［关键词］高校绩效管理存在问题发展路径
［作者简介］宋洪珍（1976-），女，河南西平人，郑州大学体育学院，讲师，硕士，研究方向为高等教育管理。（河南郑州450044）
［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）11-0037-02
一、高校绩效管理的发生背景
所谓“绩效”是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础之上的一种管理活动。从20世纪20年代起，绩效管理就开始被运用于企业的人力资源管理中，发展到70年代后形成体系，对象管理也从单一的员工管理扩展为组织、团队、员工三个层次的管理。私人部门的实践证明，实施绩效管理是提高绩效的有效途径。这是因为，首先，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会等。
20世纪70年代末以来，随着以英、美等发达国家“新公共管理”运动的兴起，倡导将私人部门的管理思想和方法手段应用到公共和非营利部门，已经成为一种趋势，也成为“新公共管理”改革的突出特点。“新公共管理”改革强调以结果为导向，新公共管理理论认为，尽管与私人部门相比，公共部门（包括政府和高校等）的绩效测量确实存在困难，但是在这方面所作的努力少之又少。而传统公共部门以经验为基础的测量方法由于只把注意力放在可以量化且能够被信息系统处理的事情上而使所做的事情发生了扭曲。新公共管理的改革者主张，绩效测量及其在绩效管理中的广泛应用是一个有价值的实践，能够提供与决策相关的有价值的信息，实现对组织成员的有效激励，为实现组织目标而优化配置资源。因此，声势浩大的“新公共管理”运动主张简化公共部门的繁文缛节和复杂规章，利用绩效评估和绩效管理的手段和工具来改善公共部门提供各种公共服务的能力，提高其效率。
20世纪90年代以来，随着我国市场经济转型的逐渐发展，以及公共部门改革的不断推进，“新公共管理”的改革实践及其指导理论开始应用到我国政府和事业单位的改革过程中，绩效管理工具也开始在政府等公共部门得以应用。2000年以来，我国高等教育经历了迅速发展和壮大的跨越式发展时期，招生人数逐渐增加，大学教育逐渐从精英教育向大众教育过渡。随着高校规模和人数不断递增，高校之间竞争的日益加剧，高校内部的管理问题日益突出，传统计划体制下形成的高校管理体制、管理方式和管理工具已经严重滞后于经济社会的发展和高校本身的需求，高校管理体制改革势在必行。在此背景下，我国开始在政府和学校等非营利性公共事业机构引入绩效管理。
二、我国高校绩效管理存在的突出问题
当前，中国各类公共部门越来越热衷于利用绩效管理的工具进行组织管理。高校作为重要的公共部门，在其改革过程中也开始引入绩效管理，这为高校管理体制的改革和创新提供了新的空间，使得高校管理的科学化水平得以提升。但是，绩效管理不仅仅是一套形式化的管理工具，其背后隐含着特定的管理思想和理念，也需要一定的制度环境的保障和支持。如果忽略绩效管理所依赖的环境和资源而盲目使用，那么，对于绩效管理的实施效果将大打折扣。我国高校在引入绩效管理时主要存在以下问题：
1.绩效管理缺乏稳定的制度环境支持。绩效管理最先是作为私人部门的管理工具来使用的，其根本上来说是为实现企业的发展目标而服务的。由于企业是天然的营利性组织，其组织目标清晰明确，就是获取利润。而公共部门的组织目标却是模糊、复杂和不明晰的，如果缺乏明确的目标，绩效管理的工具就根本无法发挥作为，无法为组织的发展指示正确的方向。对于我国高校而言，这种组织目标和任务的模糊性还来自于我国特有的高等教育管理体制。企业一般都是独立经营的法人，而我国的高校则大都隶属于教育部或省教育厅，有的还隶属于其他部委，有的地方院校还受地方政府和省教育厅双重管辖，也就是说高校一般有一个或两个上级主管部门。主管部门对高校管理的直接干预和任务设定较为频繁，并以这些任务和指标的完成程度作为考核高校管理者业绩的依据，而这些任务和指标可能不一定切合实际，甚至和高校科学发展的战略思想相违背。这样，一方面使得高校的既定发展目标和任务受到影响，使得原本清晰的发展战略变得模糊；另一方面，使得绩效管理工具的功能发挥受到影响，绩效标准不得不围绕行政干预的指挥棒来回变动。所以，高等教育管理体制的问题会给绩效管理的实施带来问题。
2.对绩效管理缺乏科学的认识和理解。高校的组织成员，无论是管理层成员还是普通成员，都在一定程度上缺乏绩效管理的科学知识，没有明晰绩效管理的根本路径和思路。一些管理人员仅仅将年终的绩效考核当做是绩效管理的主要内容。我们必须认识到，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（Performance Planning）、管理绩效（Managing Per? formance）、绩效考核（Performance Appraisal）和奖励绩效（Re? warding Performance）四个环节。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。管理员工的绩效也是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。此外，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该发挥奖励机制，以绩效结果来充分激励组织成员。而高校在进行绩效管理的过程中，常常忽略了绩效管理的整体过程，而抓住诸如绩效考核或其他某个单一的环节，这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。
3.绩效管理强烈体现出“领导者主导”的特征，缺乏组织成员的广泛参与。按照切斯特・巴纳德的观点，组织的实质是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。组织的关键问题之一在于协调，在充分的协调和沟通过程中，组织成员逐渐形成对组织目标的认同和忠诚，进而确保组织绩效的实现。绩效管理其本质上就是为组织目标的实现而服务的，绩效标准的设定、绩效考核的内容、绩效管理的程序以及绩效奖励的公平性等问题都需要广大组织成员的充分参与和沟通，通过信息共享和意见传递来使得绩效管理的理念得以认同，为绩效管理功能的发挥奠定基础。然而，在实践过程中，绩效管理往往缺乏组织成员的广泛参与，这为绩效管理功能的真正发挥埋下了隐患。一些高校将绩效考核的内容体系、权重设置全部由领导一人决定，或者根据领导人的注意力和重视程度来设置变动绩效考核的标准，或者在绩效管理的过程中随意改动绩效内容要求，其实质等于利用绩效管理作为工具来达到领导人对组织的控制。这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使得绩效管理畸化为一种传统的组织控制手段。
三、改善高校绩效管理的路径分析
管理工具必须建立在一定的管理理念之上，建立在一定的制度环境之上，建立在对管理者和普通员工的权力分配机制之上。如何加强和改善高校使用绩效管理的有效性？本文拟提出以下对策：
1.加强绩效管理知识的学习，在高校内部达成管理共识。绩效管理是新兴事物，也是一个复杂的系统性管理体系，不同于传统的责任考核体制。要想真正地贯彻绩效管理的全过程，就必须使得组织成员对这一管理理念有着较为清晰和透彻的了解。因此，需要大力加强高校内部成员对绩效管理知识的学习，深刻理解绩效管理的基本理念和管理方法，熟悉绩效管理所使用的诸如平衡计分卡等管理工具。在此基础上，组织成员能够逐步实现对新的管理体系的认可和支持，为绩效管理的推行消除人为的阻力。高等院校是知识型员工的密集地，高校成员的学习能力普遍高于其他组织，因此，加强绩效管理知识学习的效率必将更高。同样，如果绩效管理的基本理念不被组织成员所了解，则绩效管理推行的难度势必比其他组织更大。
2.科学使用管理工具，推动绩效管理的全过程发展。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节，绩效管理基本内涵的实现离不开这四个环节中的每一个。在绩效计划过程中，应当注意目标设定问题，应坚持个人目标与部门或团队目标保持一致，也应注意领导与成员应就成员个人发展目标达成一致。在管理绩效阶段，可以通过改善成员的知识技能，提供有效的咨询、进展回顾和自我监控等计划来推动；在绩效考核阶段，要注重工作结果考核和工作行为评价两个方面的内容；在奖励绩效阶段，要注重通过组织成员真正重视的奖励手段来实现奖励。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。
3.改革高校管理体制，争取外部行动者的支持性环境。高校的行政干预问题已经成为可能阻碍绩效管理有效实施的外部制度性问题。因此，要从国家和政府层面探索改革高校管理体制，落实和扩大高等学校办学自，完善中国特色现代大学制度。高校只有具备较为充分的办学自，才能有效推进组织内部的绩效管理改革。在推行绩效管理的过程中，要积极争取主管行政部门的支持，以及其他可能影响高校决策的外部行动者的支持，为绩效管理塑造支持性的优良发展环境，确保绩效管理按照可预期的计划实施，为提升高校管理水平奠定基础。
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关键词:高校教师;绩效评估;绩效管理;指标体系
中图分类号:G645文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)25-0163-02
1绩效管理与绩效评估的区别
1.1绩效管理概述
所谓绩效管理,是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团队和个人有利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。它将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来,构成一个完整的管理体系。
绩效不仅是对历史的反映,还强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。即:绩效=做了什么(能力)+能做什么(意愿)。对绩效概念的这一认识,实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评估的范畴。在绩效考核之前要与员工进行充分的绩效目标设定沟通,共同探讨员工发展的可能方向;同时在绩效计划的完成过程中要保持随时反馈、沟通和指导等日常管理工作,绩效考核完成后,还要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系,才能发挥绩效管理的作用。
1.2绩效评估概述
绩效评估,又称绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是一种正式的员工评估制度,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是绩效管理的基础工作,整个评估的过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部员工的绩效。它的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
1.3绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理和绩效评估的区别体现在以下几个方面:首先,绩效管理是一个完整的管理过程,这个过程包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和绩效反馈四个大步骤,这是绩效管理的一个循环流程。而绩效评估只是绩效管理环节中的局部环节和手段,为管理提供数据支持。其次,绩效管理和绩效评估关注的重点不同。绩效管理的重点是在于信息沟通与绩效提高,而绩效评估则是侧重于对员工的工作判断和评估。第三,绩效管理伴随着企业整个人力资源管理活动的过程,而绩效考评只在管理的某个特定时期扮演角色。第四,绩效管理是管理者和员工在事先的沟通和承诺,绩效考评却是管理者对员工工作的事后评价。最后,绩效管理以将来为导向,旨在通过管理循环不断提高未来的工作绩效。而绩效评估只是对过去工作的总结,不为将来的发展提供支持。很多企业都认为,绩效评估就是绩效管理,在绩效管理中只重视绩效评估,其实,这是对绩效管理的误读,将绩效管理的作用大大减小。
2实践中高校教师绩效管理与绩效评估的误用
近年来,我国开始高校引入绩效管理,将企业的绩效管理方法运用到高校人力资源管理中。这在一定程度上提高了高校的整体管理水平和教师的工作效率,但在实际操作中却将绩效评估和绩效管理分割开,使评估缺乏整体性和统一性。
2.1绩效评估缺乏整体性
绩效评价作为绩效管理体系的一个环节,我国有些高校虽然十分重视绩效评估体系,却忽视了高校绩效管理的过程,甚至将绩效评估等同于绩效管理,指导、评价、区分、激励、 沟通等管理措施难以实现。考核检查时以教师是否完成布置的教学任务和科研任务为主,从而对教师工作进行优劣评定。一些高校管理者认为绩效管理工作就是给教师布置工作任务和进行绩效考核,绩效管理的目标设定缺乏科学性思考,评估环节没有对教师进行绩效辅导,绩效考核后管理者没能及时地将考核结果反馈给教师,而全部掌握在高校管理者手中,考核结果不能及时充分利用,教师工作过程中出现的问题没有得到及时解决。大多数高校管理者错误地认为绩效考核是绩效管理的全部内容,把绩效管理的其他环节当成了无关紧要的工作。
2.2绩效评估缺乏统一性
一个有效的绩效管理系统要根据学校战略目标制定教师的工作目标。绩效评价与绩效管理分割,难以实现人力资源目标,更难成为学校发展战略目的和管理目标落实的手段,使绩效评估和学校的整体管理未能协调统一。
2.3绩效评估标准不科学
现在许多高校教学绩效评价强调的只是注重成果考核,往往通过一系列的显性指标给教师打分、排序,以此作为教师评优、职称晋升、奖金发放的依据,而没有考虑教师在教学和科研的过程中长期付出的心血和努力。这种功利性的评价机制,忽视对教师的实际教学和科研能力的监测、鉴别、总结和提高。这种评价既不利于促进教师的个人成长与提高教师的教学和科研水平,也不利于学校的整体发展。
3高校教师绩效管理改进策略
3.1完善绩效管理系统
绩效考核是绩效管理的一个中心环节,但绩效考核侧重于判断和评估,是一种以结果为导向的考核系统,无法代替和等同于绩效管理。完整的绩效管理是由,绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用几个环节组成,每个环节紧密联系,环环相扣,任何一个环节的脱节都会导致绩效管理的失败。首先,应制定首先绩效计划,将学校的发展目标和教师的行为目标和技能目标统一,在此基础之上制定详细的细则,包括科研、教学、学历、晋升方面的要求;其次,在工作过程中,高校管理者要对工作全程进行指导和监督,发现问题,及时解决,并对绩效计划及时进行调整;再次,需要依据预先制定好的绩效计划,高校管理者对职工的绩效目标完成情况进行考评;最后,在绩效管理期结束时,需要进行绩效反馈沟通,通过沟通使教师了解自己的绩效,同时,管理者可以了解教师请实现目标而存在困难,明确学校对教师绩效成长可以提供的帮助。
3.2改进绩效管理的指标体系
高校教师标绩效考核集中在教学和科研两个方面。而考核方式上,在教学方面主要是以外部评价为主,包括学生和同行的评价;在科研方面更多的是通过科研成果,包括学术论文、学术著作、学术课题、知识产权、科技项目等来考核教师的科研能力。这样的评价指标较为单一,评价的主观性、随意性太大。而实际上,高校教师的绩效体现比较复杂,主要包括职业素质、工作行为和成果指标等。有些较为显性,而有些绩效表现较为隐性。因此改进显效管理的指标体系很重要的一点就是指标体系的多样性和评价机制的多层面。将定性指标与定量指标相结合,同行评价、专家评价、学生评价和自我评价相结合,全方面的考核高校教师的绩效表现。
3.3改进绩效管理组织
绩效管理的质量好坏还决定于绩效管理组织的优劣。管理主体,也就是高校领导、主管人事和教务、科研等主要职能部门负责人,需要有足够资源和能力进行管理。其次,各个层面的部门和人员在整个绩效管理流程中,需要明确各级管理者在绩效管理过程中的责任,使流程被有效地执行,并在执行过程中不断得到完善和提高。最后,在绩效评估结果的使用上,应将绩效评估与学校,教学系部、教师的激励、薪酬分配和培训发展等内容有效结合起来,一方面检验前一阶段绩效管理实施的效果,另一方面管理者兑现当初的承诺,激励教师为不断提高自己的绩效而努力工作,而这同样需要人事、教务、科研部门在绩效管理中,起到组织支持、服务和指导的作用。
参考文献
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关键词：绩效考评 绩效目标 设定
1.引言
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考核以绩效指标为基础，绩效指标涵盖品德、工作绩效、能力和态度等方面。绩效考核一般采用量表等级评分法、目标考核法、360度评估法等方法。目标管理法比较符合高校的文化特点，能体现“以人为本”的管理理念。通过目标分权体制，对各层次目标进行分解、考核，在一定范围内给予自，实施自主管理，提高教职员工在工作过程中的成就感和满意度。
在实施绩效考核时，我们经常面临着一个尴尬的现实：人们深知传统人事考核的弊病，想摒弃，却没有一套现成的绩效考核指标体系。更多的人对绩效考核的目标设定与结果应用持有异议，甚至有抵制的情绪。不得不继续采用以“德能勤绩”为特征的模糊考核方法。实施以结果为导向，目标为驱动的部门绩效管理，关键是合理、科学的确定绩效目标。
2.学校实施部门绩效管理的基本情况
学校从2005年起，对部门实行绩效管理。每年年初，学校办公室按照全年工作目标将任务分解到各个职能处室，职能处室的工作目标由常规管理与服务工作、重点与特色工作、其他工作等3个方面构成，涉及10余项指标。二级学院工作目标由办公室会同职能处室划块分解，主要包括党建与思想政治工作、院系与师资队伍建设、教学管理与教学质量、教学建设、科研与技术服务、学生工作、招生就业、其他行政管理工作等8个方面近30余项指标。二级学院目标由职能处室按分管条目考核，职能处室目标分别由职能处室工作目标考核小组考核（占70%），院领导考核（占20%），各部门对职能处室管理和服务测评（占10%）等三部分组成。在目标考评时，定性指标项目按等级评分，完成的好，按目标分的100%计算，良好按90%计算，一般按80%计算，差按50%计算。定量指标按目标完成量与目标要求量的比例计算得分。经过几年的运行与不断改进，绩效管理逐渐被大家接受，并起到了一定的导向作用。但通过抽样调查发现，教职工对考核内容、权重分配、考核的客观性等问题意见比较集中（如图1所示）。再次对照部门考核目标，认真细仔的进行梳理，找出在绩效管理实施过程中存在问题与不足，加以完善改进。
A: 员工对绩效考核不够重视(占25.6%)
B: 考核内容不够合理 (占56.6%)
C: 不能客观公正地评价业绩 (占60.2%)
D: 考核方法与流程不合理(占39.3%)
E: 结果拉不开差距(占30.3%)
F: 权重设计不合理(占52.9%)
G: 对绩效考核指标设定不够重视（占31.3%)
3.分析与讨论
3.1绩效目标的有效分解
目标的分解与确定，要耗费大量的时间和成本，于是就出现了不依据原有的基础、资源的占用情况，不依据内外环境分析来确定绩效目标。学校的绩效目标是由办公室根据领导的意见把总体目标分解到职能部门，然后由职能部门根据部门目标把任务分摊到二级学院。“目标分解”过程中，二级学院很少参与。
在目标管理中有个“双50%”理论，即管理者50%以上的时间用于沟通，工作中50%以上的障碍也是在沟通中解决。可见，目标无论是由上级提出，再同下级讨论，还是由下级提出，经上级批准，都必须有一个共同商量沟通的过程。沟通是绩效目标设定的基础。
学校在分解目标时，可设立由学校主要领导参加的绩效目标设定小组，目标设定小组先用SWTO矩阵分析法对学校、部门的内外环境和资源进行分析，找出优势与劣势，分析机遇、风险，然后按管理层次纵向分解，把目标逐级分解到每一个管理层次（图2）。按管理职能横向分解，把目标分解到有关部门。目标分解过程是从上往下逐级进行，保证考核目标与发展目标相一致。当遇到学校战略目标、部门目标不明确、不具体时，则以部门职责为基础，从上往下在工作业绩、工作量等方面来设计指标。
3.2重点与关键绩效目标的确定
现有的二级学院绩效目标中有教学管理与教学质量、科研与技术报务、学生工作、招生与就业等8个大项近30个小项70余个考核点，绩效目标过多、过细，把绩效目标演变成了工作事项的罗列。另外，教学建设、学生工作、招生与就业三项目标分值仅占二级学院考核目标的47.5%，权重偏低。职能处室绩效目标中部门内部管理考核分占40%，比重明显偏高，这样的目标，不能如实地反映部门的真实绩效。
关键词：高校 财务管理绩效 措施
一、高校财务管理绩效概念及重要性
（一）高校财务管理绩效概念
高等院校财务管理绩效主要是由教育资金所产生的通过数量反映的效率和效益等，是高等院校成效的总和。效率是指高等院校投入与结果两者之间的比例，用于反映资金使用程度；效益用于反映高校预计目标和经济收益实际情况。通过绩效来取代效益，用绩效来表明教育产出的效益情况。
（二）高校财务管理绩效重要性
随着我国高等教育体制的不断完善和改革，顺应教育形势发展需求，以提高高等院校办学质量为核心，针对各高校财务管理提出更具体的要求。高等院校采取财务管理绩效对其发展具有深远的重要意义。首先，高等院校通过财务管理绩效，能够使得高等院校教育目标更加明确，教学目标和教育方式更加科学化，教育资金运用更加合理化，有利于全面提升高等院校经营决策和发展水平；其次，高等院校财务管理绩效与整个管理相结合，有利于提升高等院校整体资金运用水平；最后，高等院校财务管理绩效是国家相关行政部门财务支出绩效的主要内容，是高等院校财务管理体制改革的重要方面，有利于提高财政资金运用透明度，确保国家财政资金使用的合理性和科学性。
二、当前高校财务管理绩效存在的主要问题
（一）财务管理绩效意识偏低
为更好顺应我国高校教育体制改革，部分高校已进入到扩张阶段，虽然高等院校规模得到了扩张，但其负债也明显提升。目前，我国高等院校经营形势的不断变化，使其从以往的靠国家投资发展，逐渐成为民办独立法人主体，从而使得以往的财务管理绩效难以适应当前高等院校发展的具体需求。高等院校的成立与发展体现在其社会效益方面，而民办高等院校的成立使其l展更倾向于经济收益的取得，这使得财务管理绩效发生了转变，且对该管理并未给予足够的重视。由于高等院校在经营方式上与企业之间存在明显区别，在院校财务管理方面缺乏整体意识，并且在高等院校资产管理中，其仅对办公数、教学设备以及桌椅等实物进行管理，对其他相关资源管理和使用情况不够重视，进而使得高等院校财务报表数据信息不真实，财务管理存在疏漏。
（二）资金收入分配情况较差
当前一些高等院校将精力主要集中于提升经济效益方面，并通过提高高校教职工津贴，从而提高其工作积极性和高校经济收益，然而这些措施会降低高校实际收入，使得高校经营管理过程中与其资金使用情况之间存在不匹配现象，造成高等院校资金收入分配情况存在偏差。这主要由于一些高等院校在资金使用过程中并未与高校实际情况和专业教学特点相结合，从而使得高校内部收入与支出之间出现失衡，不利于高等院校的持续经营与良性发展，同时也限制了高等院校财务管理绩效成效。
（三）财务管理预算较为混乱
财务管理预算是当前我国绝大多数高等院校财务管理绩效管理的重点内容。从目前高等院校实际经营管理情况而言，我国高校财务管理预算不论在制定还是在实施过程中都较为混乱。各高等院校为了提高财务管理预算执行成效，特别是在明确不同部门领导权力与职责过程中，在预算执行过程中存在多次分配的现象，而这种多次分配预算将直接影响其公平性和透明度，同时，也容易造成高等院校不同部门之间财务预算混乱。比如高等院校各项管理经费运用，通常根据其内部不同职能部门的不同工作职责进行分配，各职能部门依据其职责制定相应的资金预算情况，并根据其相应的工作职责取得不同的管理资金限额。除此之外，高等院校内部不同部门和组织为了能够取得相应收益来确保高校的持续经营与发展，在资金费用分配过程中，并未采取一次性结算方式，而是通过多次分配来实现资金费用结算，这种做法严重降低了高等院校财务预算费用使用效率，并直接影响高等院校财务管理绩效的全面实施。
（四）财务管理体制建设不善
我国绝大多数高等院校在构建财务管理体制过程中，主要依据高等院校财务管理制度，并根据这些制度内容要求来构建财务管理体制。然而不论是集中式高等院校财务管理体制，还是分级式财务管理体制，其均直接受到组织结构因素影响，从而使得高等院校财务管理体制存在不足。一方面高等院校财务管理体制权责不够明确，财务管理制度缺乏针对性等；另一方面高等院校未能根据自身实际经营情况和其他部门情况来制定相应的财务管理制度，使得财务管理制度缺乏针对性，难以提高教师的工作积极性和主动性，降低了高等院校财务管理绩效成效，阻碍了高等院校财务绩效管理工作的全面实施与开展。
三、提高高校财务管理绩效的有效措施
（一）增强对财务管理绩效重视度
我国高等院校普遍存在对财务管理绩效重视度偏低现象，这使得当前高等院校在财务管理绩效实施过程中极易出现问题，为了有效提升高等院校教学、科研工作，提高高等院校社会、经济收益，应全面增强高等院校财务管理绩效重视度和整体意识。各高等院校应加大宣传力度，让各部门、各学院给予财务管理绩效足够的重视，同时通过利用会议等形式，定期对高等院校教师及工作人员开展财务管理绩效知识学习，提升整体专业水平和工作能力，特别是涉及财务管理绩效工作的相关部门和人员，使其能够更快地融入到高校财务管理绩效工作中来。除此之外，高等院校还应提高财务管理绩效在整个管理中的地位，使其同管理会计相结合，从而为高校经营与决策提供真实有效的具体信息。
（二）明确成本效益管理意识
当前，我国高等院校经费主要由国家政府部门和社会共同提供。高等院校在社会中起到教育传授的重要作用，其与企业之间存在明显差异，因此，高等院校应将降低成本、提高效益作为重要目标，全面提升财务管理绩效成效。一方面，高等院校应将教育作为其主要的经营和管理内容，提高高等院校教学质量虽然极其重要，但加强高院教育资源分配与应用也极为重要；另一方面，高等院校应当将现代管理会计、成本会计等内容与高校自身财务管理绩效情况相结合，建立健全已有的教育成本核算与控制制度，并通过成本效益如实反映出高校的教育成本使用情况。
（三）完善财务预算管理体系
我国预算法对各企事业单位预算管理进行了明确的规定，并指明预算管理工作是企业财务管理工作的重点内容。目前，我国绝大多数高等院校财务管理制度中都明确指出财务预算管理是其体制改革的重点内容，同时高等院校财务预算管理工作与高校财务管理绩效之间存在密不可分的关系。首先，完善高校财务预算管理体系，应当建立健全相应激励机制，将高校各部门资金预算情况同绩效相结合；其次，提升预算管理关注度，对各部门预算执行情况进行绩效考核；最后，拓宽预算管理范围，将高等院校各项活动所需用资金全部纳入到财务预算管理范围内，对各项资金运用情况加大管理力度。
（四）建立健全财务管理绩效
提高高等院校财务管理绩效应当以建立健全各高等院校财务管理绩效体系为中心，明确高等院校财务管理绩效体系发展方向和具体实施内容。各高等院校应根据我国目前教育体制和自身院校发展情况来具体规划其发展方向，构建相应合理的财务管理绩效体系，并针对院校各部门、各院系的日常支出和收入等情况进行详细的分析与评价，通过对比分析的方式总结得出其财务管理绩效结果，完善并提高绩效评价过程中存在的相关问题。与此同时，高等院校还应根据实际财务管理绩效，制订相应的资金使用计划，提高高等院校资金利用率，避免责权不明现象发生，防范盲目和适用资金情况，从而充分发挥高等院校财务管理绩效的主要作用。
四、总结
随着我国教育体制的全面改革与发展，社会对高校教育质量有了更高的要求，在此种趋势下，我国高等院校应当全面实现高质量发展，且全面实施财务管理绩效。高校财务管理绩效应从实际着手，提升对财务管理考核工作的重视程度，建立健全高校财务管理绩效相关制度，并选定相应的科学有效的财务管理考核指标。提高高校财务管理绩效，才能实现并加快高校发展，提升高等院校教育质量，为完善我国教育体制和加快国家经济发展提供帮助。
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教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略
高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。
一、汇总绩效管理理论
汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。
二、当前高校档案管理体系的建设现状
针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。
（一）高校档案管理专业意识不强
高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。
（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性
当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。
（三）高校档案管理方式缺乏创新
当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。
三、应用汇总绩效管理理论的建设目标
我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。
四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略
（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置
就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。
（二）高校档案绩效管理指标的明确制定
如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。
（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用
汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。
（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程
随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。
五、结束语
高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。
参考文献：
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一、绩效管理
绩效管理是20世纪90年代流行于西方企业的管理方法。绩效，一般是指 “成绩、成效”，对高校而言则是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，反映的是管理活动中的业绩、效果和效率，是组织能力的基本体现。绩效反映在行为、方式和结果等方面，是对组织和员工履行职能的全面评价，它既考虑时间因素，还考虑对组织和员工的工作产生较大影响的环境因素等。绩效管理就是管理者通过系统的、科学的方法和原理来评估员工的工作行为、工作结果和工作能力，促使员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异业绩的管理过程。绩效管理是对影响员工工作绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，它以绩效的改进与提高为宗旨，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。要想提高组织的业绩，就要构建有效的绩效管理系统。
二、对高校教师实行绩效管理的可行性与必要性
绩效管理在企业中的应用是成功的，因此我们要合理地把它引用到高校教师管理中来，希望能取得像企业那样的效果。学校和企业有许多相通之处，这是学校之所以能引入绩效管理的缘由。同时，学校管理实践也需要引入绩效管理。
1.绩效管理的对象是人
企业绩效管理的对象是人，而学校的管理对象是教师。教师和企业员工同属于知识型员工，他们受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，从事的大多为创造性劳动。因此他们更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的管理方式，同时又给予他们的行为以激励，绩效管理正是体现了这一需求而产生的。
2.绩效管理的理念适合于教师管理
绩效管理的核心目的是企业管理者通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。学校要提高全体教师与学校的整体绩效，就要在影响绩效的每个环节上加强管理。教师绩效管理是以改进或提高教师的工作绩效为中心的流程化管理策略。
3.绩效管理可以充分发挥教师的人力资源能量
绩效管理可以通过提高组织的个人绩效进而提高组织的战略绩效。组织内部中子系统的绩效会影响到组织总体的绩效目标。高等院校教师在整个学校的发展中是一个子系统。管理者对高校教师实施绩效管理，在促进教师个人发展的同时，学校的人力资源达到最大利用，从而提升学校的竞争力，实现教师和学校共同利益的最大化。
4.绩效管理能增加教师队伍的归属感
绩效管理能够促使教师目标与学校目标保持一致，教师和学校负有共同完成既定工作目标的责任，教师清楚地知道其工作绩效与学校最终绩效之间的关系，他们会充分体会其工作的价值，能够提升其归属感。这样教师就会付出最大的努力来完成自己的工作，希望自己的工作绩效能促使学校目标的实现。
5.绩效管理有助于科学地评价教师
目前高校对教师的评价存在着评价指标不健全、评价方法操作性不强、缺少沟通、评价结果使用不当等问题。要客观、公正地评价教师工作，就必须建立科学的评价体系。绩效评估是绩效管理的重要内容之一，通过反馈、区分员工的不同绩效及建立员工业绩档案的方法来对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。科学而准确的绩效评估为教师的合理使用、培养、调整、晋级、分配及择优聘任等提供客观依据，从而规范和强化每位教师的职责行为，建立有限的竞争机制和激励机制。
三、建立高校教师绩效管理体系
要想在管理中顺利实施高校教师绩效管理，就必须建立一套完善的、系统的教师绩效管理体系。
1. 确定学校的绩效目标与教师个人绩效目标
绩效管理的最终目的就是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织目标。因此，学校实施教师绩效管理首先管理者就要确定学校的绩效目标。学校管理者在确定学校的绩效目标之后，通过与教师沟通提出对教师的绩效期望，在与教师达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺，与此同时还要对即将开展的绩效管理工作进行宣传动员。如果没有与教师沟通，教师就没有参与感，易产生抵触情绪，甚至根本不认同单独由学校领导提出来的目标和计划。只有通过沟通，才能使学校的每一位工作者都了解到学校制定的最终目标，从而在日常工作中为这个目标而作出自己的贡献。
2. 绩效实施与管理阶段
这一阶段是高校教师管理的关键环节。在此阶段，高校管理者要根据每一位教师的能力、特点、知识、经验，制定不同的指导方法，对他们进行管理与辅导，帮助他们解决绩效计划实施过程中产生的困难或问题，纠正偏差，确保他们按时完成绩效目标。同时，管理者还负责收集绩效目标完成的情况，做好记录与汇总，为绩效评价与绩效反馈做好充分的准备。在实施过程中管理者也要根据教师绩效目标的实施情况，及时修正和改进学校制定的有碍于实现绩效目标的条款。
教师要充分发挥自己的能力，并利用学校提供的一切有利条件来完成自己的教学任务与科研工作。在此过程中，教师提高自己的知识与经验积累程度，提升自己的教学能力与工作业绩。在绩效实施阶段，教师要始终与管理者、其他教师与学生进行有效的沟通与交流，确保他们理解自己的工作，同时希望他们能给予相关的支持。
3. 绩效评价阶段
此阶段就是学校管理者对教师工作绩效作出一份评价结论。但是绩效评估的目的不在于此，而是要找出原因，持续提高与改进教师的绩效。因此，要顺利开展教师绩效管理，就必须建立一套科学的、多方位的教师绩效评价体系。
（1）确立正确的评价指导思想。学校管理者一定谨记教师绩效评价的最终目的是为了管理，而不是仅仅对教师工作给予评价与考核。通过评价发现问题，从而帮助教师解决实践中出现的问题，通过评价设立的工作标准，从而激发教师努力工作。我国许多高校只有绩效评价而没有绩效管理，对教师评价完就没有事了，评价结果与工资奖金、晋升、培训没有关系，只是为了评价而评价。应该树立新型的教师评价观，即绩效评价是为了绩效管理，它只是绩效管理的一个子系统。
（2）设定科学的评价指标。对教师绩效评价应采用全方位的方式，既要有领导、同事、学生对教师评价，还要与教师自评相结合。评级内容主要在教学和科研两个方面，这两方面不能偏重一方。但是绩效目标应根据教师之间的差异有所变动。同时，职业道德也应是绩效评价的内容，要看教师是否真诚地热爱高等教育，是否具备团队合作的意识等等。
（3）进行绩效评价。学校管理者根据汇总的资料与评价标准，对教师的工作绩效进行评价，作出书面报告。根据评价结果对教师进行奖励与惩罚，激励教师更加努力工作。同时也应进一步加强对教师的培训。
4.绩效反馈阶段
