[关键词]多元化中国电影电影类型类型电影
Abstract:thesinglesuccessofamovieoradirectorcouldnotfinishthecompletestructureconstructionofChinesemovieculture.Inthesituationofglobalizationofanewcentury,Chinesemovieneedtofollowthepopulartrendofworldmovieindustryandcarryouthorizontalmovieculturecooperationamongregions.Italsoneedstofinishtheverticalmulti-levelmoviecultureconstructiontoachievethemulti-choiceofmovietypesandstylemovies.AlloftheseareforthefinedevelopmentofChinesemovie.
Keywords:multi-choice,Chinesemovie,MovieType,StyleMovie
对于一个电影制作机构或者一个导演个体来说，无论是创作“艺术电影”或者“商业电影”，似乎都无可厚非。而对于一个国家，尤其是对于正处在艰难发展时期的中国电影来说，单一的张艺谋或者冯小刚，单一的《英雄》、《十面埋伏》或者《天下无贼》，无论它们取得如何辉煌的票房，都无法完成中国电影文化的整体建构，无法在整体上具备与好莱坞电影抗衡的能力，尽管它们对中国电影文化产业的发展实际上有着举足轻重的意义。在全球化语境中，在实施横向区域电影文化合作的同时，只有在纵向上完成多元形态的电影文化建构，才能够促进中国电影良性、有序的发展。
一电影类型的多元化
多元形态的电影文化建构，首先体现在多层次的电影创作上。所谓多层次，就是既需要作为电影文化产业主体的、以商业票房为创作主旨的类型电影，也需要以探索电影语言、追求个人表达为主导的艺术电影，还需要在艺术个性和商业需求之间寻求平衡的电影。在中国内地，当然还有在创作数量上占据相当份额的主旋律电影。事实上，近年来的主旋律电影已经越来越显示出超越单一教化层面的类型化趋势。任何单一形态的电影类型，都无法建构起完备、有序的电影文化产业，久盛不衰的美国好莱坞电影、全盛时期的香港电影、世纪之交崛起的韩国电影都证明了这一点。只有形成电影类型的多元化、多层次建构，才能形成一个电影文化的有序结构。
好莱坞是类型电影发展最为完备的大众商业文化之都，但即便如此，在百年美国电影史上，仍然会间断地出现一些偏离类型电影轨道，乃至偏离商业需求的电影作品。正是这样一些作品的出现，在实质上也推动着类型电影的发展。20世纪40年代初，奥逊·威尔斯的《公民凯恩》以其打破常规的多重视角叙事和景深镜头的创造性运用，成为世界现代电影的一个真正的发端。这部商业上遭遇失败的影片在奥斯卡奖评选中也仅仅获得了最佳剧本奖，成为奥斯卡评选历史上最大的“遗珠”之一。但是，经典永不褪色，随着时代的推移，影片的价值开始越来越为人们所认知，其影响也一直在延续着。法国导演特吕弗说：“从1940年以来，电影中一切有创见的东西都来源于《公民凯恩》和让·雷诺阿的《游戏规则》。”[1]在英国《画面与音响》杂志邀请国际知名影评家评选“世界电影10大佳作”活动中，影片多次名列第一。1998年6月16日美国CBS电视台公布的“美国电影学院百年百片”中，《公民凯恩》名列第一，这次评选是美国电影学院邀请1500多名演员、导演、制片、评论家、史学家、经理人、放映商等电影界知名人士从1896到1996年间生产的400部美国影片中投票产生的。[2]以罗伯特·阿尔特曼、弗朗西斯·福特·科波拉、马丁·斯科西斯、斯坦利·库布里克、阿瑟·佩恩、西德尼·波拉克、迈克·尼克尔斯、乔治·卢卡斯、史蒂文·斯皮尔伯格、伍迪·艾伦等为代表的新好莱坞电影“试图给美学上以及经济上已经部分停滞不前的好莱坞电影生产注入新的生命，他们虽然承认各种电影样式的规律、承认明星制和工业化的生产方式，但却从内部使它们充实新的内容。他们把自己亲身的经验倾注到影片中来，反映青年一代的理想、梦想和期望，更加充分地利用各种电影样式的种种美学手段。”[3]而斯蒂芬·索德伯格的《性、谎言和录像带》、科恩兄弟的《巴顿·芬克》、昆廷·塔兰蒂诺的《低俗小说》等影片的出现并且先后在戛纳国际电影节获奖，一方面表现了素以“艺术”著称的戛纳国际电影节对于美国具有独立品格的电影创作的持续认同，同时，他们对于经典好莱坞模式的反叛，可以看成是对奥逊·威尔斯、对新好莱坞电影精神的某种延续。正是这种对经典好莱坞模式的不断的反叛和背离，构成了好莱坞类型电影生生不息的内在动力之一。曾经的“先锋”往往成为后来的“主流”。这些曾经“先锋”的导演后来也成为美国主流电影的中坚力量。
通常人们都会把欧洲当成是艺术电影的圣地。二战结束后的现代电影思潮，正是以意大利新现实主义、法国新浪潮和新德国电影作为主要标志的。回望世界电影史，可以说几乎所有先锋电影或新浪潮电影都有一个无法逃脱的宿命，这个宿命就是它的短命，它们作为一个运动通常只持续短短几年时间，但其影响力却一直延续着，并影响到了表面上似乎与之相对的商业化的类型电影创作之中。通常认为，意大利新现实主义作为一场新电影运动仅有6年的历史，即从罗西里尼拍摄《罗马，不设防的城市》的1945年开始，到德·西卡拍摄《温别尔托·D》的1951年结束。战后意大利特殊的经济文化力量是新现实主义的支持力量，同时也成为终止它继续发展的力量。第二次世界大战结束之后，意大利社会开始走向复苏和繁荣，反法西斯不再成为人们集中关注的主要问题，因此无法再以此将不同政治倾向的艺术家引向一种共同的创作潮流。意大利新现实主义本身的成分就比较复杂，既有共产党员，也有人士，还有天主教徒等，他们是因为反法西斯的共同要求而走到一起的。当这一共同要求不再占据主要地位时，分化就是在所难免的。同时，意大利政府也开始对这样一些具有社会批判意味的影片侧目，审查制度和国家的压力开始抑制这个运动的继续发展。对于电影来说更加内在的因素则是，意大利新现实主义的一些局限性开始充分暴露出来，其题材上的狭隘性已经无法充分适应社会和观众的需求；其电影形态上的一些特征事实上也起到了贬低编剧和表演的作用，尤其是当它走向极端的时候。于是，新现实主义的导演也走向分化，罗西里尼开始探讨基督教和西方历史；德·西卡开始关注多愁善感的风流韵事；维斯康蒂开始表现上层社会环境等等。尽管意大利新现实主义作为一个运动已然走向终结，但它的影响并没有就此结束。意大利新现实主义的因素仍然可以在弗特里科·费里尼的《路》、米开朗基罗·安东尼奥尼的《一个爱情的故事》这样一些他们的早期影片中看到。这两位导演后来都走向了现代主义，成为西方现代主义电影的代表人物。“政治电影”的出现也与意大利新现实主义有着某种程度上的关联。意大利新现实主义对世界各国电影都产生着影响。半个多世纪之后，意大利新现实主义的叙事风格还在遥远的东方中国找到了回应，张艺谋的《秋菊打官司》、《一个都不能少》都以其纪实风格的追求（包括偷拍手法的运用、非职业演员的采用等）在向新现实主义的前辈们表示敬意，而它们都在意大利的威尼斯国际电影节上获得了最高奖金狮奖；从某种角度来说，王小帅的《十七岁的单车》也可以看成是向意大利新现实主义的经典影片《偷自行车的人》致敬的作品。20世纪50年代末出现的法国新浪潮作为一个运动，60年代初开始走向衰落，而其影响却一直延续着，“新浪潮”也被广义地运用于出现于世界各国的由新锐导演创作的敢于打破传统电影规范的电影思潮。发端于60年代中期“德国青年电影”、70年代有着成熟作品出现的新德国电影，因为1982年法斯宾德的逝世，似乎多少标志着其作为思潮和运动的终结。
20世纪70年代末80年代初，一些曾在欧美学习电影的香港年轻导演，以新的视角和技巧，差不多同时执导了一些电影语言、影像处理、叙事风格不同于传统电影的作品，包括了严浩的《咖哩啡》、《夜车》，徐克的《蝶变》、《第一类型危险》，许鞍华的《疯劫》、《撞到正》、《胡越的故事》、《投奔怒海》，谭家明的《名剑》、《爱杀》、《烈火青春》，章国明的《点指兵兵》、《边缘人》，于仁泰的《墙内墙外》，翁维铨的《行规》、《再生人》，方育平的《父子情》、《半边人》，刘成汉的《焚琴》，冼杞然的《冤家》，唐明基的《杀出西营盘》，蔡继光的《柠檬可乐》，黄志强的《舞厅》、等，被香港影评界称为“新浪潮”，也即新电影。[4]香港新电影从整体上看更加强调真实性，强调贴近现实，尤其是小人物和社会底层的现实。在制作上勇于尝试新的技术和新的技巧，从而在整体上提高了香港电影的视听质量，但并不是像通常的欧洲新电影那样走极端。新颖的叙事技巧往往与可看性结合在一起，同时还能够产生较好的商业效果。作为一个思潮，香港新电影的热潮到80年代初就告一段落了，但是其影响却一直延续着。一方面，严浩、徐克、许鞍华等新电影的主将此后又创作了一系列作品，比如严浩的《似水流年》、《滚滚红尘》、《天国逆子》、《太阳有耳》、《我爱厨房》，徐克的《新龙门客栈》、《黄飞鸿》、《青蛇》、《刀》、《小倩》、《老夫子》、《蜀山传》，许鞍华的《客途秋恨》、《女人·四十》、《半生缘》、《千言万语》等等，他们大部分都融入了主流电影。更重要的是，长江后浪推前浪，作为新电影在精神上的延续，又出现了关锦鹏的《人在纽约》、《胭脂扣》、《阮玲玉》、《红玫瑰白玫瑰》、《愈快乐愈堕落》、《有时跳舞》、《蓝宇》，王家卫的《旺角卡门》、《阿飞正传》、《重庆森林》、《东邪西毒》、《堕落天使》、《春光乍泄》、《花样年华》、《2046》，刘国昌的《童党》，张之亮的《笼民》，陈果的《香港制造》、《去年烟花特别多》、《细路祥》、《榴莲飘飘》、《香港有个好莱坞》等作品。
在韩国，既有象1999年到2003年间连续获得年度票房冠军的《生死谍变》、《共同警备区》、《朋友》、《家族荣誉》、《杀人回忆》以及2004年卖座大片《实尾岛》、《太极旗飘扬》这样类型化的电影，也有林权泽（《曼陀罗》、《悲歌一曲》、《春香传》、《醉画仙》、《下流人生》）、金基德（《漂流欲室》、《收件人不详》、《坏男人》、《春夏秋冬又一春》、《撒玛利亚女孩》、《空房间》）、洪尚秀（《猪堕井的那天》、《江原道之力》、《处女心经》、《生活的发现》、《女人是男人的未来》）这样一些坚持个性创作的导演。正是这样多层次的电影文化建构，才是韩国电影真正具备国际电影节和商业市场双重竞争力的重要原因。
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同样的进程虽然滞后，却也在20世纪80年代中期的中国进行着。以北京电影学院78班作为创作主体的被称为“第五代”的中国新电影从1984年《一个和八个》、《黄土地》的横空出世，到1987年以陈凯歌的《孩子王》、张艺谋的《红高粱》在戛纳和柏林的不同遭际为标志性符号，其作为一个创作思潮持续了大约四五年时间，便走向分化了。陈凯歌、张艺谋、田壮壮、黄建新、夏钢等导演继续坚执于电影创作，然而其创作形态已经发生了根本性的变化，即从偏重个人表达、电影语言探索，转向更关注观众和市场的电影创作，从张艺谋的《代号“美洲豹”》、田壮壮的《摇滚青年》、李少红的《银蛇谋杀案》的初涉“娱乐片”，到《英雄》、《十面埋伏》、《无极》等“大片”的直击全球市场；另外有更多的导演，则将精力放到了电视连续剧的创作之中，比如李少红的《大明宫词》、《橘子红了》，吴子牛的《天下粮仓》等。
与“第五代”有所不同，同样坚持着创作个性的“第六代”在相当长一个时期里都处于地下或者半地下状态。“第六代”作为从“第五代”自然延伸下来的一种称谓，其更多受到关注的是一种“姿态”，而并非作品。当“姿态”一次一次清晰，作品却常常显得有些模糊不清。张元的《过年回家》、《绿茶》、《我爱你》、《江姐》，王小帅的《青红》，贾樟柯的《世界》等影片终于让“第六代”浮出水面的时候，并没有如张艺谋的“回归”那样取得至少是票房的成功。妥协的结果可能是巨额的票房和在文化上遭遇的指责，也有可能是既丧失曾经有的艺术个性，又无法获得票房的认同。
“第五代”、“第六代”的存在，不但丰富了中国电影的形态，弥补了中国电影史上新电影的匮乏，更有意味的是，他们对电影影像丰富表现力的探索，客观上为后来商业化的电影创作提供了某种基础，而他们中的一部分成为了商业大片创作的中坚力量。而在这些新电影的导演们全面走向分化的时候，田壮壮的《小城之春》、《德拉姆》，顾长卫的《孔雀》等影片则以艺术的微光为中国电影金字塔型结构的顶端添加着令人振奋的元素。
二类型电影的多元化
类型是由于题材或者技巧的不同而形成的，类型电影是按照不同类型或者样式制作出来的影片。作为一种影片制作方式，它在好莱坞一直占据着统治地位。毫无疑问，作为电影文化产业的建构，是以多种门类的类型电影共同持续发展为核心的。单一的类型电影，同样是无法建构起强大的电影文化产业的。
全盛时期的香港，可能是除好莱坞之外类型电影发展最为齐全的地区之一。香港的类型电影，除了最具世界影响力的以李小龙、成龙为代表的功夫片，吴宇森的枪战/英雄片，还有喜剧片、枭雄片、黑帮片、鬼片、赌片等各种类型。在香港，一部影片的成功，往往会引发拍摄续集或者同类影片的热潮，而这种复制性正是类型电影创作的基本特征之一。
20世纪90年代以来，韩国电影开始崛起于世界影坛。一方面是韩国电影院开始放映包括安德烈·塔尔柯夫斯基的《牺牲》、克日什托夫·基耶斯洛夫斯基的《关于爱情的短片》、吉姆·贾穆什的《胜似天堂》、让－雅克·贝内克斯的《女歌星》以及蔡明亮的《爱情万岁》、王家卫的《东邪西毒》这样的一些艺术电影，另一方面是本土的电影体制和资本的运作方式发生了变化，在这个基础上形成了韩国电影的繁荣景象。韩国电影开始取代中国、伊朗在国际电影节上的位置，而各种类型的电影创作共同形成了韩国电影多元化的格局。在韩国的类型电影中，爱情片无论是数量还是质量都值得十分关注的类型。许秦豪执导的《八月的圣诞节》（《八月照相馆》）描写了一个面临死亡的摄影师和一个女公务员之间朦胧温馨的爱情故事，节奏舒缓，画面优美，以细节的流动显示出平凡的诗意。《春逝》以含蓄清淡的叙事风格叙述了又一个温婉动人的爱情故事。郭在容执导的《我的野蛮女友》引发了超越电影领域的文化现象，在《新周刊》评选的“2002大盘点·中国年度新锐榜”中，“野蛮女友”被评为“年度时尚”[5]。《我的野蛮女友》、《白色情人节》、《触不到的恋人》女主角全知贤不仅因主演《我的野蛮女友》在韩国大钟奖评选中成为影后，而且还影响了韩国乃至亚洲的择偶取向。《上网》、《美术馆旁边的动物园》、《绿洲》、《不可不信缘》、《恋爱小说》等都是爱情片中重要的作品。同属于爱情片这种类型，这些影片的个性差异又是十分的明显，在爱情的主体元素之外，每部影片又都有着自己独特的元素。除此之外，黑帮片（如《朋友》）、谍战片（如《生死谍变》）、功夫片（如《武士》）、恐怖片（如《三更之回忆》）等也都是韩国类型电影中的重要类型。事实上，韩国的类型电影中总是杂糅了多种类型的特点。
相比较而言，中国内地的类型电影仍然处在起步的阶段。事实上，中国第一批故事长片就有类型电影的特征，“《阎瑞生》是第一部情节长片，《海誓》是爱情片的滥觞，而《红粉骷髅》则成为侦探片的先声。”[6]在百年中国电影史上，某些类型电影的创作，比如武侠片、喜剧片、反特片等，总是因为“不合时宜”而一次次地遭致夭折。比如“武侠神怪片”这样一种类型，早在20年代末30年代初就有过一个兴盛时期，“据不十分精确的统计，1928－1931年间，上海大大小小的约有五十家电影公司，共拍摄了近四百部影片，其中武侠神怪片竟有二百五十部左右，约占全部出品的百分之六十强，由此可见当时武侠神怪片泛滥的程度。”[7]轰动一时的《火烧红莲寺》更是三年间拍了十八集。但其拍摄风潮很快就走向没落了，之后武侠片在港台获得了空前的发展。在20世纪80年代初浮现的当时被称为“娱乐片”的创作思潮中，诸如“要钱还是要脸”的争议一直伴随着电影的发展。《当代电影》1987年第1、2、3期连载的《对话：娱乐片》，1988年召开的“中国当代娱乐片研讨会”，加之1992年北京电影学院召开的“把娱乐片拍得更艺术”研讨会，对于娱乐片的本质、类型、功能、价值等问题进行了理论探讨。毫无疑问，对于中国电影的发展来说，这种讨论具有着前瞻性的价值。自然，“娱乐片”这样的概念（包括后来取代它的“商业电影”）很少或很难从学理上加以探讨，因为无论“娱乐”，还是“商业”，常常不是作为一个学理概念，而是作为一个炒作口号出现。
从20世纪80年代至今，真正在中国内地电影市场上具有号召力的类型电影，基本上还是以武侠为主，从80年代初由《少林寺》带动而出现的《武林志》、《武当》、《少林小子》，到后来的《双旗镇刀客》，一直到21世纪初张艺谋的《英雄》、《十面埋伏》，何平的《天地英雄》，陈凯歌的《无极》，武侠这种类型电影不但是香港电影中最为重要的类型，同时也是中国内地电影转型中最重要的类型电影。李安的《卧虎藏龙》、周星驰的《功夫》的成功，同样印证了这一点。
中国内地类型电影发展中另一块屡试不爽的金字招牌则是冯小刚的贺岁片，从类型角度来说当属喜剧片的范畴。从电影导演处女作《永失我爱》的小试牛刀，到《甲方乙方》进入贺岁片创作，《不见不散》、《没完没了》、《一声叹息》、《大腕》、《手机》、《天下无贼》持续在票房上大获成功，冯小刚成为除张艺谋之外另一个票房保证。事实上，这些影片无论在影像上，还是在叙事上，并非全部都有共同的特性，而其喜剧风格和明星策略，则几乎是其一以贯之的元素，除了《一声叹息》这个不多见的例外。在冯小刚的影片里，男主角是“铁打”的聪明脑袋不长毛的葛优（除了《一声叹息》），冷静中蕴藏着幽默，显示了强大的票房号召力；女主角则是一部一换人，从《甲方乙方》中的刘蓓，到《不见不散》中的徐帆，到《没完没了》中的吴倩莲，到《大腕》中的关之琳，再到《手机》中的范冰冰、徐帆。《天下无贼》更有刘德华、刘若英、傅彪、范伟、冯远征的加盟。
明星策略，毫无疑问是类型电影创作不可或缺的，这一点与注重个人表达的“第五代”前期作品构成了巨大的反差。在香港，即使个性如王家卫，也始终启用大牌明星。这是一种艺术策略，也是一种商业策略。张艺谋作为导演作品的成功，无论是巩俐、章子怡、董洁组成的“谋女郎”系列，还是在其影片中始终启用诸如姜文、李保田、葛优等既具有票房号召力，又具有超凡演技的明星，都可以看成是一种精明的电影策略。而在《英雄》和《十面埋伏》中李连杰、梁朝伟、张曼玉、章子怡、陈道明、刘德华、金城武的明星组合，成为其基本票房的保证。更重要的是，这个明星策略中最重要的因素恰恰是张艺谋自己。这个名字在电影上、歌剧上的成功以及在雅典奥运会上的亮相，使他成为全球化时代成功抵制好莱坞入侵的标志性符号。
然而，问题在于，只有张艺谋和冯小刚，只有《英雄》、《十面埋伏》和《天下无贼》，是无法构建起完备的类型电影体系，无法构建起完全意义上的“中国电影文化产业”的，更惘说在整体上与美国好莱坞抗衡。2004年中国内地创纪录的拍摄了212部影片，并且在电影票房整体上首度超过美国进口大片，但是单片平均票房仍与进口大片相距甚远。冯小刚的《手机》、《天下无贼》，张艺谋的《十面埋伏》，周星驰的《功夫》四部影片支撑起了国产电影的主体票房。中国电影在其它类型电影的创作上，比如爱情片、恐怖片、警匪片、科幻片等，仍然显得比较颓靡。
电影作为这样的一种文化艺术样式，它在中国的诞生和发展，始终都无法完全脱离世界电影的整体背景，即使是在相对闭关自守的那个年代也是如此，只不过，这个背景会因为意识形态的原因而有所变化，其姿态上也会有或主动或被动的差异。当历史进入世纪之交，已经很难在全球化的宏观背景中谋求本土电影的完全独立的发展，因此，跟踪世界电影发展的潮流，实施区域间的电影文化合作，不仅是电影文化产业发展的需求，也是电影本身发展的必然要求。与此同时，在中国电影内部完成电影文化的多元化建构，则是保证这种电影文化合作的必要前提，事实上也成为合作的目的之一。
注释：
[1][法]安德烈·巴赞《奥逊·威尔斯论评》，陈梅译，中国电影出版社1986年版，第2页。
[2]参见周铁东《百年盛筵百道佳肴——美国电影学院评选出“百年百片”》，《电影艺术》1998年第5期。
[3][联邦德国]乌利希·格雷戈尔《世界电影史（1960年以来）》第三卷（下），郑再新等译，中国电影出版社1987年版，第162页。
[4]参见于中莲《香港新电影回顾》，《当代电影》1992年第4期。
[5]参见《新周刊》2002年第24期。
论文摘要：多元化管理指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺(Thomas)。本文试图对多元化的问题做进一步的思考，譬如与人力资源管理的整合，与组织文化的关系，以及多元化在各国的应用，尤其在中国的体现等。随着世界经济一体化的加剧，尤其是我国加入WTO之后，企业必须面对全球化的各种文化背景的人力资源的流动。作为公平就业新时期的体现与要求，多元化管理为企业管理，特别是人力资源提供了一种全新的视角，而对我国企业的管理有所贡献。 论文关键词：多元化管理 公平就业 人力资源管理 组织文化 多元化管理(Thomas)指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺。根据这个概念，组织内群体和个体间的一切差异应被认可，并受到尊重才是。应该说最早的多元化研究应该始于美国学者Johnston和Parker（1987）发表的著名的《2000名劳动力》的报告，很多组织以此为线索开始了劳动力多元化的活动。然而，西方众多学者的研究并无一个比较统一的观点，也许社会科学的一些问题一般是没有定论的，没有绝对的对与错，不像自然教科书上的一个问题总有“唯一解”或是“最适解”。也许正因为这样，才为我们提供了一个广阔的思考的空间，可以适当为其培植一定的环境和生存的土壤，而得出相应的结果。这一点似乎也说明了为什么基于案例的多元化管理只能在特定的经济环境中才是有效的。 对定义的疑问与解释 单看这个定义不免让人产生几个疑问： 如果是不论背景的招聘和留用，这与过去的公平就业岂不是换汤不换药？如果不一样，那么多元化管理又是怎样的？ 组织为什么要招聘有着各种背景的雇员，而且还作出系统的有计划的承诺。如果是由于有利可图，为什么通过公平就业立法没有得到更好的实施？ Catherine Cassell在对各路研究的阐述中，交代了多元化产生的背景。其中两个重要的因素便是：人口变化的趋势和公平就业的状况。从多元化管理的字面上也不难理解它与人口变化的趋势有关，正因为人口发生了变化，才使得多元化管理有意义。例如，妇女和少数民族日益进入劳动力市场，构成劳动力储备的来源。此外，劳动力的老龄化等。应该说这种变化的发生不仅发生在一国国内。例如早期开始的移民潮，现在经济一体化过程的加快进行，导致国际劳动分工的新局面，导致国内国外企业组织都必须面对这种国内国际的挑战。其实这个问题在欧洲，尤其在北美早已引起了注意，并采取了一定的措施。 那么随着社会的进步，劳动者的自我保护意识的提高，政府不得不出面干涉劳资双方的关系。单从保证充分就业尤其是弱势群体的就业来说，政府动用了法律这个武器，强制要求企业创造公平就业的环境。法律上制定了公平就业法后，一方面社会必须动用一部分的资源，耗费一定的人力财力物力维护或实现这些法规所界定的“权力”和“义务”。另一方面，由法律来界定的根本问题是这些法规在保障和增进社会成员（可能是大部分）利益的同时，也损害了另外一部分人的利益。这是因为法律具有特有的“普遍性”和“强制性”，违反了法规就要受到处罚和矫正。前者是政府动用法律武器的有形成本，后者是无形成本。从某种角度上看，法律所规定的东西并不能获得有效的普遍的遵守。因为人虽有抑己为群的特性，同时更有牟取私利的本能。这是传统的公平就业所无法解决的问题。因此很快人们便发现这类立法根本就没有纠正或整顿更为间接的歧视行为。 现在人们达成了这样的共识：组织不仅要经济效益，同时也要顾全社会效益。如此，组织不得不在商业利益的驱动下，“主动”去重视、去考虑相关利益者。对多元化管理的众多的研究得出这样一个结论：传统的公平就业是外生变量，是由法律法规驱动的，关注的是数量和问题；多元化管理
论文摘要：多元化管理指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺(Thomas)。本文试图对多元化的问题做进一步的思考，譬如与人力资源管理的整合，与组织文化的关系，以及多元化在各国的应用，尤其在中国的体现等。随着世界经济一体化的加剧，尤其是我国加入WTO之后，企业必须面对全球化的各种文化背景的人力资源的流动。作为公平就业新时期的体现与要求，多元化管理为企业管理，特别是人力资源提供了一种全新的视角，而对我国企业的管理有所贡献。 论文关键词：多元化管理 公平就业 人力资源管理 组织文化 多元化管理(Thomas)指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺。根据这个概念，组织内群体和个体间的一切差异应被认可，并受到尊重才是。应该说最早的多元化研究应该始于美国学者Johnston和Parker（1987）发表的著名的《2000名劳动力》的报告，很多组织以此为线索开始了劳动力多元化的活动。然而，西方众多学者的研究并无一个比较统一的观点，也许社会科学的一些问题一般是没有定论的，没有绝对的对与错，不像自然教科书上的一个问题总有“唯一解”或是“最适解”。也许正因为这样，才为我们提供了一个广阔的思考的空间，可以适当为其培植一定的环境和生存的土壤，而得出相应的结果。这一点似乎也说明了为什么基于案例的多元化管理只能在特定的经济环境中才是有效的。 对定义的疑问与解释 单看这个定义不免让人产生几个疑问： 如果是不论背景的招聘和留用，这与过去的公平就业岂不是换汤不换药？如果不一样，那么多元化管理又是怎样的？ 组织为什么要招聘有着各种背景的雇员，而且还作出系统的有计划的承诺。如果是由于有利可图，为什么通过公平就业立法没有得到更好的实施？ Catherine Cassell在对各路研究的阐述中，交代了多元化产生的背景。其中两个重要的因素便是：人口变化的趋势和公平就业的状况。从多元化管理的字面上也不难理解它与人口变化的趋势有关，正因为人口发生了变化，才使得多元化管理有意义。例如，妇女和少数民族日益进入劳动力市场，构成劳动力储备的来源。此外，劳动力的老龄化等。应该说这种变化的发生不仅发生在一国国内。例如早期开始的移民潮，现在经济一体化过程的加快进行，导致国际劳动分工的新局面，导致国内国外企业组织都必须面对这种国内国际的挑战。其实这个问题在欧洲，尤其在北美早已引起了注意，并采取了一定的措施。 那么随着社会的进步，劳动者的自我保护意识的提高，政府不得不出面干涉劳资双方的关系。单从保证充分就业尤其是弱势群体的就业来说，政府动用了法律这个武器，强制要求企业创造公平就业的环境。法律上制定了公平就业法后，一方面社会必须动用一部分的资源，耗费一定的人力财力物力维护或实现这些法规所界定的“权力”和“义务”。另一方面，由法律来界定的根本问题是这些法规在保障和增进社会成员（可能是大部分）利益的同时，也损害了另外一部分人的利益。这是因为法律具有特有的“普遍性”和“强制性”，违反了法规就要受到处罚和矫正。前者是政府动用法律武器的有形成本，后者是无形成本。从某种角度上看，法律所规定的东西并不能获得有效的普遍的遵守。因为人虽有抑己为群的特性，同时更有牟取私利的本能。这是传统的公平就业所无法解决的问题。因此很快人们便发现这类立法根本就没有纠正或整顿更为间接的歧视行为。 现在人们达成了这样的共识：组织不仅要经济效益，同时也要顾全社会效益。如此，组织不得不在商业利益的驱动下，“主动”去重视、去考虑相关利益者。对多元化管理的众多的研究得出这样一个结论：传统的公平就业是外生变量，是由法律法规驱动的，关注的是数量和问题；多元化管理
就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。pp（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001（8）P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002（2）P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999（3）P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000（9）P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化：企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003，（1）P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003，（8）P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1．归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2．规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。3．快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。4．市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]刘巨钦，易胜，论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J]，湘潭大学社会学报，2000.1.2，30-34p79-81[5]蒋运通，企业经营战略管理[M]，企业管理出版社，2001，250-253[6]聂子龙，论多元化经营与规模经济的相容性[J]，p湘潭大学社会科学学报，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1，10-12[8]康荣平，柯银斌，《中国企业评论——战略与实践》[M]，企业管理出版社，1999，336[9]任玉珑等，无形资产的本质特征及识别方法研究[J]，重庆大学学报，1999.1，41-44[10]芮明杰，对企业多元化发展战略的再认识[J]，p中国工业经济，1998.11，50-52[11]童有好，对企业多元化发展史对我国的启示[J]，理论建设，1998.6，27-31[12]朱江，我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]，经济研究p1999.11，54-61[13]管益忻，论企业战略多元化与专业之关系[J]，中国工业经济p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重归专一经营的原则[J]，p世界经理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蕴诗，许倩，p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]赵阳，多元化回归专业化：企业的理性选择[J]，p东北财经大学学报，2003.1，22-24[17]邹统钎，企业多元化经营的条件与行业选择[F]，工业企业管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化经营的几个问题[F]，p工业经济，p2000.9，p15-19[19]米尔顿?科特勒，p多元化与单一化的两难选择[J]，《21世纪经济报道》，2000.5，13-14[20]何学林等，p中国企业的发展战略，《中国工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]刘洪仓，王颖，p《全球企业购并浪潮简析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]
就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。pp（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001（8）P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002（2）P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999（3）P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000（9）P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化：企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003，（1）P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003，（8）P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1．归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2．规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。3．快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。4．市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]刘巨钦，易胜，论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J]，湘潭大学社会学报，2000.1.2，30-34p79-81[5]蒋运通，企业经营战略管理[M]，企业管理出版社，2001，250-253[6]聂子龙，论多元化经营与规模经济的相容性[J]，p湘潭大学社会科学学报，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1，10-12[8]康荣平，柯银斌，《中国企业评论——战略与实践》[M]，企业管理出版社，1999，336[9]任玉珑等，无形资产的本质特征及识别方法研究[J]，重庆大学学报，1999.1，41-44[10]芮明杰，对企业多元化发展战略的再认识[J]，p中国工业经济，1998.11，50-52[11]童有好，对企业多元化发展史对我国的启示[J]，理论建设，1998.6，27-31[12]朱江，我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]，经济研究p1999.11，54-61[13]管益忻，论企业战略多元化与专业之关系[J]，中国工业经济p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重归专一经营的原则[J]，p世界经理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蕴诗，许倩，p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]赵阳，多元化回归专业化：企业的理性选择[J]，p东北财经大学学报，2003.1，22-24[17]邹统钎，企业多元化经营的条件与行业选择[F]，工业企业管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化经营的几个问题[F]，p工业经济，p2000.9，p15-19[19]米尔顿?科特勒，p多元化与单一化的两难选择[J]，《21世纪经济报道》，2000.5，13-14[20]何学林等，p中国企业的发展战略，《中国工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]刘洪仓，王颖，p《全球企业购并浪潮简析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]
【论文关键词】多元化经营的电力集团资金管理财务公司
资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。
一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。
2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。
3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。
2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。
4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。
三、完善对策
1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。
综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
2．完善资金集中管理中财务公司的职能。资金管理贯穿多元化经营的电力集团经营全过程，只有前瞻性地看待资金管理的地位和发展方向，运用先进的管理手段，才能更好地使用资金，为集团企业的发展壮大添砖加瓦。超级秘书网
目前，我国已经初步完成由计划经济向市场经济的过渡，经济秩序逐渐走上正规，加入WTO以后，法制正在逐步健全，我国将逐步走向法制经济，一切的规则都要遵循市场规律，股权分置改革正在进行，资本市场正在逐步完善、规范。以前的财务管理目标已经不合时宜，这就要求企业选择更为合理的财务管理目标，来指导经济快速高效发展，真实准确的反映经营成果。
一、财务管理目标的含义及意义
财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是财务管理理论和实务的向导，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，它制约财务运行的基本特征和发展方向，是财务运行的一种驱动力。研究和确立合理的企业财务管理目标，无论对企业财务管理理论结构的完善，还是企业财务管理实践，都有着重要意义。
二、财务管理目标研究成果的回顾
对于财务管理目标，国内外学者进行了很多研究，在此进行简单回顾，旨在评价各观点，以便在此基础上提出作者的观点。
国外的观点主要有：利润最大化和每股收益最大化；股东财富最大化；企业经济增加值最大化。国内学者的观点主要有：效益最大化；相关者利益最大化
（一）对国内外学者观点的评价
（1）利润最大化只看到了价值的增加，但是没有考虑资本的成本，利润最大化与每股盈余最大化观点没有考虑利润的实现时间，没有考虑资金的时间价值；没有考虑所获利润和投入资本额的关系；没有考虑企业获得利润所承担的风险，容易造成经营者的实行盈余管理操纵利润的短期经营行为。作者认为，这种观点已经不能适应我国的经济。
（2）股东财富最大化，强调股东的利益，而对企业其他关系主体的利益不够重视，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系，股票价格是受多种因素影响的结果，并非都是公司所能控制的。这种方式只适合上市公司，对非上市公司很难适应，股东的财富只能依靠专家评估，所以很难做到客观和准确的评价。作者认为，中国的证券市场远远不像美国的证券市场那样发达，我国的证券市场刚刚达到弱式有效，还不能采用股东财富最大化的目标。
（3）经济增加值能反映一定时期内财富增加的净额，易于考核量化；但容易受金融环境的左右和管理者的操纵，其客观性很差。
（4）企业价值最大化是一种比较适合我国共同发展、共同富裕国情的财务管理目标。它除了充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围之内。该观点的美中不足就是目标过于笼统，不够详细具体，不利于各部门执行和对其进行考核。
（5）相关者利益最大化是一种比较理想化，但缺乏实践性的观点。
通过对上述各种观点的评价与分析，作者认为，单独把上述的哪一种观点作为我国企业的财务管理目标都不合适。鉴于此，下文将联系我国证券市场的现状，并结合我国目前的经济环境、法律环境、金融环境进行分析，试图提出适合我国企业的财务管理目标。
三、选择适合我国企业的财务管理目标应考虑的因素
选择财务管理目标需要考虑的制约因素主要体现在以下几个方面：
（一）外部环境
外部环境包括经济因素、金融环境因素、政治法律因素和技术因素，这些因素都对财务管理目标的选择有重要影响。对于我国企业来说，要选择适合的财务管理目标就要注意：1，我国的经济发展速度非常快，而且非常平稳，经济政策比较稳定，比较适合树立长远的财务管理目标。2，由于我国的特殊背景，金融市场一直没有放开，以前发展比较缓慢，金融衍生工具非常少而且都还不够成熟，3，目前，我国正在走依法治国的道路，新法规层出不穷，旧法规在不断的修订，这些法规时刻都在影响着企业的财务管理目标。
（二）企业治理模式
不同的企业治理模式会导致不同财务管理目标的确立。如果把企业治理看成企业资本供给者确保投资得到回报的制度安排，那么企业将关注股东财富的安全和增长，就会形成重视股东利益的股东财富最大化的财务管理目标。现阶段，我国执行的是社会主义市场经济模式，现代企业制度在我国有独特复杂的发展历程。与西方国家企业相比，我国企业更加强调员工的权力与利益，强调社会财富的积累，强调各方利益的协调，实现共同发展和共同富裕。这就决定了我国企业的财务管理目标要因事而宜。
（三）企业资源
企业内部资源是确定财务管理目标的出发点和依据。我国企业的内部资源状况：①就企业财务而言，企业的资产负债率比较高，银行对企业的财务决策会产生很大程度的影响。②我国国有企业占比重较大，资产数量巨大，但是使用效率很低，而且困难重重，③我国企业的人员构成不够合理，人员素质参差不齐；尤其是财务人员素质偏低，这些情况和现象都是管理者选择或制定目标时必须要考虑的具体问题，以便使目标切合实际、因地制宜。
（四）企业的长远目标与发展战略
财务管理目标要与企业总目标保持一致，充分体现企业的长远战略，要根据企业战略目标确立对应的财务战略目标，形成以长远宏观目标为指导，以短期微观目标为保证和支撑的目标体系格局。
四、我国企业财务管理目标的定位
从上文论述可知，不同因素对财务管理目标的影响程度是有差异的，作者认为形成以一个目标为主导、众多目标为支撑的目标体系，是比较适用我国企业的财务管理目标。
（一）统领指导性目标：企业价值最大化
我国的国情决定了我国企业必须以强调员工的权力与利益，强调社会财富的积累，强调各方利益的协调，实现共同发展和共同富裕为指导思想和统领理念，而与该指导思想和理念相符合的财务管理目标就是企业价值最大化。
企业价值最大化追求价值的持续增长，关注全局，考虑长远发展，具有导向性作用，处于财务管理目标体系的统领地位，是企业高层领导者孜孜追求的财务管理目标。
（二）策略性目标：依据环境变化确定财务管理策略
财务策略性目标以企业价值最大化为指导思想，它注重考察环境因素和制度背景对企业价值的影响，需要分析金融资本市场的繁荣程度、经济发展的速度以及经济波动的状况、行业盈利水平、税收的优惠和限制等对资金筹集和投放提供的机会或形成的制约。策略性财务管理目标需随着企业发展变化而调整，企业寿命周期也可以分为筹建期、成长期、成熟期和衰退期，在不同时期策略性财务目标应随之变化。
（三）财务指标性目标：根据不同财务指标实施多元化的财务管理目标
企业确立策略性财务管理目标后，需要把策略性财务管理目标以财务指标的形式细化、分解到各相关部门和单位。
（1）投资中心应实行现金流最大化的财务管理目标。投资中心是指拥有短期经营自和部分投资规模和投资类型决策权的经营单位和部门，
现金流最大化是指在考虑现金的流动性、风险性和收益性、现金流入和流出结构基础上，使单位财务状况在一段时期内处于最优状态的现金净流量最大化。以此为投资中心的目标实现了投资决策和管理控制口径的统一，同时也为投资中心可持续发展奠定了现实可行的基础。现金流最大化主要体现为盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力的增强。投资中心应根据企业价值最大化的总体目标，在财务策略性目标指导下，统筹中心在一定时期的现金流入和流出，对现金流转过程进行管理，并深入挖掘财务潜力，有效的进行资金调度和平衡。投资中心要关注投资回收，加强对利润的预测和规划，注重折旧基金管理，努力提高资产运营效率，加快现金流转速度。同时，现金流最大化是建立在对财务结构优化的基础上，投资中心在使用资金时，要考虑资金来源和财务风险，保持合理的偿债能力和资本结构，降低筹资成本。
（2）利润中心应该实行利润最大化的财务管理目标。利润中心既控制收入也控制成本，需要对收入和成本负责，但无权进行投资决策，部门决策也多为短期决策，风险比较小，采取利润最大化作为此类中心的财务管理目标比较适合。这一层次的利润最大化是有条件的，它在企业价值最大化的约束下，可以避免为了眼前利益而牺牲长远利益的短期行为。利润中心着眼于持续创造价值而产生利润，不断增加能够创造未来财富的循环再生收入，减少市场竞争之外的侥幸收入，杜绝依靠稀缺资源为代价换取正常普通收入。在降低成本过程中，中心需要对成本进一步细分，区别对待，通过制定、执行和分析成本标准降低生产成本，通过扩大产销量降低约束性固定成本，通过精打细算降低酌量性固定成本。
（3）成本费用中心应该实行成本最小化的财务管理目标。成本费用中心的职责在于完成上级交给的任务，控制部门成本和费用的发生，生产单位即属于此类中心。因其产出与成本密切相关，成本费用中心财务管理目标主要是在保证质量的前提下降低成本。对于产出不能用财务指标衡量，或产出和投入之间没有必然联系的部门，如行政管理部门，其目标应该是降低费用。这不仅包括通过严格预算来降低部门经费，还包括在企业价值最大化目标指引下，尽可能以比较少的资金消耗，提高企业整体运作效率。即在企业价值最大化的指引下做正确的事，在成本最小化目标约束下正确地做事。对于产出与耗费联系密切的成本中心，可以通过成本差异分析，寻求降低成本的途径。
