关键词：供应链 公司信用卡 数据挖掘 风险管理
0 引言
公司信用卡的交易数据富含丰富信息，并且不同于个人信用卡，公司信用卡的消费更多的是用于公司运作和经营，而这些花费更容易集中在与公司相关的某几个行业上。利用这些交易我们可以得出每个行业的客户主要消费的行业，比较单个客户的消费商户与客户所在行业供应链，可以帮助信用卡发卡银行更好的了解客户的风险水平，并发掘潜在的消费趋势，从而增加发卡银行利润，更好地管理客户关系。持卡公司行业与消费商户的行业与行业的关系就是信用卡中的供应链关系。本文将具体讲述如何挖掘和应用公司信用卡中的供应链。
1 信用卡供应链的概念
对于公司信用卡用户，为了进行商业经营和运作而进行的信用卡消费就是公司信用卡的供应链行业的消费。在已知公司信用卡所在行业的情况下，归纳总结它的主要花费行业而得出的行业关系，我们称它为信用卡中的供应链。比如一个建筑公司信用卡用户，在供应链行业上的消费主要集中在购买建筑材料，基础配件，装修材料等，还包括一些维持公司正常运营的日常开支，如图1所示：
2 数据收集和处理
对于一个信用卡发卡银行来说，它管理着一个庞大的公司信用卡用户群体，但并不是所有的公司信用卡用户的交易数据都可以用来分析。我们必须筛选出那些有意义的在相关行业上的消费才可以得出最终正确的供应链关系。下面是我们筛选的几个条件： 1 筛选出年消费总额比较高的公司信用卡客户。对于那些信用卡消费总额比较小的客户，他们可能不是经常使用信用卡，而更多的可能是使用现金或者支票来购买原材料。而这些小的花费并不能代表他在供应链行业上的花费。 2 筛选出消费总额比较集中的商户作为公司信用卡供应链挖掘的对象。根据笔者的经验，我们发现大部分公司信用卡客户花费的商户都非常多，而那些消费总额较小的商户更多和公司的经营没有什么关系，而是一些个人家庭日常消费。公司购买原材料的消费总额相对其他消费，数额庞大，而且集中。我们发现绝大多数公司信用卡客户80%以上的花费都集中在其消费总额排序的前5名商户上。所以我们只保留每个公司信用卡用户花费的前5家商户，而删除那些杂乱繁多的和公司行业消费无关的商户。
第一步筛选主要是筛选出有代表意义的公司信用卡客户。而这些客户又是信用卡发卡银行的核心客户，通常他们只是总数的20%左右，但是消费总额又占据整体银行信用卡消费总额的80%左右。第二步筛选是在第一步筛选之后剔除那些和公司运作无关的交易，筛选出比较干净的供应链交易数据。而供应链消费又是大客户的主要消费，通常超过80%。
通过1和2的筛选，我们就可以利用剩下来的交易数据来归纳总结信用卡中的供应链。
3 供应链的挖掘
通过前面介绍的数据筛选以后，我们就可以对数据的挖掘和总结而得出信用卡行业中的供应链。对于每个公司信用卡用户我们通过DNB（Business Credit Bureau）的信息，查找出它的SIC Code(公司信用卡用户行业代码)。通过这个行业代码我就可以知道持卡公司是建筑公司，还是咨询公司还是其他行业的公司。同样对于消费地点的商户，我们也可以知道他们的MCC Code，也就是商户的行业代码。我们以此取出每个SIC Code，对于同一个SIC Code的公司信用卡用户，我们求和他们每个MCC Code的消费总额，然后对消费总额排序，然后可以取出前5名的MCC Code，因为前5名的MCC Code消费占据了每个SIC Code的绝大多数消费。通过每个SIC Code对于的前5名MCC Code我们就总结出来信用卡中的供应链了。供应链的总结过程是公司客户与前5名商户的关系，到行业到行业的关系。公司客户有所属的行业，商户也有自己的所属的行业。按行业在行业上的消费额进行总结排序就是我们需要的供应链关系。所以整个供应链的挖掘包括4个步骤：
1 确定公司信用卡客户所在的行业。 2 总结公司信用卡客户主要消费所在的行业，即该客户的供应链。 3 将同一行业的信用卡客户所有的花费按消费行业加和。按消费行业的总额度排序。 4 综合以上三点，得到一个行业与行业的供应链关系。
图2是笔者以美国某信用卡公司为例总结出来的一些行业供应链的例子。
如上图中的建筑行业主要购买建筑原材料，硬件设备，管道加热配件，装潢材料。
4 供应链的应用
在得出行业供应链关系后，针对某一特定的公司信用卡客户，可以比较分析其供应链与其所在行业供应链之间的相似和区别之处，主要有2个方面的应用： 1 控制风险
利用供应链可以有效的控制风险。一般来说，公司为了正常运转，都需要在对应的供应链行业上有一定的花费，如购买原材料。如果相比于公司所在行业的整体而言，该公司在供应链上的花费很少就意味着一定的风险；同时如果一个公司在其供应链行业上花费逐月减少，也意味着公司运转的问题。信用卡发卡银行可以根据客户在供应链上的消费行为分析潜在风险，并在该客户大额欠债之前采取有效措施。 2 推荐系统
信用卡发卡银行，根据公司客户所在的行业和其消费的行业，如果发现该客户在供应链的某一行业上几乎没有花费，则可以向其推荐该行业的商户。简单的可以推荐离该客户距离比较近，欢迎度比较高的商户。还有些客户可能自己用现金或者支票去购买这些商户的产品或者服务，信用卡公司可以在公司用户和这些商户之间搭建一个桥梁（参见下图3），给双方提供更好的服务。首先可以给公司用户提高消费积分奖励；另外可以推荐更多的公司用户给这些商户，增加这些商户的销售额，这样这些商户也愿意接受信用卡。同时商户只要接受信用卡，信用卡公司就可以帮助商户分析消费特征，比如可以分析商户的主要消费人群，消费时间，给客户提供建议。
5 结论
总之，供应链在信用卡行业中的应用属于一个新兴的领域，它是利用数据挖掘技术提炼出商业信用卡交易数据中比较有用的数据，然后据此应用到信用卡管理之中。我们给出了一个三方收益的应用案例。公司用户方面，可以提高更好的服务和积分奖励，商户方面可以提高销售额。最后对于信用卡公司来说，我们可以控制风险，增加利润。
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宋华，胡左华.现代物流与供应链管理.北京：经济管理出版社，2000.
随着国内管道建设近10多年的高速发展，管道建设管理模式也发生多次变化。目前在建管道工程中，运营单位、建设单位、建设单位驻现场管理代表、监理单位、EPC单位、分包单位等管理层级多，职责范围交叉。该公司一般作为其母公司承揽EPC项目的采办物流分包单位，执行物资代购服务和中转站建设管理工作。在实际采办工作中，EPC项目部的设备材料进度款拨付节点各异，有的按照工程施工综合进度支付，有的按照业主实际支付的综合进度款比例支付，还有的按照管理节点支付，都不以该公司与供应商买卖合同约定的付款节点为拨付依据，导致公司无法按时履行付款约定，由此将可能造成以下后果：一是有的供应商对该公司提起商业仲裁或诉讼，对公司甚至其母公司信誉带来较大的负面影响；二是有的供应商停止继续履约，不再供货或提供技术服务；三是有的供应商在以后的项目报价中提高风险金，造成采购成本上升；四是有的供应商在以后项目交货进度或产品质量方面大打折扣，影响了工程进度，增加了安全风险；五是该公司逐渐失去履约良好的供应商，对其他供应商逐渐失去控制力，造成市场询价成本、签约风险进一步加大；六是某公司在开展国际贸易业务时，既无法利用以往业务积累的信誉，又可能因信誉问题面临国际法律纠纷。
二、公司现阶段的供应商管理策略
目前，该公司在国内管道工程物资采办实施过程中，主要以公开招标、谈判采购和询价采购等几种方式进行选商，对供应商的管理主要按照以下两部分进行。
1.一级集中采购物资方面
根据中国石油集团公司专业划分，负责集团公司授权一级采购物资供应商的推荐、准入与考核评价；按授权组建业务范围内的一级采购物资供应商准入、考评专业工作组；参与集团公司战略供应商的推荐和考评。采用日常管理和年度考评相结合的方式，对一级物资供应商进行考核评价。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。A、B级供应商为主要采购供应商，其中，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内；考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。
2.二级采购物资方面
负责地区公司所属二级物资供应商的准入管理和考核管理，然后在集团公司备案。对于二级物资供应商的准入，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入和准入证发放的程序办理。对于二级物资供应商考核评价，采用日常管理和年度考评相结合的方式。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。其中，A、B级供应商为主要采购供应商，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内，考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。综上所述，该公司在具体采购业务中，对一级物资和二级物资不同供应商的准入、考评都是一致的。根据以往项目采购数据统计分析，二级物资供应商货值只占采办预算的30%左右，但二级供应商数量却占项目供应商总数量的70%左右，这就意味着如果对待每种物资供应商都采取同样的考核办法和同样工作精力，投入产出是不成比例的，并且效率也不高，这将造成一定的成本浪费。
三、供应商管理策略问题及解决建议
对于该公司现阶段的供应商管理策略，建议针对不同种类的供应商采取差异化准入和考核管理策略，加大对一级物资供应商考核的话语权。对二级物资供应商准入和考评做管理分类，做到重点突出，优化紧密与核心供应商的关系。
1.对一级物资供应商的管理
立足中国石油集团公司授权范围内通信设备、专用电视机供应商的准入、考评管理，加大供应商寻源，拓展供应商渠道。通过引入对企业忠诚度高和有竞争力的供应商，促进供应商之间产品品质和服务的竞争，提升供应商与该公司的业务和管理融合，共担风险、共享收益。供应商的日常管理和年度考评要结合产品质量、售后服务和使用效果等进行综合评价，重点培养战略合作伙伴关系。
2.对二级物资供应商的管理
以各项物资预计采购金额占采办预算总额的比例按权重法进行分类，划分为关键、重要和一般3类供应商，其中，关键类供应商预算占比为50%，重要类供应商预算占比为30%，一般类供应商预算占比为20%。对关键类、重要类供应商，建立稳定且优先的关系，为稳定市场份额，可优先考虑预付款、合同进度付款等，做到优质优价。对于一般通用类的技术含量低、竞争充分的物资，定期更新供应商，保持市场充分竞争，做到合理低价。
3.制定具体评价指标体系层次
2、基本情况
EB通过社会招聘熟识IT技术或者运作模式的人员担任总经理以及组建各部门。EB对于内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部树立平台买方会员身份、树立网上元件以及产品目录、设定并执行电子采购，和采购数据的采集以及报表订制、通过平台向供应商发放定单制等等；EB对于外服务于供应商企业，为供应商企业树立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了了依据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购本钱降落幅度计提必定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，此外通过向企业提供网上广告、应用平台向供应商企业提供实现其本身电子采购、应用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询以及施行等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第1个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承当。虽然在汉语用词上没有完整相符国内的习气，然而这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍拥有显明的技术优势，然而成熟的平台产品在客户化方面遭到系统源代码保密的限制，而且之后的进级还患上依托该公司。
EB发现，在卖方会员形成方面，现有供应商以及潜伏供应商扩散散布在全国各地，而且大部份标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状况，网上交易的必要设备以及设施不全；此外因为总公司在家电行业市场中的第2方阵地位以及较刻薄的采购结算轨制（6个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，因为总公司资财部已经习气于由采购员进行货比3家的面对于面采购，整个信息通道以及管理模式如果完整按电子商务的请求进行，将彻底扭转资财部的现有运作流程以及工作方式。而且，EB是以熟识电子商务技术以及利用的人员为主要形成的，对于总公司主体家电电子行业其实不了解，总公司资财部为了慎重起见，坚持电子采购以及传统采购双制度，以免电子采购不成熟带来的诸多不可预感的问题。
实践证明双制度确切在早期起到了1个很好的保险作用：能通过传统手腕有效提示那些没有电子交易经验以及习气的卖方企业及时查收定单，然而却也大大增添了额外运作本钱，电子采购的作用没有患上到充沛体现，1些供应商也因而有了依赖心理，对于网上交易的通知以及结果不配合，态度也不踊跃。
此外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标1种采购功能，用于对于部份元器件年度采购进行框架协定对于象以及定单分配比例的肯定，至于具体的采购操作仍是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB依据资财部请求，对于所有数百种可采购元器件中的210几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货本钱有九%~六五%不同程度的降落。然而在其他对于内、对于外的服务项目推行上几近毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对于手企业也接踵开始树立自己的电子采购平台，大部份通过自主开发软件，量身订制了1系列相符企业实际情况的系统，用意通过平台来节制自己的采购环节、降落本钱，固然因为技术的不成熟，在使用中时常呈现各种问题。此外，第3方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业呈现，更多的元器件供应企业能有机会通过第3方平台与采购企业实现电子交易。
跟着电子商务技术的不断进步以及利用的不断普及，愈来愈多优秀的元器件供应商已经经具有了至关成熟的网络沟通设施以及电子交易前提。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术以及新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
3、分析模型合用根据
从基本情况不难看到，EB正处在艰巨的地步。对于此，咱们需要很好地了解外部环境对于EB所能提供的发展空间（机会）以及形成的束缚前提（要挟），并及时掌握EB现有的使企业博得竞争的要素（优势）以及阴碍企业博得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来应用环境机会、削弱要挟，才能清晰掌控今后应当选择的发展方向以及所采用的具体措施，因而，咱们选用SWOT模型来进行分析。
4、SWOT模型树立与分析
EB的内部要素主要包含平台技术、功能价值以及价值实现情况，还包含团队能力以及平台服务价格等方面，依据实际情况，从EB的内部要素咱们不难汇总出相干内部要素对照同行竞争对于手电子采购平台的优势以及劣势：
相对于竞争对于手的优势（S）：
一、 平台技术水平领先、功能完全
二、 收费低
相对于竞争对于手的弱势（W）：
一、现有人员不熟识总公司家电电子主业务
二、平台应用率低
三、平台客户化开发少
另外一方面，EB的外部要素是：对于内服务对于象（总公司资财部）、对于外部服务对于象（现有以及潜伏的供应商企业），和平台系统提供者以及社会上电子商务的大
气候，依据现实情况咱们汇总了外部要素对于EB酿成的机会空间以及要挟：
外部环境的机会（O）：
一、可选供应商企业数量多
二、供应商信息化程度不断提高
外部环境的要挟（T）：
一、总公司资财部对于电子采购的认同不足
二、现有结算前提刻薄、采购量小
三、系统进级、扭转本钱大
依据初步汇总的各要素，咱们可以看到，因为现有的EB人员不熟识总公司家电电子主业务，使患上在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有匡助企业捉住外部供应商机会，也很难及时、有效扭转总公司资财部对于电子采购认同不足这个要挟束缚存在的状态；而且恰是这同1个束缚因素，造成为了平台应用效力方面的劣势。因而，追根寻源，现有人员不熟识总公司家电电子主业务是限制EB生存以及发展的最首要因素。
虽然结算前提刻薄、采购范围不大是总公司以及外部供应商之间的问题，但在客观上抉择了供应商企业通过EB很难取得优良的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；因为一样的缘由，虽然可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，然而大部份优秀供应商很难愿意与总公司合作。因而，现有结算前提刻薄、采购量小是另外一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对于客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调剂都必需通过系统供应商来完成，之后跟着社会电子商务大环境的改善，系统的总体进级也离不开原供应商。如果EB要自己扩大新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到1个接口平滑的问题。所以成熟的系统1方面能使企业在使用中防止没必要要的技术风险以及常规的功能不足，另外一方面在客户化2次开发以及技术进级方面会给企业带来额外的本钱。
从上面的分析咱们不难看到，现有人员不熟识总公司家电电子主营业务是1个严重的劣势，使EB没法通过所具有的技术优势以及平台收费优势来应用外部供应商机会增进自己发展，促成并强化了主要的外部束缚限制的要挟。因而，对于EB，首先必需削弱或者解除现有人员不熟识总公司家电电子主业务这个劣势，才能减缓环境要挟，使企业具有施展技术优势应用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共鸣并进行有效协作。所以削弱并解除现有人员不熟识总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标以及总公司本身战略目标的症结。
针对于结算前提刻薄、采购范围不大这个束缚因素所酿成的对于EB发展的阻碍，咱们应当看到发生这个外部因素的缘由其实不是在EB的层面，而是产生在总公司以及总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司依据本身实际的财务运作情况以及资金节制政策肯定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是依据企业的销售定单情况核算肯定的实际采购需求所抉择的。这些因素形成的是总公司层面的内部要素，对于于EB来讲，是1个不可更改的客观现实环境，因而，EB不存在针对于这1外部束缚前提制订对于应策略的可能，只能就这1因素所酿成的后果以及影响提请总公司注意。
对于于由系统供应商形成的要挟束缚，尽管在目前造成为了平台客户化开发少的情况，然而因为成熟系统的功能完全性无比好，所以平台功能对于于总公司资财部的使用需要仍是能很好知足的。至于在未来发展中可能酿成的额外本钱以及平台调剂进程中呈现的调和问题，需要对照平台对于常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转以及使用所带来的对于EB、总公司资财部以及供应商的价值，如果大大超过平台进级或者调剂所带来的额外本钱以及调和工作，那末，这个要挟束缚就能够被视作1个极为弱化的因素，没有必要针对于这个因素制订相对于应的策略并付诸行为。
5、战略选择建议
依据上1部份的分析，咱们可以明确对于EB的战略选择应当是WO以及WT共同并举的战略：
『分歧：矛盾事出有因――规定流程与现实操作存在差异
Bruce认为保安应属于物业服务对客一线服务范畴对项目部的影响较大，因此在进行年度服务评估时要求参评人员给予充分重视，认真落实；而且项目部对于保安公司服务情况评价并不是按照公司以往的规定，进行十一个月的简单月度评估后取算术平均数，而是本着客观公正的态度，由接触保安服务的各部门进行全面量化评价后加权平均综合评估，并同时附上保安公司的自评及年度工作总结。项目部得出的基本结论是，保安公司能够按照合同规定履约，驻场人员数量符合要求，并且在紧急事件处理及配合改进方面表现突出。至于这一年中发现的问题，主要集中在人员流动率较高、部分派驻人员专业素质有待提高等方面。最终项目部给予保安公司的年度评价结果为92分，符合续约条件。项目部在参考评价结果、业绩表现以及考虑服务供应商稳定性等因素的基础上，作出“拟续约”的评估结论。然而，公司总部对此却给出了不同的意见――拒绝签订续约合同，更让人费解的是拒签并没有具体的理由，总部建议应当在新修订的公司《合格供方名册》中重新选定服务供应商。
此结论的确出乎Bruce的预料，不仅是因为项目部对保安服务供应商的综合评价方式没有得到总部应有的重视；更让Bruce难以理解的是项目部按照公司的相关规定流程进行了评估，结论为供方业绩符合续约条件，为什么还要耗费人力物力重新选定供应商。总部给出的理由也仅仅是现有的供应商已经不属于公司次年合格供方，因此不能再行续约。总部不能自说白话，难道公司每年对于各项专项外委供应商的选择不是为了项目部更好的开展物业服务?难道公司现行的评估体系就一定比项目部综合评价来得客观、准确?带着这些疑惑，Bruce与总部物业z总监进行了联络。
『疑问：建议指导还是命令要求――采购程序三大“弊病”
Bruce向Z总监说明了项目部坚持续约的诸多理由，同时强调频繁更换服务供方对项目来说并不是一件好事，特别是涉及到安全的保安服务。况且，甲方对于项目的安全管理十分重视，在与公司签订的大委托合同中就规定《保安服务合同》的甲方为开发商，主要负责监督结款；乙方为保安公司主要是提供服务；而物业公司作为丙方出现在合同中，主要实施对乙方的日常管理和评价改进。合同条款虽然这样规定，但在实际操作中此合同的执行还是以物业公司项目部为主。因此，如果这次供应商要进行更换，必然也要听取开发商的意见，重新选定供应商的程序要比合同续约来得复杂，以《合格供方名册》作为供方调整的理由。Bruce也不敢保证开发商对此一定会给予支持。
弊病一：采购的选择与评定“两套标准”，项目部监管遭遇尴尬。
对于以上项目部提出的疑问，z总监非常理解，同时也对Bruce说明了总部作出这个决定的理由。最近公司为了规避经营风险，对采购程序尤其是对服务的采购程序进行了调整，除了保持向项目部推荐合格服务供方外，由总部财务牵头向确定的合格供方收取一定比例的服务质量风险押金。A保安公司由于不同意向物业公司给付风险押金，因此只能从《合格供方名册》中予以删除，而按照公司相关规定，原则上不允许项目部与不在名册上的供应商签订任何形式的合同。这样一来，公司总部和项目部对于服务供应商的选择与评定标准就出现了差异，因此得出的结论也不会不完全一致，这并不能简单地解释为“谁对”或者“谁错”，只有用哪种结论更符合公司利益角度来判定。然而，明明最终要由项目部来承担对供应商的监管责任，但是总部对供方的选择标准又不倾向于项目，项目部在其中的处境就显得十分被动和尴尬。
弊病二：供应商出现两级分化，低价位项目部恐成“垃圾场”。
对于总部调整采购程序的出发点Bruce表示认同，但真要不分情况“一刀切”，还是显得有些欠稳妥。公司总部选定合格供方的根本目的，应该是为了保证采购服务的质量，方便项目部从中进行选择，但由于项目部的物业特性和自身情况各有不同，总部在与合格供方签署战略性合作协议时，也只能列明一些原则性的条款，对于服务的费用标准等细节项目无法统一；再加上合格供方通常也都不止承接物业公司内一个项目的服务。对于那些有实力的物业项目，因为预算费用比较高，可以选择服务好、有实力的供应商，供方优良的人力及设备资源必定向其倾斜，并逐步进入一种服务的良性循环状态。而对于一些费用预算较为紧张的项目，不仅在供应商可选择范围方面会受到限制，在派驻的管理团队和服务人员素质上也会大打折扣，在实际运作中稍不注意就会落入“双败”怪圈。这无疑就会形成“二八分化”的现象，造成所谓“贫者愈贫富者愈富”的不公平局面。Bruce所服务的项目部显然不属于第一种“优质”物业，而且在第一年是和开发商一起选定保安服务供应商的，当时在合同洽商中保安服务费用压得也比较低，这就给下一年服务费用的调整造成了一定的局限，恐怕很难从公司提供的分供方名册中找到合适的供应商。同时，这笔钱最终要开发商向保安公司支付，在这种状况下又如何让开发商为了保证物业公司的经营稳定而多付费“埋单”呢!
弊病三：合格供应商“不作为”，导致项目利益受损。
在外委服务管控过程中，最让Bruce担心也是项目部最为头疼的就是合格供应商“不作为”。Bruce曾经和这样的供应商打过交道，由于合格供方是由公司总部单独选定，他们自视和总部关系较好，不敢说总部主控部门和供应商之间一定有些什么鲜为人知的关系，但是至少也保持着一种平衡与默契。这些供应商签订合作协议承接了不止一个项目部的业务，难免会出现顾此失彼的现象，甚至会由此给项目部造成不良影响；在追究责任时，为了平衡利益，一线项目部的处理意见也往往得不到总部的支持。如果要想对这种短时游离于服务管控之外的情况加以限制，那就必然要打破现有服务采购格局，从合格供方的确定人手。
『解决：合同是否续签――遵循维护公司利益是原则
经过Bruce和z总监对项目具体情况的梳理，基本达成了一致意见；一方面由Bruce向开发商吹风，探听一下他们对是否更换供应商的意见；另一方面，z总监负责把项目的特殊情况在总部例会上提交讨论研究应对措施。经了解，开发商的意见也是以续签为主。据此Bruce和z总监又进行了协商，总部原则同意项目部提出的方案，但是在续签合同时需要考虑规避经营风险的问题，要着重项目部日常监管条款的完善。总部有了明确的意见，下一步Bruce就该着手进行洽商谈判了。由于之前供应商不同意缴纳质保金，在公司的业务已经受到了影响，为了不丢掉这个项目，保安公司对Bruce提出增加约束条款的意见也表示同意。
保安服务合同按期续签，眼前的问题算是解决了，但Bruce知道这只不过才是开始。项目部陆续还有十几个外委合同等待续签，如果在签订程序上存在太大的分歧，接下来的三个月项目部就只有忙着招标了。与其带着问题工作倒还不如把工作中的问题彻底解决。为此Bruce将自己关于公司服务采购控制与监管的建议，发文正式汇报给了Z总监：
第一，采购控制范围及服务标准的合理界定。没有规矩不成方圆，公司既然制订了相关规章制度，全体人员就应该无条件地严格执行，但这要建立在制度是正确合理的前提之下。物业服务采购范围复杂而宽泛，公司规定的采购程序不可能面面俱到，对于专业性较强且需要投入较大资产的项目，如电梯保养、保安、保洁、石材结晶等业务，总部应严格控制；而其他一些小项则可以灵活处理，以达到降低经营成本、提高工作效率的目的，同时，相关选择与评定的标准制订也要为特殊情况留有变通的余地。
摘要：医疗服务单位不仅需要为患者提供优质的医疗服务，还需要降低消费群体的消费费用。利用实地调查访问法和商品抽样调查对比法，对医院总务库房各类商品的采购价格状况和其他几家同类供应商所提供的部分商品价格对比：①政府集中采购商品价格和市场价格吻合。②非政府集中采购价格高于当前市场价格。并对产生价格偏高的原因做以分析：①供应商所供应商品的“转分包（从其它同类别商家处采购）”现象，违背了短宜的采购渠道建设。②长期依赖供应商的信誉从事采购业务，没有相应的价格考核机制，势必出现商品价格无端浮动。要避免此种现象继续发展的措施：①重新划分所购商品类别，消除“一家包”现象。②成立定期性采购监督小组，定期考核劳保、清洁和其他类别的商品价格评价机制。
关键词：政府集中采购；突发性费用；督查考核
一、目前采购价格状况及与其它供应商对比
根据财政部颁布的政府集中采购法和钦州市财政局制定的政府集中采购实施细则，总务科库房所需经常性商品有政府集中采购和非政府集中采购两大类商品，办公用品属于政府集中性采购商品，而维修、清洁、劳保和其他类别属于非政府集中采购。
（一）政府集中采购商品价格对比
目前市财政局批准的办公用品集中采购供应商有四家，总务科所购办公用品的供应商是A公司办公耗材总汇，8月份供货开发票总合计3459.5元。通过在某百货有限公司和某文体批零部的实地考察，并结合A公司办公耗材总汇所售部分商品价格发现：所提供的办公用品价格和其他两家供应商所提供的价格一致。
（二）非政府集中采购商品价格对比
非政府集中采购商品主要包括维修、清洁、劳保和其他类商品，它们分别由以下几家供应商满足总务科库房的日常需求。此种类别商品的供应商存在一定的共性：各商家管理不完善，所售商品价格透明度低。
（1）B物资公司
8月份销售给总务库房货物开票总金额12158.2元，通过正元物资公司、天山物资公司和其他中小型公司的实地调查发现：B物资公司所提供商品整体价格偏高，部分商品价格超出市场零售价格很多。另外一个特点是B物资公司供应的商品不属于自己经营的商品，比如五金材料、建筑材料和灯具，这些本应属于五金公司、灯具公司和装饰建材公司所售商品。
（2）C百货公司
C百货公司8月份提供商品开票总额8667.8元，通过多家商品批发店的调查发现：C百货公司所提供商品整体价格偏高，部分商品超出正常市场零售价格，比如南孚电池5元，蚊香2.5元，水壶29元，水壶胆11.5元，均超出市场零售价格，此种商品距离市场批发价格甚远。
（3）小个体供应商
供应商品为塑料制品等其他日用品，8月份提供商品开票总金额7929.9元，通过两家专营塑料制品商店调查发现：此个体提供给总务库房的商品价格偏高，如塑料凳人民路塑料制品批发价格均没有超过15元的价格（含税价格），其供应商供应价格17元。
（4）D办公用品公司
D办公用品公司所供应商品为各种复印纸和打印纸，8月份提供商品开票总额6957.3元，此供应商提供的办公耗材本应属于政府集中采购之列，但总务科没有按照政府集中采购执行，由于未做商品细致询价，不便讨论此供应商提供商品价格高低与否。
（三）突发性商品状况阐述
突发性商品费用主要指不定期发生的维修设备、各种作业工具、窗帘和锁等所发生的费用，这种维修费用没有价格评估机制，主要的原因是存在“霸王维修”。总务科对目前市场维修状况不了解，始终用此唯一一家，没有关注市场发展的动态，针对设备的维修要搜集市场信息，形成两家以上维修公司采用询价方式维修，并且建立设备管理维修卡。
二、产生以上结果的原因分析
（一）供应商所供应商品的“转分包（从其它同类别商家处采购）”现象
B物资公司所供应的商品品种包括日杂、水电维修配件、五金、灯具和装饰建材等各种产品，甚至电话和电风扇也应有尽有。这种现象说明了两个问题：第一，总务科过于依赖B物资公司，没有找应该经营此种产品的供应商；第二，B物资公司没有经营如此多的产品品种，是从其它同类甚至更小的商家处现行采购后销售给总务科库房。
（二）依赖供应商的信誉从事采购业务，没有相应的考核机制
C百货公司、小个体供应商品价格偏高的原因在于总务科监督管理不善，商品价格的高低完全依赖于商家的信誉，部分日常用品的商品价格明显高于市场销售价格，冷僻商品价格更不会低于市场正常销售价格。总务科依赖此两家供应商的程度在逐渐加大，另外没有专职采购人员监督商品价格的高低，造成了这两家供应商提供商品价格偏高的现象。
三、针对以上状况改良措施
（一）重新划分所购商品类别，消除B物资公司“一家包”现象
物资公司所供商品进行重新划分并和市场其它供应商接轨，把五金、灯具和电话电风扇分列出来，由其他三家公司进行供应日常需要，根据目前市场供应状况，东西大街五金经营公司较多，而且有规模比较大的五金经营公司，西大街灯具和建材市场供应充足。C百货公司和小个体所供应商品无需进行重新划分商品类别，需要责令其把所供商品价格降低到批发价格，以返还集中采购的优势。
（二）成立定期性采购监督小组，定期考核劳保、清洁和其他类别的商品价格评价机制
由于总务科安排独立采购员有两点弊端：第一，增加院方工资费用；第二，采购人员必须有长期的良好品德素质。所以根据目前的实际情况，定期性临时采购监督小组可以避免上述两点弊端，小组组员有三四个人员即可，每半年集合一次，对总务科库房商品进行市场询价，询价其它同类供应商同种商品价格，以便了解正在运行的供应商价格是否脱离了市场批发价格，年终询价结束后进行次年合同签订，合同中要明确指出非本单位经营产品必须零利润供应，并且经常性的了解市场供应信息状况，以便使总务科购货渠道更加完善。（作者单位：钦州学院）
参考文献：
[1]朱熹龙，我国公立医院后勤管理流程再造，华中科技大学 2009年 52
【关键词】工程项目物流；采购管理；供应商选择；信息管理
一、工程公司工程项目物流管理现状
（一）公司概况
工程公司于2012年2月正式注册成立，注册资金5000万，是特变电工股份有限公司从装备制造商向装备制造服务商转变的重要载体。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将以特变电工优势资源为依托，推动实现特变电工股份有限公司的转型和升级。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将打造成为建筑领域、商贸流通领域、工程服务领域的龙头企业。工程公司目前拥有电力施工总承包三级资质，目前利用特变电工股份有限公司的人员及业绩基础，特变电工国际工程有限公司直接申报电力施工总承包资质二级资质，同时增项申报市政公用施工总承包三级资质、钢结构工程专项承包三级资质工程公司。
实际公司设立部门有综合处、工程部、贸易部、技术质量安全处、财务部、审计部（总公司委派）7个职能部门。
（二）目前承担工程项目
工程公司目前承担着股份公司内部6项工程承包管理任务，投资总额28亿元人民币，建设面积超过70万平方米。涉及商务总部基地、厂房、能源基地、对外工程承包等多种产业类别，这些工程项目建设也为开展工程物流业务提供了宝贵的业务基础。
（三）工程项目物流管理现状
工程公司总部商务区项目现有物流环节主要为工程物资的采购管理、工程物料配送的信息跟进、物料的现场管理，具体现状如下：
1、采购管理
目前公司因成立时间较短，组织结构不完善，各岗位配备人员不齐，所以采购任务是以总公司工程中心为主体下开展工作。
2、供应商选择
工程公司选择供应商是根据项目的实际工艺需要，在国内市场上，寻找合格的供应商，做法是：根据项目需求情况，首先选定特变电工其他分公司合作过企业，其次选择市场知名度高的供应商，发送招标意向，有意向供应商进行投标，根据投标书最后定标确定供应商。
3、工程物料配送信息管理
目前工程公司物流供应链管理的重点在采购，主要是建筑材料集中采购与周转材料、设备集中采购，对于配送与销售物流涉及很少，即使有也主要是集中采购后根据项目部要求进料配送，货到现场后转交给分包商。公司对工程物料配送的信息跟进主要是已电话联系的形式完成，物料配送信息流向见图2
图2 物料配送信息流向
资料来源：公司贸易部提供信息
在整个物料配送环节中，施工方根据施工各阶段计划向贸易部提供物料需求计划，贸易部根据需求计划表向供应商提出供货需求信息，供应商自行安排物料的运输，物料到达现场后，贸易部通知施工方。贸易部每个月和施工方进行核对物料对账单，根据核对情况进行后续款项支付工作。
4、物料现场管理
目前工程公司建筑施工模式是工程总承包模式，物料需求计划由预算部门提出，工程中心人员负责采购，贸易部负责合同签订，确定运输和装卸等事项。工程公司对于物料的管理采用零库存模式，即供应商把工程物资运输到现场，由施工方和贸易部对采购物资验收，验收完毕后的储存、耗用都由现场项目分包商完成，废旧物资一般也由分包商处理。
二、工程公司工程项目物流管理存在的问题及成因分析
存在的主要问题：
1、采购效率低
工程公司成立时间较短，受到管理机制、人力资源等因素影响，使得公司目前采购管理存在诸多问题。首先，工程公司没有建立自己的采购中心，在采购主要环节由总公司工程中心协助开展。工程中心除开展工程公司采购任务外，还需监督管理整个集团的技改项目，造成不能高效完成采购工作。其次，审批环节繁琐，因为组织结构，以及人力资源配置等方面不健全，一些环节上由总公司参与管理，自主性较差，造成一些业务需要多个审批环节。采购环节中除本公司领导审批，还需总公司审批，有时一些总公司主管领导因公出差，就导致采购流程不能按计划进行，降低了采购效率，增加采购成本。
2、供应商管理水平低
供应商管理对于工程公司的全局发展是重要的，目前公司刚刚起步，因为人员紧缺问题，供应商管理做的不够到位。目前公司采取的是传统的管理模式，没有科学的供应商评价体系。严格来说，对供应商的管理基本上是不存在的。工程公司供应商管理方面弊端主要表现在以下几方面：
（1）供应商相关信息没有进行分类，汇总。采购人员对特变电工各分公司收集的信息没有合理筛选，有些供应商并不是工程公司所需要的单位。
（2）工程公司由于人手较少供应商信息的更新工作较慢，市场上新材料新产品的调查工作不够及时，调查方式以供应商上门推销和咨询其他分公司为主。
（3）工程公司并没有形成一个较为全面的，针对供应商分类的评估指标体系，因此对供应商的评价并不全面、客观和具体。供应商选择的标准不全面，对待不同的供应商往往选择评价方式相同。供应商评价和选择针对性不强，不同类型的供应商，选择与评价方式应是不一样的，但工程公司的评价方法和选择手段都十分单一，并不具有系统性，也没有依据供应商的类型进行评价方式的选择。
3、物料配送信息跟进效率低
目前工程公司是以电话联系方式完成物料信息配送，还没有建立完善的物料配送信息管理系统。工程公司以对账单形式对物料配送到货情况进行确认，贸易部人员每月到工地现场与各个施工单位进行对账，在此过程因施工方施工安排、负责人不在现场等因素，浪费大量时间，一项物料的对账有时要一两天时间，大大降低工作效率。
4、各岗位人员配置不全
工程公司2013年计划编制人数90人，目前在编人员60人，人员配置与公司发展需要还存在较大的差距，突出表现在：第一，工程公司各业务职能部室缺编严重，导致各部室忙于日常业务事务，无法按进度推动开展公司管理体系建设、规划发展等重大工作。第二，成熟的工程技术人员严重匮乏，引进难度大，已经成为目前工程业务开展的重大瓶颈。
三、改善工程公司工程项目物流管理的建议
（一）完善采购组织结构和管理机制
工程公司要更好的控制企业成本，采购环节在其中有着不可小的作用。工程公司应继续完善采购组织结构，成立自己的招标处或采购处，实现物资采购的独立性和供应管理的统一性，建立合理的工程项目物资采购流程，减少采购流程中不必要的的审批环节，形成物资采购的规范化、系统化，提高采购效率，降低采购成本。
（二）优化供应商选择机制
在进行物资采购时，除了合理的购计划之外，购渠道的选择以及供应商的选择，它将直接影响到企业的经济利益。工程公司应该对现有供应商信息库按物资种类进行分类，汇总；与供应商积极联系，及时更新供应商信息完善供应商具体情况；建立供应商评估指标体系，对供应商进行全面、客观和具体的评价。公司对采购产品的要求在不断的改变，要求会逐渐增加，所以对供应商所提供的产品的要求也在改变，而对供应商本身而言，其自身也在不断的变化，经营实力，技术力量，产品及售后服务也在改变。所以优化供应商选择机制对工程公司今后发展是必须的。
（三）建立完善物流信息管理系统
随着工程公司的发展也对物流配送提出了更高的要求，建立现代化、信息化的物流信息管理系统是实现工程物流管理科学化、合理化的一个重要途径。物流信息管理系统是工程公司今后建设必不可少的重要内容，它将为公司提供及时准确的信息，辅助公司进行优化决策，使配送作业简捷化，提高了劳动效率，降低了物流配送成本。
（四）完善人才梯队建设
工程公司应不断强化人力资源保障体系，人力资源部应建立完善的人力资源体系，尽快脱离股份公司人力资源部管控，使得公司能够结合实际需求制定工程公司“十二五”人才战略规划，引进人才优化经营管理团队，同时积极拓宽人才引进渠道，通过内部调动、校园招聘、社会招聘、人才推荐以及猎头招聘等方式，全面开展人才引进工作；细化人员引进考核指标，以专家知识和经验作为优质资源，以绩效考核结果和岗位能力要求为依据，以提升员工能力和素质为目标，建立人力资源培训体系，加强人才的培养工作。
参考文献：
[1]梁基照.《工程项目管理学》[M].2003.ISBN：7-81098-012-2
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[3]尤建新.《工程项目物流管理框架模式》[J].现代物流报.2007-07-17
[4]刘玉明， 王耀球.《大型工程建设项目的供应物流模式选择研究》[J].物流技术.2007 .（2）.26（173）： 76 - 78
[5]陈兰芳，吴刚.《施工企业工程项目物流管理困境与对策研究》[J].现代物流.2009.（ 11） ： 54 - 55
【关键词】集团公司；分/子公司；集中采购
一、集团公司各子公司分散采购的现状及问题成因剖析
随着自身组织规模与业务范围的扩大，在各行各业中，不少企业开始形成集团化公司，即集团公司下辖各子公司以及三级公司。因为集团公司给各子公司下达的利润指标的不同，大多数集团公司的各个子公司都是各自为政，争先恐后地完成指标，集团内部形成市场竞争的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采购业务面临了不少难题，本文对各子公司分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1）采购计划制定困难，采购工作人员积极性不高。基于自身能力的缺陷，子公司内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量，而由此产生的连带效应为：采购计划制定缺乏真实有效的数据，即使做出计划并付诸实施，那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。采购计划制定的困难，公司对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性。（2）小批量多批次的客户采购成本居高不下。在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。为了减少采购成本并获取批量折扣，就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本，反之亦然。各子公司为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。（3）子公司内部信息系统的不完善造成采购工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，各部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、工序间的临时库存信息，仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。
二、集团公司集中采购的模式设计与实施原则探究
以上的现状与问题直接影响到各子公司的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对各个子公司的某些资源进行整合，实行集中采购。但就目前实际来看，集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为各子公司都是独立运作，各有各的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。基于以上障碍，本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。
（1）集团公司集中采购的模式设计。在集团层面中，建立总公司物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子公司采购申请并对其进行调整，形成集团采购计划，并进行集中订购与分发。货物分发完毕后物流部根据各子分公司所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。在各分子公司层面，各自负责向总部提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量，质量，最低采购价格等通过各自的私钥加密后发给物流部，物流部通过各自的公钥解密，将得到各子公司集中结算业务。各分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部。各子公司之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。如下图1所示：
（2）实施原则。第一，总部集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，可以为子公司、用户部门欣然接受。但是，集中采购往往会改变供应商、品牌等，这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。另一方面，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。正因为集中采购的实施存在以上的障碍，那么总部集中采购实施前的前期规划、各个子公司的心理认同的获取是至关重要的。第二，正确处理好总公司与分子公司的关系。集团只有处理好了与各分子公司的关系，才能上下团结一心，共同奋进。母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标的一致性，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通来加强对子公司的有效管理。既切实维护出资人的合法权益，又努力维护共同投资的子公司的利益；既遵照《公司法》章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构。第三，建立产品大类负责制，权责对应。在总公司物流部中，按照产品大类建立各个采购部门，如A产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。因为在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。在合作过程中作出要求：原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算。
三、集团公司集中采购的实施方案探讨
1.对内措施。第一，整合各子公司内部资源，获取批量大的物料的信息。总公司物流部负责收集各子公司常用的采购计划，利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料。批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。第二，完善采购管理制度，确保信息保密性。上文曾提到集中采购实施前获取各分子公司心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只对总公司物流部上报信息，物流部负责保密。那么如何保证各分子公司上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证各个子公司的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子公司间的数据传递可以按照以下的步骤进行：首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原先的摘要不相符，以保证发送信息的不可更改性。然后将该发送信息的摘要用发送者如子公司A的私钥加密，然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收到的信息的摘要，然后用子公司A的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Hash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子公司A。这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统，得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等具体信息。适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了。物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露各子公司的相关信息，保护他们即得利益和现有的优势，各子公司只能够查阅本公司的相关信息。由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSL技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。第三，集中采购的模式的选择。至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式：第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式。总部物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，负责采购订货工作，分子机构提出采购申请。前者进行汇总调整、下达采购订单，发收货通知单给分子机构；分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。第二种模式为：集中订货、分开收货、集中付款模式。与第一种模式的区别在于：物流部汇集子公司入库单，与外部供应商进行货款结算，并根据各入库单与分子机构分别进行内部结算。第三模式为：集中采购后调拨模式。与第一种模式的区别在于：总公司物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后，根据各子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，子公司作入库处理，两者最后作内部结算处理。以上模式的选取，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。
2.对外措施。一是了解公司的开支和供应商现状。由于不同分部/子公司对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总；有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例，这使得公司很难找到准确的开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。所以总公司物流部的开支分析是十分必要的，即确定公司在各种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。二是逐步缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。规模较大的集团公司有较多的分子公司，供应商有多少就可想而知。缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门，所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好各部门的关系。另一方面总公司物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议，可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险。三是加强供应商的培养和管理。由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货，如何督促供应商对协议保质保量的履行，便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要。四是提高计算机对常态固化物资的采购率。总公司物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。
参考文献
[1]刘宝红.集中采购的雷区[J].中国采购发展报告.2008-2009
[2]董军，鞠颂东，黄树林.企业集团网络化物流模式的机制探讨[J].北京交通大学学报：社会科学版.2011（2）
[3]刘晓英，郭威兵.信息系统项目的质量管理[J].电子商务.2012（5）
