由于人民生活水平提高，越来越多的人也愿意花更多的时间和精力来投入到旅游中，这就意味着旅游业对第三产业发展的重要性。越来越多的人都会选择从事收益更高的行业，旅游行业更加受到就业人员的青睐。此外，由于该行业自身也在随着外部经济环境的变化而进行相应的变化，所以这一特征也表现得更加明显。2．就业人员的特点就年龄来讲，愿意进入该行业发展的多为低于40岁的年轻人。由于年轻人接受新事物的意识和能力较强，而且在这个阶段的人大多都没有稳定的事业，绝大部分还处于创业和就业之间，而该行业则给他们提供了一个很好的发展平台。就学历来讲，由于该行业是近些年来新兴发展起来的行业，所需要的知识储备要完善一些才能够胜任这份工作。所以该行业内部人员多为专科、大学本科及以上学历的人员。3．旅游企业的经营特征一方面，由于该行业是一种服务类行业，囊括了人们日常生活的各个方面，涉及范围极广，这就需要企业雇佣各方面的人才，包括管理和劳务等方面的人才。除此之外还有一个因素在很大程度上吸引了就业人员，即该行业在给予从业人员较高酬劳的基础之上还充分锻炼了其职业能力。但是这也造成了另一个问题，那就是大大提高了该行业内部人员的流动性。另外，由于该行业自身的特点使得企业上层管理者与下层工作人员之间缺乏有效的沟通，而使得上级不能够掌握其真正的人员信息，从而无法进行完备的管理。4．雇佣人才不足对于旅游业来讲，由于其自身发展的特点和外部经济环境的不断变化，市场竞争激烈，高素质的人员流动性极强。旅游行业作为新兴产业，必然要求雇员具有相关的知识储备，除此之外还要有一定的实际工作经验，这就需要企业加大对内部人员的管理培训力度。(1)人才资源开发的地域分布不均衡调查资料显示，我国雇员来源主要分布在东部沿海和大多数南方地区以及部分北部城市。这其实与当地的经济发展水平有着莫大的联系。具体来讲，经济发展水平较高的地区相应的旅游业也发展较好，人们的思想开放程度也较高，对于该行业有较全面的认识。相反，一些经济不发达地区，旅游业也就发展低迷，人们的思想开放度不够高，造成了此方面就业人员较少的局面。另一方面，由于我国沿海地区以及南方地区环境质量较好，景点分布集中，这就为该行业的发展提供了有利的条件。这些因素都大大影响了该行业就业人员的分布情况。(2)人力资源整体素质亟待改善一方面，由于雇员人数情况不乐观的影响，我国旅游业的内部人力资源开发方面仍然存在大量的“低素质”人员。另一方面，由于该行业自身的特点，所以不可避免地会出现一系列“带关系就业”的情况，这也在某种程度上影响了其今后的发展。因此，我国该行业内部人员的整体素质水平亟待改善。
二、旅游企业人力资源管理的创新
(一)管理观念方面
企业要想做得好，首先要在管理方面做好工作，而要想提高内部的管理就要加强对人员观念的转变。由于该行业属于一种服务类行业，所以要始终秉承一种“顾客就是上帝”的服务理念。企业还要要求内部人员保持“必须不断努力提高自身的服务水平”的发展理念。由于激烈的市场竞争，企业上层管理者必须不断学习，积累更多的知识储备和工作经验，以便于日后做出更加明智的抉择。
(二)管理机制方面
首先，企业要给内部员工提供一个良好的工作环境，让其形成一个热爱这份职业的心态。其次，企业要加大对员工的培训力度，树立以人为本的科学管理体制，要充分意识到只有提高员工的整体素质，才能够真正维护自身的长远利益。另外还有一项重要的晋升管理，企业要充分挖掘人才，对于一些表现良好而且业绩明显的工作者要给予鼓励，提供更好的发展空间，从而在企业内部形成一个公平、公正的竞争环境。
(三)管理措施方面
1．有效的激励机制激励机制是每一个企业获得良好发展的必备条件之一。具体来讲，就是通过建立一套完备的奖惩制度以及其他一些措施来不断优化企业内部的人员结构。对于一些业绩较为突出的工作人员，企业要给予晋升的发展空间;而对于一些工作态度不积极的工作人员，企业就要实施一些必要的惩罚措施，来保障内部良好的工作环境。2．完善的培训机制由于我国旅游业内部从业人员的整体素质不够高，所以当务之急就是要采取一切积极有效的措施来提高内部工作人员的工作能力。其中最主要的方法就是企业投入一定的人力、物力和财力来加大对员工们的培训力度。具体实施的方法主要有派遣部分员工到国外优秀企业内实习积累经验，或者是在国内建立完备的培训机构，引进国外先进的管理和培训经验，不断优化和升级我国在该行业的管理机制。3．运用现代化的管理方法要知道，目前我国旅游业的发展还存在诸多弊端，最明显的就是在管理方面部分企业依旧沿用传统的方法来进行对内部人力资源的管理，从而使其呈现出一种僵化的特点。要想有效地优化和升级我国该行业在这方面的发展模式，企业必须顺应时展的潮流，积极采用科学合理的现代化管理方式，摒弃以往出现的一系列弊端，使我国在此方面的发展迈向新的高度。
三、旅游企业人力资源管理创新的途径
(一)管理者要与员工建立起相互信任的战略关系
这就要求企业管理者要加强与内部各级工作者之间的沟通与交流，建立良好的信任关系，时刻遵循以人为本的管理原则，使得从业人员充分意识到自己不仅仅只是企业内部的一员，更是决定企业今后发展的中坚力量，培养其主人翁意识，只有这样才能够真正有效地促进该行业的良性发展。
(二)建立并完善旅游信息网络，为员工们提供
一个良好的交流平台需要特别注意的是，这里的完善信息网络并不是单向的，而是管理者与员工之间的良性互动。管理者只有充分掌握员工的实时信息，才能够提高最终决策的准确度。另一方面，从业人员能够通过及时有效的网络信息系统来接受一些信息，做到充分了解管理者的意图，加强服务的质量，进而促进该行业的发展。除此之外，员工们还可以通过管理信息系统服务器提供的一些客户信息来掌握其要求，提高服务的水平。
(三)培养旅游企业家阶层，推动企业管理创新
要知道，决策者所做出的最终决策以及其管理模式是决定该企业今后发展的关键因素。换句话讲，只有精确的抉择以及高效地进行管理的模式才能够真正有效提高旅游服务业的质量。而且大量事实证明该观点是正确的，更有相关的专家学者对此做了大量的研究工作。所以，该行业要想获得长远的发展，就必须要在此环节把好关，培育更多该领域的优秀企业家，最大程度地提高上级管理者的自身素质。
(四)要注重企业的文化建设，培养员工的团队精神
在许多企业的发展之中，许多人都会忽视文化建设的重要性，其实这是不对的。只有搞好企业内部的文化建设，营造一个良好的文化氛围，建设学习型的工作机制，才能够辅助培训机构更加有效地提高员工们的综合素质，进而树立良好的企业形象，维护企业的长远利益。结语通过上述针对旅游企业内部人力资源管理方面出现的一系列问题及其解决的具体措施，我们可以很清楚地意识到当前我们应该朝哪个方向努力和怎样努力。只有这样，我国的旅游业才会得到健康的发展，进而促进我国经济的进一步发展。
参考文献:
［1］杨松．旅游企业人力资源绩效管理的创新思考［J］．品牌，2015(8):290－292．
［2］耿健美．关于现代企业绩效管理体系设计与实施方案的思考［J］．商场现代化，2010(24):167．
关键词:人力资源管理;特性;压力;创新;管理方法
在当代人力市场上，能力强的人往往更受雇佣者们的青睐。然而，虽然就业人员越来越多，真正符合市场需求的人却少之又少，存在着两者之间极不平衡的关系。同时，我国目前人力资源市场显现出一种不正常的“市场饱和”状态，在一定程度上也影响了其正常运转。企业要认识到，必须不断优化自身的内部人员管理体制才能够真正适应新的发展趋势，始终立于不败之地。
一、旅游企业人力资源管理面临的压力
(一)就业人员的高流动率
这一特征是人力市场之中普遍存在的一个问题。要想找到解决的具体措施，就先要搞清楚造成这一问题的原因。1．旅游业的行业特性我国当前已经发展成为世界第二经济大国，高速的经济发展模式也在很大程度上促进了我国第三产业的发展。由于人民生活水平提高，越来越多的人也愿意花更多的时间和精力来投入到旅游中，这就意味着旅游业对第三产业发展的重要性。越来越多的人都会选择从事收益更高的行业，旅游行业更加受到就业人员的青睐。此外，由于该行业自身也在随着外部经济环境的变化而进行相应的变化，所以这一特征也表现得更加明显。2．就业人员的特点就年龄来讲，愿意进入该行业发展的多为低于40岁的年轻人。由于年轻人接受新事物的意识和能力较强，而且在这个阶段的人大多都没有稳定的事业，绝大部分还处于创业和就业之间，而该行业则给他们提供了一个很好的发展平台。就学历来讲，由于该行业是近些年来新兴发展起来的行业，所需要的知识储备要完善一些才能够胜任这份工作。所以该行业内部人员多为专科、大学本科及以上学历的人员。3．旅游企业的经营特征一方面，由于该行业是一种服务类行业，囊括了人们日常生活的各个方面，涉及范围极广，这就需要企业雇佣各方面的人才，包括管理和劳务等方面的人才。除此之外还有一个因素在很大程度上吸引了就业人员，即该行业在给予从业人员较高酬劳的基础之上还充分锻炼了其职业能力。但是这也造成了另一个问题，那就是大大提高了该行业内部人员的流动性。另外，由于该行业自身的特点使得企业上层管理者与下层工作人员之间缺乏有效的沟通，而使得上级不能够掌握其真正的人员信息，从而无法进行完备的管理。4．雇佣人才不足对于旅游业来讲，由于其自身发展的特点和外部经济环境的不断变化，市场竞争激烈，高素质的人员流动性极强。旅游行业作为新兴产业，必然要求雇员具有相关的知识储备，除此之外还要有一定的实际工作经验，这就需要企业加大对内部人员的管理培训力度。(1)人才资源开发的地域分布不均衡调查资料显示，我国雇员来源主要分布在东部沿海和大多数南方地区以及部分北部城市。这其实与当地的经济发展水平有着莫大的联系。具体来讲，经济发展水平较高的地区相应的旅游业也发展较好，人们的思想开放程度也较高，对于该行业有较全面的认识。相反，一些经济不发达地区，旅游业也就发展低迷，人们的思想开放度不够高，造成了此方面就业人员较少的局面。另一方面，由于我国沿海地区以及南方地区环境质量较好，景点分布集中，这就为该行业的发展提供了有利的条件。这些因素都大大影响了该行业就业人员的分布情况。(2)人力资源整体素质亟待改善一方面，由于雇员人数情况不乐观的影响，我国旅游业的内部人力资源开发方面仍然存在大量的“低素质”人员。另一方面，由于该行业自身的特点，所以不可避免地会出现一系列“带关系就业”的情况，这也在某种程度上影响了其今后的发展。因此，我国该行业内部人员的整体素质水平亟待改善。
二、旅游企业人力资源管理的创新
(一)管理观念方面
企业要想做得好，首先要在管理方面做好工作，而要想提高内部的管理就要加强对人员观念的转变。由于该行业属于一种服务类行业，所以要始终秉承一种“顾客就是上帝”的服务理念。企业还要要求内部人员保持“必须不断努力提高自身的服务水平”的发展理念。由于激烈的市场竞争，企业上层管理者必须不断学习，积累更多的知识储备和工作经验，以便于日后做出更加明智的抉择。
(二)管理机制方面
首先，企业要给内部员工提供一个良好的工作环境，让其形成一个热爱这份职业的心态。其次，企业要加大对员工的培训力度，树立以人为本的科学管理体制，要充分意识到只有提高员工的整体素质，才能够真正维护自身的长远利益。另外还有一项重要的晋升管理，企业要充分挖掘人才，对于一些表现良好而且业绩明显的工作者要给予鼓励，提供更好的发展空间，从而在企业内部形成一个公平、公正的竞争环境。
(三)管理措施方面
1．有效的激励机制激励机制是每一个企业获得良好发展的必备条件之一。具体来讲，就是通过建立一套完备的奖惩制度以及其他一些措施来不断优化企业内部的人员结构。对于一些业绩较为突出的工作人员，企业要给予晋升的发展空间;而对于一些工作态度不积极的工作人员，企业就要实施一些必要的惩罚措施，来保障内部良好的工作环境。2．完善的培训机制由于我国旅游业内部从业人员的整体素质不够高，所以当务之急就是要采取一切积极有效的措施来提高内部工作人员的工作能力。其中最主要的方法就是企业投入一定的人力、物力和财力来加大对员工们的培训力度。具体实施的方法主要有派遣部分员工到国外优秀企业内实习积累经验，或者是在国内建立完备的培训机构，引进国外先进的管理和培训经验，不断优化和升级我国在该行业的管理机制。3．运用现代化的管理方法要知道，目前我国旅游业的发展还存在诸多弊端，最明显的就是在管理方面部分企业依旧沿用传统的方法来进行对内部人力资源的管理，从而使其呈现出一种僵化的特点。要想有效地优化和升级我国该行业在这方面的发展模式，企业必须顺应时展的潮流，积极采用科学合理的现代化管理方式，摒弃以往出现的一系列弊端，使我国在此方面的发展迈向新的高度。
三、旅游企业人力资源管理创新的途径
(一)管理者要与员工建立起相互信任的战略性伙伴关系
这就要求企业管理者要加强与内部各级工作者之间的沟通与交流，建立良好的信任关系，时刻遵循以人为本的管理原则，使得从业人员充分意识到自己不仅仅只是企业内部的一员，更是决定企业今后发展的中坚力量，培养其主人翁意识，只有这样才能够真正有效地促进该行业的良性发展。
(二)建立并完善旅游信息网络，为员工们提供
一个良好的交流平台需要特别注意的是，这里的完善信息网络并不是单向的，而是管理者与员工之间的良性互动。管理者只有充分掌握员工的实时信息，才能够提高最终决策的准确度。另一方面，从业人员能够通过及时有效的网络信息系统来接受一些信息，做到充分了解管理者的意图，加强服务的质量，进而促进该行业的发展。除此之外，员工们还可以通过管理信息系统服务器提供的一些客户信息来掌握其要求，提高服务的水平。
(三)培养旅游企业家阶层，推动企业管理创新
要知道，决策者所做出的最终决策以及其管理模式是决定该企业今后发展的关键因素。换句话讲，只有精确的抉择以及高效地进行管理的模式才能够真正有效提高旅游服务业的质量。而且大量事实证明该观点是正确的，更有相关的专家学者对此做了大量的研究工作。所以，该行业要想获得长远的发展，就必须要在此环节把好关，培育更多该领域的优秀企业家，最大程度地提高上级管理者的自身素质。
(四)要注重企业的文化建设，培养员工的团队精神
在许多企业的发展之中，许多人都会忽视文化建设的重要性，其实这是不对的。只有搞好企业内部的文化建设，营造一个良好的文化氛围，建设学习型的工作机制，才能够辅助培训机构更加有效地提高员工们的综合素质，进而树立良好的企业形象，维护企业的长远利益。结语通过上述针对旅游企业内部人力资源管理方面出现的一系列问题及其解决的具体措施，我们可以很清楚地意识到当前我们应该朝哪个方向努力和怎样努力。只有这样，我国的旅游业才会得到健康的发展，进而促进我国经济的进一步发展。
参考文献:
［1］杨松．旅游企业人力资源绩效管理的创新思考［J］．品牌，2015(8):290－292．
关键词：旅游企业 绩效管理 关键成功因素 关键绩效指标
维度是公司战略的基本关注点，绩效管理是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。
“实现战略制导”的绩效管理系统，就是运用一种全新的绩效管理工具—平衡记分卡，将企业的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动企业的每一位员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保企业“战略的制导”。
平衡记分卡主要着眼于财务、顾客、内部运营和学习与成长四个互为关联、相互支持的维度及其内在逻辑关系，其中学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；内部运营的规范化、科学化为顾客提供更大的价值；顾客获得的价值大小决定顾客对企业的满意度；而顾客的满意度和市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础；财务绩效是企业战略实施的目标。近10年的实践应用表明，财务占四大维度的60％绝对比重，是企业战略目标实现的根本，而顾客满意是驱动企业财务绩效的重要因素，约占四大维度的20％比重，显然，提高顾客获得、顾客保留、顾客忠诚、顾客满意、顾客创利等理应成为企业的关注焦点。顾客维度就是从企业利益相关者—顾客的角度确定实现企业战略制导的目标与指标。
基于顾客维度分析旅游企业战略设定
对旅游企业而言，顾客即“游客”，顾客维度即是以游客的眼光来看待旅游企业的经营活动，使旅游企业对为游客提供什么价值的服务形成清晰的认识。基于顾客维度分析旅游企业战略目标的设定与成功取决于战略实施的关键驱动要素，即稳定的规模化游客流。
（一）目标游客的定位
稳定的规模化游客流首先取决于目标游客的准确定位。因为不同类型的游客旅游动机与价值主张具有差异性，对于旅游产品或服务有着不同的偏好，如旅游高端市场的客户往往关注于旅游吸引物的特色、内涵、创新，关注于旅游过程中的心理体验、游憩环境、游憩服务设施、游憩活动、解说服务与游憩景点等；而旅游低端市场的客户则更加关注于旅游吸引物与旅游服务的价格。显然，目标游客的正确定位将决定旅游企业战略的“精确制导”。
（二）顾客核心成果的度量
顾客核心成果是企业在客户、市场方面要获得的最终成果，对旅游企业而言，一般包括游客满意度、市场份额、老游客保有率、新游客增加率及游客利润率等指标，其中游客满意度是游客流的关键，决定了老游客保有率、新游客增加率和游客利润率，而老游客保有率和新游客增加率则决定市场份额。旅游企业可通过对以上指标的度量，确定基于顾客维度分析的旅游企业战略目标的关键业绩指标（KPI/Key Performance Indicator）。
（三）顾客价值主张的确定
顾客价值主张一般取决于产品与服务特征、顾客关系、形象及商誉。对旅游企业而言，产品与服务特征一般包括旅游产品与服务的质量、价格、性能、特色与内涵等多方面的要素；顾客关系要求旅游企业在吃、住、行、游、娱、购等方面严格履行旅游合同，及时察觉游客在旅游过程中对游程安排、旅游景点、旅游设施、游览内容、旅游购物、旅游餐饮、住宿等方面的感觉，完善旅游售后服务；而形象与商誉除了取决于旅游企业的产品与服务特征之外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。显然，正确认识和了解游客价值主张是实现稳定的规模化游客流的保证。
基于顾客维度分析旅游企业绩效管理系统
（一）鱼刺图战略分解法
鱼刺图是由日本管理大师石川馨提出的，故又名石川图。鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。在鱼刺图中，鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。而关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据。
（二）鱼刺图战略分解法下的旅游企业“战略制导”目标
根据鱼刺图分解法，从顾客维度，构建旅游企业绩效管理系统，首先，必须明确定位旅游企业的战略目标，即“鱼头”；在此基础上，找出能保证其战略目标实现的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，并进一步分解出次关键成功因素，即“小鱼刺”；最后，提取出反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，即旅游企业关键绩效指标（KPI）。具体情况如表1所示。
表1内容表明，旅游企业“战略制导”的最终成果，即“鱼头”，可定位为实现稳定的规模化游客流，而促成该成果的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，主要包括游客满意度、市场份额、获得可盈利顾客能力和旅游企业品牌与商誉，由此进一步分解出的次关键成功因素，即“小鱼刺”，具体表现为，对游客满意度的测度，从游客“期望”和“感知”两个方面取决于六大因素，即可接触性、可靠性、响应性、保证性、移情性和价格与价值认识；市场份额取决于旅游市场竞争者数量、旅游企业经济实力、营销历史和现实的营销努力程度；可盈利顾客能力的获得主要取决于新老客户的数量、潜在客户数量及转化以及顾客忠诚度和创利数额；旅游企业品牌和商誉则关键取决于企业品牌的打造和形象的塑造。在此基础上，围绕公司的战略目标和实现目标的关键驱动因素（KSF），提取出具有可操作性和可测量性的关键绩效指标（KPI），如旅游景观吸引度、基础设施完善度、实际市场和相对市场容量及价值的占有率、老客户的保有率、新客户的增加率、潜在客户的转化率、旅游企业品牌的知名度和美誉度、旅游企业形象的综合指数等，使企业各部门和员工明白企业的要求以及自己应该做的，最终实现企业组织结构的集成化，提高企业效率。
（三）旅游企业关键绩效指标（KPI）的提取
关键绩效指标（KPI）是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，其指标内容最终取决于公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标却是针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，内容丰富，具有可衡量性。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。
结论
随着旅游市场竞争的加剧，旅游企业寻求生存的唯一利基在于如何提升组织经营绩效以达成战略。游客作为旅游活动的主体和核心要素，从顾客维度分析、构建旅游企业的绩效管理系统，有利于旅游企业战略目标的“精确制导”和旅游企业关键业绩指标的有效建立。
然而，在实施上述指标时，旅游企业还应具备一些主、客观的必要条件，如薪酬等激励回报机制的支持、内部流程的优化、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持以及内部人员的支持与配合等。
参考文献：
关键词：旅游企业 绩效管理 关键成功因素 关键绩效指标
维度是公司战略的基本关注点，绩效管理是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。
“实现战略制导”的绩效管理系统，就是运用一种全新的绩效管理工具—平衡记分卡，将企业的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动企业的每一位员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保企业“战略的制导”。
平衡记分卡主要着眼于财务、顾客、内部运营和学习与成长四个互为关联、相互支持的维度及其内在逻辑关系，其中学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；内部运营的规范化、科学化为顾客提供更大的价值；顾客获得的价值大小决定顾客对企业的满意度；而顾客的满意度和市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础；财务绩效是企业战略实施的目标。近10年的实践应用表明，财务占四大维度的60％绝对比重，是企业战略目标实现的根本，而顾客满意是驱动企业财务绩效的重要因素，约占四大维度的20％比重，显然，提高顾客获得、顾客保留、顾客忠诚、顾客满意、顾客创利等理应成为企业的关注焦点。顾客维度就是从企业利益相关者—顾客的角度确定实现企业战略制导的目标与指标。
基于顾客维度分析旅游企业战略设定
对旅游企业而言，顾客即“游客”，顾客维度即是以游客的眼光来看待旅游企业的经营活动，使旅游企业对为游客提供什么价值的服务形成清晰的认识。基于顾客维度分析旅游企业战略目标的设定与成功取决于战略实施的关键驱动要素，即稳定的规模化游客流。
（一）目标游客的定位
稳定的规模化游客流首先取决于目标游客的准确定位。因为不同类型的游客旅游动机与价值主张具有差异性，对于旅游产品或服务有着不同的偏好，如旅游高端市场的客户往往关注于旅游吸引物的特色、内涵、创新，关注于旅游过程中的心理体验、游憩环境、游憩服务设施、游憩活动、解说服务与游憩景点等；而旅游低端市场的客户则更加关注于旅游吸引物与旅游服务的价格。显然，目标游客的正确定位将决定旅游企业战略的“精确制导”。
（二）顾客核心成果的度量
顾客核心成果是企业在客户、市场方面要获得的最终成果，对旅游企业而言，一般包括游客满意度、市场份额、老游客保有率、新游客增加率及游客利润率等指标，其中游客满意度是游客流的关键，决定了老游客保有率、新游客增加率和游客利润率，而老游客保有率和新游客增加率则决定市场份额。旅游企业可通过对以上指标的度量，确定基于顾客维度分析的旅游企业战略目标的关键业绩指标（KPI/Key Performance Indicator）。
（三）顾客价值主张的确定
顾客价值主张一般取决于产品与服务特征、顾客关系、形象及商誉。对旅游企业而言，产品与服务特征一般包括旅游产品与服务的质量、价格、性能、特色与内涵等多方面的要素；顾客关系要求旅游企业在吃、住、行、游、娱、购等方面严格履行旅游合同，及时察觉游客在旅游过程中对游程安排、旅游景点、旅游设施、游览内容、旅游购物、旅游餐饮、住宿等方面的感觉，完善旅游售后服务；而形象与商誉除了取决于旅游企业的产品与服务特征之外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。显然，正确认识和了解游客价值主张是实现稳定的规模化游客流的保证。
基于顾客维度分析旅游企业绩效管理系统
（一）鱼刺图战略分解法
鱼刺图是由日本管理大师石川馨提出的，故又名石川图。鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。在鱼刺图中，鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。而关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据。
（二）鱼刺图战略分解法下的旅游企业“战略制导”目标
根据鱼刺图分解法，从顾客维度，构建旅游企业绩效管理系统，首先，必须明确定位旅游企业的战略目标，即“鱼头”；在此基础上，找出能保证其战略目标实现的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，并进一步分解出次关键成功因素，即“小鱼刺”；最后，提取出反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，即旅游企业关键绩效指标（KPI）。具体情况如表1所示。
表1内容表明，旅游企业“战略制导”的最终成果，即“鱼头”，可定位为实现稳定的规模化游客流，而促成该成果的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，主要包括游客满意度、市场份额、获得可盈利顾客能力和旅游企业品牌与商誉，由此进一步分解出的次关键成功因素，即“小鱼刺”，具体表现为，对游客满意度的测度，从游客“期望”和“感知”两个方面取决于六大因素，即可接触性、可靠性、响应性、保证性、移情性和价格与价值认识；市场份额取决于旅游市场竞争者数量、旅游企业经济实力、营销历史和现实的营销努力程度；可盈利顾客能力的获得主要取决于新老客户的数量、潜在客户数量及转化以及顾客忠诚度和创利数额；旅游企业品牌和商誉则关键取决于企业品牌的打造和形象的塑造。在此基础上，围绕公司的战略目标和实现目标的关键驱动因素（KSF），提取出具有可操作性和可测量性的关键绩效指标（KPI），如旅游景观吸引度、基础设施完善度、实际市场和相对市场容量及价值的占有率、老客户的保有率、新客户的增加率、潜在客户的转化率、旅游企业品牌的知名度和美誉度、旅游企业形象的综合指数等，使企业各部门和员工明白企业的要求以及自己应该做的，最终实现企业组织结构的集成化，提高企业效率。
（三）旅游企业关键绩效指标（KPI）的提取
关键绩效指标（KPI）是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，其指标内容最终取决于公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标却是针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，内容丰富，具有可衡量性。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。
结论
随着旅游市场竞争的加剧，旅游企业寻求生存的唯一利基在于如何提升组织经营绩效以达成战略。游客作为旅游活动的主体和核心要素，从顾客维度分析、构建旅游企业的绩效管理系统，有利于旅游企业战略目标的“精确制导”和旅游企业关键业绩指标的有效建立。
然而，在实施上述指标时，旅游企业还应具备一些主、客观的必要条件，如薪酬等激励回报机制的支持、内部流程的优化、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持以及内部人员的支持与配合等。
参考文献
1.苻全胜.旅游目的地游客满意理论研究综述［J］.地理与地理信息科学，2005.9
[作者简介]李武武，男，江苏南京人，江南大学商学院教授，管理学博士，研究方向：旅游企业绩效。
[摘要]已有的理论成果与目前旅游企业绩效测评的实际要求仍有一段距离。针对我国旅游业的特点，坚持创新性和实用性的原则，建立旅游企业绩效测评的综合指标体系。通过大量的调研与统计分析，设定统一规范的企业绩效评价指标的标准值，使得这一测评体系更具有科学性、可操作性。
[关键词]旅游企业；绩效；测评体系
[中图分类号]F270.3 [文献标识码]A [文章编号]1008―2670(2007)01―0066―04
一、问题的提出
目前，我国的旅游企业绩效测评体系仍未统一。旅游行业主管部门关心的是企业社会效益，主要指标有企业接待人天(次)数、国内旅游收入、国际旅游外汇收入、有效投诉等；而投资者关心的是企业的经济效益，主要指标有企业净利润、企业负债率等；作为经营者，关心的是企业的经营状况，主要指标有企业营业额、成本利润率、人均利润等。尽管旅游统计已归口政府旅游管理的职能部门，但各取所需、各行其是的统计陋习仍屡见不鲜。在业内，创建一个纵向可加、横向可比、便于操作的旅游企业绩效综合测评体系的呼声愈来愈强烈。
1999年8月13日，财政部、国家经贸委、人事部联合下发的《关于认真组织开展国有企业效绩评价工作的通知》(财统发[1999]9号)文件中指出，工作的基本任务是“积累经验、掌握方法、培训队伍、理顺关系”；2000年4月26日，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部联合下发《关于进一步做好国有企业效绩评价工作的通知》(财统发[2000]3号)；2001年3月23日，财政部、国家经贸委、劳动保障部、国家计委联合下发《关于深入开展企业效绩评价工作，加强国有企业监督管理的通知》(财统发[2001]3号)；2002年，财政部办公厅下发《关于2002年中央直管企业(集团)子公司效绩评价试点工作的通知》(财办统[2002]8号)。可见近四年来，国家有关部门对企业绩效测评工作相当重视，各级地方政府也为此付出很大的努力，取得了一定的成效。但发展很不平衡，主要表现为，试点的范围相对较小，主要为中央直管企业和当地的大型国有企业；测评的目的主要是确定经营者的个人报酬，和企业员工关系不大，大家普遍不关心；旅游企业的试点单位微乎其微，缺乏可参照性。
在“论旅游企业绩效测评指标体系的创新”一文中(见《财会研究》2004年第4期)，笔者根据国内外企业绩效测评最新理论成果，结合我国旅游企业现状及发展趋势，构建了旅游企业绩效测评指标体系的理论模型。但在实际调研过程中发现，问题并不像理论阐述的那样简单，许多可操作性问题仍未得到根本的解决。主要表现为：指标过多，标准过高，旅游企业一时难以适应，定性标无法量化等。
针对以上原因，本文构建的旅游企业绩效测评体系不可能照搬财政部新修订的企业绩效测评体系，只能根据目前国内外最新理论成果及我国旅游行业内的企业绩效测评方法及相关指标操作的可能性，本着客观、可比、简单易行的原则，采用变通的方法，构建目前国内旅游旅游企业绩效测评的可操作性模型。
二、模型的指标体系再造
目前旅游业通行的绩效测评体系的主体是城市旅游行业的管理部门，具体讲，是市旅游局旅游统计处和旅游管理处。旅游统计处的职责是收集汇总企业的财务信息，旅游管理处的职责是全方位的监督旅游企业经营全过程，并结合财务信息，给旅游企业的经营活动进行评定。由于旅游行业是一个特殊行业，市旅游局旅游统计处和旅游管理处对旅游企业的年审是职责范围内的工作，必须年年进行，旅游企业对此也比较适应。许多城市旅游局每年都将年审评定及企业排序的结果通过媒体向社会公布，得到消费者和企业的普遍认同。例如，2003年国家旅游局公布的全国双百强旅行社排序标准，主要包括两部分：一是定性标准，即入选的基本条件，包括通过旅行社业务年检；自觉遵守国家和行业法规，未受过任何处分；无重大安全、质量责任事故和重大投诉；已经所在省、自治区、直辖市旅游局核实。二是定量标准，方法是按外联人天、接待人天、旅游利润、旅游收入、实缴税金、外汇结汇等六项指标进行排序，将以上六项指标位次之和由小到大选取前100名旅行社。其中在旅游利润、旅游收入、实缴税金、外汇结汇四项指标中任何一项未进入单项排序前300名的旅行社都被排除。显然，这一指标体系和财政部推行的测评体系有着明显的区别，两者测评和排序方法也有较大差异。
综上所述，目前旅游业通行的绩效测评指标体系测评内容有经济效益状况、社会效益状况两部分组成，并根据归口管理的不同，分计量测评和非计量评议两个层次，前者由市旅游局旅游统计处负责，后者由市旅游局旅游管理处负责。在此基础上，笔者将发展创新状况(即发展能力)增添到现行的旅游企业绩效测评指标体系中，将原来的经济效益、社会效益两部分组成的指标体系扩展为可行的经济、社会、发展三部分指标体系(见表1)。该企业绩效测评指标体系中的计量指标主要依据上个世纪90年代初财政部颁布的《企业财务通则》与《企业会计准则》，以及近几年国家统计局与国家旅游局设置的旅游统计指标的等相关内容确立的，尽管在理论上有一定的滞后性，但在实际操作中有一定的客观性、可比性及便捷性。由于这一指标体系长期存在，旅游行业管理部门对各类旅游企业的财务统计和年审内容都有统一的标准，又得到社会的认可，在旅游管理部门还可以直接获得，因此采用这种测评指标体系既有较好的可行性，又不失科学性，在目前条件下可以说是一个较好的选择。
表1作为旅游企业绩效测评体系的一个模型，它的突出特点表现在两个方面：一是创新性，首先是指标内容创新，增加了企业发展状况的测评指标；其次是测评方法创新，原来对非计量指标的评议只有年审通过不通过之分，若是通过也没有量上的区别，现使用的测评体系中，通过年审的企业也有分值，彼此间也有量上的区别。二是实用性，该体系中新增的指标在现正使用的旅游统计数据中均存在，只是原先未纳入测评体系；在对旅游企业的年审中，许多非计量指标通过测评和排序，也有了一定的量化值，而且使用起来相当方便。
三、模型的标准体系再造
有了指标还不能测评，只有设定统一规范的企业成绩效评价指标的标准体系，才能对旅游企业经营状况进行科学的综合评价和横向比较。根据国家统计局颁布的《统计上大中小型企业划分办法(暂行)》(国统字[2003]17号)中有关指标要求，我国80％以上的旅游企业应为小型企业。表2是小型企业类旅游企业绩效评价指标标准值表，其中数据主要来源为四个方面：一是来自财政部公布的《2002年
企业效绩评价标准值》(以下简称《标准值》)，在表中主要包括1―6指标项目中的旅行社、旅游饭店、旅游公路交通三个类别的所有标准值。二是借用财政部公布的《标准值》中的企业类别，结合旅游特点，通过大量的调研与统计分析，经业内人士认可，修改后形成的标准值，如表中1―6指标项目中旅游商店、旅游企业、旅游景点的指标，它们是分别借用《标准值》中零售业、轻工业、公共设施服务业的数据修改后形成的。三是根据国家旅游局及省、市旅游管理部门旅游统计数据中得到的均值，再经旅游业内人士普遍确认的数据，如表中7指标项目的所有标准值。四是国家旅游局的行业法规，如表中8、9指标项目的所有标准值。其中指标项目8显示的是扣分值，它是根据2002年国家旅游局第15号局长令的要求和《国家旅游局关于整顿和规范旅游市场秩序工作的通知》(旅发[2002]4号)中的说明，将旅游企业及从业人员被有效投诉的违规行为分为五类，分别扣除2、4、6、8、10分；而指标项目9显示的是事故等级，它是根据1994年1月22日国家旅游局颁布《旅游安全管理暂行办法实施细则》第八条，旅游安全事故分为轻微、一般、重大和特大事故4个等级(各等级细则中有详细的介绍)。
表2中的数据是对应企业绩效不同档次的指标，但不是测评后的分值，为了便于横向比较，根据《标准值》表示的实际含义，具体规定如下：①优秀值及以上的分值为1；②良好值及以上的分值为0.8；③平均值及以上的分值为0.6；④较低值及以上的分值为0.4；⑤较差值及以上的分值为0.2；⑥较差值以下的分值为0。显然，在旅游企业绩效定量测评中，分值最高为9分，最低为0分。对于表1中定性评议的部分，由旅游管理部门在对企业年审中给出。按照“定量测评：定性评议=75％：25％”的比例关系，定性评议指标每项分六个等级：①优秀值的分值为0.5；②良好值的分值为0.4；③平均值的分值为0.3；④较低值的分值为0.2；⑤较差值的分值为0.1；⑥最差值的分值为0。6项合计最高分为3分，最低分为0分，即企业绩效定量评价指标和定性评议指标两类15项合计最高分为12分，最低分为0分。
[关键词]旅游人力资源 绩效评价 关键业绩指标 评价周期 评价方式
绩效是管理学理论与管理实践活动中最常见的概念之一，是指与组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的企业员工所从事的各种活动，这些活动对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理在现代人力资源管理理论中居于核心地位。社会上的各类企业，包括旅游企业有效地利用绩效管理的理论和方法，将极大地提高自身的人力资源管理能力，进而提升在市场竞争中的优势。绩效管理的精髓是一个系统化的管理，主要被分为四个相互联系的步骤，即绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评价和绩效评价结果的反馈和运用，整个过程贯穿了不断的沟通与提升，最终达成组织的目标、实现组织的战略意图，形成了一个完整的绩效提升体系。其中，绩效评价是绩效管理的关键环节，是指运用绩效考核工具，对员工绩效完成情况进行评价的过程。本文对如何科学指定旅游人力资源绩效评价标准进行了一些探讨，希望以此推进我们对旅游人力资源管理的把握。
一、科学地选择关键业绩指标
旅游企业要将本企业的发展战略转化为企业的内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益，必须使员工能够明确企业的战略导向，并朝着一个共同的方向前进。因此在设计考核指标的过程中，应该尽量使考核指标计算简单化，具备可操作性(即指标必须有明确的定义和计算方法)，指标能有效进行量化和比较。通过考核指标的设计，使下级部门能够清晰了解业务发展的重点，在业务发展过程中，不用花过多的时间在计算考核上面，而是把力量花在业务的营销发展上。这样基层部门就可以将企业战略落实到具体、清晰明了的考核的标准和业绩体系中，通过业绩体系将最基层的员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
从20世纪90年代起，在全世界范围内都得到广泛研究和应用的绩效管理的理论方法体系主要有四个：关键业绩指标绩效管理体系、平衡积分卡绩效管理体系、标杆超越绩效管理体系和360度绩效反馈体系。
其中，关键业绩指标(KPI)绩效管理体系是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。关键业绩指标一般分为定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立复杂的数学模型，计算出各项指标的具体数值，主要包括财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标则是将那些难以用数学手段进行计算的指标进行定性评价，主要方式是由评价者利用自身的知识和经验直接给员工打分或做出模糊的主观判断，如，很好、好、一般、差或很差等等。
旅游企业通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使企业决策者和管理者更加清楚地了解对企业价值最关键的经营活动的运行情况，及时地发现经营中出现的问题，并采取有针对性的改进措施，从而推动企业战略的落实。此外，关键业绩指标还能为绩效管理过程中企业各部门及上下级的交流沟通提供一个很好的基础与平台，使员工得以集中精力从事对提升企业绩效有最大作用的活动，并为企业管理者客观和公正地评价员工的表现与业绩提供较为可靠的依据。
值得注意的是，旅游企业人力资源绩效评价非常复杂。一方面，由于旅游企业的业务经营具有较强的团体合作性，管理者难以对员工个人的工作效率和业绩做出客观的评价，尤其是对员工个人的生产率和服务质量难以量化。另一方面，由于还存在影响旅游企业效益及顾客满意度的其他因素，如旅游产品的季节陛、旅游景观吸引度与基础设施完善度等，因此，旅游企业管理者往往难以确定旅游企业经济效益的升降与旅游企业的人力资源绩效之间的对应关系。在涉及到人力资源管理的成本核算及其关键业绩指标体系的确立，以及人力资源管理的产出计算等方面，目前还难以制定一个统一、客观的标准。
在这种情况下，我们应提取一些具有较强可操作性和可测量性的关键绩效指标来作为评价员工绩效的依据，一般地说可以分为财务指标、顾客满意度指标、发展创新指标等三个方面。
财务指标能够全面、客观地反映旅游企业的经营业绩，主要应包括净资产收益率、成本费用收益率、营业收人增长率、利润平均增长率等关键业绩指标。
顾客满意度指标能够综合反映顾客对旅游企业所提供的产品和服务的满意程度，是一个主观性较强的指标，一般通过问卷调查、顾客访谈等形式来获得。顾客投诉次数是从反面来获知顾客对旅游企业提供服务的满意程度的重要指标，且具有一定的客观性，是对顾客满意度调查的证明。此外，老客户签约率与业务成长率、新客户开发率与增加率、潜在客户转变率、顾客忠诚度、顾客利润率等都是可供选择的关键业绩指标。
发展创新指标能够反映旅游企业员工确立和培育新市场的创新应变能力，主要应包括创新产品数量、旅游企业品牌知名度、旅游企业品牌美誉度、旅游企业形象综合指数等。
在选择关键业绩指标时，应注意参考预算标准、历史标准和外部标准，以确定适合本企业具体情况的指标。。
所谓历史标准，是指与本企业过去的业绩相比。它具有数据资料容易取得、信息可靠的优点，以此为标准可说明公司的进展程度。但由于历史业绩中含有某些不确定的因素，因此，不能生硬地照搬历史标准。
外部标准，又称标杆瞄准，是目前绩效评价标准的新方法，以业内外一流的、有名望的企业的最佳实践为基准，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造优秀业绩，不断循环提高。
预算标准即实际与预算比较，比如实际营业费用支出与预算营业费用支出相比较，这是最常用的绩效标准，因为预算是从合理性出发的，实际与预算的差异表明了公司某种工作中的不足，以便企业管理者分析原因，改善其制度。
二、合理地确定缋效评价周期和方式
绩效评价周期就是多长时间进行一次绩效评价。有些中小型的旅游企业为了节省人力成本，不设专职的绩效评价机构，而将绩效评价职能放在企业人力资源部门，每年考核一次或两次。但绩效评价是旅游企业决策的重要参考基础，是企业发展的有效控制手段，它代表了现代企业管理控制发展的方向，因此，绩效评价周期也不宜太长，太长会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，并会使员工觉得绩效评价作用不大，可有可无，以致流于形式。当然，绩效评价周期不宜太短，太短不仅会浪费企业的人力、物力，
浪费管理者的精力和时间，还会给员工造成不必要的干扰，形成心理负担。那么，旅游企业如何来确定员工的绩效评价周期呢?
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效评价的周期也应当不同。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
具体来说，一般员工按月考核，部门经理级人员按季考核，公司管理层按年考核；对岗位的考核，按年度进行；劳动合同到期考核，以合同期为考核周期，具体根据每个员工合同期长短进行，但合同期的起始月份应当确定为一致，便于批量考核，并节约时间，提高效率。
从绩效评价办法的灵活性以及业务发展的延续性考虑，旅游企业应按季度来调整绩效评价办法。实行按季调整的最大优点，是能够及时引导各部门围绕旅游企业的工作目标和工作重点开展，既保证了主要经营指标的稳定发展，又具有充分的灵活性保证各项业务指标协调发展。换言之，一方面能够及时调整本企业业务经营方向以及业务重点，另一方面又能在一定的时间内保持经营的稳定性，可操作性强。
关于绩效评价方式，由于旅游企业的主要产品是无形的非物质产品，通常以服务为载体，通过为客户提供高附加值的旅游服务，实现旅游产品的成功营销。因此，不断提高服务质量，增加顾客满意度是旅游企业赢得市场的竞争的关键。客户评价能够放映出旅游企业所提供的产品或服务最终满足客户需求和期望的能力，应该成为绩评价的主要方式之一。
结合实际情况，旅游的绩效评价应结合顾客满意度考核、上级考核、同级考核、下级考核、自我考核等五种方式。
员工绩效评价分数=顾客满意度考核分数平均分×40％+上级考核分数平均分×30％+同级考核分数平均分×10％+下级考核分数平均分×10％+自我考核分数×10％
其中：上级考核分数平均分=上级考核得分之和／上级考核人数；同级考核分数平均分=[同级考核得分之和－最高分－最低分]／[同级考核人数21；下级考核分数平均分=[下级考核得分之和-一最高分一最低分]／[下级考核人数2]。
同级考核和下级考核去掉最高分和最低分是为防止有员工借考核机会打击报复被考核人，以至于得出与被考核员工真实绩效情况不―致的分数。而上级人数较少，目上级对下级考核一般较为公正，可不去掉最高分和最低分。上级考核的权重较高，为30％，主要是考虑上级考核具有权威性。
旅游企业的绩效考核是管理层、员工、顾客和投资者等相关利益群体共同的事情，各方都试图追求自身效用的最大化。因此，企业管理者要充分调动各方参与绩效界定的主动性，制定更加切实可行的绩效评价办法。
注释
①杜映梅绩效管理[M]．北京：中国发展出版社，2006：28
②付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理『MI．北京：电子工业出版社，2003：6．
关键词:女性高管;企业绩效;旅游企业;公司治理
一、旅游企业女性高管对企业绩效影响研究
近年来,对于女性高管对企业绩效影响的研究也日渐受到国内外学者的重视。然而,国内外针对此问题的研究普遍应用在西方管理情境中,却很少用于具体的行业情境中。因此,对旅游企业高管团队的研究文献比较稀缺。女性高管对旅游企业绩效的影响更是少之又少。这也是本文研究的创新之处。
二、研究假设本文研究假设如下: 假设1:女性在高管团队中所占比例与企业绩效之间有显著影响假设2:女性高管的年龄对旅游企业绩效有显著影响假设3:女性高管受教育水平对企业绩效有显著影响
三、数据与研究方法本文通过选取27个旅游上市公司作为本文的研究样本。
(1) 因变量为企业绩效。本文使用净利润率作为考察企业绩效的指标。 (2)自变量①女性所占高管比例:分为高、中、低三组进行研究。 ②女性高管受教育水平:分为高和低两组。 ③女性高管平均年龄:分为高、中、低三组。 (3) 控制变量 ①企业规模(size),即公司前一年帐面总资产的对数值 ②财务杠杆(lev),即总负债与总资产比率 ③高管团队规模(numexe),包括高级管理人员、董事会成员和监事会成员 ④企业年龄(age),即公司自创立到2008 年年末的时间长度。WwW.133229.coM 3.实证研究。本文运用spss对前文所述的女性高管对旅游企业绩效的影响进行方差分析。通过方差分析,得出相应的显著性概率p=0.167>0.05,满足方差分析的前提条件。女性所占高管比例的f统计量的值为1.027,相应的显著性概率 p=0.378>0.05。女性高管平均受教育水平的f统计量的值为 1.788,相应的显著性概率p=0.198>0.05。女性高管平均年龄的 f统计量为0.431,相应的显著性概率p=0.656>0.05。具体分析如(表1、表2): (1)女性所占高管比例对旅游企业绩效的影响。表1中,所有显著性概率都大于0.05,说明高、中、低的女性所占高管比例在净利润率方面都没有影响。因此,拒绝假设1。
(2)女性高管平均年龄对旅游企业绩效的影响。表2中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均年龄对净利润率都没有显著影响。因此,拒绝假设2。
(3)女性高管平均受教育水平对旅游企业绩效的影响表3中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均受教育水平对净利润率都没有显著影响。因此,拒绝假设3。
四、结论
通过研究可以看出,在旅游上市公司中女性高管所占公司高管团队比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄都与其净利润率之间不存在显著关系。这一结论也间接说明女性所占高管比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄这些指标都不是旅游上市公司公司高管经营能力的决定因素。
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