一、科研团队绩效管理的特点
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
关键词：创新 团队 构建 管理
一、概述
团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队的主要特征是：具有明确的目标、基本的技能、相互的信任、良好的沟通、明智的领导等。团队的个人目标和业绩与团队的目标和业绩是一致的和统一的，即团队不是简单的1+1=2，而是1+1>2，团队不仅需要营造与构建，更需要管理。
而科研团队是以科学技术研究与开发为内容，以科研创新为目的由为数不多的专业技术互补的科研人员组成的创新群体。科研团队具有如下的特征：第一，具有明确的科研方向和科研目标。第二，成员之间的能力具有互补性。第三，成员之间相互信任、尊重、具有良好的沟通与协调。第四，团队领队人具有很强的科研能力、协调能力和战略眼光，团队能不断产生科技成果。第五，团队注重学习与探索，通过不断的学习新的观念和思维模式，加强与外界信息交流的深度与广度。
科研院所是以科研和科技创新为主的实体，其科技创新的程度决定着科研实体的未来。随着科技的发展，竞争的加剧，新的重大科学研究靠单兵作战和简单合作已很难实现，团队攻关已成为现代科研活动的内在要求。这是现代科技发展的需要，也是科研实体创新发展，实现可持续发展的需要。
二、科研院所科研创新团队存在的问题与分析
科研院所现行的主要科研组织结构是以研究室为单位的科研基层实体，其人员相对固定。对于跨学科具有重大创新性的科研项目，科研院所也在探索组建科研团队进行重点攻关，但在组织运行管理中存在着以下问题。
1.组织结构不尽合理
（1）人员层次不尽合理。由于是以完成重大科研项目，进行科研创新为目的组建的科研团队，因此组建时大多数是高学历人员为主，人员学历层次、职称层次及年龄层次不明显，很多人都愿意去做关键性的重要的具有指导意义和能取得重大成果的工作，导致很多基础性的工作无人愿意去做。
（2）人员专业结构不尽合理。大多数科研团队是由本学科和本机构人员组成，其知识结构、学科背景、科研经历等都相似，专业结构上无法互补，使团队缺乏交叉学科的融合思维，导致横向拓展能力和创新能力不足。
（3）人员类别不尽合理。在科研创新团队中，同类知识、相同个性的人员较多，善于沟通，具有创新性的复合性人才偏少，直接造成学术氛围沉闷，学术思想僵化，相互学习、沟通少，团队缺乏和谐和亲和力，创新能力不够。
（4）高水平的团队带头人匮乏。由于实验条件、科研发展基础、人员待遇等方面的影响以及人才引进制度的滞后，团队带头人的选择范围有限，引进高水平的带头人相对较难，导致带头人的知识、能力和水平有限。
2.学习、沟通与合作不畅
（1）学习与交流障碍。由于团队内部成员的性格特征、观点不同、知识水平的差异，导致共同学习的意愿不够强和知识共享的实现程度较差。
（2）团队合作障碍。由于团队成员的学历层次较高，所拥有的知识较密集，自主科研的能力较强，各自为战的传统意识较深，加之成员的性格迥异，导致了团队成员相互合作的意愿不强。
3.科研团队的管理滞后
（1）管理理念和方式不适应现实要求。目前，许多科研机构对创新团队的管理仍然按照科研院所科研室的管理方式进行，其团队的组成、运行方式都是既定式管理，难以跳出固有的模式，缺乏灵活的符合实际的运行机制、激励机制等。
（2）团队管理制度存在缺陷。由于创新团队组建的背景不同，科研院所针对科研室制定的管理制度，很大程度上不适应科研创新团队，由于制度的滞后，会导致科研团队在管理上缺乏科学性，阻碍了团队成员潜能和积极性的发挥。
三、科研院所科研创新团队的构建与管理策略
1.创建科学合理的组织结构
科研创新团队的构建，关键的因素是团队成员的构成。构建一个人员学历层次结构合理、专业结构、人员类别结构、年龄结构互补和遴选一个高水平的团队带头人是科研创新团队实现创新发展的关键。
（1）合理的科研人员层次结构。这里所说的层次是指科研人员的学历层次、年龄层次或职称层次。在一个创新型和跨学科的科研项目中，需要各种层次的科研人员。每一个层次的人员都有其自身的优势，高学历的博士、硕士理论基础扎实，本科生基础科研能力、动手能力强，高职称人员、年长者科研工作经验丰富，中年科研人员年富力强、年轻科研人员勇于进取。因此，科研创新团队组成中，成员的学历、职称、年龄层次结构要根据科研项目的需要和团队发展的需要合理配置，要有适当的比例，这样才能使高难度的科研工作和基础科研工作都能够很好地协同完成。
（2）互补的科研人员专业结构。来自同一学科的科研人员，在科研上有着相同的研究方法、思维习惯，易沟通和建立信任，但专业技能上无法互补，因此，要吸引跨专业人员进入创新团队，通过多学科的融合和互补，形成一个紧密联系的研究体。同时，不同学科的成员之间的技术背景，可以使成员的认知结构相互影响，所获取的知识、信息以及成员的研究方法通过一定形式的交流与沟通实现互补，进一步活跃学术思想，促进团队的持续创新和发展。
（3）多样的科研人员类别。科研人员的类别包括成员的性格、特长等。科研人员的性格、特长决定了相互之间的信任度、和谐度和认同度以及亲和力，同时也决定了其沟通能力、学习能力。借用英国管理大师汉迪的“三叶草组织”说法，创新团队并非垂直的两片叶子，而是圆形的三片叶子：第一片叶子是目标明确且包容他人的管理者，第二片叶子是极具创新精神的怪才，第三片叶子是极具亲和力的人才。因此在创新团队的组成中，需要引进不同性格和特长的成员。多种类别的人员的组合形成具有亲和力、协调力、创新力的综合的科研创新团队。
（4）遴选和培育优秀的创新团队带头人。创新团队的带头人应具有高深的学术造诣和创新性的学术思想，具有较强的组织协调能力，知识渊博、思想活跃、品德高尚、客观公正。在科研院所首先应完善人才培养和引进的相关机制，要根据创新团队的特点及目标，敢于打破常规，在更大范围内，不拘一格地选拔团队领军人物；创造良好的制度环境，建立和完善带头人负责制；同时，给予其一定的权力，掌握一定的资源配置权，使责权利相结合，更好地运作创新团队。
2.打造学习进取、沟通合作、和谐高效的创新团队
（1）构建学习交流平台。创建一个勤于学习、善于学习、相互学习的平台对创新科研团队是十分重要的。一是构建一个良好的学习氛围，以学习促进知识的融合，思维的拓展和能力的提高。二是建立学习制度，以学术讲座或学术讨论的形式定期开展学习与交流。学习要取得成效，需要注重以下三点：一要进行启发式学习，在交流学习中互相启发、互相触发感应，促进成员的创造性思维的激发；二要进行解决问题式的学习，围绕特定的问题进行学习，通过学习解决问题，通过问题解决获得成长；三要进行超越式学习，学习要打破已有的知识屏障，实现知识的超越与进化，构建新的知识体系。
（2）构建平等的合作攻关平台。集体攻关最重要的是团队成员要进行无障碍合作。一是针对团队成员的性格特征，建立具有亲和力的组织氛围。这种具有亲和力的组织氛围，充分尊重每个人的性格，允许不同意见的存在，促进不同意见的交流融合，发掘不同性格及不同观念所蕴藏的创造力。二是针对成员知识冲突建立交流机制，不同知识结构的人员在一起进行团队式科研协作，由于成员之间知识类型、知识结构的差异，很容易产生冲突导致合作障碍，团队需要梳理成员之间知识差异的程度，构建知识互补的结构体系，利用其适当的知识冲突，建立交流机制，激发各成员的知识兴趣，逐步实现异质性知识的共享与传递，形成知识能量集聚，促进科研合作，产生大量基于知识冲突和知识交叉的创新研究成果。三是营造良好的科研合作的内部环境。科研团队具有协同、挖掘集体知识的优势，要促进团队的交流与合作，需要营造民主的学术氛围、创造宽松的学术环境和人际关系环境，创造平等沟通的微观环境。
3.运用现代的管理理念和方式打造高绩效的创新团队
（1）创新团队是基于科研创新取得创新成果而组建的，对其的管理需要创新的管理理念和方式。首先，要改变原有的管理理念，对固有的管理方式进行创新。其次，科研院所要加强宏观管理，创造良好的外部环境，通过外部支持，获得所必须的资源、知识和人才。第三，科研团队的内部管理上，要向柔性化、多样化、扁平化方向发展，拓宽管理幅度，建立“平面化”管理模式。
（2）建立和完善创新团队的管理机制。要在科研院所对其科研室的管理机制的大框架下更加灵活和更有针对性。第一，人才引进机制。科研院所要给予科研团队极大的自，而科研团队内部要根据需要建立有效的人才流动机制，形成一个相对稳定又动态开放的系统，成员的引进和退出要充分满足团队创新发展的需要。第二，激励机制。马洛斯的需要层次论认为，不是所有的奖励都能起到激励的作用，只有那些能不断满足人们需要的尤其是高层次需要的因素，才能起到有效的激励作用。激励机制包括考核评价、奖励等机制。其一，考核机制包括科研院所对创新团队的考核和创新团队的内部成员的考核。科研院所对创新团队的考核评价主要考核一定时期内团队的创新力、凝聚力和科研成果的数量及质量等方面，对团队内部成员的考核评价，在团队考核的基础上还需要从团队成员在集体攻关中所承担的角色和做出的贡献上来进行评价。其二，合理的分配制度。建立动态的薪酬奖励机制，对科研院所统筹的奖励或团队的科研项目奖励，一方面要考虑整体利益的分享，以团队整体绩效为基础进行平均分配，另一方面要考虑不同成员贡献的差别，对有重大贡献的成员进行特别奖励。其三，科研院所对科研创新团队在岗位津贴的发放，各种奖励、职称晋升、科研环境的改善、科研投入等方面应实行优惠政策。其四，对创新团队成员实行分层次激励。
参考文献
[1]孟梅，邓俊兰.对优秀科研创新团队建设的认识与思考[J].中国成人教育，2010（11）
关键词：科研团队；高职院校；管理科学
高等职业教育是我国高等教育重要的组成部分。高职教育肩负着培养高素质技能型人才和开展企业科技服务的重要责任，是科学生产、再生产，以及使科学知识转化为直接生产技术的重要途径。高职教育的科研工作是实现科技转换的核心力量。随着社会进步和科技发展，各个专业群间的交叉和相互渗透日益清晰起来，传统的个体科研力量有限，创新性科研团队建设能够有效整合资源，促进科研创新和企业服务，进而提升高职院校的科研能力和核心竞争力。
高职院校管理类专业的科研重点在于应用性研究以及技术服务等。目前，高职院校管理类科研人员和教师针对从事的教学工作和社会服务进行了大量的研究工作，取得了许多有价值的成果，为学院发展、专业建设和企业行业的决策提供了有力支撑，但在科研团队建设中仍存在一定的问题，影响了科研团队的稳步发展。
一、高职院校科研团队建设的必要性
近年来，我国高等职业教育取得了突飞猛进的发展。目前，我国高职院校总数已达1345所，高职教育的在校生人数超过千万人，占全国高校在校生的一多半。全国高职高专教师人数高达38万余人。我国高等职业教育的发展速度和增长规模取得了相当的成绩。但是，在科学知识转化为生产技术的过程中，高职院校的人才培养和企业服务能力在层次、效益以及影响力方面都较为落后。要解决上述问题，提升高职院校的科研能力，建立创新型科研团队是高职院校发挥科研功能的良好组织形式，其对于促进产学研合作，促进师资队伍建设等都具有重要作用。
首先，高职院校科研团队建设有利于促进“双师型”教师队伍整体素质的提高。在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中，国家明确要大力发展职业教育。加强“双师型”教师队伍建设，优化“双师”结构，才能强化高职教育的实践环节，才能提升高职院校的高素质技能型人才培训能力和企业科技服务能力。高职院校科研团队的构成主要由学院专任教师和来自行业企业兼职教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，共同完成人才培养和社会服务。通过校内专任教师和行业企业兼职教师的双向沟通，使其发挥各自优势，分工协作，更好地促进“双师型”人才的素质提高。
其次，高职院校科研团队建设有利于整合和利用社会资源。高职院校通常在科学技术研究中资源不足，通过组建科研团队可以整合学院有限的科技资源，进行环境营造，发挥学院教师的科研潜力。同时通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。通过行业企业兼职教师和校内专任教师的交互作用，及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，从而保持专业建设的领先水平。
再次，高职院校科研团队建设能够推进学院人才培养并深入开展社会服务。在高职院校产学研合作的人才培养模式下，科研团队成为了校企合作的桥梁。通过学院文化和企业文化的融合，使得学院的教学与生产劳动及社会实践相结合，将学校教学管理延伸到企业，同时保障了学生顶岗实习的岗位安排，实现高技能人才的校企共育。另一方面，学院可以以科研团队为平台，依托其人力资源优势和企业的技术支持，辐射到行业进行职业培训、技能鉴定和技术服务工作，进一步提升学院的知名度和企业的认知度。
二、高职院校管理类科研团队的建设困境
我国高职院校的科研团队建设主要是借鉴企业团队建设的模式形成，在科研团队的组建和管理方面仍处于探索阶段。以管理类专业为例，目前其主要形式是在学院的组织机构下，以系部或教研室为单位，由专业带头人和专业教师组成，从事专业或专业群内的科研与企业服务。这种科研团队构成主要由以下几点不足：
1.团队带头人资源匮乏且层次不高。优秀的团队带头人一方面需要具备深厚的专业知识和高瞻远瞩的专业视角，带领团队走在专业发展的前沿，形成专业优势和特色。另一方面，要实现科研团队的整体绩效大于个体绩效之和，团队带头人善于整合和利用社会资源，并能够通过有效管理，形成团队的创造力。目前高职院校管理类科研团队的带头人通常是学院自己培养的专业带头人，他们很难二者兼具。优质的管理类科研团队带头人的匮乏导致难以产出重大的科研成果。
2.科研团队组织松散。高职院校管理类专业更加强调对行业企业的管理实践和技术服务能力，因此管理类科研团队吸纳了一批企业一线的行业专家作为兼职教师，成为科研团队的重要组成部分。一线行业企业管理者具备深厚的管理知识和管理技能，而科研的动力和能力较弱，往往这一部分团队成员积极性不高。高职院校专职教师科研方向分散，甚至固守着单枪匹马的科研思维，团队合作精神较差。科研团队缺乏团队文化建设，基本流于形式，组织相对松散。
3.科研团队的考评、激励不到位。目前大部分高职院校还没有实现对管理类科研团队的整体评价制度，仍然是对教师个体进行考评。为了满足基本的绩效考核和薪酬水平，高职院校管理专业教师承担了大量的教学工作，或者到企业兼职获得劳动报酬，科研动力不足。在职称评聘中，高职院校的考评也通常以科研成果的主持人或者第一完成人作为考评对象，对科研团队的激励缺失，缺乏有效的考评、激励机制。
4.科研管理机制不够规范。高职院校管理制度不合理，对科研团队的发展没有起到促进作用。目前一些高职院校要求管理专业教师深入行业企业一线进行挂职锻炼或兼职实践以提高自身的“双师型”素质并为行业企业提供技术服务。然而学院并没有对科研成果制定配套制度加以保证。高职院校科研能力相对较低，管理类科研团队的项目来源通常较窄，大部分为中小企业的横向课题，同时，大多院校缺乏系统的科研管理制度，加之管理专业教师的大部分精力投入到教学和社会服务中，科研热情不高。另外，管理专业教师完成的科研任务很难进行成果转化，难以保证科研工作的延续性。
上述问题表明，高职院校管理类科研团队仍处于松散的起步阶段。要打造符合高职院校实际情况的创新型科研团队，仍要结合管理类科研团队的自身特点，从实践中来，到实践中去，从制度上保证管理类科研团队的长足发展。
三、构建高职院校管理类科研团队的策略和建议
高职院校培养目标是高素质技能型人才，是以就业为导向的人才培养模式，高职院校的科研活动具有应用性取向和实践性取向。科研活动要服务于教学，服务于行业企业培训。因此应立足于高职高专院校的人才培养目标和管理专业来进行建设科研团队，进而开展科研活动。
1.加强人才引进和聘任，构建学科交叉的科研团队。管理类科研团队的构建需要优秀的团队带头人。一名优秀的团队带头人应该善于整合与利用社会资源，通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。同时他能及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，保持管理实践和科研工作的领先水平。目前我国高职院校的专业带头人绝大部分为学院自己培养的专任教师，对于管理类专业而言，理论知识扎实而实践不足。为了提高专业团队整体水平，可以多渠道引进人才，比如从企业一线管理人员中聘请等，并委以团队带头人的重任。同时，根据学院特色，打破目前惯有的专业框架，构建学科交叉、专兼结合、知识技能互补的科研团队，也成为管理类科研团队的有效途径。
2.加强高职院校科研制度建设，创新团队管理模式。高职院校应该建立科学系统的科研制度，具体包括高效的科研激励和评价机制、公平的利益分配制度、严格的成果管理制度与完善的监督与约束机制等。特别是改善评估和考核机制，构建有利于团队合作的评价平台。团队外部制度建设有助于提高管理专业教师的科研热情，为科研团队的发展提供制度保障。同时还应建立团队内部的管理制度，把权、责、利进行有效结合，构建领导权和决策权共享的团队管理模式，实现科研团队的自我管理。
3.加大科研投入和环境营造，促进科研成果转化。高职院校应提供丰富的数据库和信息资源。管理理论前沿知识的汲取需要了解发达国家的管理动态，前沿资料的获得保证了科研成果的质量。同时，高职院校应加强其社会服务功能，加强校企合作。学院应从全局规划科研工作，发挥学院的导向作用，为科研团队开拓项目。随着校企合作的深入和科研团队项目的推进，高职院校应推进科研成果的转化。
另外，管理专业教师应获得宽松的科研环境。它有利于科研活动的顺利开展，学校可通过鼓励科研、适当减少科研人员教学工作量等措施促进科研活动的开展，提高院校科研团队为企业或学生的服务水平和服务意识。
四、小 结
高职院校管理类科研团队仍然处在建设和管理的初级阶段。探索管理类科研团队的创新模式，需要高职院校和团队成员的共同努力。打造高绩效的管理类科研团队，实现团队绩效大于个体绩效之和的目标，才能促进和提升团队的科研实力。营造良好的团队文化和科研氛围，必将提升管理专业教师的科研能力和社会服务能力，从而推动高职院校科研团队建设的管理创新。
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关 键 词：科研团队；激励机制；原则
中图分类号：G644 文献标识码：A 文章编号：1006－3544（2011）06－0071－02
一、 构建高校科研团队管理激励机制的原则
激励机制是通过一套理性化的制度体系以及它们所发挥的作用来实现的，激励方式主要包括：物质激励、目标激励、信任激励、情感激励、行为激励、奖罚激励、竞争激励、危机激励等。在高校的科研团队管理中引入激励机制， 有利于调动科研人员的积极性，更好地促进科研团队建设和科技创新，但必须从各高校的实际出发， 必须符合科研队伍的发展规律。
1． 坚持“以人为本”，尊重个性的原则。“以人为本”既是科学发展观的核心，也是我们开展各项工作必须坚持的原则， 它体现了对人的尊重和对人权的维护。 高校科研团队激励机制建设也应该坚持“以人为本”的原则，应该符合学校最广大的教师科研人员的根本利益， 并为广大教师和科研工作者所拥护和接受。 激励的目的是为了调动绝大多教师和科研工作者的学习和工作积极性， 以期达到改善教育教学、 科研等工作的质量， 从而加速实现教学和科研目标。 因此高校科研团队管理激励机制既要对科研团队进行群体激励，又要尊重成员的个性，对教师进行个体激励， 从而调动绝大多数教师参与科研的积极性。
2． 物质激励与精神激励相结合， 重视精神激励原则。 美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了“基本需求层次理论”，认为“人的需求分成生理需求、 安全需求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列”。根据马斯洛的需求理论，物质激励属于满足人的生理需求，属于最低层次的，却是最基本的一种需要。 物质激励主要通过物质刺激的手段，包括工资、奖金、津贴等，激励激发科研团队的主观能动性、工作积极性和创造性，优化生存和发展的环境，调动高校科研团队的工作潜能。但是根据马斯洛需求理论，人的归属与爱的需求、尊重的需求以及自我实现的需求是更高级别的需求， 因此在对科研团队实施物质激励的同时， 更离不开精神激励的作用，两者是辩证统一、相辅相成的。高校科研团队管理激励必须处理好物质激励与精神激励的关系，将两者有机统一起来，从感情上给予关怀，增加情感的投入与情感的互动， 才能更好地激发科研工作者的工作热情。在实施物质激励的基础上，让高校科研团队从精神上和心理上感觉到在高校中的归属感和献身科学研究的使命感， 能更好地发挥出科研团队的潜力，激发科研团队的斗志。因此，高校科研团队管理激励机制构建应坚持物质激励与精神激励相结合的原则，重视精神激励，让高校科研团队的内在潜力得到充分挖掘与发挥。
3． 科研团队激励与成员激励相结合， 注重团队激励原则。 高等学校的科研团队是根据科研攻关内容和学校科研发展的需要而建立的科研团体。 建立高校科研团队激励机制， 需要坚持团队激励和成员激励相结合的原则， 在实施科研团队激励中既要激励团队， 又要尊重个性，激励团队成员，从而使每个成员全身心投入到团队及科研工作中去。 目前高校科研团队的激励中，既存在只注重团队激励，忽视对优秀成员激励的现象，也存在只重视成员激励，而忽视团队激励的现象。 尤其是只注重对优秀成员的激励， 往往导致出现为了自身利益不惜牺牲团队或部门利益的现象。 如果成员们对团队或部门利益不注重，就不可能形成一个优秀的团队，不可能取得优秀的科研成果。 而如果只重视团队激励而忽视优秀成员的激励， 往往会扼杀成员的积极性。 注重团队激励和成员激励相结合， 培养高校科研团队的团队精神和合作能力是高校科研团队持续快速发展的必然要求。因此，高校科研团队应把团队激励与成员激励相有机结合， 从整体上设计出既做到团队激励， 又做到成员激励的共同目标， 只有这样才能造就一支高质量、高素质、高标准的高校科研团队。
二、构建高校科研团队管理的制度体系
高校科研团队是高校教育工作中的一支重要力量，对整个高校的长远发展起着举足轻重的作用。但目前高校科研团队的管理与其在高校科研工作和国家科技创新中发挥的重要作用存在严重脱节。 如何构建科学高效的科研团队管理体系， 调动科研团队以及成员的积极性、主动性和创造性，以促进高校科研团队不断提高科研创新能力是目前高校科研团队管理面临的重大课题。因此，提高科研团队管理的素质及管理能力， 构建适合高校科研团队特定的、 能产生有效激励机制的制度体系势在必行。
1. 建立合理的高校科研团队薪酬分配制度。企业管理激励理论认为， 合理的薪酬分配是激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发高校科研团队工作动机、 增强高校科研团队的团队精神等方面同样起着重要作用。薪酬分配体系是否合理，关系到高校科研团队管理的成败。 要使师生在科研中取得较好成绩，首先要进行动机激励，要激励、激发人的行为动机。其次，当经过努力取得成绩时，给予恰当的评价并予以报酬， 实施对人的物质激励。再次，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度高则成为新的激励，满意度低则影响工作的积极性。高校科研团队薪酬分配体系中应充分考虑学校环境、工作目标、工作压力、社会因素、心理因素等，既要体现竞争性，又要具有公平性。在人才国际化的背景下，如何使高校科研团队发挥出最大潜力， 既具有竞争力又具有公平性， 合理拉开差距的薪酬制度必不可少。 美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯的公平理论认为：“公平是薪酬制度有效发挥其激励作用的基础，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。”因此，把激励理论运用到高校科研团队薪酬分配体系建设中， 建立既具有外部竞争性，又具有内部公平性的薪酬分配体系， 对于激发团队潜力有着十分重要的作用。
2. 建立合理的高校管理团队的培训制度。 马斯洛的需求理论及综合型激励理论认为， 个人发展的需要是主体对自身要求或条件不适应而要求达到平衡的一种状态。个人在物质需要满足后，又会产生新的更高级的需求，个体发展的需要就会得到激发。随着经济社会的发展，科技水平的提高，知识国际化程度的加深，知识更新日益加快。因此，高校必须拿出专门的基金用于高校科研团队的培训和再深造，形成校内校外相结合的培训体系， 加强对科研团队的培训， 提供机会让科研团队成员不断提高自己的水平，紧跟科技发展的新潮流。一是通过邀请海内外知名的学者专家来校举办讲座、报告会，为科研团队成员提供与专家学者交流学习的平台。 二是派出科研团队成员参加国内外的学术研讨会、交流会，增强对外交流，及时了解本学科最新发展动态。三是为科研团队成员积极争取出国或者到高水平大学深造的机会，提高成员的学历层次和知识水平。因此，建设一支高素质的科研团队， 必须建立合理的高校科研团队的培训体系，加大进修培训的力度，增加出国考察学习的机会，开拓国际视野，提高科研团队的水平。
3. 建立合理的高校团队竞争制度。竞争是生物学上生物之间的关系之一（无论是同种或非同种，有时也可能是以族群为单位）、化学上的化学反应中有时具有的一种效应、社会科学上的基本关系之一，也是经济学上的推动市场经济发展的推动力。 我们所说的管理学意义上的竞争是为了加强部门与部门、个体与个体间、部门内部成员之间的竞争意识，达到共同提高、共同进步的目的，提高团队激励效应推动力的良性竞争。在高校科研团队管理中，合理的竞争同样是一种激励， 没有竞争，团队就没有活力，将丧失生机。 科研团队及成员只有增强竞争意识才能发挥出最大的潜能，进而可以认识不足，及时弥补。对高校来讲，可以达到优胜劣汰的效果， 从而完善科研团队管理。因此，在高校科研团队管理中引入竞争机制，建立合理的竞争体系，有利于打破平均主义，进而激励先进，惩处落后，建立一支政治素质高、业务精湛、竞争力强、职业道德高尚、做事踏实的科研团队。从高校的实际出发，针对不同层次的科研团队，要采取合适的激励措施，为开展合理竞争提供一种宽松、公平、和谐的工作氛围， 提供一个有利于各种人才成长、进步的工作平台。
综上所述，高校管理团队的激励在既要重视物质激励，又要重视精神激励，在合理的薪酬制度下，使团队激励的作用最大化，团队成员的激励最优化。建立合理的培训制度， 让竞争成为高校管理团队激励的手段，制定出一套合理、符合实际的高校管理团队管理制度，从而建设具有高水准、国际化的管理团队，为推动我国科学技术的发展做出贡献。
参考文献：
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关键词:高校;科研团队;绩效管理
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩?R?卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬?罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
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[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).
[关键词] 科学研究；创新团队；人才培养；团队整合；管理模式；科学评价
[中图分类号] G311 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）04?0090?03
科研创新团队可以立足一个研究领域，围绕一个研究主题，聚集人才、博观约取、厚积薄发，在开拓学科前沿，推出研究成果的同时，还可以锻造出一支优秀的人才梯队，支持高校科研水平的提升。教育部于2004年启动了“长江学者和创新团队发展计划”，并把它定位教育部的最高层次的人才项目，由教育部实施。此后，许多高校设立了众多的科研创新团队，其中又有为数众多青年科研创新团队。如何对青年科研创新团队进行管理定位，并以定位为依据，把青年科研创新团队和青年科研项目进行有效区分，以进行青年创新团队的科学管理，值得深入研究。
一、坚持以“人才培养”为重心的功能定位
无论是教育部的国家层面的创新团队，还是各高校设立的青年科研创新团队，一般都将团队使命界定为科研成果创新和人才梯队建设两方面。科研创新团队，重在创新，创新是科研创新团队的功能定位之一，也是科研创新团队的一个重要建设方向。但是，从科研管理的角度看，应当将人才梯队建设作为青年科研创新团队的主要着眼点：
1. 应当尽量避免青年科研创新团队与科研项目定位上的重复
科研项目也是一种科研组织方式，它在功能上直接定位于研究成果的创新。虽然，科研项目的开展也会推动人才的培养，但是科研项目团队的人才培养情况基本没有被列入科研项目的结项要求。
从宏观层面上看，不宜同时设置与科研项目功能完全相同，但名称各异的科研组织方式，以避免科研组织的功能单一化和科研评价体系的同质化。作为和科研项目并行的一种近年新兴的科研组织方式，创新团队不宜再以研究成果的创新为功能定位的重心。
2. 青年科研创新团队应该着眼于更长期的功能定位，为科研项目做好人才培养和人才储备
创新团队的期限普遍较长，一般都为三年以上，而科研项目，尤其是应用性的科研项目期限一般较短。由社会现实需求派生出来的科研任务大多都有一定的时限要求，只有具备短期、高效地完成相关研究任务的能力，项目研究才能得到资金支持。较短的研究期限是高校回应社会现实需求的必然要求。但是，短期的项目研究过多和对社会热点急切追逐，往往会造成相关研究人员的基础研究停滞、涉猎过宽，甚至缺失明确的学术方向。
在管理学看来，社会组织都因具备一定功能并必须达成一定目标而存在，管理的任务就是要设计和维持一种组织体系、一种运行机制、一套科学的方法，使在组织中共同工作的人能够用尽可能少的资源（包括人力、物力、财力） 消耗来实现组织的既定目标[1]。在人力资源的管理中，目标管理（MBO）的采用往往会逐渐产生聚焦于短期目标的倾向[2]。着眼于长期的功能定位，明确人才培养是青年科研创新团队的重心，可以纾缓青年科研人员过度聚焦于短期学术目标的体制弊端。
3. 青年科研创新团队应该着眼于科研方法的交流，以带动青年科研人员科研素养的普遍提升
许多高校的青年科研人员在相似学术背景、相似研究领域、相同科研激励政策的环境中，经过3～5年的研究历程，在学术成果上却拉开了相当大的差距，形成了青年科研人员的“马太效应”[3]。这种差距的形成，不是来自于自身勤奋的缺失，也不是来自于学术环境的艰辛，而是往往来自于单打独斗的研究习惯和闭门造车的研究思路。在科研创新能力的培养上，大多数青年教师认为有必要得到经验丰富的同事的指点使得自己在科研方法上得到提高[4]。
在青年科研创新团队的共同研究中，相似研究领域、相似学术背景的研究人才，自主沟通，切磋方法，共享心得，互通有无，会使得团队的青年科研人员研究能力在这种良性互动中得到普遍的提高，促进青年科研人员在科学研究领域的均衡发展。
二、采取有利于“人才培养”的管理模式
实现科研成果产出，完成项目结项是科研项目管理的基本出发点和归宿。一般而言，立项单位设立科研项目，投入科研经费，目的就是希望通过科研人员的劳动实现在一定时间内对科研成果的产出。与科研项目的管理不同，要想锻造一批优秀的青年科研创新团队，应当坚持以“人才培养”为重心，采取以“长期合作”“人员稳定”“方向清晰”“学科互补”“沟通充分”“加强传承”为特点的团队管理模式。
1.“长期合作”“人员稳定”是锻造一支高水平研究团队的必要条件
在科研团队的打造中，一般需要经历多年的合作研究，才能发现多数研究人员的独特的学术禀赋。团队人员的重新分工，团队人员的角色优化，团队成员对自身优势的进一步深造，团队人员对自身劣势的反思和弥补，也往往需要一段较长的时间才能充分实现。
相对稳定的团队成员有助于高水平研究团队的打造。团队人员的深入参与，学术意见的自由发表，学术方法的深度探讨都必须依赖于团队成员之间的彼此信任的学术氛围。团队成员间的双向交流，团队交流会议的举办，团队学术共识的取得，以及团队就学术方法的深入研讨，都需要团队成员保持相对稳定的状态。团队对团队员工稳定性的态度，会深刻影响到团队成员对团队的信任感和对团队共同目标的参与程度。
关键词 科研团队 团队网站 运维 管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2015.09.016
Website Construction and Management for the Scientific Research Team
LIANG Chao[1][2]， RUAN Weijian[1][2]， YAO Lei[1][2]， HUANG Bingyue[1][2]
（[1]College of Computer Sciences， Wuhan University， Wuhan， Hubei 430072;
[2] National Engineering Research Center for Multimedia Software， Wuhan， Hubei 430072）
Abstract With the popularization of information technology， the site has become the most important university research team advocacy platform and communication channels. Compared to individual scholars site research team sites more attention to the team as the main research and teaching activities， it has a wide coverage， timeliness and reliability of strong characteristics， and therefore experience in building personal Web site does not fully meet the research team website construction and management needs. In this paper， the author of the research team of siting practice is based on the research team focused on the main features of the website is different from the individual sites， and thus brought the unique needs of team sites on the operation and maintenance and management of and solutions.
Key words scientific research team; team website; operation and maintenance; management
0 引言
随着时代的不断进步，科学研究正逐步从早期以个人兴趣为主导的自由探索转变为以国家战略为目标的协同攻关。在此背景下，科研团队由于方向性强、互补性高和覆盖面广等优点，已经成为当下最为普遍的一种科研组织方式和工作形态。
作为一种高效的工作聚合形式，科研团队最重要的一项职能体现在对外的宣传与交流。一方面，通过及时地向外界团队的最新研究进展与成果，可以有效提升科研团队的学术声誉和影响力;另一方面，通过与外部同行间的学术交流来相互促进，最终推动整个学科的快速发展。相比于传统的学术论文和会议，基于网络的对外宣传与交流方式因其不受时间和空间限制的优点而具有更广泛的受众群体和更深远的学术影响。同时，借助丰富的多媒体表现手段，科研团队可以将专业性的科研工作进行形象生动的展示，这不仅有利于吸引有志于从事科学研究的优秀学生报考，而且还可以面向公众社会进行科普宣传，一举两得。
目前，已经有许多文献在讨论学者个人网站的构建方法，但是极少从科研团队的角度来探讨网站的运维与管理经验。相比于个人网站，团队网站由于人员构成复杂、目标任务多样等特点，因而在网站运维和管理上更具挑战性。这种差异使得传统个人网站的建设方法不再满足于科研团队网站运维与管理的需要。针对这一问题，本文将重点梳理科研团队网站与个人网站在定位、目标和功能上的差异，理清科研团队网站在运维和管理过程中的关键环节和问题，然后结合笔者的实际建站经验，给出我们的经验与建议。
1 科研团队网站
1.1 科研团队与科研团队网站
科研团队是一种有效的科研人力资源组织模式，是以科研项目为牵引，以科学技术研究与开发、人才培养为主要内容，由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法相互承担责任的、以科研人员为主而组成的群体。
从上述定义可以看出，科研团队决不是一群人的机械组合，科研团队强调：一、目标共享。即所有成员应该围绕共同的学术目标来开展工作;二、优势互补。这要求团队成员在专业和分工上要有所区分和各自侧重，避免同质化研究;三、团队协作。科研团队中的成员彼此之间要能够相互依赖、彼此配合，为实现共同的目标而奋斗;四、文化认同。即团队成员要真正认可整个团队的工作目标，接受团队成员之间的沟通和交流方式，并愿意身体力行地贡献自己的才智和力量。
基于上述讨论，科研团队网站与学者个人网站在目标定位、信息内容和质量控制等方面均存在明显的差异。这种差异使得我们在构建、运维和管理科研团队网站时面临着更大的挑战和困难。
1.2 科研团队网站的特点
如前所述，科研团队不是个体科研人员的机械聚合，而是围绕共同科研目标而彼此协助、相互支持的一个有机整体。这一差别的存在，使得科研团队网站相比于学者个人网站在目标定位、信息内容和运行管理等方面具有自己鲜明的特点。
（1）对象定位在团队。科研团队网站与学者个人网站的首要差异体现在两者的目标定位上。前者旨在通过对团队整体的宣传与展示，吸引优秀人才加盟团队，培养青年人才巩固团队，稳定拔尖人才带动团队，最终的目标是促进整个科研团队良性发展，提升团队在相关领域的学术地位和影响力;后者旨在通过对个体的介绍与展示，向外界展示学者个人的学术背景和科研实力，从而增进外部对个人的了解。
（2）内容服务于发展。发展是科研团队永恒的主题。作为科研工作者的一种普遍工作模式，科研团队的发展离不开人才的吸引、人才的培养和人才的稳定。这种多角色的定位使得科研团队网站在内容上要承载着比一般个人网站更多的职能和要求。落脚到具体的表现形式，即体现在各种功能化的栏目，如团队的人员构成、重大科研项目、成果和应用、团队的集体活动等。
（3）质量依赖以管理。相比于学者个人网站，科研团队网站由于定位高、内容多等特点，往往需要一支专门的运维和管理队伍来保证整个团队网站的顺利运行。此时，网站管理水平的高低直接决定了团队网站运行状况的好坏。为此，一个好的科研团队网站首先要保证网站信息的真实可靠。传递的信息和观点代表了整个团队的集体共识;其次要保证网站信息的及时有效。能够将科研团队最新的研究进展和成果及时、准确地向外界进行展示;最后要保证网站信息的顺利传达。使得所有希望了解到相关信息的用户都能够通过网络平台正常地访问和获取相关信息与资源。
2 科研团队网站管理
科研团队网站的质量直接依赖于管理团队的水平。按照管理团队的分工，其关键成员包括内容审校、栏目采编和网站编辑等，所涉及的核心事务包括信息和日常运维两个方面。
2.1 人员分工
（1）内容审校。内容审校负责对整个网站信息内容的审核和。具体工作包括：审核、确定各栏目的样式布局，审核、修改拟的信息内容和形式，审核、确定信息的时间和方式等。考虑到内容把关的重要性，内容编审的角色一般由科研团队老师或者高年级学生担任。
（2）栏目采编。栏目采编负责具体栏目内容的撰写和编辑。具体工作包括：收集本栏目最新动态，组织内容撰写，按照编审和编辑要求进行修改等。在科研团队范围内，建议挑选专业性强且文字功底好的同学长期担任固定栏目的采编。
（3）网站编辑。网站编辑负责将采编撰写且编审确认过的信息及时到网站上。具体工作包括：定期地更新人员变动、项目进展和情况，不定期地更新学术交流、竞赛获奖、团队活动信息等。虽然网站编辑不负责具体内容的撰写和审核，但是需要在信息时对信息形式做最后的把关，例如审查文章的字体、字号、颜色是否规范、统一，检查网页中的超链接是否准确、有效等。考虑到跨平台跨浏览器的支持，网站编辑最好能够掌握基本的网页设计知识与技术，因此建议挑选具有一定编程基础的同学来担任。
2.2 制度
信息是网站运行最为重要的工作，涵盖了信息从采集、编写，再到审核、修改，乃至最终上线、存档的全过程。为了满足学术交流和工作宣传的需要，科研团队网站的信息选取、处理和有自身的特殊要求。
（1）采集和编写。采集和编写是科研团队信息来源的基础。一般而言，科研团队信息会随着团队规模的扩大而增加，但是并不是所有的信息都适合在科研团队网站上进行，这就要求栏目采编人员能够对信息素材进行筛选。从学术交流和工作宣传的角度出发，科研团队网站的信息素材主要来源于项目进展，论文成果，竞赛获奖，人员变动，访问交流和资料更新等方面。
（2）审核和修改。审核和修改是科研团队信息处理的重点。由于栏目采编人员的经验、能力等关系，消息报道的准确性可能会存在问题，因此内容编审的核查就显得至关重要。具体而言，内容编审在拿到栏目采编所提交的报道草稿后，要给出明确的修改意见并反馈给相应的栏目采编;当栏目采编收到内容编审的反馈后，要尽快依据意见进行修改，并尽快重新提交审核，以便最终及时消息。
（3）更新和存档。更新和存档是科研团队信息的结果。由于科研团队包括了很多的老师和学生，因此每天都会有大量的教学研究工作在开展。为了及时地反映科研团队的最近进展，科研团队网站需要尽可能及时地进行信息与状态更新。具体而言，对于即时性事件或者临时性活动，如论文录用、交流访问等，可以在事件发生后就做报道，保证事件的时效性;对于长期的周期性工作，如组会报告，人员变更，论文专利成果等，可以在每个月或者年的固定时间进行统计更新，从而保证信息统计的完整性。
3 结语
本文首先给出了科研团队网站的定义，然后分析了面向科研团队的网站在目标定位、信息内容和质量控制等方面的独特要求。针对科研团队网站的这些特点，本文结合笔者的实际建站与管理经验，提出了面向科研团队网站的管理和运维方法，内容涉及人员分工和制度等方面。期望通过本文的讨论，为需要搭建科研团队网站的技术和管理人员提供有益参考与借鉴。
基金项目：国家自然科学基金（61303114）;教育部高校博士点基金（20130141120024）
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