关键词：旅游上市公司 ；旅游业多元化战略
中图分类号：?F590?
文献标识码：A
文章编号：1674-1723（2012）08-0041-06
新锦江于1993年6月成功上市，成为我国第一家旅游上市公司。随后，旅游上市公司的数量有所增加并不断调整。截至2011年12月，旅游上市公司共有21家，其中A股19家，B股3家。根据中国证监会的上市公司分类原则和方法，当公司某类业务的营业收入比重或等于50%，便将其划入该业务相对应的类别；当公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高30%，则该公司划入此类业务相对应的行业类别，否则将其划为综合类。由于旅游上市公司的经营范围基本围绕饭店业、旅行社业和景点娱乐业及与旅游业密切相关的旅游商品开发等方面，所以一般将旅游板块划分为酒店类、景点类和综合类（冯青 2005）。基于此种分类标准，目前旅游上市公司A股中属于综合类的有6家：首旅股份（600258）、中青旅（600138）、中国国旅（601888）、国旅联合（600358）、西安旅游（000610）、旅游（600749）。本文试图通过这六家上市公司的多元化战略和相关财务指标，分析综合类旅游上市公司的战略和业绩之间的关系。
一、文献综述
企业发展到一定阶段后，随着其业务和规模的不断拓展，多元化战略成为很多公司战略选择。美国学者Rumelt用专业比率（SR）和关联比率（RR）两个量化的指标将企业分为不同多元化类型，并认为相关型和主导型多元化企业经济绩效最好；经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
多元化战略与公司绩效之间关系的研究结果并不一致。张卫国等（2002）年通过对上市公司财务指标和多元化程度做回归分析得出，多元化程度与经济绩效存在负相关关系，但多元化类型对企业经济绩效有显著影响，实施相关多元化战略企业的经济绩效要普遍好于实施非相关多元化战略的企业。但黄海波（2007）以房地产上市公司（2001-2003）为样本，研究发现多元化水平与财务绩效之间存在显著的负相关，但与用托宾Q衡量的公司价值之间不存在显著的相关性。张荔等（2011）通过对沪市A股上市公司的研究发现上市公司相关多元化经营的程度与公司业绩显著正相关，上市公司非相关多元化经营的程度于公司业绩显著负相关。
旅游企业的多元化问题在上世纪90年代就已经有学者开始研究，但长期以来都以定性研究为主，如王东静（2003）对旅游上市公司采取多元化经营的原因进行了分析；郑媛媛（2006）提出旅游企业多元化经营可能带来的战略决策风险、财务风险、经营管理风险和人才风险，并提出了防范风险的控制措施；依绍华（2006．2007）则分析了旅游企业多元化经营的要求、实施条件和制约因素，并分析企业采取多元化经营后如何整合资源。直到近两年开始，才出现以上市公司数据为样本的定量研究，如王彩萍和徐红罡（2008）以2001-2006年旅游上市公司为样本，研究其多元化经营与企业业绩之间的关系，发现多元化经营带来了正的经济后果，即多元化经营提高了企业业绩；祁黄雄和陆建广（2009）通过选取2007 年旅游上市公司经营绩效的部分数据，运用系统聚类分析的方法来分析不同类型旅游上市公司多元化战略与其的关系，认为应该根据旅游上市公司的不同类型来选择多元化战略；黄海玉和黄文涛（2011）经过对2000-2009年沪深两市三种不同类型的旅游上市公司多元化经营绩效进行实证分析，发现资源类旅游上市公司的相关多元化和绩效有显著的正相关关系，但是这种正相关关系并不是通过效率联结的；综合类旅游上市公司的相关多元化和绩效呈不显著负偏相关，通过效率也和绩效不显著偏相关，但是两者效果叠加则显著负相关。
由于旅游的行业特征，以及旅游业上市公司数量有限等原因，这方面的研究数量不算很多。在有限的定量研究中，都认为综合类上市公司绩效与多元化呈一定程度的负相关，但实际经营中综合类旅游上市公司如中国国旅集团和青旅集团已经采取多元化经营。因此，有必要分析综合类旅游企业中，采取不同多元化策略对绩效带来的影响。
二、综合类上市公司分析
（一）综合类旅游上市公司的多元化战略类型
根据美国学者Rumelt的两个量化指标，即专业比率（SR）和关联比率（RR）将企业分为不同多元化类型，其中
专业比率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售额
关联比率（RR）=企业最大一组以某种方式相互关联的经营项目的销售额/企业销售额
并且采取以下划分标准：
SR≥0.95 专业型
0.7≤SR≤0.95 主导型
SR≤0.7，RR≥0.7 关联型
RR＜0.7 非关联型
首旅股份（600258）、中青旅（600138）、中国国旅（601888）、国旅联合（600358）、西安旅游（000610）、旅游（600749）六家上市公司，因为其业务多样，被归为旅游上市公司的综合类。虽然六家公司都采取多元化经营，但多元化类型不同。
多元化经营战略的基本内涵．1多元化经营战略的概念多元化经营战略又被称为多角化经营战略、多角化增长战略、多样化战略或多产品战略。多角化经营战略擒于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多元化主题的是荚国学者安索夫，1957年他首次提出多角化经营是针对企业经营的产品种类数量而言的。然而这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的。
彭罗斯1959在其出版的《企业成长理论》中的定义：多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况F，扩展其生产活动，开展若干新产品包括中间产品的生产，并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数甓的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在下，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈．认为一体化是企业多角化的一·种形式。
鲁梅尔特1974的定义：多角化战略是通过结合有限的多角化的实力，技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
一般认为，多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长。充分和】用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
．2多元化经营的分类一般而言，多无化经营可以分为i种类犁：横向多元化、纵向多元化和多维多无化。其中横向多元化是指径现有产品和市场的基础上水平拓展-眦务；纵向多元化是指在现有产品和市场的基础上垂直方向拓展新领域，包括上游产品和下游产品·多维多元化是指拓展与现有的产品和市场没有关联的新业务领域。
实施多元化经营战略对民营企业管理的意义．1实施多元化的经营战略能够有效分散民营企业的风险在激烈的市场竞争中，民营企业实施多元化的经营战略能够有效分散经营的风险，企业的多元化投资使得企业能够以赢补亏的方式降低风险，提高民营企业内部对资金的需求，提高资金的流动性，加快融通。民营企业采用多尢化的经营模式能够增加经营的安全性，从而提高自身的竞争力，有利于企业的长远可持续发展。在多元化的经营模式F，民营企业的利润波动会减少，从而更大程度l二分散r民营食业专业化经营的财务风险。
．2实施多元化的经营战略能够充分挖掘民营企业的经营资源民营企业实施多元化的经营战略要对自身进行评估，从而确立适合企业的多元化经营方式。在评估民营企业自身的过程中，民营企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的民营企业的潜能能够为企业选择多元化经营的方向提供思路，充分的空间和足够的资源，避免因为选择j．不适合企业自身的多元化战略模式，导致民营企业经营的失败。同时民营企业实施多元化的经营模式，能够充分有效利用企业内部的经营资源，从If|i实现企业生产经营的协同效应。
．3实施多元化的经营战略能够扩展民营企业的发展空间民营企业在多元化的经营模式卜．'能够拥有除了企业自身产品和市场经验之外更多领域的发展经验，从而使得民营企业更能够适应社会的发展要求。成功实施多元化经营战略的民营企业能够提高企·毗的综合竞争力，关键在十民营企业把握了多元化经营的度，在保持自身主营业务的基础}：，扩大企业的其他领域，使民营企业能够实现不断升级，企业的综合竞争能力得到增强。同时民营企业涉足到其他业务领域，也为民营企业开拓了．新的业务方向，能根据市场多样化和个性化的需求不断调整企业内部的产品结构，能够最大限度利用市场机会，从而实现利润的最大化。
民营企业实施多元化经营战略存在的问题．1民营企业实施多元化经营战略存在盲目性多元化的经营战略对民营企业的发展有积极的效果，从而使得有些民营企业为了追求积极效果而不加分析地盲目进行多元化的经营模式。民营企业在没有把握的情况下轻易进入企业自身并不熟悉的领域，盲目投资经营，不仅可能会丧失民营企业自身主营业务方面的竞争优势，而且会造成企业的资金短缺，形成企业的财务危机。
．2民营企业实施多元化经营战略不能把握时机民营企业实施多元化的经营战略要在企4k自身主营业务已经具备很强的竞争优势的基础}：，而且企业要有足够的资金等各方面的资源可以运用。而我国的部分民营企业由干受到其他发展领域|人J的高收益的吸引，在企业自身潜力尚未完全开发出来就贸然拓展新的发展领域，不仅导致自身原有产业的竞争优势削弱，而且新拓展的领域和产业也得不到很好的发展。
．3民营企业实施多元化经营战略资源配置过度分散民营食-Ip实行多无化经营，为了住新拓展的发展领域获得高收益，必然要将企业资源进行分散配置。然而我国的民营企业在这种资源配置j：可能产生不良倾向：资源配置过度分敏。在这种分散的资源配置方式下，民营企业所拥有的资源很难保证每个发展领域都能够获得资源的支持，甚争难以维持民营企业某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求。从而使得民营企业在各个领域内难以形成竞争力量，更谈不上竞争优势，民营企业陷入资源危机中。这时民营企业不仪不能获得发展，实现规避风险，反而可能加人经营风险。 ‘民营企业实施多元化经营战略需要具备的条件通过上面的分析可知，并非所有的民营企业都适合发展多元化的经营战略，即便实施多无化的经营战略也耍选对方向和所要进入的产业，把握好时机。民营企业的多无化经营需要具备一定的条件。
．1多元化经营战略下的民营企业需要具备—定的实力和资源优势雄厚的资金支持、专业的技术支持、高素质的人才队伍支持等等达砦企业资源的大力支持是民营企业实施多无化经营战略的直接条件。也就是税，多无化经营战略下的民营企Ⅱk需要具备充足的人、财、物。只有具备亢足的企业资源和实力，民营企业在实施多元化的经营战略时爿‘能够有保障，才有可能取得成功，反之缺乏企业资源的支持，民营企业的多无化经营战略必然会失败。同时，民营企业本身所具有的管理水平也会影响多元化经营战略的实施，民营企业的多庀化经营要涉及新的行业和领域，例如跨国经营和跨行经营，从fffi使民营食业的管理难度加大，这就要求民营企业有比较高的管理水平能够应时。只有民营企业的管理水平与企业所进行的多无化经营战略的程度相符合，民营企业的多元化经营战略才能够成功。
．2多元化经营战略下的民营企业需要有比较强的主导产业作支撑民营企业实施多元化的经营战略就要进入新的领域和行业，而民营企业往往对于新的领域缺乏亢分的队识和管理经验，因此在进入之初，往往面临比较高的风险和经营成本，民营企业也不可能征新领域迅速获得高收益。这就需要民营企业原有的主导产业作支撑，比较强的主导产·Ik是民营企业实施多元化经营战略获得成功的坚强后盾，比如海尔集阴实施的多元化经营战略的成功就得益r海尔自身的比较强的主导产业。
．3多元化经营战略下的民营企业需要拥有自身杨O费争力为基础企业的技术Jf发与创新能力、生产经营能力、职工拥有的知识和技能以眨企业所拥有的价值观和独特文化是企业核心竞争力的五个方面。民营企业自身的核心竞争力在民营企业实施多元化的经营战略中起着非常重要的作用，核心竞争力的存在不仅能够促进民营企业进入多元化领域获得持续成功，而且能够使得民营企业年4月一www．chInabt．n甜尽快适应外部环境，以不变应万变。民营企业如果只重视业务单位的组合，依靠机遇获得的优势是不能维持民营企业发展的，只有重视企业核心竞争力的培养才能够获得新领域的成功。例如日本的本田公司正是依靠发动机的核心竞争力基础，从而实现产品向摩托车、轿车等产品的推广的。
．4多元化经营战略下的民营企业主营业务与新行业要有—定关联多元化经营战略的经营基本模式有两种：相关多无化和非相关多元化，其中相关多元化是指企业在多元化产业之间有比较高的关联性，而非相关多元化是指企业所进入的产业与原有的产业没有密切的联系，关联度很低。相关多元化的经营模式能够充分发挥企业的产业整合作用和综合效应，实现规模经济，非相关多无化经营模式能够很大程度分散企业的经营风险，但因为关联度低从而使得企业比较容易丧失企业的整体协调效应，甚至措施最佳的规模经济利益组合机会。非相关多元化的经营模式比较适合跨国性的联合企业和跨国公司，就我围的民营氽业而言，更适合相关多元化的经营模式，新行业和原有的主营业务拥有很高的关联度，从而实现资源的共享、优势互补，最终分散风险，降低经营成本，提升民营企业的整体竞争优势和竞争能力。
关键词：相关多元化战略；非相关多元化战略；战略协同作用
随着企业的成长发展，多元化战略是许多企业共同面临的一个重要战略选择，企业采取多元化战略的动机是什么？企业多元化战略的类型又有哪些？在企业运营中实施不同的多元化战略有何差异？本文通过对比雨润和双汇两家企业，对多元化战略类型的选择及执行方面展开分析，论述两企业实现的不同战略成果。
一、企业多元化战略
多元化战略是企业的一种发展战略，与单一经营模式相比，多元化经营可以使企业在核心产业范围以外的领域进行生产经营活动，拓展企业规模。企业实施多元化战略表明企业将进入陌生的或与核心产业关联度不大的领域，即企业将从核心产业抽调资金和精力，投入到不太熟悉的产品或完全陌生的市场上。
多元化战略是企业开拓新的经营空间，建立更高的利润增长点的一种有效方法。然而许多实施多元化战略的企业都以失败而告终，多元化战略作为公司的一种发展战略本身没有正误之分，多元化战略的成败关键在于对市场环境的分析以及自身资源和能力的合理运用之上。企业自身的发展以及核心竞争力的提高为企业多元化战略的开展提供了充足有利的条件，企业在充分发掘核心产业的潜力后，应当寻找新的经济增长点从而提高企业竞争优势。
通过对市场环境的分析，企业利用闲置资金进行非相关产业的投资，可以降低经营风险。企业采用多元化战略的好处可归结为几个方面：分散风险，公司若是一部分产业陷入困境，其他产业可以转移风险降低企业压力；协同功能，公司通过两个或更多的活动相互补充，从而使其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；规模经济，公司通过发展多个不同的产业，扩大规模形成规模经济。
企业进入新的经营领域也会存在一系列的问题，最普遍的是由于进入新产业而带来的未知风险和成本。由于规模的扩大，企业对每个经营领域并不都是十分熟悉，在短期内也难于取得顾客的信任，因此取得的收益很可能低于行业平均水平。企业把过多的资源和精力投资在新的产业上而忽视了其行业风险，随着公司经营规模的扩大，缺乏“经验知识”所造成的内部成本也将变得更高。
二、雨润与双汇集团多元化战略的对比分析
随着经济的发展以及跨国公司多元化发展模式的盛行，国内企业也纷纷开始实施多元化战略。通过多元化战略可以扩大企业规模，提高企业的竞争优势。企业只有重视自身具有的资源优势及市场环境，选择符合自身的多元化战略，才能发挥多元化战略的协同作用并取得行业优势。
雨润集团是一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融等七大产业于一体的中国500强企业。雨润集团成立初期以经营低温肉和高温深加工肉制品为主，经过三年多的苦心经营在华东地区建立了较高的声誉；随后开始介入房地产领域，开发五星级酒店与现代旅游产业，在国内打造具有规模和品牌效应的旅游产业基地；紧接着雨润集团进军电商行业，并建设自主电商品牌“雨润庄园”。
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，围绕肉类加工上项目，不断进行改革创新，坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、化工包装等为辅的主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，开创了中国肉类品牌。
雨润和双汇都是从食品行业起家的企业，相互之间形成了竞争关系。雨润和双汇都是实力雄厚、人才充足、品牌良好的优秀企业，然而自从两企业采取了不同的多元化战略之后，二者之间的实力差距愈来愈大。
1.多元化战略的动机
雨润和双汇集团都是从食品行业发展壮大的，其主导产品在行业中都取得了领先地位，这为其多元化战略的实施提供了基础。企业在其生命周期强盛的阶段，为了开拓经营空间倾向于选择多元化战略，但雨润和双汇集团选择多元化战略的动机却有所不同。
雨润集团的多元化经营理念注重选择高收益的产业，多元化战略首先考虑利润因素，该理念是以产品的生命周期有限理论为基础的。每种产品的生命周期并不是没有限度的，企业发展扩建到一定规模的时候，自身产业的盈利能力将会达到顶点并趋于饱和，这时企业应考虑发展新的产业开拓新的市场，保持企业的生命力并规避行业风险。雨润集团就是基于这种理论在食品产业占据优势的情形下，不断地进入新的获利高的产业，如房地产业、旅游业等。
企业在发展过程中会积累本行业的一些资源，双汇集团则更多的关注对企业富裕资源的合理利用。在进行相关产业的投资时，利用其已有的品牌效应创造在新I域的优势，节约内在成本；企业富裕的人力资源和优秀的技术开发能力也为企业的多元化战略发展提供了资源优势。双汇集团在发展熟食业的同时，相继开拓了养殖业、冷藏业、屠宰业等。
2.多元化战略的类型
雨润集团在其核心产业的基础上向房地产业、旅游业和文化业发展，采取了非相关多元化战略。非相关多元化战略是指脱离现有行业的范围进入与现有产业无关的领域与市场。雨润集团从食品行业直接跨入房地产业，这两种行业在技术上、市场上的关联程度非常低。这种战略突出表现为一种利润追求驱动，未充分考虑战略的协同作用。雨润集团虽然通过主导产业的发展积累了大量资金，但由于新产业占用了大量资金最终导致资金链断裂，使集团陷入财务困境。
双汇集团的多元化经营选择进入的市场大都是与食品有关的行业，生产的产品与企业原主导产品相关程度很高，采用的是相关多元化战略。双汇从生产火腿肠开始，逐渐发展为生产冷鲜肉和肉类产品等，并在市场上占据了一定的优势。产品在技术、工艺层面相近，市场关联度较高，因而可以共享广告销售和售后服务等资源，企业原有商标和顾客信赖度可以很快地转移到新产品上，最终使新兴产业与现有产业在技术和市场上达到统一。相关多元化战略使企业多个业务的成本链有效地结合从而发挥了战略协同作用，取得了比单个战略更大的功效，使多元化战略产生1+1>2的效果。
3.多元化战略的结果
雨润集团发展非相关多元化战略涉及多个产业，其战略风险较大。新的领域和业务带来的风险和挑战导致企业的短期债券及中期票据无法按期偿还，致使企业陷入债务危机之中。此外企业从原产业进入到一个陌生的产业，由于管理者缺乏相应的经验导致房产业经济效益不高无法回流资金，愈发加剧了集团财务紧张的局面。
双汇集团坚持相关多元化战略，沿着食品行业方向发展，确保核心产业的稳定，发挥其在专业领域的优势。实践证明双汇的多元化战略取得了成功，市场占有率大为提高，其经济效益也取得喜人的成绩。2014年到2016年双汇集团的营业额分别是人民币456.96亿元、446.97亿元、518.22亿元，净利润也逐年飙升，分别为42.15亿元、44.16亿元、45.62亿元。
三、结论
通过比较雨润和双汇集团的多元化战略，我们对企业实施多元化战略经营得出如下认识。
1.提高企业核心竞争力是前提。以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，准确定位自己的竞争优势，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。企业只有确保核心产业的地位，才能在多元化发展中保持公司经营的良性循环。一方面保持自身的竞争优势，增强核心业务的运营实力及主导优势；另一方面新业务由于核心产业的保驾护航也能得到良好发展，形成新的核心竞争力。行业间形成的良性发展有利于多元化战略发挥协同作用，促进各领域共同进步。
2.依据自身资源与能力选择多元化战略类型是关键。企业应按照核心产业-相关多元化-非相关多元化的模式实施发展战略。企业多元化战略与自身产业的生命周期有密切联系，每个阶段的多元化鹇圆⒉皇且怀刹槐涞摹V苯硬捎梅窍喙囟嘣化战略会加大企业经营风险，不利于发挥核心优势和战略协同作用。企业应根据市场环境以及自身资源和能力选择多元化战略类型，发挥战略协同作用摊销成本规避风险。
3.提高企业内部管理水平是保障。企业进入陌生行业的形式经常以兼并收购的方式进行，兼并收购的过程不仅仅是资源的整合更是组织结构、企业文化的完美结合。企业战略的认同是企业健康稳定发展的根基，另外企业在进入不熟悉领域的同时，管理者也面临着严峻的挑战。企业管理者应当加强对新业务的学习把握新产业的运营规律，才能降低内在成本促使企业朝着良性的方向发展。
参考文献：
[1]孙亚琳.中国企业多元化战略的创新型研究.[J]财会学习，2017（4）.
[关键词]多元化战略；资源约束；行业制约
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.34.031
1 多元化战略的含义和性质
多元化战略又称多角化战略，属于一种经营扩张性策略，指企业同时提供两种或两种以上的商品或服务，而这些商品或服务的基本经济用途彼此间并不相同。（梅格・安索夫的定义）。在经营管理的实际应用中，多元化战略也可以被通俗地解释为企业所经营的业务范围、产品类别或者行业领域的扩大，亦即通常所说的跨行业经营。
多元化战略最早诞生于20世纪30年代前后，于“二战”后得到推广应用，并于20世纪后期达到应用高峰，其中应用得最为广泛和成熟的首推美国企业。这主要基于两方面原因：一方面是在“二战”后，大量的军事技术向民间企业转移，民间企业的技术实力和研究开发能力都得到了明显提升，因而有条件跨越原有的经营领域；另一方面随着管理理论的不断发展完善以及实践经验的不断总结，企业自身的经营水平和管理能力也逐渐走向了成熟，故此有能力去兼顾不同产业的同时运作。所以，这时期有不少企业陆陆续续地走上了多元化战略的经营之路，其中技术要求较高的一些行业，例如冶金、电器、化学、重工等，更是多元化战略扩张最为迅速的产业领域。
2 我国企业多元化战略的现状
与国外先进企业对多元化战略应用的成熟相比，我国企业对于多元化战略的应用似乎还显得相当稚嫩，不论是对行业的选择还是管理水平的跟进，都和发达国家有着显著的距离。事实上，当前国内大多数实施多元化战略的企业，其扩张的领域都只局限于选择一些技术要求不高、进入门槛较低、投资回报较快的服务行业，例如饮食、旅业、娱乐、贸易和不动产等，这和西方发达国家的企业是以技术资源为后盾的多元化战略明显不同。此外，国内大多数企业对于跨行业的经营管理还是欠缺足够的经验知识，和国外多元化战略的企业相比，我国多元化战略的企业无论是对资源的配置、对技术人才的使用乃至对资金的调度，都显得非常粗放和生疏，由此衍生出种种意想不到的薄弱环节便是意料之中了，由此导致国内企业实施多元化战略是成功的典型少、失败的案例多。
李敬（2002）通过对我国实施多元化战略的上市企业进行实证研究，发现中国企业的多元化战略表现从总体来看并不理想，数据分析显示“多元化的程度越高，公司绩效越差”。胡汝银（2003）也曾对中国上市企业就跨行业经营的效果进行过实证研究，发现多元化战略在当前的国内并未得到恰当的应用，不仅不能为企业带来效益，反而很容易引发企业的低运营效率，导致经营绩效不如专业化公司。数据分析的结果显示“和主业明确的企业相比，实施多元化战略但主业不明确的综合类企业的失败率为各行业之最。”
3 多元化战略实施的资源约束
一个企业能否展开多元化战略经营，主要取决于其实际拥有的资源和管理能力有否超过现时经营所需的资源和能力。按照这两者之间的关系，可以将所有企业划分为三种。
一是企业现有的资源和能力大于当前经营所必需，有大量剩余能力和赋闲的资源（能力剩余型）；二是企业现有的资源和能力刚好吻合当前经营所需，企业运作高效，业绩良好，没有剩余能力，资源也满负荷（相互匹配型）；三是企业现有的资源和能力未能满足当前经营所需，维持当前业务也有困难（力不从心型）。上述三种类型，只有第一种企业才适合走多元化战略之路。第二种企业则应该继续维持现有的经营条件，走专业发展之路，盲目的多元化战略只会降低现有资源的利用效率。而第三种企业是尚未能在主业方面站稳脚跟，因而完全不具备选择多元化战略的条件。
这是因为企业稳固的主营业务是其实施多元化战略的基础和后盾，只有在主营业务已经得到有效发展的基础上，企业的多元化战略能够从原有主营业务中获得有效的支持，才有可能实施成功的多元化战略。当企业的主营业务仍有足够的上升空间，并且剩余能力和资源不太丰富时，企业未必要通过多元化战略来获取效益。
因此，那些有了一定的发展历史和主营业务已上规模的企业实施多元化战略较易获得成功。因为主业的充分发展可以为企业积累可观的剩余能力，而这些剩余的能力便可转化为企业的战略资源，为其向新业务领域扩张提供有力的保证。不过在实际操作中，选择多元化战略的企业往往很少有从这方面去认真分析自身是否真正具备实施多元化的战略条件。
与此同时，企业多元化战略无疑意味着资源和精力的分散。当企业因为多元化战略而进入一个新的行业领域后，它必须投入新的资源来支撑新产品的研究开发以及新的营销业务推广，这意味着企业资源的重新分配。资源是有限的，企业在实施多元化战略后，有可能面临着新旧业务对公司资源的争夺，争夺的对象包括优秀人才、技术资源、优质原料、周转资金等多个方面。此时若企业对资源的重配置不够科学合理的话，有可能使资源在新旧不同的行业中分配不均，并会导致对原有主营业务的资源投入被削减而投入不足，甚至威胁到企业原有的竞争优势。
因此，多元化战略虽然表面上是一种进攻型战略，但与其他的进攻型战略不同，多元化战略会令企业资源的投入变得分散，且跨行业经营和管理难度的增大也容易导致资源运用的失控。与其他进攻型战略相比，多元化战略其实更加需要精打细算和控制严格的预算管理模式。
此外，多元化战略的实施还常常会打破企业的资本结构平衡。因为，如果在专业化经营的情况下，企业对资金的需求比较稳定且容易预测，需求量也是有限的。但在多元化经营的情况下，每一个独立行业都有其最低的资本金要求，因此总的企业资金需求量或会远超过企业当前的资金实力，企业只有适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。万一这种平衡拿捏不好，则很容易引发财务风险。
万义平、杨颖婷（2013）等学者的研究就认为：当公司选择多元化战略时，由于不同任务项目以及战略子单位对资源的角逐，容易导致管理失控，为谨慎起见，企业应当对资源预算实行严格的控制。
4 多元化战略实施的行业制约
一般来说，对于一些核心技术不突出、技术成果没有独特性、产品易于被同行模仿的行业，例如家电制造、日化生产等传统性行业，这一类企业不妨考虑多元化战略经营。因为这类行业往往其产品和流程都比较标准化，企业大多以实施低成本战略来获取竞争优势，资源的节约和剩余使其有条件选择多元化战略，而且行业内的产品同质化比较严重，多元化战略发展有机会为企业带来新的增长点。
但对于一些技术要求较高、技术研发难度较大、研发成果独特专有的行业，例如信息技术产业、生物科技行业、汽车制造业等高新技术行业，这些行业的企业以选择专业化经营为佳。因为这类行业的企业往往需要在研发方面不断投入大量的资源，并伴随着差异化的竞争战略以维持自身的竞争地位，这些企业本来就没有太多的剩余能力和剩余资源，如果多元化战略扩张的新领域不能依托原来主业的技术资源或客户资源的话，更是会造成资源紧张局面的加剧，危及原有的竞争地位。
这一点在高新技术行业尤为明显。因为高新技术企业属于技术推动型企业，必须具备相对高端的人才、尖端的仪器设备、甚至特殊的研发场地，所需的资金投入也非常巨大。企业发展的原动力来自高昂的研发投入，但技术的研发及应用转化过程却面临着较高的风险。如果说传统制造业的费用构成通常是制造成本高、期间费用低的话，高新技术企业的费用构成则往往是制造成本低、期间费用高。可以说，如果资源配置的失效对于传统行业不一定会立即构成严重打击，但对资源本来就紧张的高新技术企业则可能是雪上加霜，很容易加重企业的财务风险，甚至可能关系到企业的存亡。
因此，与传统行业相比，高新技术行业一般不容易实行多元化战略，除非其满足剩余能力和剩余资源的要求，并能协调好应用过程中资源分散的问题，即多元化战略企业必须对资源的管控和预算的管理非常精准。可以说，如果高新技术企业要实行多元化战略扩张，那其对于预算信息和成本数据的准确性、完整性和及时性均比传统行业要求更高，尤其对于研发、营销和售后服务等环节的成本数据和预算信息，高新技术企业所要求的及时性和准确性都比传统行业高得多。
5 结 论
由于多元化战略的实施会带来企业资源的分散、失控和浪费，因此企业选择多元化战略经营必须具备如下的前提条件：一是企业具有一定的发展历史且主营业务已经上了规模；二是企业现有的能力和资源大于当前经营所必需，有大量的剩余能力和赋闲资源（能力剩余型）。如果不具备以上条件，不宜考虑跨行业扩张。而选择多元化战略经营的企业则必须注意如下四个问题：一是尽可能依托原有主业的技术资源、客户资源或营销渠道，以节省新业务开发的资源；二是对新旧业务的资源配置尽可能科学合理，不应以牺牲原主营业务为代价来开发新业务；三是从行业的制约来看，高新技术行业不适宜实施多元化战略，除非其满足“剩余能力”的条件，并能协调好资源分散的问题，对资源的管控和预算的管理非常精准；四是多元化战略实施之初，企业应适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。
参考文献：
[1]楼永.企业多元化：基于能力理论的研究[D].上海：复旦大学，2004.
[2]孙磊.我国高新技术企业基于核心竞争力的多元化战略研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.
[3]王季冬.高新技术上市公司多元化战略与企业绩效关系的实证研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006.
[关键词]系族；系族成员企业；横向并购；纵向整合；混合多元化
[中图分类号]F062.9 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2009)07-0014-03
[基金项目]教育部人文社会科学重点研究基地重大研究课题“上市公司多元化经营与公司治理互动关系研究”(批准号：06JJD 63000)；国家自然科学基金项目“基于多元化战略的上市公司治理优化研究”(批准号：70712050)
[作者简介]刘素，南开大学公司治理研究中心、南开大学商学院博士生，研究方向为战略管理与公司治理；
薛有志，南开大学商学院副院长，公司治理研究中心教授，研究方向为战略管理与公司治理。(天津300071)
2000年以后，中国资本市场开始由一个上市公司的最终控制人通过金字塔式控股结构来直接或间接地拥有多家上市公司控制权的组织形式，实务界通常称之为“系”。系族有多种组建形式，既有政府推动的如“中石化系”、“兵器系”、“航天系”等，也有政府企业联合推动的如“宝钢系”、“一汽系”、“东风系”等，还有企业自发推动的如“太极系”、“万向系”、“明天系”等。本研究把系族企业界定为上市公司的最终控制人同时控制2家以上的上市公司，系内各上市公司之间存在各种关联关系。之所以资本市场产生“系”，也是一个企业发展到一定阶段的必然选择，企业要想做强做大就需要足够的资金来支持其战略，而企业由于受外部融资市场不发达的制约普遍面临融资约束的瓶颈，这就使得企业需要借助资本市场进行融资，通过集团化模式来进行资源配置。
系族的组建目的和运营模式受产权性质的影响，其经营战略的偏好可能呈现出较大的不同。由政府主导的集团大多由原来行政管理机构转变而成，集中在垄断产业或军工产业，而另一类主要由一些工业局管理由原来一个经济效益好的大企业联合生产上下游的一些中小企业组成，一般集中在规模效益明显的钢铁、汽车等行业…。由于民营企业无论在融资渠道还是市场准入方面都受到更多体制性的歧视，其有更强烈的动机通过金字塔结构来扩大信贷规模，通过多元化经营来达到财务上的范围经济，提高企业负债能力。国有产权性质的系族会更关注于做大做强主业，扩大集团的发展规模，形成行业的领军集团。而民营性质的系族在发展过程中，一方面出于获取更高利润的动机会进入多个行业，同时为了分散主营业务风险，集团往往形成多个主业同时发展的状况。另一方面由于融资迫切需求与融资渠道不通畅之间的矛盾，迫使民营企业寻求更有力的融资方式。
一、中国系族的组建类型
(一)政府推动型。政府推动型的系族企业大多集中在垄断产业或军工产业，例如，由中国石油天然气集团控制的中石油系，中国石油化工集团公司控制的中石化系，中国兵器工业集团控制的兵器系，由中国船舶工业集团控制的中船系以及中国航天科技集团公司第五研究院控制的航天科技系。这类企业往往都是大规模的国有企业，并且是国务院国资委直属企业。
(二)政府――企业联合推动型。政府――企业联合推动型的系族企业一般集中在规模效益明显的钢铁、汽车等行业，例如：宝钢集团有限公司控制的宝钢系、东风汽车控制的东风系、第一汽车集团控制的一汽系。由这类企业构成的“系族”主要有两种组建方式：一种是由一个经济效益好的大企业兼并或联合其同行业或价值链上下游的其他上市公司构成；另一种是在政府的推动下要求某个强势企业兼并或控股其同行业的其他上市公司。由这类企业构成的系族往往采取横向并购或纵向整合的方式，其主要目的是为了实现其生产的规模经济和协同效应。例如：通过钢铁企业沿着价值链和产业链的上游环节延伸时，生产厂商可以通过对上游供应商所拥有的资源和能力的整合获得稳定的原料供应，当其沿着价值链和产业链向下游环节延伸时，可以获得销售环节的经济效应或节约成本，通过同行业企业的横向联合，可以在生产环节上节约成本。
(三)企业自发推动型。企业自发推动型的系族企业主要集中在竞争性较强的行业。这一类型的系族企业市场化运作程度最高，其多元化战略的选择方式差异较大。有的系族企业采取横向一体化的方式，通过横向联合来扩大市场份额，增强其对市场的影响力。而还有一些企业采用“系族”的模式是为了获取其财务上的范围经济，通过“系族”内部的资本配置来解决企业发展所面临的融资约束问题，降低企业的经营风险。这类企业以资本运作为主业，实业为资本运作服务，例如“国防科大系”、“明天系”、“银河科技系”以及大部分崩盘的系族企业，如“德隆系”、“鸿仪系”、“托普系”等都是典型代表‘”。
二、我国系族的多元化战略现状
笔者以2004年沪深两地上市公司为研究样本，把系族企业界定为终极控制人控制两家或两家以上的上市公司，即把其包含的上市公司称为系族企业。通过对这些“系族”多元化的战略的分析，把其多元化发展模式归为以下几大类：
(一)横向并购。横向并购主要是指在同一产品市场上联合或兼并与自己生产产品相似的企业。这一类型的系族企业更多的是追求在制造、销售、服务或其他业务功能的规模经济和市场垄断地位。例如对于处于垄断产业或军工产业的系族企业而言，其更多的是采用横向一体化的发展战略，通过大企业的横向联合，可以帮助企业抓住有利机会进行更强有力的产业整合和扩张，加快产业调整，加强其市场垄断地位。对于规模效益明显的钢铁、汽车等行业中，系族的成员企业可以获取更多的来自于生产、技术等方面的共享活动，获取经营性的规模经济和范围经济，同时提高企业的市场支配力。对于很多药业公司而言，可以通过“系族”传递核心竞争力和共享研发资源等，提高其核心竞争力。
(二)纵向整合。纵向整合按在价值链和产业链上发生的方向可以分为前向整合和后向整合。当纵向整合沿着价值链和产业链的下游环节延伸时，成为前向整合，例如，三九药业通过与下游行业药品的批发和零售商构成的三九系就拥有了对营销资源的整合和控制能力。当纵向整合沿着价值链和产业链的上游环节延伸时，成为后向整合，例如，钢铁企业为获得稳定的原材料供应对上游供应商所拥有的资源和能力的整合。这种纵向整合可以降低组织的交易费用，通过转移技术和共享资源实现范围经济，提高企业绩效。
(三)混合多元化。混合多元化是指系族成员企业之间在
主业上不存在关联性。“系族”采取这种多元化策略更多的是考虑财务性的范围经济。而还有一些企业采用“系族”的模式是为了获取其财务上的范围经济，通过“系族”内部资本市场的配置来解决企业发展所面临的融资约束问题。另外，产业间不存在关联性，也有利于分散企业的经营风险，同时能够获取在不同行业经营的税收优势。这类企业以资本运作为主业，实业为资本运作服务，例如“国防科大系”、“明天系”、“银河科技系”以及大部分崩盘的系族企业，如“德隆系”、“鸿仪系”、“托普系”等都是典型代表。
三、我国系族与系族成员企业多元化战略的实证分析
依据对系族企业的划分标准，通过查阅2004年沪深两地上市公司的年报以及通过各类网站查找最终确认在2004年的所有A股上市公司中共有128个系，总计368家系族企业，其中国有性质的系族有94个，267家上市公司，民营性质的系族有34个，101家上市公司。
(一)系族多元化战略的实证分析。表1给出了具有不同产权属性的系族其多元化战略的统计分析。可以明显看出，国有产权属性的系族更倾向于选择横向并购和纵向整合的多元化战略，通过计算，有80％的系族选择了这两种多元化战略，隶属于这些系族的成员企业也占到总国营系族成员总数的82.3％。而对于民营产权属性的系族企业更倾向于选择混合多元化战略，通过计算，53％的民营系族选择了混合多元化战略，隶属于这些系族的成员企业也占到总民营系族成员总数的57.4％。
在分析了不同产权性质的系族其多元化战略的偏好后，我们再对不同系族的规模大小加以比较。对系族规模的大小采用其所包含的上市公司的数量进行衡量，由表2可以看出，对于国营的系族其规模以控制2到3家上市公司为主，平均规模为2.88，最大的系族控制了15家上市公司。对于民营的系族其规模也以控制2到3家上市公司为主，平均规模2.97，最大的系族控制了8家上市公司，两类系族规模的中位数都是2，国营系族规模之间的差异要比民营系族差异大。
(二)系族成员企业的多元化战略分析。在上一部分分析了系族多元化特征之后，我们再进一步的对系族成员企业的多元化战略进行分析。我们以证监会颁布的两位数的SIC码作为划分标准，以成员企业经营涉及的行业数作为其多元化的衡量指标。如果行业数为1，就代表它是进行的专业化经营。通过对隶属于三种不同多元化战略的系族成员企业的分析发现，对于属于系族采用同一战略下的民营系族成员企业其多元化经营的均值普遍略高于国营系族成员企业。在采用横向并购的系族成员企业中，其多元化经营程度为1.49，要小于采取纵向整合和混合多元化的系族成员企业。国营系族企业成员的多元化中位数都是1，而民营系族成员企业除了横向并购中企业中位数为1之外，其他两类战略中位数都为2。属于纵向整合和混合多元化系族下的国营系族企业成员其多元化的标准差要高于民营系族成员企业，这就说明国营系下的成员企业之间其多元化程度的差异要比民营系下的成员企业大，对于经营跨产业数最大的成员企业而言，国营系下的成员企业的多元化程度要等于或高于民营系下的成员企业的多元化水平。
在分析了隶属于不同多元化战略的系族其成员企业的多元化战略特征后，我们再对他们多元化战略的经营情况加以分析。通过表4可以看出，对于追求不同多元化的系族，国营的系族成员企业都倾向于进行专业化经营。通过计算，分别隶属于横向并购、纵向整合和混合多元化的系族成员企业实施专业化经营的企业数分别占到国营系族成员企业数量的61％、52％和61.7％，而相对于实施专业化经营的民营系族成员企业比例则分别为53％、39％和41.5％，这也表明了相对于民营系族成员企业而言，即使对于国营的系族采取了不同类型多元化战略，其国营系族成员企业本身更多的是采用的专业化经营，只是同一系族内成员企业之间的关系有所不同而已。通过对民营系族成员企业而言，很多系族成员企业本身就是多元化经营的，在系族层面上更是采用多元化的经营战略，这就会进一步扩大系族所涉及的行业数，虽然在一定意义上这可以认为是降低了企业的风险，但是也会使企业丧失一些主业上的核心竞争优势，并且如果系族内不能够有效地利用资本市场进行资源配置，就会导致资本运作与实业发展的不匹配，加大企业的经营风险，很多崩盘的系族企业都是典型的代表。
四、结论
在对资本市场出现的各类系族企业依据其组建类型划分的基础上，结合系族企业的不同战略特征将其划分为横向并购、纵向整合和混合多元化。通过对系族和系族成员企业两个层面多元化战略的实证分析发现，不同产权性质的系族其多元化战略的偏好存在较大差异，国营系族更倾向于选择横向并购和纵向整合的多元化战略，而民营系族更倾向于选择混合多元化战略，在对不同系族的规模大小加以比较时发现，民营系族规模要大于国营系族规模，但是国营系族之间规模的差异要比民营系族之间的差异大。在对隶属于不同多元化战略的系族成员企业其多元化战略进行分析时发现，对于追求不同多元化战略的系族，国营系族成员企业要比民营系族成员更倾向于进行专业化经营，民营系族成员企业多元化经营的程度普遍高于国营系族成员企业。
参考文献：
[1]姚俊，蓝海林，我国企业集团的演进及组建模式研究[J]，经济经纬，2006，(1)
[2]吴利华，周勤，杨家兵，钢铁行业上市公司纵向整合与企业绩效关系实证研究――中国钢铁行业集中度下降的一个分析视角[J]，中国工业经济，2008，(5)，
[3]巴尼，获得与保持竞争优势[M]，北京：清华大学出版社，2003
【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制
1.引言
经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。
一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。
2.企业多元化战略经营类型综述
2.1 安索夫的企业经营战略分类
安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。
2.2 赖利、鲁迈特的分类
1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。
2.3 符合本国国情的新分类
本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。
企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型
3.1 直线职能制组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。
3.2 控股公司制结构类型
严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。
控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事业部制结构类型
事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：
（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。
（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。
4.基于多元化经营视角的组织结构比较
4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较
直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。
4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化
蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。
因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。
5.结论与展望
本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：
（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。
（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。
参考文献：
[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.
[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
[3]Helmy H.Baligh，Richard anizational consultant： creating a useable theory for organizational design.Management science.1996（12）：16-50
[关键词]系族；系族成员企业；横向并购；纵向整合；混合多元化
2000年以后，中国资本市场开始由一个上市公司的最终控制人通过金字塔式控股结构来直接或间接地拥有多家上市公司控制权的组织形式，实务界通常称之为“系”。系族有多种组建形式，既有政府推动的如“中石化系”、“兵器系”、“航天系”等，也有政府企业联合推动的如“宝钢系”、“一汽系”、“东风系”等，还有企业自发推动的如“太极系”、“万向系”、“明天系”等。本研究把系族企业界定为上市公司的最终控制人同时控制2家以上的上市公司，系内各上市公司之间存在各种关联关系。之所以资本市场产生“系”，也是一个企业发展到一定阶段的必然选择，企业要想做强做大就需要足够的资金来支持其战略，而企业由于受外部融资市场不发达的制约普遍面临融资约束的瓶颈，这就使得企业需要借助资本市场进行融资，通过集团化模式来进行资源配置。
系族的组建目的和运营模式受产权性质的影响，其经营战略的偏好可能呈现出较大的不同。由政府主导的集团大多由原来行政管理机构转变而成，集中在垄断产业或军工产业，而另一类主要由一些工业局管理由原来一个经济效益好的大企业联合生产上下游的一些中小企业组成，一般集中在规模效益明显的钢铁、汽车等行业…。由于民营企业无论在融资渠道还是市场准入方面都受到更多体制性的歧视，其有更强烈的动机通过金字塔结构来扩大信贷规模，通过多元化经营来达到财务上的范围经济，提高企业负债能力。国有产权性质的系族会更关注于做大做强主业，扩大集团的发展规模，形成行业的领军集团。而民营性质的系族在发展过程中，一方面出于获取更高利润的动机会进入多个行业，同时为了分散主营业务风险，集团往往形成多个主业同时发展的状况。另一方面由于融资迫切需求与融资渠道不通畅之间的矛盾，迫使民营企业寻求更有力的融资方式。
一、中国系族的组建类型
(一)政府推动型。政府推动型的系族企业大多集中在垄断产业或军工产业，例如，由中国石油天然气集团控制的中石油系，中国石油化工集团公司控制的中石化系，中国兵器工业集团控制的兵器系，由中国船舶工业集团控制的中船系以及中国航天科技集团公司第五研究院控制的航天科技系。这类企业往往都是大规模的国有企业，并且是国务院国资委直属企业。
(二)政府——企业联合推动型。政府——企业联合推动型的系族企业一般集中在规模效益明显的钢铁、汽车等行业，例如：宝钢集团有限公司控制的宝钢系、东风汽车控制的东风系、第一汽车集团控制的一汽系。由这类企业构成的“系族”主要有两种组建方式：一种是由一个经济效益好的大企业兼并或联合其同行业或价值链上下游的其他上市公司构成；另一种是在政府的推动下要求某个强势企业兼并或控股其同行业的其他上市公司。由这类企业构成的系族往往采取横向并购或纵向整合的方式，其主要目的是为了实现其生产的规模经济和协同效应。例如：通过钢铁企业沿着价值链和产业链的上游环节延伸时，生产厂商可以通过对上游供应商所拥有的资源和能力的整合获得稳定的原料供应，当其沿着价值链和产业链向下游环节延伸时，可以获得销售环节的经济效应或节约成本，通过同行业企业的横向联合，可以在生产环节上节约成本。
(三)企业自发推动型。企业自发推动型的系族企业主要集中在竞争性较强的行业。这一类型的系族企业市场化运作程度最高，其多元化战略的选择方式差异较大。有的系族企业采取横向一体化的方式，通过横向联合来扩大市场份额，增强其对市场的影响力。而还有一些企业采用“系族”的模式是为了获取其财务上的范围经济，通过“系族”内部的资本配置来解决企业发展所面临的融资约束问题，降低企业的经营风险。这类企业以资本运作为主业，实业为资本运作服务，例如“国防科大系”、“明天系”、“银河科技系”以及大部分崩盘的系族企业，如“德隆系”、“鸿仪系”、“托普系”等都是典型代表‘”。
二、我国系族的多元化战略现状
笔者以2004年沪深两地上市公司为研究样本，把系族企业界定为终极控制人控制两家或两家以上的上市公司，即把其包含的上市公司称为系族企业。通过对这些“系族”多元化的战略的分析，把其多元化发展模式归为以下几大类：
(一)横向并购。横向并购主要是指在同一产品市场上联合或兼并与自己生产产品相似的企业。这一类型的系族企业更多的是追求在制造、销售、服务或其他业务功能的规模经济和市场垄断地位。例如对于处于垄断产业或军工产业的系族企业而言，其更多的是采用横向一体化的发展战略，通过大企业的横向联合，可以帮助企业抓住有利机会进行更强有力的产业整合和扩张，加快产业调整，加强其市场垄断地位。对于规模效益明显的钢铁、汽车等行业中，系族的成员企业可以获取更多的来自于生产、技术等方面的共享活动，获取经营性的规模经济和范围经济，同时提高企业的市场支配力。对于很多药业公司而言，可以通过“系族”传递核心竞争力和共享研发资源等，提高其核心竞争力。
(二)纵向整合。纵向整合按在价值链和产业链上发生的方向可以分为前向整合和后向整合。当纵向整合沿着价值链和产业链的下游环节延伸时，成为前向整合，例如，三九药业通过与下游行业药品的批发和零售商构成的三九系就拥有了对营销资源的整合和控制能力。当纵向整合沿着价值链和产业链的上游环节延伸时，成为后向整合，例如，钢铁企业为获得稳定的原材料供应对上游供应商所拥有的资源和能力的整合。这种纵向整合可以降低组织的交易费用，通过转移技术和共享资源实现范围经济，提高企业绩效。
(三)混合多元化。混合多元化是指系族成员企业之间在主业上不存在关联性。“系族”采取这种多元化策略更多的是考虑财务性的范围经济。而还有一些企业采用“系族”的模式是为了获取其财务上的范围经济，通过“系族”内部资本市场的配置来解决企业发展所面临的融资约束问题。另外，产业间不存在关联性，也有利于分散企业的经营风险，同时能够获取在不同行业经营的税收优势。这类企业以资本运作为主业，实业为资本运作服务，例如“国防科大系”、“明天系”、“银河科技系”以及大部分崩盘的系族企业，如“德隆系”、“鸿仪系”、“托普系”等都是典型代表。
三、我国系族与系族成员企业多元化战略的实证分析
依据对系族企业的划分标准，通过查阅2004年沪深两地上市公司的年报以及通过各类网站查找最终确认在2004年的所有a股上市公司中共有128个系，总计368家系族企业，其中国有性质的系族有94个，267家上市公司，民营性质的系族有34个，101家上市公司。
(一)系族多元化战略的实证分析。表1给出了具有不同产权属性的系族其多元化战略的统计分析。可以明显看出，国有产权属性的系族更倾向于选择横向并购和纵向整合的多元化战略，通过计算，有80％的系族选择了这两种多元化战略，隶属于这些系族的成员企业也占到总国营系族成员总数的82.3％。而对于民营产权属性的系族企业更倾向于选择混合多元化战略，通过计算，53％的民营系族选择了混合多元化战略，隶属于这些系族的成员企业也占到总民营系族成员总数的57.4％。
在分析了不同产权性质的系族其多元化战略的偏好后，我们再对不同系族的规模大小加以比较。对系族规模的大小采用其所包含的上市公司的数量进行衡量，由表2可以看出，对于国营的系族其规模以控制2到3家上市公司为主，平均规模为2.88，最大的系族控制了15家上市公司。对于民营的系族其规模也以控制2到3家上市公司为主，平均规模2.97，最大的系族控制了8家上市公司，两类系族规模的中位数都是2，国营系族规模之间的差异要比民营系族差异大。
(二)系族成员企业的多元化战略分析。在上一部分分析了系族多元化特征之后，我们再进一步的对系族成员企业的多元化战略进行分析。我们以证监会颁布的两位数的sic码作为划分标准，以成员企业经营涉及的行业数作为其多元化的衡量指标。如果行业数为1，就代表它是进行的专业化经营。通过对隶属于三种不同多元化战略的系族成员企业的分析发现，对于属于系族采用同一战略下的民营系族成员企业其多元化经营的均值普遍略高于国营系族成员企业。在采用横向并购的系族成员企业中，其多元化经营程度为1.49，要小于采取纵向整合和混合多元化的系族成员企业。国营系族企业成员的多元化中位数都是1，而民营系族成员企业除了横向并购中企业中位数为1之外，其他两类战略中位数都为2。属于纵向整合和混合多元化系族下的国营系族企业成员其多元化的标准差要高于民营系族成员企业，这就说明国营系下的成员企业之间其多元化程度的差异要比民营系下的成员企业大，对于经营跨产业数最大的成员企业而言，国营系下的成员企业的多元化程度要等于或高于民营系下的成员企业的多元化水平。
在分析了隶属于不同多元化战略的系族其成员企业的多元化战略特征后，我们再对他们多元化战略的经营情况加以分析。通过表4可以看出，对于追求不同多元化的系族，国营的系族成员企业都倾向于进行专业化经营。通过计算，分别隶属于横向并购、纵向整合和混合多元化的系族成员企业实施专业化经营的企业数分别占到国营系族成员企业数量的61％、52％和61.7％，而相对于实施专业化经营的民营系族成员企业比例则分别为53％、39％和41.5％，这也表明了相对于民营系族成员企业而言，即使对于国营的系族采取了不同类型多元化战略，其国营系族成员企业本身更多的是采用的专业化经营，只是同一系族内成员企业之间的关系有所不同而已。通过对民营系族成员企业而言，很多系族成员企业本身就是多元化经营的，在系族层面上更是采用多元化的经营战略，这就会进一步扩大系族所涉及的行业数，虽然在一定意义上这可以认为是降低了企业的风险，但是也会使企业丧失一些主业上的核心竞争优势，并且如果系族内不能够有效地利用资本市场进行资源配置，就会导致资本运作与实业发展的不匹配，加大企业的经营风险，很多崩盘的系族企业都是典型的代表。
四、结论
在对资本市场出现的各类系族企业依据其组建类型划分的基础上，结合系族企业的不同战略特征将其划分为横向并购、纵向整合和混合多元化。通过对系族和系族成员企业两个层面多元化战略的实证分析发现，不同产权性质的系族其多元化战略的偏好存在较大差异，国营系族更倾向于选择横向并购和纵向整合的多元化战略，而民营系族更倾向于选择混合多元化战略，在对不同系族的规模大小加以比较时发现，民营系族规模要大于国营系族规模，但是国营系族之间规模的差异要比民营系族之间的差异大。在对隶属于不同多元化战略的系族成员企业其多元化战略进行分析时发现，对于追求不同多元化战略的系族，国营系族成员企业要比民营系族成员更倾向于进行专业化经营，民营系族成员企业多元化经营的程度普遍高于国营系族成员企业。
参考文献：
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