关键词：供应商；汽车零部件；发展战略
作者简介：李琳（1969-），女，布依族，贵州都匀人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：企业管理。
中图分类号：F426 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.17 文章编号：1672-3309（2013）03-42-02
改革开放以来，中国的经济快速发展，中国的汽车行业也得以迅猛发展，已经成为世界上最大的汽车市场之一。整车企业的发展离不开汽车零部件供应商的支持，而中国中小型汽车零部件供应商又在中国的整车企业发展中发挥着很大的作用。目前，销售收入在600万以上的私有零部件供应商据统计在5000多家，占全部汽车零部件供应商总数的90%以上。其中工业总产值超过了5000亿人民币，因此，离开了中小型汽车零部件供应商的发展与支持，那整个整车行业乃至整个汽车行业的发展就无从谈起。当前中国汽车行业面临一系列发展方向问题，作为汽车工业产业链中的重要成员，中小型汽车零部件供应商也同样面临下一步发展的战略选择问题。
一、现阶段中小型汽车零部件供应商发展问题与机遇分析
（一）零部件供应商企业大多采用粗放型的增长方式
中国的汽车零部件行业是在近二十几年得到迅速发展的，相比较其它国家如德国、日本等的汽车行业发达国家，我国的零部件行业起步比较晚，基础底子比较薄，在技术上与他们相差甚远。而且中国的汽车零部件厂商比较愿意模仿和复制，在研发上的投入比例非常的少，研发能力不强，因此现阶段的发展主要靠粗放型的方式增长。
（二）零部件供应商企业讨价还价能力较差，利润相对较少
我国自加入WTO组织之后，汽车行业逐渐的全面加入到世界的整个汽车行业的激烈竞争中来，各整车行业为了抢占市场先机也纷纷打起了价格战，一些知名的国外汽车零部件供应商技术先进，掌握了汽车的关键技术，因此掌握了价格的主动权，而中国的中小型汽车零部件供应商在技术上不占优势，在与整车企业的谈判合作中就不占有议价的主动权，因此就成为了整车企业价格战的牺牲者，利润不断下降。
（三）整车行业的发展缓慢
整车企业是汽车零部件供应商的关键客户，整车行业的发展深刻的影响着汽车零部件供应商的发展，从2008年美国次贷危机之后，紧接着欧债危机的发生，整车行业的发展一直处于比较低迷的状态，影响了汽车零部件行业的发展。
（四）劳动力资源丰富且相对低廉
我们国家现阶段仍有较大的人口红利，人力成本相对发达国家较低，对于使用劳动力比较多的汽车行业来说，具备一定的竞争优势。
（五）市场上的汽车需求量比较大
我们国家现在正处在发展的上升期，人民的生活越来越高，而在国家刺激消费的政策引导下，对汽车的需求量也越来越多
（六）全球汽车工业格局的变革
次贷危机和欧债危机之后，中国已成为世界各大整车企业争相竞逐的主要市场，为我国中小型汽车零部件企业提供了难得的发展契机。
二、中小型汽车零部件供应商的发展战略
（一）企业内部
1、注重产品质量，从粗放型向集约型转变。
质量是企业的生命，注重产品的质量是一个企业延续下去的最根本的保证。整车大部分的质量问题都是由于零部件供应商的问题引起的，保证产品的质量，就应该提高技术水平，提高零部件的技术含量，加大技术投入力度，走品牌化之路，生产方式从粗放型向集约型转变，才能在激烈的市场竞争中争取一席之地。
2、施行项目型组织结构，组成高效的运作团队。
项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。项目型组织是极富流动性和灵活性多的一个组织设计，它没有职能部门的划分和刻板的组织层级，避免了决策和行动迟缓的问题。在汽车零部件企业中，实行项目型组织结构，可以增加与整车企业沟通的有效性，能够对客户所提的要求或者售后做出迅速的反应，降低企业运行的成本，提高企业的利润率。
3、采用EVA薪酬激励机制。
EVA（economic value added ）经济附加值，它是一个衡量公司全体和各部门绩效的工具，衡量一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本所做的投资。EVA=税后经营利润-总的资本年成本。从以上可以看出，EVA是指经济利润而不是通常所说的会计利润。EVA薪酬激励制度是将汽车零部件企业中的中高层管理人员的薪酬与EVA的增加值挂钩，将EVA增加值中的一部分作为奖金分配给管理者，这样就可以解决所有者与管理者之间的利益冲突，使中高层的管理者能够尽自己最大的能力使企业的EVA增加值达到最大化，从而使自己的薪酬值达到最大。用EVA薪酬激励机制，可以激励管理者认真并负责的思考企业的发展战略与未来的走向，激发他们的无限潜力，将企业做大做强。
（二）企业外部
1、运用CRM理念管理消费者。
客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM）是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续的过程。它体现的是一种新的管理理念，它更注重的是与消费者的交流，并以消费者为中心，给消费者提供更方便、快捷、舒适的服务，提高消费者对企业的忠诚度，从而提高企业的盈利能力。
2、与下游整车企业建立稳定的供应关系。
整车企业在选择汽车零部件供应商时一般采用招投标的形式，会选择那些质量好，价格低的企业作为合作供应商。招投标的形式一般在选择的过程中会带有一些主观的选择性，中小型汽车零部件的供应商应该做好与那些信誉好、有实力的品牌整车企业的客户关系，建立与客户稳定的供应关系。
3、与下游整车企业实现双赢。
在与客户的交流过程中，要充分了解到客户企业的整车销售情况、销售速度、市场反应等关键信息，能够主动的参与到整车企业的日常运营中来；主动与客户沟通在汽车方面的技术革新等客户关心的方面，有能力参与到整车企业的研发和设计过程中来，与整车企业的客户形成战略伙伴关系，在为整车企业提供它所需服务与质量的同时，为自己谋取利润，进而实现双赢。
4、能够对下游整车企业做出快速的响应。
（1）及时的供货。供货是否能够及时是企业考量供应商的重要标准之一，企业对生产线路和路径进行完善和优化，对企业及时的供货就显得尤关重要了。
（2）提高售后服务水平。在激烈竞争的市场环境中，售后服务的质量是一个企业提高其竞争力的非常重要的因素。对企业的工作人员进行整体的素质培训，特别是对销售人员和技术服务人员提升顾客满意度的培训显得非常的重要和必须。能够给顾客提供高质量的产品，并且能够在顾客的产品出现问题时，能够快速的提供高质量的售后服务，这是每一个优秀的中小型汽车零部件供应商所必须达到的水平。
（三） 树立良好的企业形象
在市场经济的发展过程中，树立良好的企业形象对企业的发展至关重要。企业形象包括企业内部和整个市场的消费者对企业的评价和认知，是企业文化的一种表现形式，良好的企业形象可以使企业得到市场上消费者的信赖和认可，还可以帮助企业在市场上争取到良好的市场占有率，增大企业规模，可以吸收更优秀的人才加入公司，可以帮助公司打造名牌产品，更有利于走品牌化之路，实现企业的发展蓝图。
企业想要提高自己的企业形象，可以从以下几个方面入手：一是提高产品质量；二是为消费者提供良好的服务水平；三是对员工实行人性化管理；四是在市场条件下与竞争对手进行公平竞争，避免恶意竞争；五是为社会创造更多的财富和提供更多的就业岗位；六是多做公益活动等。
三、结束语
当前，我国中小型汽车零部件供应商正处在快速发展的新阶段，中小型汽车零部件供应商应该抓住这一发展机遇，进行发展战略的调整，以提高企业利润率。
参考文献：
［关键词］大型制造企业；战略供应商；准入评价体系；优化研究
1引言
随着全球一体化与科学技术的深入发展与相互融合，企业间的沟通与合作也在进一步加强，但是与此同时，竞争也变得更加激烈了，尤其是现今的市场环境要求企业必须不断提升自身竞争力，提高内部管理的科学化水平，以适应“买方”市场的严峻挑战。供应链作为企业内部管理的关键组成部分，贯穿企业生产经营的整个过程，维系企业与供应商、内部生产加工以及下游企业间的密切关系，而选择一家优质的战略供应商，是企业为提升竞争力与获得更好发展的关键一步。一家企业若是有实力强大的优秀战略供应商作为供应链的坚实一环，就可以保证采购的物料拥有稳定优质的质量水平，从而提升企业的产品质量和市场形象；同时，企业也可以通过与战略供应商进行新物料的合作研发，更好地对自身产品进行高端化改革，不断推出新产品，抢占市场先机；此外，通过与优秀的战略供应商签订战略合作框架协议，还可以进一步降低采购成本，提升企业的盈利能力，这些都是企业在当今激烈的市场中能够获得更多的优势与实现更好发展的关键因素。对大型制造企业来说，优秀的战略供应商对企业的发展、转型、创新的意义更加重要，因此，推进大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化研究具有重要的现实意义。
2供应商准入的概述
在大型制造企业中，对战略供应商的选择和准入，是供应商管理中至关重要的部分。能够选取到适合企业需要的优质战略供应商，对企业的稳定发展以及在激烈的市场竞争中获得优势具有极为重要的意义。优质的战略供应商可以为企业提供优质的产品与优质的服务。优质的产品的定义包括产品质量优质，具有竞争力的价格，具有较高的认可度，技术含量高，供货充足，具有较好的未来等等；优质的服务包括供应商具有较高的交货准时率，有很好的技术支持和售后服务，守信用，愿意协调配合客户企业完成相关管理和改进工作。
3大型制造企业战略供应商准入评价指标体系的不足
传统的大型制造企业战略供应商准入评价指标体系中，企业同他们的战略供应商之间的关系类似于传统意义中的买家与卖家的关系，同时，也可以简单的认为他们间具有双方共赢的互惠互利关系。对于大型制造企业来说，战略供应商能够为他们提供充足且高质量高技术含量的生产物料，满足企业发展对于物料供应及发展的需求；对于供应商来说，大型制造企业的采购行为能够更好地促进自身产品的销售，提升产品在客户所在行业中的市场占有率，这对于两者的发展均具有重要的意义。
3.1供应商评价指标体系不全面
目前，在大型制造企业战略供应商的准入评价体系常常太注重视主观判断。对于一家大型的制造企业来说，战略供应商准入与评价体系的构建往往需要花费较多的时间，以及需要投入企业较多的资源，但是，在实际中有相当一部分企业为了减少相应的开支，往往追求眼前利益，依据相关人员的经验来选择他们的战略供应商，缺乏科学的评价指标体系。在大型制造企业的战略供应商的准入评价体系的构建过程中往往只将成本与质量放在首位，然而这种指标体系，未必可以真实客观地反映供应商的真正能力与企业状况。在选择战略供应商时，若忽视供应商在研发、企业内部管理水平等其它方面上的水平，就会使得企业很难全面了解供应商的优缺点，这对于大型制造企业的长久发展是非常不利的。
3.2供应商评价指标体系行业针对性不强
供应商评价指标体系行业针对性不强主要表现为：（1）不同的行业具有各自不同的特点，应该使用适合本行业特征的评价体系，然而在实际中，部分企业常常会完全借用其它行业企业的评价体系，这样就不能很好地发挥评估体系真正的效用，有时候甚至会使得评价出来的结果偏差很大，造成结果的不可靠，无法反应供应商的真实状况。（2）目前，大部分的大型制造企业战略供应商准入评价体系的建立没有很好地考虑企业的时代背景，企业的发展速度和阶段不同，其评价体系的具体指标也应该适当的作出调整和改变，尽量与环境和企业发展阶段的要求相适应。
4大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化
4.1建立完善的供应商准入评价体系与标准
对于大型制造企业来说，要想获得长远发展，如何选择优质的战略供应商是相当重要的，这就必须建立起一套完善的准入评价体系与标准。对于战略供应商的评价指标的选择，应遵循全面、客观、科学的依据，可尝试从战略供应商的供货能力、价格水平、质量水平、生产设备情况、检验能力、质保体系、研发能力、内部管理水平、服务能力等多方面进行综合评价，这样评价的结果就更为合理并能较好地反映实际情况。在战略供应商选择评价的过程中，还应对评价指标进行细化，如：供货能力指标可进一步细化为订单准时交付率、生产周期情况、对于提前交货及紧急采购的响应速度等，同时设立打分表，建立起完善的评价体系。
4.2不同的企业建立有针对性的供应商准入评价体系
对于不同行业的大型制造企业，在选择战略供应商时，应根据自身企业所处的行业具体情况，经过较长时间的考察以及根据与供应商在实际合作中的实际情况，来建立适用于本行业的准入评价体系，比如，有的行业极为强调零库存和供应商的准时交付，而有的行业则要求供应商具备较强的新物料研发能力。只有根据行业特点建立起来的评价体系，才能更好地发挥其应有的作用，帮助大型制造企业选择真正满足自身需求的战略供应商，促进企业更好地发展，在市场竞争中立于不败之地。
5总结
在激烈的市场竞争中，优质的战略供应商能够帮助企业获得更好地发展，占得市场先机，所以，对大型制造企业来说，对战略供应商准入评价体系进行进一步优化，确保评价体系全面科学，有着至关重要的现实意义。
主要参考文献
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［7］谭颖.C企业供应商评价体系的建立和应用［D］.淮南：安徽理工大学，2014.
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一、新经济时代企业采购环境分析
美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。
(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。
(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。
二、新经济时代企业采购战略的类型
现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。
1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。
2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。
3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。
4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。
5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。
6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。
7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”
8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。
9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。
10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。
三、企业采购战略的选择
公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。
采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。
1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。
2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。
3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。
4．稳定战略的选择稳定战略一般是在企业发展的生命周期到达成熟期和企业处于相对成熟的行业所采用的一种战略，这时想要扩大市场份额已经很难，维持现状也许是一种不错的选择。稳定战略需要企业不断地降低成本以应对竞争对手的种种变革，采购部门相应地采用集中采购战略、联合采购战略、在线逆向拍卖战略。集中采购和联合采购都是增加采购方的采购规模，获得更大的与供应商谈判的砝码，在线逆向拍卖战略是寻求更低的采购价格，三种战略都会在降低采购成本方面做出贡献。
[关键词]平衡计分卡；战略供应商；绩效评价；供应商绩效
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0078-03
1 引 言
在全球经济一体化的浪潮中，企业在更大的范围内寻求资源优化配置与谋求生存、发展，将非核心业务不断外包。因此供应链及供应链管理的思想被提出并被企业界重视。整合企业内外部资源，协调各方绩效的基础上使整体绩效达到最优。正如Martin Christopher指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。如何降低不断增大的供应不确定是企业面临的另一个难题。
供应商处于供应链的源头，供应商绩效的优劣直接影响下游环节的产品或服务的质量，同时对企业、产品在最终市场的竞争力具有重要的意义。良好的绩效评价体系能够挑选优质的供应商、促使供应商自我提升。
一定程度上而言，良好的供应商绩效评价是保证供应链平稳运行的前提条件。然而企业没有足够的精力去关注所有供应商。按照帕累托定律，只要对少数重要供应商进行关注就能产生很好的效益。
关于供应商分类，各方学者提出了不同的划分标准。林勇、马士华（2000）从供应商的增值作用和竞争实力将供应商划分为普通供应商、技术性/竞争性供应商、有影响的供应商和战略性供应商。赵林度（2003）从市场化程度、资产特征、管理成本、战略重要性将供应商分为商品供应商、交易供应商、战略供应商。姜飞（2004）将战略供应商等同于供应链环境下达成战略合作伙伴关系的供应商。
笔者认为战略供应商是在供应链的环境下形成的、有别于传统供应合作关系的、对产品（包括无形产品）价值影响大、长期合作关系的供应商。
以往文献在没有区分供应商类型的情况下，采用统一的绩效评价体系。指标过分注重价格、质量等产品指标，忽略了战略高度、合作等要素。在供应链协同大背景下，这样的评价体系明显存在不足。少部分学者关于战略供应商绩效评价体系针对某一具体行业或公司，且划分标准不一。由于供应商绩效评价的主观性、变动性强。树立战略供应商全面客观的绩效评价体系，对供应商的资源整合、供应链优化能起到指导作用，同时能够丰富学术界关于战略供应商绩效评价研究成果。
因此建立一个合理、全面的战略供应商绩效评价体系，具有重要的实际与理论研究意义。
2 引入平衡计分卡的可行性
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan与Norton 1992年提出的一种全新的围绕企业战略展开的绩效测评系统，包括财务、顾客、内部业务和创新与成长四个维度。BSC把战略与愿景而非控制置于中心、引入非财务指标、将指标控制在少数关键项目上。
将BSC应用到战略供应商绩效评价的确是一种挑战。一方面两者绩效评价的客体不同，另一方面供应商绩效评价已有较为成熟的模型可以为战略供应商所借鉴。
为此，笔者就两者的目的和测评维度实施两方面对引入BSC的可行性进行分析。
2.1 战略供应商绩效评价的目的与BSC相通
BSC着眼于企业本身，在克服短期财务指标的基础上，增加非财务指标，力求将企业长期战略与绩效体系联系起来，最终实现企业整体持久良好运作。
战略供应商绩效评价着眼于企业外部的供应商，目的是不断改善供应中的不足，在竞争中紧密协同实现供应链整体竞争力的提升。因而战略供应商绩效评价体系应该注重彼此之间的协同、注重整体效益和持续改进、注重长期合作和信息的沟通。
其实两者都是从整体出发，力求企业持久不断完善。评价客体的不同说明在供应链的大背景下，企业竞争力的来源不再局限于企业内部，更多的来源于企业外部。将BSC用于战略供应商绩效评价并不会让供应商评价局限于企业内部，反而能将企业内部成熟全面的评价体系扩展并完善外部供应商评价。
2.2 战略供应商绩效评价体系可以借鉴BSC的维度
当前，企业通常对所有供应商采用统一的绩效评价体系，体系中指标繁多，造成信息过载，很难清晰快速地发现管理中存在的问题。反观平衡计分卡，从四个重要方面考察企业，并试图回答企业四个基本的问题，如下图所示。
战略供应联盟作为一种松散型组织形态，正是由于传统绩效评价体系无法让整体最优协作运作。引入平衡计分卡能够有效弥补原有评价体系的缺陷，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。针对战略供应商的特点，从财务、业务、顾客、学习与成长四个方面进行绩效评价。
财务方面：单个企业财务的良好，不一定代表供应链的良好。因此财务指标应采取更具根本性的指标，如对下游企业的价格支持、弹性的议价空间、成本降低比例等。
业务方面：战略供应商承担着企业资源的输入，是正常生产销售的保障。在业务上的紧密协作程度是主要考量方面，主要是两者商流、物流方面的对接。
顾客方面：评价者作为战略供应商的顾客，该方面等同服务水平，即及时交货的相关指标。因此，可以把质量、违约以及交货期看作供应商提供的服务，对此进行评价。
学习与成长方面：供应链管理中存在着协调不充足和跨组织障碍两项危机。因此，这一方面就供应链组织的长期发展、成员间的合作和发展进行评价。涉及战略供应商的技术、信息、运作程序等指标。
将BSC引入战略供应商绩效评价中，对两者的目的和四个方面都具有较强的实际意义。能摆脱传统评级体系的缺失，使供应链各环节实现更强的咬合力。
3 基于BSC的战略供应商绩效评价体系
建立绩效评价体系，最重要的问题是筛选合适的衡量指标。根据战略供应商的特点和平衡计分卡的需要对其设计衡量指标。从供应商的角度出发，使评价目标应与BSC的愿景相连接。将供应商相关指标划分为四类并与平衡计分卡相联结，使企业能够借此评价战略供应商的整体表现。
3.1 财务方面
财务是战略供应商一个基础的绩效维度，该维度不可能也不需要对战略供应商的所有财务指标进行考核。财务方面主要分析战略供应商的抗风险能力和收益分享意识，包括财务状况和利润分配程度两个一级指标。
财务状况主要分析战略供应商生存潜力，涉及销售增长率、市场份额、资产负债率三个指标。可以判断战略供应商当前的发展稳健程度。利润分享程度着重分析战略供应商对长远整体利益的态度，涉及价格支持、平均付款期、价格竞争力三个指标。利润分享程度能够直接表明战略供应商在双方整合上的资金支持。
3.2 业务方面
在进行战略供应商绩效评价时，业务运作流程可以表明战略供应商掌握并管理其内部的实力，同时要兼顾顾客感知。业务方面包含产能情况和流程响应两个一级指标。
产能情况主要分析战略供应商生产与销售能力，涉及生产规模、订单提前期两个指标。通过产能情况可以评价战略供应商在成本控制、订单处理速度和自身的重要性。流程响应同样涉及两个指标：预警管理水平和供货弹性。主要是战略供应应对突发事件的能力和供货的可变动性能力。
3.3 顾客方面
BSC认为企业要实现长远优良的财务业绩，必须有站在顾客的角度的评价指标。因而在顾客维度主要是从企业自身角度进行战略供应商绩效评价，包括产品质量、交货期质量和合作关系三个一级指标。这一维度和常见的供应商评价体系有许多类似指标。
产品质量主要分析战略供应商产品的质量可靠性，涉及订单合格率、ISO等认证情况两个二级指标。两个指标从过去和未来两个层次分析供货的可靠性。交货期质量则注重订单处理的优劣性，涉及订单完成率和准时交货率两个基础性指标。合作关系更注重两者的战略关系，是传统供应商绩效指标所不具有的。合作关系指标能够反映战略供应商积极主动的合作意识和协作能力，包括技术合作程度、售后服务水平和主动交流情况三个二级指标。
3.4 学习与成长方面
BSC最后一项关注的是战略供应商长远发展能力，即战略供应商是否有实力对以后双方的合作与发展进行投资，决定了其以后的发展潜力。如果战略供应商拥有较好的协作能力与较好的信息化程度，可以认为发展潜力较大，因此可以从知识水平、信息化两个方面进行评价。
知识水平衡量战略供应商参与协作的能力，主要包含新产品开发能力、订单变更弹性和订单参与程度三个二级指标。信息化能够反映战略供应商成长的潜力，可从市场敏捷性、信息系统水平和信息分享程度衡量。
综合以上平衡计分卡的四个维度，得出了基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系，如表1所示。
5 总 结
在供应链整合的趋势下，战略供应商作为供应链关键源头，影响与地位明显，如何有效准确地对战略供应商进行绩效评价成为企业的迫切要求。绩效评价应立足供应商和供应链整体的角度出发，力求提升整体竞争力。
基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系能够综合考虑战略供应商的各个方面。评价体系目的不仅仅是对战略供应商的经营成果进行评价，更注重双方在供应链整体战略上如何进行绩效改进。但该评价体系也有一定缺点，由于供应商个别指标的定量评价上存在有难度，致使体系中定性指标的存在。因此，如何对指标进行筛选并量化，加强体系的可操作性是未来的研究方向。
参考文献：
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[3]魏毅强，刘进生，王绪柱.不确定型AHP中判断矩阵的一致性概念及权重[J].系统工程理论与实践，1994（4）.
关键词：供应链；竞争优势；采购战略
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.
Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy
1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别
在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。
1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。
而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。
1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。
在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。
2 供应链环境下采购战略管理的实施
根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。
2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。
根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。
战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。
瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。
杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。
一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。
2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。
（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。
（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。
重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。
但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。
3 供应链环境下实施采购战略管理的意义
采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。
3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。
显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。
3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。
3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。
4 结 论
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。
参考文献：
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关键词：制造战略；供应商选择战略；一致性；竞争优先权；运营绩效
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2011)02-0034-06
The Fit between Supplier Selection Strategy and Manufacturing Strategy
TIAN Ye-zhuang, JIA Yong, YANG Yang
(School of Economy and Management, Harbin Institute of Technology, Harbin 150001, China)
Abstract:Appropriate and capable suppliers will improve the performance and competitive advantages of manufacturers. This research selects 709 manufacturing firms of 23 countries as samples to reveal the fit mode between supplier selection strategy and manufacturing strategy and its impact on operational performance, based on factor analysis and hierarchy regression analysis method. The results show that there are multidimensional fits between supplier selection strategy and manufacturing strategy; and among the six fits, the fit between supplier’s improvement capacity and profitability aim of manufacturer is positively correlated with operational performance. This study enriches the research of strategic fit and offers some advices to manufacturers in supplier selection.
Key words:manufacturing strategy; supplier selection strategy; fit; competitive priorities; operational performance
1 引言
面对不断变化的顾客需求和日益激烈的竞争，作为生产要素提供者的供应商对于制造企业的战略意义凸显。而随着制造企业关注核心竞争力建设，不断将部分非核心职能外包，其对供应商的依赖性也不断增强。因此，制造企业需要对供应基础重新思考和再造，使其成为制造职能的一个延伸［1］，这就势必要求制造企业在对供应商进行选择时以制造战略目标为前提。
世界级的制造企业需要世界级的供应商，选择合适、有能力的供应商成为制造企业在供应链竞争环境下赢得竞争的重要保障，供应商选择战略成为企业界和学术界关注的热点。目前对供应商选择的研究主要集中在选择标准和选择方法两方面。对供应商选择战略和制造战略之间的关系，大部分研究仅从理论上强调二者应该保持一致，但相关实证研究较少，未形成较为统一和成熟的研究模式［2］。由于制造企业和供应商之间的密切联系，以及供应商能力对企业绩效的影响，对于供应商选择战略与制造战略一致性的实证研究就显得尤为重要。
一致性（fit）是战略管理研究中的一个核心问题，采用何种方法对一致性进行分析，始终是一个难点。Venkatraman［3］指出，在战略管理研究中存在六种一致性观点，每种一致性要求采用相应的实证方法来进行分析。本文采用“作为调节变量的一致性（Fit as Moderation）”的分析方法，借助层次回归分析，将“一致性”作为调节变量，揭示供应商选择战略与制造战略一致性的表现形式及一致性对运营绩效的影响。
2 文献综述及理论模型
2.1 制造战略
1969年Skinner［4］的《制造――公司战略缺失的一环》标志着制造战略理论的建立。制造战略理论为制造企业提供了解决问题的方法和改进方向。众多学者也逐步开始关注制造战略研究，特别是在20世纪90年代中期后，出现了大量论述制造战略的文献。Santos［5］指出，作为职能战略的重要组成部分，制造战略是基于一定的竞争优先权而形成的。作为制造战略的内容之一，竞争优先权反映制造企业的战略意图和市场定位，是各项决策制定的指导和依据［6］。因此，本文通过竞争优先权来反映制造战略。
2.2 供应商选择战略
供应商选择标准是选择和评价供应商的依据，体现了企业对供应商能力的要求。供应商选择战略是企业在对供应商进行评估和选择时采用的战略，决定供应商选择标准要素及各要素重要性程度。
Dickson［7］较早界定了供应商选择和评价的20项指标。Weber等［8］指出，质量、成本和交付是最重要的三项选择标准。Vaidyanathan等［9］指出，供应商选择应该以满足企业多种特定要求的能力为基础，而不同的企业有不同的要求。供应商选择标准正在发生着变化，企业逐渐倾向于选择那些能够给企业增加长期价值的供应商，因此很多学者强调应该增加一些体现长期导向观点的标准［10］。
2.3 供应商选择战略与制造战略的一致性
供应商选择标准内容的确定是供应商选择战略与制造战略的一致性问题研究的一个重要切入点。供应商选择标准应该与主要运营绩效指标和竞争优先权相对应，这种观点受到众多学者认可［11,12］。但随着对于供应商长期和潜在能力的重视，这种简单的内容上的一致性受到了一定的挑战。
Avittathur和Swamidass［2］选用“Fit as Moderator”模式，借助层次回归方法分析制造企业和小供应商间柔性的一致性对绩效的影响，虽然研究只涉及柔性一个方面，但却为一致性研究提供了有效的分析模式。Ndubisi［13］等也从柔性入手，对供应商选择战略与制造战略一致性问题进行实证研究。
此外，很多学者从不同的侧面，通过实证研究方式，指出供应链管理与竞争战略一致性越高，企业绩效提升效果越明显［14,15］。Andy等［16］指出，参与供应链竞争、与供应商建立战略关系都要求供应商的能力和绩效水平与企业的需求相一致，即供应商选择标准与制造企业竞争优先权相一致。潘文安［17］指出供应链整合能力反映供应商和制造企业间的一致性和资源匹配性，制造企业的供应链整合能力与竞争优势呈正向关系。
通过文献综述可以看出，供应链上各环节之间一致性成为获取供应链竞争优势的重要保障，制造企业的供应商选择战略与制造战略的一致性影响企业的运营绩效，据此，提出理论模型，见图1。
3 研究设计
3.1 研究样本
本研究的样本来自国际制造战略调查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）2005年第四次调查(IMSS-IV)。IMSS是伦敦商学院Voss和瑞典卡莫斯大学Lindberg1992年发起的一项世界范围的制造战略调查行动。IMSS-IV共调查了709家企业，分布于美国、德国、中国、巴西等23个国家。填表人是单位的生产或制造负责人，或具有同等身份的人。问卷主要采用Likert-5点量表形式。为了保证研究对象的一致性及可比性，IMSS所有被调查对象都归属于金属产品加工、机械和设备行业(ISIC 38)。样本的基本情况见表1。
3.2 研究变量
本文的变量包括“竞争优先权”、“供应商选择标准”和“运营绩效”，详见表2。其中，竞争优先权反映制造战略，包括成本、质量、交付、创新、柔性、服务和环保［18］；供应商选择标准反映供应商选择战略，涉及传统的成本和质量要素，以及反映供应商长期能力的合作能力、发展潜力等项目；运营绩效通过成本、效率、创新和采购等方面来衡量［19,20］。
IMSS-IV中，被调查者根据“目前各竞争优先权要素的受重视程度”和“供应商选择标准的重要性”分别打分，1为不重要，5为非常重要。并根据本企业“同主要竞争者相比的绩效”的情况打分反映绩效水平，1为更差，3为不相上下，5为更好。
IMSS组织的专业性，IMSS问卷经过前三次调查之后的不断完善和成熟都为数据信度和效度提供了有效保证。同时，为了保证研究的科学性和合理性，本文对数据进行信度和效度检验。Cronbach’s α系数介于0.685~0.908之间，表明数据的信度可以接受；因子分析结果显示，在主成分上的因子负载大部分都大于0.5，且累计方差解释比率都大于40%，表明数据的效度符合研究的要求。
3.3 研究方法
本研究的实证分析过程分为两个阶段。第一阶段，通过因子分析展现供应商选择战略与制造战略的一致性关系。本文的三个研究对象都包括较多的指标，因此首先采用因子分析方法提取公因子，使研究对象更加简洁，也确保一致性研究更加清晰、简洁，并具有一定的代表性，并借助形成的公因子建立供应商选择战略与制造战略多纬一致性与运营绩效的关系。因子分析中，采用主成分分析法提取公因子，方差最大法进行旋转，使因子具有最大的解释性。按照旋转后因子负载大小（绝对值大于0.4）及项目包含的信息形成公因子，并计算因子平均值，用于后续的分析。第二阶段，借助层次回归模型，将运营绩效作为因变量，竞争优先权和供应商选择标准作为自变量，“一致性”作为调节变量，分析供应商选择战略与制造战略一致性对运营绩效的影响。上述分析借助SPSS 13完成，并采用Listwise方法处理缺失值。
4 数据处理和实证结果
4.1 多纬一致性关系
4.1.1 竞争优先权因子分析
按照特征值大于1的标准，形成3个公因子。因子分析中，KMO值为0.744，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为54.7%。
第一个公因子反映制造企业在“服务”、“产品范围”、“新产品数”和“创新性产品”四方面的战略目标。其中，服务被认为是制造企业提高盈利水平和顾客满意度的重要职能之一，创新则是企业发展的重要动力之一，这几个竞争优先权能为企业带来更多的利润，能为顾客创造更多的附加价值，因此，命名为“增值目标”，用cp1代表。
第二个公因子反映“交货可靠性”、“交货速度”、“订单规模柔性”和“环保产品”几方面的战略目标。这些要素体现了制造企业更快、更好地将产品和服务提供给顾客的目标，并保证产品的环保性。命名为“交付目标”，用cp2代表。
第三个公因子代表“价格”、“产品性能”和“一致性质量”三个要素的信息。价格和质量是制造企业传统的两项竞争要素，也是顾客的基本要求。随着社会的发展，价格不再成为制造企业重要的竞争工具；同时，随着生产工艺的改进和生活质量的提高，产品质量都已达到了一个较高的水平，不同制造企业间的产品质量差异正在逐渐缩小，因此，命名为“保障目标”，用cp3代表。
“保障目标”为制造企业赢得订单奠定了基础；“增值目标”是制造企业赢得新的订单、提高获利能力的重要武器；“交付目标”是制造企业完成订单，将产品或服务提供给顾客的重要保障。
4.1.2 供应商选择标准因子分析
按照特征值大于1的标准，共形成2个公因子。KMO值为0.725，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为49.3%。
第一个公因子反映“后勤费用”、“提供创新和合作设计的能力”、“距离近/在本地区内”、“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”几个要素。该因子反映制造企业在供应链竞争背景下，对供应商能力的要求。因此命名为“发展能力”，用ssc1代表。
第二个公因子反映“最低的报价”、“交货表现”和“产品或服务的质量”三项要素。这三个要素是所有制造企业都会关注的，也是基本的供应商能力，因此命名为“基础能力”，用ssc2代表。
“供应商基础能力”是供应商作为一个单纯的生产要素提供者需要具备的能力，是制造企业对于供应商最基本要求；“供应商发展能力”是制造企业将供应商作为战略合作伙伴，双方协同发展的重要能力保障，体现了供应链竞争背景下的新特点。
4.1.3 运营绩效因子分析
对运营绩效要素进行因子分析。KMO值为0.914，说明非常适合进行因子分析，累计方差解释率为55.5%，按照特征值大于1共提取4个公因子。
第一个因子反映“单位制造成本”、“制造提前期”、“采购提前期”、“采购成本”、“劳动生产率”、“存货周转率”、“能力利用率”和“间接成本”几个要素的信息，主要体现制造企业在效率和成本控制方面的绩效水平，命名为“成本/效率”；第二个因子反映“产品客户化定制能力”、“产品产量柔性”、“产品组合柔性”和“产品上市时间”几个要素的信息，体现了制造企业在柔性和多样性方面的绩效，命名为“柔性”；第三个因子反映“客户服务和支持”、“交货速度”、“交货可靠性”和“环保水平”几个要素的信息，将其命名为“客户满意”；第四个因子反映“制造一致性”、“产品质量与可靠性”、“产品的创新性”和“员工满意度”几个要素的信息，命名为“可靠性”。
2个供应商选择标准因子与3个竞争优先权因子间形成6个一致性变量，用fit1~fit6代表，代表供应商选择战略与制造战略一致性的6个维度，二者之间形成多纬一致性关系，详见表3。这6组一致性分别对运营绩效的四个方面产生影响。
4.2 一致性对运营绩效的影响分析
4.2.1 层次回归分析
由于运营绩效包括4个指标，因此需要分别以4个运营绩效指标为因变量建立回归方程。为了减弱一致性变量之间的交互作用，在进行回归时，每次只代入1个一致性变量。
首先以竞争优先权、供应商选择标准以及一致性指标为自变量，“成本/效率”绩效为因变量，建立多元回归方程。回归结果显示，fit1对于“成本/效率”有显著影响（R2=0.014，sig.=0.012），说明当供应商发展能力和制造企业增值目标一致时，制造企业“成本/效率”绩效水平会提高。
采用同样的步骤，分别以“柔性”绩效、“客户满意”绩效和“可靠性”绩效为因变量进行多元层次回归分析。回归结果显示，fit1对“柔性”（R2=0.008，sig.=0.043）、“客户满意”（R2=0.024，sig.=0.001）和“可靠性”（R2=0.008，sig.=0.053）绩效水平有显著影响，表明当供应商发展能力和制造企业增值目标相一致时，制造企业这几方面的绩效会提高。
因此，供应商选择战略和制造战略6组一致性中的“供应商发展能力和制造企业增值目标的一致性”（fit1）对运营绩效有显著性的正向影响。
4.2.2 供应商选择战略―制造战略一致性绩效链
基于以上结果绘制出一条“供应商选择战略―制造战略一致性绩效链”，见图2，图中的数字为标准化回归系数，可以看出，供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性（fit1）越好，制造企业的运营绩效水平越高。供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性对运营绩效中的客户满意影响最大。这是由于供应商发展能力和制造企业增值目标均与服务和创新有关，当二者之间的一致性较高时，顾客的多样化的个性需求能够得到较好的满足，也能获得高质量的服务，因此顾客满意度也会高。这与当前顾客更重视参与、体验和个性化的发展趋势和特点相吻合。 对增值目标的重视，表明制造企业旨在通过服务和创新来赢取更多顾客订单，提高盈利水平和顾客满意度，从而获得竞争优势的一种战略意图，这也是当前制造业的一个重要发展趋势。供应商发展能力是制造企业对供应商参与企业活动、合作、分享信息和持续发展等方面的要求。“后勤费用”和“距离近/在本地区内”影响供应商参与制造企业运营活动的能力和效果；“提供创新和合作设计的能力”将使供应商有能力参与企业的研发和设计过程，提高制造企业的创新能力；“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”两项，则是供应商与制造企业结为合作伙伴，建立长久的合作关系的重要保障。
5 结论
众多战略管理学者指出，战略一致性是至关重要的，它是权变理论在战略管理中的一个重要体现。本文对供应商选择战略和制造战略的一致性进行研究，清晰地揭示了供应商选择战略和制造战略一致性的表现形式及其对运营绩效的影响效果，是对制造战略一致性研究的一个有益补充，为企业选择供应商提供了理论指导。本研究结论如下：
首先，供应商选择战略与制造战略之间呈现多纬一致性关系。借助因子分析，揭示了供应商选择战略与制造战略之间存在的6组一致性，以及一致性与运营绩效四个方面的关系。随着制造企业对供应商的不断重视，以及供应商在制造企业运营过程中的角色转变，供应商选择标准中出现了反映供应商长期发展能力的指标，从而打破了传统的供应商选择标准与竞争优先权之间一对一的对应关系。
其次，供应商选择战略与制造战略之间的一组一致性对运营绩效有正向影响。二者在“供应商发展能力和企业增值目标”纬度上的一致性，对运营绩效的四个方面都有显著的正向影响。表明当供应商选择战略和制造战略在该纬度的一致性程度越高，制造企业的运营绩效水平越好。
根据实证结果，描绘出一条“一致性绩效链”，表明在当前竞争环境下，制造企业应对供应商的合作和发展潜力给予更多的重视，特别是在服务和创新方面。当供应商有能力更多地参与制造企业的运营活动，如代替制造企业向其他企业或人员提供服务；有能力和意愿参与制造企业的研发和设计过程；有能力并且愿意与制造企业建立长久的合作关系时，制造企业运营绩效会显著提高。
当前制造业的一个重要特点就是对服务和创新的重视，本研究结果也与这一特点相吻合。供应商作为制造企业的重要战略伙伴，其创新和服务能力对企业提高运营绩效有着重要的意义，制造企业必须抛弃过去以价格为核心的供应商选择策略。
供应商选择战略和制造战略一致性既是供应链职能发挥的重要保障，也是制造企业实施制造战略，满足顾客需求的重要基础，同时更是制造企业和供应商绩效提高的重要前提。在竞争日益激烈的今天，制造企业不仅要重视供应链管理，更要重视供应商选择战略和制造战略之间的一致性，将对供应商能力的要求和竞争优先权相联系，有针对性、有目的地选择和培育供应商，才能赢得市场竞争。
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关键词:供应商管理;统一采购;战略采购;采购流程;最低总成本
中图分类号:F253
文献标识码:A
文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02
20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。
从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。
企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:
一、确立采购综合总成本最低工作思路
总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。
二、建立双赢的战略合作伙伴关系
现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。
三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点
战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。
目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。
(一)集中统一采购
集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。
通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。
(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系
供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。
战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:
1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。
2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。
3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。
4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。
(三)统一并优化采购流程
企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。
四、产品、服务的整合
