（一）供应商关系对采购渠道营运资金管理绩效的影响
20世纪80年代初，日本的汽车、家电、机床、半导体等产品以高质量和低价格风靡全球，促使企业界和学术界开始专门探究日本企业成功的奥秘。研究发现，企业与其供应商的关系不再是完全纯粹的买卖关系，而是一种竞争合作的关系（Kawasaki和McMillan，1987）。某大型跨国制造公司在供应商管理方面进行变革，使原材料供应商和维修商分别从1988年的771个和4800个减少到1996年的215个和791个，不仅大大降低了管理费用，而且使企业有更多的精力改善与所筛选出来的供应商的关系，进一步降低了原材料成本，改善了原材料质量，并缩短了供应时间①1。虽然同少部分供应商建立战略伙伴关系可以获得诸多好处，但过少的供应商数量或过高的供应商聚集度往往意味着制造商对供应商的高度依赖，当双方通过博弈来瓜分供应链利润时（唐跃军，2009），这种高度依赖会降低制造商的议价能力②2（BargainingPower）。为了攫取更多的供应链利润，供应商可能以更高的原材料价格、更低的质量和更苛刻的供货条件向制造商供货，这将延长制造商采购渠道营运资金周转期。而当公司拥有多家供应商，从每一家供应商处的采购数量只占总采购量的一小部分时，公司对单一供应商的依赖度和转移成本均较低，自身的议价能力较强。这可以促使供应商之间相互竞争，竞相为制造商提供高质量、低价格的原材料或产品，采取对制造商更有利的供货方式，并提供更优的信用政策，降低制造商采购渠道营运资金的占用，进而降低其采购渠道营运资金周转期。综合上述分析，供应商数量并不是越多越好，或者越少越好，从理论上来说，应该有一个最优的供应商数量，使得制造商能够较好地在供应链整合和供应商依赖之间进行平衡，降低采购渠道营运资金周转期。通常来说，供应商数量越多，供应集中度越低，反之亦然。根据上述分析，提出假设1。H1：制造商采购渠道营运资金周转期与供应商集中度呈正“U”形关系。传统的观念通常认为，采购货款拖欠越久，企业占用供应商的资金越多，对自身越有利。但在供应链竞争时代，企业和供应商之间是竞合关系，过度拖欠货款会造成供应商的不满，甚至将供应商推向竞争对手的怀抱。选择合适数量的供应商固然重要，但由于信任是相互的，与供应商之间长期合作关系的建立和维持除了需要供应商按时保质保量交付货物、相互之间在产品设计、材料选择、技术方案等方面共同参与外，更需要制造企业遵守合同规定，及时足额支付采购货款。也就是说，付款越及时，越有利于企业与选定的供应商建立和维护良好的战略合作关系，进而有助于提升其采购渠道营运资金管理绩效，据此提出假设2。H2：制造商采购渠道营运资金周转期与付款及时性负相关。
（二）客户关系对营销渠道营运资金管理绩效的影响
随着“卖方市场”转向“买方市场”以及快速反应（QuickResponse）系统的不断发展，客户关系越来越受到理论界和实务界的重视。较大的客户集中度有利于双方形成紧密的战略合作关系并进行销售渠道的整合（Magretta，1998），进而提升制造商营销渠道营运资金管理绩效。但客户担负着使最终消费者了解、购买公司产品的职责，规模较大的客户由于采购量较大，在谈判中更占优势（唐跃军，2009），当这种高集中度带来的谈判优势被客户用来要挟制造商时，则会造成制造商营销渠道营运资金管理绩效的下降。相反，随着客户数量的增加，企业产品批发价格的最大值将减少、最小值将增大，客户可协调的批发价格区间变小，企业的议价能力增强（郭红莲等，2008），这有利于其营销渠道营运资金管理绩效的提升。因此，客户的数量也不是越多越好，或者越少越好，从理论上来说，应该有一个最优的客户数量，使得制造商能够较好地在供应链整合和客户依赖度之间进行平衡，降低营销渠道营运资金周转期，提升营销渠道营运资金管理绩效，据此提出假设3。H3：制造商营销渠道营运资金周转期与客户集中度呈正“U”形关系。管理大师彼得德鲁克曾说过，企业经营的真谛是获得并留住顾客。有关未来市场需求和消费者偏好的信息是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素，为了获取有关未来市场需求潜力和方向的更多更准确的信息，除了充分利用现代信息技术外，企业还应与下游分销商和零售商提升相互间的信任水平，建立良好的客户关系，以实现为客户创造价值，进而为企业自身创造价值的双赢目的（Fynes等，2005）。制造企业与下游客户建立良好的合作伙伴关系可以获得诸多好处：如获取下游市场需求信息、保持客户忠诚、加速货款回收等（Magretta，1998）。因此，良好的客户关系有利于降低企业营销渠道营运资金周转期。由于信任是相互的，与客户之间长期合作关系的建立和维持除了需要制造商提供满意的产品或服务外，更需要客户遵守合同规定，及时支付货款。在供应链竞争背景下，我们预期收款越及时，企业与客户的战略合作关系越好，越能在应收账款资金占用和存货资金占用之间取得有效平衡，提升营销渠道营运资金管理绩效，据此提出假设4。H4：制造商营销渠道营运资金周转期与收款及时性负相关。
二、研究设计
（一）样本选择
Chiou等（2006）认为，商业景气程度会影响企业的营运资金管理，在经济衰退期，企业通常会减少赊销或加大应收账款的催收力度，并尽可能延期支付货款，以应对外部资金供应不足的宏观经济环境。我国2007-2011年一致指数的变动趋势如图1所示①1，该指数在2007年较为平稳，受金融危机的影响，2008年中期开始下滑，2009年2月下滑至低谷，随后开始上升，2010年年初基本恢复至2007年底的水平，2010-2011年间该指数较平稳。就营运资金管理绩效来看，受金融危机的影响，我国A股上市公司21个行业中有14个行业2008年的营运资金管理绩效比2007年显著降低，且有14个行业在两个或三个渠道上同时出现营运资金管理绩效降低（王竹泉等，2009）。从2010年的调查结果来看，中国上市公司营运资金管理绩效较2009年有所提高，且外向型行业的营运资金管理绩效正在逐步回升（王竹泉等，2011）。由此可见，宏观经济环境确实影响企业的营运资金管理绩效。由于我国从2007年开始实施新的《企业会计准则》，无论是会计科目设置，还是具体业务处理和信息列报的方式，都发生了变化，在实施当年，这种波动尤为明显。考虑《企业会计准则》的变化、一致指数的变动及宏观经济环境的影响，本文将研究样本的时间范围定为2010-2011年。另外，不同行业的营运资金管理存在一定的差异性（Hawawini等，1986）。综合考虑上述影响因素，本文选取制造业中的机械设备业2010-2011年A股上市公司的数据为样本，对制造型企业实施供应链管理影响其经营性营运资金管理绩效的机理进行实证分析和检验。
（二）变量与模型
1．因变量的选择。评价营运资金管理绩效的指标主要包括营运资金需要量指标（Chiou等，2006），如变现净余额和营运资金需求等；财务比率指标（Gupta，1969；Lamberson，1995），如流动比率和速动比率等；周转期指标（Deloof，2003；Gill等，2010），如现金周转期、存货周转期、应收账款周转期和应付账款周转期等。从已有文献对营运资金管理绩效的衡量指标来看，以周转期指标的文献居多，其次是营运资金需要量的指标，以流动比率、速动比率等指标最少。本文拟采用周转期指标衡量营运资金的周转绩效，由于按要素的周转期指标割裂了营运资金各项目与渠道或供应链的关系，且考虑的要素不够全面和完整，而本文验证的是供应商关系和客户关系对采购渠道和营销渠道营运资金管理绩效的影响，因此，本文以基于渠道的营运资金周转期指标作为因变量，包括采购渠道营运资金周转期和营销渠道营运资金周转期（王竹泉等，2009；王竹泉等2011）。2．自变量和控制变量的选择。本文的自变量包括供应商集中度、付款及时性、客户集中度和收款及时性。从国内外相关文献来看，通常认为营运资金管理的影响因素主要包括宏观经济环境（Chiou，2006）、资产报酬率（Deloof，2003；Lazaridis和Tryfonidis，2006）、资产负债率（Deloof，2003；Chiou，2006）、销售收入增长率、经营现金流量、企业规模、企业绩效、托宾Q值、行业特征（Deloof，2003；Chiou，2006）、公司治理水平等。由于本文选择的样本数据是单一行业，且在这一期间宏观经济环境较为稳定，因此不考虑行业和宏观经济环境的影响。一般来说，资产报酬率越高，企业绩效越好，相应托宾Q值也越大，因此本文选择资产报酬率作为控制变量。另外，由于供应链金融的不断发展，企业和银行的良好关系客观上能促进其更好地使用应收保理、存货质押等金融工具，进而降低应收账款、存货等的占用水平，提升经营性营运资金管理绩效，且很难将其与供应链管理产生的营运资金管理绩效区别开来，因此本文将银企关系作为控制变量。综上，本文选择的控制变量包括资产报酬率、资产负债率、销售收入增长率、经营现金流量、企业规模、银企关系和年份。3．模型设定。为了研究供应商关系和客户关系对采购渠道和营销渠道营运资金管理绩效的影响机理，本文构建模型（式1）进行检验，模型中各变量的涵义和计算方法见表1所示。
（三）数据来源
采购和营销渠道营运资金周转期来自于中国企业营运资金管理研究中心开发的中国上市公司营运资金管理数据库。一年内应付账款、一年内应收账款、前五大供应商采购比例、前五大客户销售比例和企业成立时间等从企业公开披露的合并财务报告中手工摘录，其他数据来源于国泰安数据库。
三、研究结果
（一）描述性统计分析
借鉴前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后剔除相关数据缺失的公司和数据异常的公司，最后对所有变量进行1%分位数Winsorize处理。通过上述处理后，样本企业各渠道的描述性统计结果见表2。
（二）相关性检验
表3报告了相关系数。PURcycle与PAYtime显著负相关，表明付款越及时，采购渠道营运资金周转期越低，与假设2一致；MARcycle与RECtime显著负相关，表明收款越及时，营销渠道营运资金周转期越低，假设4一致。同时，其他变量之间的相关性也非常合理。
（三）回归分析
1．采购渠道回归分析。回归结果见表4，PURcycle和供应商集中度之间呈正“U”形关系，支持假设1。表明当供应商数量较多时，由于管理成本较高、单个供应商的供货额度较小，使得制造企业难以进行供应链整合、不能获得规模优势，往往不利于采购渠道营运资金管理绩效的提升；而当供应商数量较少时，由于供应链企业之间是一种竞合的经济利益关系，往往容易造成制造商对供应商的过度依赖，自身的议价能力降低，也不利于采购渠道营运资金管理绩效的提升。因此，供应商一元化和多元化各有利弊，企业应当选择恰当的供应商数量，在供应链整合和供应商依赖度间进行有效平衡，以提升采购渠道营运资金管理绩效。
四、结论
（一）供应商关系管理的含义
供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。
供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。
供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。
著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]
（二）供应商关系管理的重要作用
供应商关系管理，是供应链管理的一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递；而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]
随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。
对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：
（1）提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场；
（2）降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低；
（3）资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率；
（4）提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用；
（5）降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。
（三）供应商关系管理的制度基础
自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。
1、开放系统理论
以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。
2、权变理论
权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境；没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型；在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法；不同的环境需要不同的组织类型。
3、合作竞争理论
合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。
二、供应商关系管理中的问题分析
1、评价、选择供应商过于主观的问题
我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。
2、对客户需求反应速度过慢的问题
随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]
3、交易成本过高等方面的问题
我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。
4、企业部门之间协调的问题
为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突；还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。
--------------------------------------------------------------------------------
[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，2004，第1版。
[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，2005年版。
[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。
[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。
[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，2003年9月。
[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》2002年版。
[7]刘兆军：《现代企业的供应商管理模式分析》，《湖南商学院学报（双月刊）》，2001年第11期。
（一）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（二）企业核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（三）战略联盟
Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
二、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理———概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
三、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
四、结语
首先需要明白组织激励的过程，激励主体是发展供应商关系中的核心企业即客户，激励客体是供应商，联合团队是激励方案的制定者、组织者和监督者，整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励。整个过程中，激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础，激励机制分为物质激励和精神激励，在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素，物质激励指标既要保证供应商企业能够获得其追求的经济利益，同时又能鼓励其积极工作；精神激励指标主要考虑的是给供应商带来精神上的满足感。供应商除了追求自身利益的最大化外，同样也需要在精神上获得满足感，他同样追求挑战性的和有意义的工作。激励机制的原则是多劳多得、收获与付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下几种基本的激励模式：
（1）财务激励。在与供应商发展关系的过程中，财务绩效代表了双方最关心的利益指标，它包括了关系绩效利润在企业之间的分配，也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。
（2）订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式，但是客户在运用订单激励方式时应适当控制以免给企业带来经营风险。
（3）商誉激励。在激烈的竞争环境下，供应商订单量即其收入的多少大部分取决于过去的运营质量及合作水平，一个企业有很高的商誉就意味着他会获得更大量的订单。对信守合同、注重信誉的供应商，颁发奖牌给予激励，大部分企业都看重自己的商誉，他们为着自己的声誉和未来利益，努力提高自己的合作水平，已达到关系双方的一致满意。
（4）淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种，优胜劣汰是自然界的生存法则。对于供应商的关系管理也不例外，虽然我们强调尽可能维系供应商伙伴关系，但能够使整个体系的整体竞争力保持在一个较高的水平，联合团队必须建立在有效的淘汰机制。通过淘汰机制，可以在供应商关系系统内建立一种危机激励机制，让供应商产生危机感，从而实现承诺来发展伙伴关系。
（5）投资激励。通过让供应商合作伙伴参与新产品的研发和新技术的研制，并在其中占有相对合理化的股份，可以更大地调动供应商的积极性，并形成稳定的伙伴关系。客户企业还可以对供应商的专用设备、流程设计、人员培训、新产品研发、技术更新等方面进行投资，以维系合作伙伴关系。
（6）信息激励。在信息时代，信息对企业意味着生存，对信息的占有量及信息获取的及时性直接关系到企业的经营业绩及发展前景。客户企业相对供应商更接近终端市场，而且可能有专门的情报部门，这样就比合作伙伴掌握了更多的情报信息，这些信息对于该行业内的任何企业都是极其重要的，如果客户企业为供应商提供这些信息，供应商将会对关系的发展表现得更积极。
（7）长期合作的激励。供应商伙伴关系的发展使关系双方都获得了相当的好处，如果这种关系不将继续下去，则供应商面临着更换伙伴关系，已经建立的伙伴关系带来的收益不将再有，而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用，并且具有一定风险。延长合作关系协议，无疑对供应商是一个莫大的激励。
2、人的激励
对人的激励是必要的，所有的具体实施都必须落实到具体人员，关系实施的好坏很大程度由他们决定，其工作情绪、技能发挥和态度都对工作有一定影响，人的激励方式在组织学里有很生动的描述，这里不再赘述，联合团队制定人的激励解决方案时，应考虑不同的激励主体，有时会带来意想不到的效果。可以分为五种激励情况：客户企业对客户员工的激励、供应商企业对供应商员工的激励、客户企业对供应商员工的激励、供应商企业对客户员工的激励、关系双方对联合团队的激励。
客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励，还可以相互对对方员工进行激励，对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视，一定会再接再厉，被激励的员工应该感到自己不仅为自己企业做出了贡献，还为合作伙伴关系企业做出了贡献，这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果。联合团队也值得重视，他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的，任何成果都是来之不易的，关系双方都应该给予肯定和奖励。在适当的情况运用负激励对整个关系管理有积极作用，惩前毖后，对违反公司规定，应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚。
（二）完善供应商关系的评价机制
1、供应商关系的评价体系
企业的成功需要供应商和采购商的协同发展。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，因此，对供应商的评价管理具有重要的意义。供应商评价管理的目标主要是为了获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新:维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。
影响供应商选择的因素很多，根据具体情况，其侧重点也有所不同，具体有时间、质量、成本、服务、物流管理、创新能力、计算机与信息技术的应用水平、企业管理水平和企业文化等因素。一般说来，供应商的选择评价标准可以分为短期标准和长期标准。
选择、评价供应商的短期标准一般包括商品的质量、价格水平、交易费用、服务水平、交易及时性等几个方面。在这种评价与选择中，只要是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。
选择、评价供应商的长期标准则主要考虑供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供应链的供应商管理，其选择、评价供应商主要以长期标准为主。
2、供应商关系的评价的原则
（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
（2）简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。
（3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
（4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
（三）重视供应商的选择机制
对于企业，供应商的选择是供应商管理的目的，选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也是非常重要的。
1、供应商选择的基本原则
（1）合作伙伴必须拥有各自的可以利用的核心竞争力
只有当合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，新产品研制速度的加快，高质量的服务和成本的大幅度降低等。
（2）拥有共同的企业价值观和战略思想
这一点对供应商战略合作伙伴关系的形成有着及其重要的影响。企业价值观的差异化表现在:是否存在官僚作风、是否强调资金的快速回笼、是否具有长期的战略目标等。战略思想的差异化表现在:市场的竞争策略是否一致、对质量和价格的关注程度等。
（3）合作伙伴的数量必须少而精
企业应当根据对自己业务的影响程度的不同，把合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴两种类型。重要合作伙伴与企业的关系密切，对合作关系的影响很大，数量少而精；而次要合作伙伴与企业的关系不是很密切，对合作关系的影响甚微，数量相对较多。本文所研究的合作伙伴实际上是单指企业的重要合作伙伴，所以其数量要求少而精。
2、选择供应商的基本程序
选择供应商的基本程序如下：（1）新供应商的加入条件包括：需经批准；财务部门调查；如果是客户指定的，需出具确认函件。（2）调查由供应商自己提供的信息，包括：工商营业执照，税务登记，资信等级，注册资本，经营范围；行业资质和资格证书；产品，技术，设备，人员，质量；资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级；客户名单；强项与战略计划。公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目小组进行市场调查。（3）供应商的审核与审计：信用等级，公司诚信，财务健康状况。（4）列出供应商的名单：核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。（5）选定供应商。
笔者认为，企业在选择供应商问题上，不应该存在“越复杂越好”的心理，而应该选择那些适合企业的方法。选择方法主要根据企业自身的大小，自身在讨价还价方面的能力等方面来考虑的，不能照搬照抄，人云亦云，应该具体问题具体分析，只有这样才能追求企业的长久进步和长远发展。
结语
企业与供应商之间主要是一种商品交换关系。企业为了向顾客提供满意的服务，要努力争取让供应商降低供应价格，同时提供高质量的供应与服务。但由于供应商是独立的经营主体，为了其自身的利益，必然谋求高价销售。供应商的这种策略有可能对本企业的赢利力以及顾客服务能力造成负面影响。供应商关系管理是一项十分艰巨的任务，良好供应商关系的建立同时还有赖于市场机制的不断完善和社会诚信机制等等的建立等，因此对于供应商关系管理方面的研究也将继续进行下去。
参考文献：
1、马士华，林勇，陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版。
2、陈兵兵：《供应链管理》，电子工业出版社，2003年版。
3、王成，刘慧，赵媛媛：《供应商管理业务精要》，机械工业出版社，2002年版。
4、陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》2002年版。
5、卢洪：《供应商的选择与管理》，《石油化工设计》，2002年版。
6、蔡国平：《浅论供应商管理》，《机械管理开发》，2002年第7期。
7、廖晓声：《浅谈供应商的管理》，《梅山科技》，2002年第5期。
8、沈厚才，陶青：《供应链管理理论与方法》，《中国管理科学》，2000年第3期。
9、廖春良等：《供应链企业间战略合作关系探讨》，《企业经营与管理》，2002年第8期。
10、覃汉松等：《供应链中信任关系的建立和发展》，《经济管理》，2002年第5期。
关键词:电子商务供应链一体化发展
近年来,电子商务在我国得到了快速发展,许多企业通过电子商务与供应链的成功结合应用,从根本上改变了传统的经营方式和市场关系。然而从整体水平来看,我国电子商务与供应链发展仍处在起步阶段,与发达国家相比还存在缺乏整体规划、没有统一的标准、资源不能共享、技术开发与应用相脱节、应用范围不广等问题。
电子商务(EC)是指在互联网上开展的商务活动,利用互联网技术,将企业、客户、供应商以及其他商业和贸易所需环节连接到现有的信息技术系统上,把市场的空间形态、时间形态和虚拟形态有机结合起来,将物流、信息流和资金流汇集成开放的、良性循环的环路,使经营管理者以市场为纽带,在市场上发挥最佳的作用,得到最大的效益,创造更多的机遇。
供应链(SupplyChainManagement,简称SCM)是指从产品开发到售后服务的过程中,形成的各个环节的纵向一体化网络。在这个网络上,以一体化的观点看待物流、资金流和信息流。
供应链管理是对整个供应链的各参与组织、部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,提高组织的效率和效益。
从电子商务和供应链管理各自的特征来看,二者具有很强的粘合性。
电子商务利用Internet技术将企业、顾客、供应商以及其他商业和贸易所需环节连接到现有的信息技术系统上,将商务活动纳入网中,彻底改变了现有的业务作业方式和手段,从而实现充分利用有限资源、缩短商务环节和周期、提高效率、降低成本、提高服务质量的目标,而供应链管理正是建立在各成员具有一个共同的战略目标,即满足顾客需求基础之上的;电子商务强调综合效益的提高,而供应链管理的实践证明了这种预期的存在性。
电子商务强调人、技术、管理三者在商务活动中的有效集成,以及包括工作流程、商务活动组织等方面在内的创新,而供应链管理强调供应链各成员的集成,实现成员之间的信息共享,同时供应链成员之间的战略伙伴关系也为创新提供了有利条件和可行性。
电子商务在供应链管理中的应用
供应链管理的主要任务是要协调从订单的形成到完成订单,以及运送产品过程中的各项服务和信息的交流。随着电子商务技术的发展,可以有效地实现供应链各项功能的集成,电子商务在供应链管理中的应用主要包括:
采购过程的协调。企业通过外部网浏览供应商的产品目录,根据需求签发订单,并通过EDI发送。供应商接到订单后,合同审核人员通过内部网查看库存情况、生产计划情况和销售商的信誉度来确定是否接受订单,并与供应商通过网络进行信息交换、协商合同条件、签订合同。
物料计划人员与储运公司业务协调。通过内部网,物料计划人员可以查看仓库的情况,即时安排物料的运输。库存管理人员根据原材料供应情况和产品销售情况即时更新数据库,以便于有关人员查询。
销售过程的协调。销售机构可以通过互联网进行产品宣传,与客户进行交流,并将信息反馈给生产计划部门,以帮助计划部门制定合理的生产计划。
公司日常活动以及员工的交流。通过内部网,公司中的各个部门可以进行即时信息交换,在节省时间的同时,节约了大量开支。
提供客户服务。应用电子商务系统,可以方便地联络有关服务问题,通知并要求解决所发生的任何服务问题,接受客户投诉,并向客户提供技术服务,以及可互发紧急通知等。缩短对客户服务的响应时间,改善与客户间的双向通讯流,吸引更多的客户加入到供应链中。
进行电子支付。通过电子商务系统,与网上银行紧密相连,并用电子支付方式替代原来支票支付方式,用信用卡方式替代原来的现金支付方式,这样既可以降低结算费用,又可以加速货款回笼,提高资金使用效率。同时,利用安全电子交易协议,保证交易过程的安全,消除对网上交易的顾虑。
基于电子商务的供应链管理优势
基于电子商务的供应链管理是电子商务与供应链管理的有机结合,以顾客为中心,集成整个供应链过程,充分利用外部资源,实现快速敏捷反应,极大地降低库存水平。
有利于保持现有客户关系和业务增长
电子商务使企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。为吸引、保留现有客户,要求为其提供更快捷、成本更低的商务运作模式,保持与发展和客户达成的密切关系,使供应链提供新的业务增值,提升客户的满意度与忠诚度。
而基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系,并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话,从而有利于满足客户的各种需求,保留现有客户。
通过实施基于电子商务的供应链管理,可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的管理。
同时,供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理,减少流通环节,降低成本,提高效率,使供应链管理达到更高的水平,与国外先进企业供应链绩效看齐,促进各相关企业的业务发展。
有利于开拓新客户和新业务
实施基于电子商务的供应链管理,不仅可以实现企业的业务重组,提高整个供应链效率,而且保留了现有客户。由于能够提供更多的功能、业务,必然会吸引新客户加入供应链,同时也带来新业务。本质上讲,通过实施基于电子商务的供应链管理,无论是企业还是客户都会从中获得利益,产生新的业务增值。
有利于提高营运绩效和分享信息
实施基于电子商务的供应链管理,不仅使供应链各个企业降低生产成本、缩短需求响应时间和市场变化时间,还能为客户提供全面服务,使客户获得最好品质的产品和服务,同时实现最大增值;而且能为供应链中各个企业提供完整的电子商务交易服务,实现全球市场和企业资源共享,及时供应和递送订货给顾客,不断降低运营和采购成本,提高运营绩效。
基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流,因而供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易,从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息,及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况,同时也便于让顾客网上订货并跟踪订货情况。
加强电子化供应链管理
电子商务与供应链一体化,是依托现代信息技术形成的由信息采集到市场终端全程式的新型经营管理模式。电子商务与供应链相结合,极大地促进了经济全球化的进程,被誉为信息化社会引发经济领域革命的关键推动力。
充分认识电子商务对国民经济和社会发展的重要作用,有利于发挥企业的主体作用,提升电子商务技术和服务水平,推动相关产业发展,加强宣传教育工作,提高企业和公民的电子商务应用意识,参与国际竞争。
供应链中的各成员应采取积极主动的态度,依靠自觉行动,遵循“与网络相容”的原则,形成与电子商务相融合的自我约束机制。
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素,那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望,而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。
参考文献:
1.顾海兵.构建宏观金融预警系统初探.光明日报,1999-05-28
2.钱小安.金融开放条件下的金融安全问题.管理世界,2001(6)
3.赵振华.国际金融危机预警系统初探.中国金融学院学报,2000(3)
关键词：电子商务;供应链管理;经济发展阶段;物流
一、电子商务的发展及其特点
大多数人解释不清楚什么是电子商务，专家们也在为它的精确定义争论不休。电子商务的概念起源于20世纪70年代，当时一些大公司通过建立自己的计算机网络实现各个机构之间、商业伙伴之间的信息共享，这个过程被称为EDI(电子数据交换，俗称无纸贸易)。EDI通过传递标准的数据流可以避免人为的失误，同时可以降低成本、提高效率，据估计在世界1000个最大的企业中，95%以上在使用这一技术，它过去是、现在主要是电子商务的基础。
基于EDI技术的电子商务由于需要建立昂贵的公司独立网络和巨额的开销，成为大企业、大银行和大的合作伙伴之间的专利，中小企业无法进入这一领域。
电子商务引起广泛关注是近几年的事，Internet带来了电子商务的发展。简单地讲，Internet是遵从共同的通信协议、覆盖全球的计算机互联网络。互联互通和全球性是Internet的两大特点。采用Internet技术建立的企业内部网Intranet的出现，对企业信息部门具有巨大的冲击力和吸引力。由于Intranet平台统一、管理方便、培训简单，建造Intranet已经成为一种时尚和必然的趋势。外联网Extranet概念的提出，使Intranet由企业内部走向企业外部。 Extranet 通过向一些主要的贸易伙伴添加外部连接来扩充Intranet 。
企业内联和外联的因特网化，必然会促使以企业间交换信息为主要功能的EDI系统因特网化，促进EDI技术摆脱以前的昂贵的公司独立网络而融于Internet，更多的企业和企业之间的商务活动则干脆直接采用Internet技术来进行。基于Internet的电子商务将传统的电子商务从一个小范围的、局部的、专一的、昂贵的商务概念推广到一个开放的、公众化的、廉价的系统中。它会从根本上改变企业的计划、生产、销售和运营模式，甚至改变整个产业的基本生存方式。因此，我们可以将电子商务理解为是以开放的Internet环境为基础，在计算机系统支持下进行的全球性的商务活动。基于Internet和全球性是其突出的特点。但是，如果将电子商务理解为基于Internet，那么就很难将企业在专用网络上进行的商务活动纳入其中。目前，专用网络仍然是企业进行各种电子商务活动的重要基础和物质平台，因此，目前的电子商务可以理解为以计算机和通信网络为基础平台，利用电子工具实现的在线商业活动和行政作业活动的全过程。但是，今后专用网络的因特网化是大势所趋。
二、供应链管理的现状
随着各种自动化技术和信息技术在企业中的不断应用，生产率已经被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生产周期中的整个供应系统。产品在生产周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作的趋势也日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售)。在这些合作生产过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、存储和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客的需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。构建供应链成为现代企业必须面对的现实。
供应链是企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品直到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户组成一个链状结构。资金流是物流、信息流、资金流中最成熟的，也是最有保障的。下面讨论构建供应链的过程中的物流和信息流问题及现状。
物流是供应链的基础，没有现代物流，供应链只能是空中楼阁。物流的发展与经济的发展密切相关。一般来讲，一个国家的经济发展要经历：(1)经济起步阶段;(2)经济高速发展阶段;(3)经济稳定发展阶段;(4)经济低速发展或停滞阶段。在经济起步阶段，尽管构成物流功能的各项活动诸如运输、保管、搬运、包装等以各自单项的形式存在，与此相应的技术开发、改善和合理化等活动也在进行，但是综合这些活动的物流概念是不存在的。
物流概念的出现，归功于经济的高速发展。由于经济的高速发展，国内物资流动量会急剧增长，结果可能是国内的运输能力、储存能力和其他社会基础设施诸如道路、港口等的严重不足。企业生产和销售的增加成为物资流动量增加的基础。这时，企业的运输、储存能力的扩大成为当务之急。在经济高速发展阶段，物流的主要目的是能力的扩大和费用的降低。为此，宏观方面要求社会基础设施诸如道路、港口等的整合和扩大，这将推动运输产业的保护和扶持。企业也追求流通活动的合理化，力求建立自己的流通中心，其中包括现代化的机械的购置和信息技术的引进。一旦经济进入稳定发展阶段，物流的发展不再是单纯的能力扩大和降低劳动强度，而是变成提高生产效率和物流系统整体效率的管理，这时物流管理的现代化和信息化将不可避免，对信息流的管理将变得重要。进入经济低速发展或停滞阶段后，与物流的发展相关的外部不经济问题将受到关注，交通拥挤、交通事故，大气和噪音污染以及与建筑物相关的居住幻境恶化等问题将凸现并可能得到解决。因此，作为国家的物流政策在追求物流现代化的同时，应该具有超前意识，兼顾环境保护。
我国目前处于经济快速发展时期，凸现出对物流能力和管理效率提高的要求。经过改革开放20多年的发展，政府在道路、港口、运输工具等硬件方面取得很大成就，即使是这样，物流硬件在目前仍然满足不了需求，例如沪宁高速公路不得不拓宽和京津将建第二条高速公路。政府在进行硬件建设的同时，加强立法和规划也很重要，这将是可持续发展的一个很重要的保障。
随着对物流服务需求的增强，我国许多地方政府正着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策。据不完全统计，2002年全国和完成现代物流规划研究工作的经济中心城市近30个，主要分布在长江三角洲和珠江三角洲等东南沿海地区，北方沿海区域经济中心城市及经济欠发达省市也或制订了物流发展规划。这将对我国现代物流发展规划研究提供经验，但由于规划缺少理论基础的支持，可能会存在这样、那样的问题。
在政府构筑物流基础设施和制订物流法律和政策的同时，微观上，企业在促进物流现代化和提高生产效率及物流系统效率上应起主导作用。企业物流当初是指在工厂、分店等各自的运输、储存、装卸、搬运等活动中进行的作业活动。在经济快速发展阶段，在物流能力扩大的同时，企业力求引进运输机械和管理体制以削减物流费用。物流不仅仅是货物的集散而是各种活动的集合，是作为一个整体系统在信息及物理上的实现。在各项活动的平衡中实现物流的现代化来削减物流费用。企业的流通中心的机械化、物流活动的信息化和新运输机械的采用等使技术现代化的同时，最终必将开发或引进连接生产、经营和运输的物流管理信息系统，整合各种信息，实现企业内信息共享，形成企业价值链。在当前经济全球化的背景下，高效的物流管理不仅是企业的目标之一，而且是企业经营战略的重要组成部分。企业的物流系统与企业的经营战略相互适应，并最终形成供应链管理。
关键词：供应商选择；综合评价；层次分析法
据投资银行Stephens的一项调查显示：现在采购及购买成本占到了整个销货成本(CostofGoodsSold，COGS)的60%，而几十年前采购成本所占的比例大概只有20%。采购及购买成本所占比例大幅增长的主要原因是，现代制造型企业越来越依赖于供应商为企业制成品所提供的增值部件。可见，企业的物料供应策略、供应商管理策略对于企业总成本的降低、产品质量的保证以及交货期的保证有了越来越重要的意义，因此，本文拟从降低公司的采购成本角度出发，采用定性与定量结合的方法，对其供应商的评价与选择进行研究，建立起基于供应链的供应商评价体系和选择方法。
一、供应商管理现状及问题分析
某磨料磨具公司是江苏省的高新技术企业，企业总资产7533万元，资产负债率为8.2%，职工232人，拥有20号砂布生产自动流水线和先进的自动化控制仪器，静电植砂设备及柔曲加工技术。公司具有较强的市场销售网络。虽然销售市场行情很好，但是企业的利润并不理想。其主要问题在于采取及购买成本过高。从公司对供应商管理角度来看，虽然该公司已建立起一套对供应商评价的方法，但从整体来看还存在着一些不足，具体表现如下：
一是仍停留在传统的供应商关系上。
二是尚未形成一整套的供应商的评价体系，缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价人员的主观判断，尤其是总经理的权力很大，因此评价结果容易受到人为因素的影响。
三是没有真正把企业纳入供应链，虽然区分了“多年业务往来”和“第一次供应重要物资”的供方，但并没有与有“多年业务往来”的供应商建立共同的远期目标(如通过技术或产品的共同开发提高双方的核心竞争力等)，没有体现共担风险和共享收益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广泛深入合作的供应链合作伙伴关系。
四是没有建立供应商评价与选择的模型，在评价不同类型供应商时只能采取一视同仁的方法，且对供应商的评价和选择需要占用双方大量的时间和资源，可能会产生资源的浪费，从而导致评价结果的实用性不强。
二、改进设想
1.与供应商建立合作伙伴关系。企业应与供应商建立一种基于供应链的长期、稳定的合作伙伴关系，强调通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作等，具体可按本论文中论述的企业实施供应链管理的步骤来开展工作。为此，首先要正确评价和选择供应商，然后要加强供应商关系管理。
2.加强供应商关系管理
(1)供应商关系管理概念。供应商关系管理(SupplierRe-lationshipManagement，SRM)，是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供应商(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
有效的供应商关系管理系统将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化企业的供应商选择决策。据著名咨询公司Gartner的预测：到2005年，无论企业采用SRM系统与否，企业在供应商管理上也将明显地向SRM的方法论靠近，否则其利润将有可能下降2个百分点。另据有关资料表明，利用SRM解决方案的企业可使其采购成本削减20%。
(2)加强供应商关系管理。加强该磨料磨具公司供应商关系管理应建立在与供应商建立合作伙伴关系的基础上，将现有供应商进行分类并一一纳入其供应链分别管理，做好需求分析，建立电子数据交换系统以便于企业与供应商的联系。具体来讲包括以下几个方面：
①做好将供应商的分类管理工作。根据前面的分析，可以看出该磨料磨具公司已经做出分类，但现有分类方法没有考虑供应链上的合作，对此可采取将供应商分成交易型、战略型和大额型三种。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商，对此类供应商，应加强与其联系，但不作为重要供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商，对于此类供应商，企业应与其建立合作伙伴关系，共享计划、产品设计等相关信息，企业应主动地引导、改变和管理他们之间的合作关系与业务模式；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商，对于此类供应商，应建立即时的交流渠道，及时与供应商进行充分沟通。这样，企业针对不同类型的供应商，区别对待，制定出不同的管理方法，以实现供应商的有效管理。
②做好需求分析。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。通过加强供应商关系管理，能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。
③建立电子数据交换系统，实现电子商务。通过建立电子数据交换系统，企业可以快速获得信息，提供更好的服务，减少纸面作业，提高生产力，减低成本，加快资金周转速度，有效地控制库存和组织生产。
三、供应商的评价与选择分析
(一)建立供应商的评价体系
应该选择在企业原料生产行业具备高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最合适的供应商。评价时可建立指标体系，作为选择供应商的主要依据，这样可克服单纯人员主观判断的不足，有利于选择出最佳供应商。
(二)供应商的综合评价
本文结合该企业的特点，建立了供应商评价的多级综合评价模型，同时对专家也通过构造两两判断矩阵的方法来确定其权重，即采用基于专家权重的层次分析法来评价供应商，从而给出对供应商的更恰当的评价结果。
假设某供应链的核心企业(中小制造企业)正在寻求具有某些合作能力的企业共有m个，为了评估这些企业，成立一个由P位专家组成的评估小组，专家由核心企业聘请。他们可以分散在不同的地点，通过信函或传真等与核心企业进行联系。然后，采用基于专家权重的层次分析法对各候选企业进行综合评价。该评价方法的步骤如下：
1.建立供应商的评价指标体系
在供应商具体评价前，应根据实际情况选择确定评价指标。整体来看，可分为三个层次，即：目标层——选择出最佳供应商A；准则层——包括质量系统B1、价格系统B2、合作态度B3、准时交货B4、综合素质B5、因素层——包括合格品率C1、订单完成率C2……等。按此层次结构建立评价指标体系。准则层中i个因素，因素层有N个因素。
2.确定影响因素的权重系数
设评价指标体系中有n个影响因素。由各个专家根据层次分析法给出每个影响因素的相对重要性，得到P个判断矩阵，具体步骤如下：(1)构造判断矩阵
此处采用1-9标度法来构造判断矩阵。1-9标度法是对不同情况的评比给出下表所示的数量标度。
根据图1所示的层次结构图和1-9标度法，由准则层针对目标层有B1，B2，…，BιL个评价指标因素，每个指标因素与其余指标之间的重要程度之比，可以形成P个L×L阶矩阵，称为判断矩阵。
其中Brii=1；Brij×Brji=1；i，j=1，2…ι；r=1，2，…，p(1)
(2)权重的确定和评估分值的确定
如何求出反应各个因素相对重要程度的权重矢量Br，其中Br=(Br1，Br2，…，Brl)T，∑Bri=1，r=1，2，…，p.求其权重的方法很多，在此采用方根法来求得各因素的权重系数，具体步骤如下：
①计算每个判断矩阵每行所有元素的几何平均值
即为所求权重矢量的近似值，也就是准则层各因素相对于目标层的相对权重。
③计算判断矩阵一致性指标，检验其一致性。计算出判断矩阵的最大特征值λmax
λmax=∑r=1，2，…，p(4)
其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i个元素。
同理求出因素层各子指标相对于准则层父指标的相对权重，得到Cr=(Cr1，Cr2，…，CrmT)，r=1，2，…，p。
组合权重求出因素层子指标相对目标层的相对权重，即ωri=BrjCri，其中j=1，2，…，?謀?鸦i=1，2，…，n?鸦r=1，2，…，p，并且Cri是Brj的评价子指标，这样就得到了因素层各指标因素相对于目标层总目标因素的权重，即ωr=(ωr1，ωr2，…，ωrn)T，r=1，2，…，p，形成一个n×p阶矩阵R′。
3.确定专家的权重系数
核心企业根据自己的经验和专家所擅长的领域，采用构造判断矩阵的方法来确定每位专家在专家组的相对重要性，即确定出每位专家的权重系数。核心企业按照(1)式的方法给出判断矩阵如下：
再按照前面的方法计算出各专家的权重为r=(r1，r2，…，rp)T。其中∑ri=1，0≤ri≤1。
4.确定综合权重系数
根据(2)得到的n×p阶矩阵R′和(3)计算出的专家权重，确定综合权重系数，即按照R′×r的方法计算出各因素的最终的权值ω=(ω1，ω2，…，ωp)T，然后再对该权值进行归一化处理，后得到ω=(ω1，ω2，…，ωp)T。
5.构建评估矩阵
由专家组成员对每一个候选企业按每一个影响因素进行评估，每个企业针对每个影响因素的评估值构成一个m×n的评估矩阵R″，该评估矩阵为一标准化量值矩阵。所以，有必要对各企业提供的原始数据进行标准量化，评价指标中既有定量的指标又有定性的指标，且有一些指标是越大越好型的，例如合格品率、产品的稳定性、装备与能力、订单完成率、财务状况、JIT应变能力等；而有一些指标则是越小越好型的，例如价格水平等。标准量化的方法如下：
(1)定量指标
对于越大越好型的定量指标利用(6)式可直接进行转换，即
其中αij为各企业针对这些指标提供的原始数据。
(2)定性指标分两步标准量化
①将定性指标定量化
对于越大越好型的按照表1进行转换，对于越小越好型的按照表2进行转换。
②将定量化后的数据再按定量指标的方法标准量化。
(3)最后得到一个标准化量值的矩阵
计算出各企业针对每一个影响因素的标准分数Mik。
6.综合评价
计算各候选企业各项目中的最终分值Sij，找出最高分，即为获选企业，即最优的供应商。计算方法为：
Sij=R″×ω=∑ωkMik，i=1，2，…，m(9)
利用式(9)计算出各候选企业的总的标准分数S：
S=(0.6323，0.4545，0.5900，0.2175)T
由上述计算可知，各企业总的优先分数的排序为：S1>S3>S2>S4，第一个企业的标准分数最高，则该公司将选择企业1作为供应商。
四、结束语
本文选择基于专家权重的层次分析法对中小制造企业供应商进行了评价，建立了供应商评价的多级综合评价模型，得到了比较理想的结果，并将该法应用到该磨料磨具有限公司的供应商评价与选择的分析中去，表明该方法具有较强的理论性和可操作性。
参考文献：
