［关键词］ 民营医院；市场竞争；发展战略
民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。
1 民营医院目前存在的主要问题
由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。
场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。
1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。
1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。
2 民营医院的发展战略［4］
处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。
2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。
2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。
2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。
2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。
总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。
［参考文献］
1 东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.
2 曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.
［关键词］ 民营医院；市场竞争；发展战略
民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。
1 民营医院目前存在的主要问题
由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。
场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。
1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。
1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。
2 民营医院的发展战略［4］
处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。
2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。
2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。
2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。
2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。
总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。
［参考文献］
1 东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.
2 曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.
【关键词】 医院品牌； 管理
中图分类号 R197.3 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）7-0151-02
医院的发展战略目标导源于决策层正确的发展理念和战略意图，医院的发展战略要以具体的目标形态，对医院的发展方向、发展路径、执导理念、动力机制等进行描绘与传达，其中医院品牌营销战略作为总体战略目标体系的有机构成部分，对医院总体战略目标的实施与实现，能起到积极的支撑作用。
1 医院品牌营销战 略能够对医院战略目标进行形象展示
医院发展战略目标形成后的表现方式，要以战略目标构成体系、实现战略目标的途径、实施策略、管理行动指南等文案进行理性概括，在转化为品牌营销战略时，要以符合传媒整合的方式，将医院的战略目标体系加以形象传播与展示。
品牌营销战略主要借助于各种传播媒体的力量展开[1]。医院的品牌形象与一般商品品牌形象的显著区别体现在医院的行业特征与服务方式上。医院说到底是救死扶伤的专业技术服务场所，因此医院的品牌形象主要应以医院实体存在与特色服务进行塑造与传播。如笔者所在医院名称为“巴彦淖尔市医院”，在本地区属于规模最大、级别最高的医院。医院的名称往往集合了鲜明的地域特征，医院名称涵盖了医院的等级、专业性质、所有制性质等特征，因此医院品牌形象的核心要素往往就是医院的名称。如南有湘雅北有协和，国内的名牌医院以院名著称。名牌医院能让公众熟知的首先是医院的名称，名牌医院的发展战略最终形成的品牌增值效应依然是医院的名称及整体美誉度。
医院的战略目标在实施过程中，对内对外都需要有形展示。医院对职工进行愿景激励时，应将医院的发展蓝图与美好未来，转化为品牌形象，植入职工的发展意识中，才能焕发出持久的动能与潜力。事实上，医院的品牌营销战略与医院文化建设应融合为一体，使职工的职业精神在理念文化上有可靠归属感，才有利于团队精神的培养。医院品牌形象在对外展示中，应适时导入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，对医院实施整体形象塑造与展示。德国哲学家、符号文化哲学创立者恩斯特.卡西尔认为，人类区别于动物的显著标志是人类能够创造出符号文化，人类生存过程始终伴随着文化符号的创立与应用。医院品牌营销战略的实施，说到底也是对特色鲜明的医院文化符号的应用与传播，并服务于医院战略目标的实现。由此可见，医院品牌形象展示与传播的内容，印证着医院的综合竞争实力。
2 医院品牌营销战略能够对医院核心价值观进行有效揭示与提升
医院的战略目标凝聚着决策层及全体职工的核心价值观，或者说决策层持有什么样的价值观，医院就会出台什么类型的战略目标。医院的核心价值观同样也是医院品牌形象战略应着力塑造与揭示的核心要素之一。如医院的发展战略要贯彻“以患者为中心”这一核心理念与价值观，那么医院在品牌营销战略及实施过程中，就应将患者的需求与满意度作为品牌营销目标的实现度进行考量，使医院的特色技术品牌和服务品牌能持久地赢得患者的信赖，患者的满意度可以转化为工作效率目标和绩效目标进行考评。医院若能切实达到以患者为中心，表明职工在体现价值观时能将自己作为医疗服务者的位势感放平或放低一些，能够将自己的服务对象置于利益关系层级的上一层次，即医务工作者不能以自己为中心。笔者认为，当医患关系与沟通能够真正建立在价值目标相对一致、互利互惠的协调机制上时，医患关系和谐共处的几率将远大于医患矛盾不断激化的状态。笔者所在医院在品牌宣传中提出了“患者是衣食父母”的价值观及服务理念，这种遵循市场规则，体现顾客至上的竞争策略，在为医院战略目标的实现注入活力的同时，也影响着职工的行医实践，即应该从维护患者的切身利益出发来缓解看病难看病贵问题。
3 医院品牌营销战略可为医院发展战略目标的实现构建目标市场体系
处于市场竞争环境中的医院经营管理、寻找目标市场、构建基层双向转诊网络、扩增市场份额、巩固病源流量，这些管理项目都与医院实施的品牌营销战略密切相关[2]。换句话说，医院战略目标如何实现，与医院所处的医疗市场环境和医院所采取的市场营销策略及手段密切相关。
医院实施的品牌营销战略，侧重于通过品牌形象的传播与渗透，以便占领更多的目标市场。如在实施“树名医、建名科、办名院”品牌营销中，首先根据市场细分原则，为名医名科寻找到对应的目标市场。如我院在心血管病专业、骨科脊柱病专业、中医等领域拥有资质深厚的知名专家，市场细分时则侧重于对心血管疾病群体，脊柱和关节置换群体，中医治疗、中医养生、中医推拿按摩等适应证需求群体，进行区划与营销服务，即通过医疗供需双方的资源优化配置，使名医名科的效应更好实现；同样，笔者所在医院拥有的优势医疗资源多数属于地区领先高新技术，市场细分时笔者所在医院以占领医疗需求的高端市场为目标，针对疑难重症群体展开营销服务，在医院技术优势发挥的同时，也使医院的品牌形象得以提升。医院作为医疗市场的供方，构建目标市场的实质是针对不同层次的医疗需求而进行的资源优化配置。医疗市场细分没有上下限，不同的分类标准会区分出不同类型的患者群体与潜在需求，如果医院拥有更多的稀缺资源，由稀缺资源上升为品牌资源，营销战略只是辅助手段而已。
4 医院品牌营销战略能为医院发展战略目标的有效推进提供传媒支持
医院品牌营销过程中需要持续传播的主要信息是医院品牌的个性化、差异化构成要素，传播方式需要借助各种有效的传播媒体。置身于现代信息化时代，媒体与传播也日益呈现出多元化、多渠道方式[3]。医院的品牌形象主要以高品质医疗服务为内涵，传播范围往往与医院服务的辐射半径及区域性规划相关联，跨地区跨国界的品牌医院毕竟属于少数佼佼者，因此医院品牌营销的定位与传媒选择，应取决于医院战略目标中的医疗服务辐射区域，即应在医院有效的服务区域内选择有效的传媒方式进行持续传播。如笔者所在医院地处内蒙古自治区北部边疆地区，划定的品牌辐射区域为半径100公里范围，覆盖人口约100万这样的传播范围与医院功能基本匹配。按照现代整合营销传播的观点，选择媒体即是选择传播，媒体的力量取决于传播的方式与效率。在笔者看来，媒体的多元化时代，并不能完全消解了医疗信息不对称现象，当医疗按公众信息的方式传播时，往往采取通俗易懂的简要格式进行，但医生或护士所拥有的专业知识和技能相对普通患者来讲，依然存在知识层面不对称差异，医患沟通在诊疗知识领域很难达到完全通释的地步。因此“明明白白看病”尽管是患者的合理诉求，但医院选择信息公开的内容和方式时，往往以公众信息渠道为主。医院的品牌宣传信息更应该是广而告之的内容，如精美的广告形象宣传设计、公益性医学科技知识展播、名医及专家访谈、健康知识宣教、医德标兵树立、医院文化氛围营造等等，通过多媒体传播方式，将现代医院的科技之光与医道崇尚的仁爱和谐文化融合为一体，外树医院的品牌形象，内塑职工的团队精神，按照可持续发展原则运行管理，即能对医院的战略目标实现产生持久的推进力。
综上所述，医院战略目标的实现与医院品牌营销在管理实践中是一个相互融合的过程。医院品牌营销如果没有医院战略目标的导引，会因缺少目标激励而失去方向与动力，同样医院战略目标的实现若没有医院品牌营销的协力支持，医院不仅缺乏市场号召力，职工团队精神的凝聚也将缺少核心文化要素。医院的品牌营销战略及管理实践，植根于医院文化沃土，越是历史悠久、文化积淀深厚的医院，其品牌形象的美誉度和价值越高。马克思说“人是人的最高本质”，医院以医疗服务与人本身，医疗服务对于患者来说具有终极目的，因此医院的品牌营销管理应贯彻以人为本理念，对医院的可持续发展提供支持。
参考文献
[1]仰东萍，宋纯理，金昌晓.全媒体时代塑造医院品牌形象的路径探析[J].中国医院管理，2013，33（12）：23-25.
[2]高国兰.医院市场管理体系建设的实践与思考[J].中国医院管理，2013，33（10）：67-68.
一、实施科教兴院发展战略，创建广西医疗优质品牌医院
（一）加强人才的培养和引进
人才是提高医疗质量、推进医院快速发展的根本。医院实施“人才强院”战略，出台《人才引进及培养的有关规定》，设立人才培养基金，立足现有人才的培养，制定优惠政策引进一批高级医疗人才。近10年，医院用于培养、引进人才投入资金3500万元，高级职称人员由2000年的185人增到477人，博士硕士人员由22人增到465人，博士硕士科主任人员由3人增到85人。其中，享受国务院政府特殊津贴专家16人，一大批专家成为国家、自治区重点（建设）学科及医疗中心的学科带头人、国家人社部广西“新世纪十百千人才工程”人选、自治区级专业学会和协会的主任委员以及医院主要学科的带头人，医院成功地成为广西适宜卫生技术研发推广人才小高地。
（二）加强学科建设和积极引进新技术
发展重点学科，扶持重点项目，积极引进新技术，是提高医疗服务水平，增强医院核心竞争力的重要保证。医院实行了《重点学科及重点项目奖励办法》，鼓励技术创新，有力地推动了学科发展。如今，心脏不停跳心内直视术，腹腔镜下微创手术，腰椎间盘和关节内镜介入下微创手术，冠心病、先天性心脏病、心律失常、脑血管病及肿瘤等的血管介入诊疗，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的内镜诊治，胃肠动力检测及功能性胃肠病治疗，睡眠呼吸障碍疾病诊疗，肿瘤放射治疗，复杂眼病诊治和弱视治疗，低位直肠癌保肛术，鼻咽癌早诊早治，耳外神经显微技术，口腔畸牙矫正技术，糖尿病足治疗，造血干细胞移植术，连续肾脏替代治疗等一大批急危重病抢救技术，在广西拥有显著优势，达国内先进水平。先后承担国家、省厅级科研项目532项，荣获国家、省部和厅级科技奖146项。成功打造2个国家临床重点专科、6个省级重点（建设）学科和13个院级重点学科，广西冠心病研究中心、广西微创手术中心、广西血液净化治疗中心等22个省级医疗和质控中心先后在该院挂牌成立，标志着医院多学科的诊疗技术处在广西领先水平。2000年以来，开展了填补院内、广西空白乃至达到国内先进水平的新技术、新疗法236项，实现了“院有重点、科有特色、以人带科、以科带院”的发展战略目标。
（三）建立有效的医疗质量长效管理机制
医疗质量是医院的“生命”，是医院管理的核心工作。为确保医疗质量和医疗安全，医院重点加强医疗质量环节管理和开展临床路径管理。在医疗质量管理方面：坚持实行三级医疗质量管理责任制，把医疗质量管理纳入对科主任责任的目标管理，与其责、权、利挂钩。尤其是2008年开始，医院实行质控医生工作制度，每天负责全院住院病人的病历检查，医疗质量和医疗安全核心制度得到了较好的落实。在护理质量管理方面：一是建立和完善了各项护理工作制度。二是成立了护理质量监控组。三是从控制护理缺陷入手，加强护理安全管理。
（四）加强科研学术水平建设
自1998年设立科研成果奖、新技术、科技拔尖人才奖等七项奖励措施以来，科研教学工作有了新的突破。仅“十一五”期间，国家自然基金等课题立项402项，获自治区和卫生厅科研成果奖共79项；与武汉大学医学院、广西医科大学建立了研究生联合培养基地，已培养硕士73人；先后成为卫生部临床药师培训基地、卫生部和中华医学会腹腔镜内镜外科培训基地、卫生部首批四级妇科内镜培训基地、卫生部专科医师培训基地、广西住院医师规范化培训基地、广西全科医学教育临床技能培训基地，每年为基层医院培养骨干1000多人。
二、实施“以人为本”管理战略，创建广西优质服务品牌医院
（一）抓好员工爱岗敬业教育
通过专题报告会、演讲会、先进事迹报告会等多种形式，对职工进行服务理念与服务技巧的培训。特别是从2002年开始，通过人事分配制度改革，中层干部实行部分竞聘上岗，职工实行全员聘任制。当年，全院高职低聘14人，缓聘23人，转岗34人，提前离岗休养和清退临时工130多人。此后，每两年全员重新考核聘用上岗。通过人事制度改革，克服了干多干少、干好干坏一个样的状况，形成了人心思进、团结向上的良好氛围。
（二）深入开展创建“服务品牌医院”活动
2001―2003年，医院参加了中华医学会组织的“明明白白看病、医疗优质高效、绿色医疗环境”三个主题的百姓放心医院创建活动。2004―2006年，又组织开展创建“优质服务品牌医院”竞赛活动。特别是自2006年以来，医院先后积极参加卫生部组织的“医疗质量万里行”、“平安医院”、“优质医院”和“三好一满意”活动。通过活动，强化质量和服务管理，不断提高医疗服务质量，确保医疗质量和医疗安全，多次得到卫生部和区卫生厅检查组的好评。
（三）努力提高便民综合服务能力
医院以优化就诊环节，增加服务设施为抓手，通过建立信息网络系统，实行门诊“一卡通”的就诊方法；实行分科挂号分诊，按楼层划价收费；设立导医队伍和便民门诊，坚持双休日开诊制度；采取有效措施保证各项检查报告按时出结果；开展“十个一”服务（即一张医疗费用查询卡、一条绿色生命急救通道、一个患者接待中心、一个医患协调办公室、一张住院费用通知书、一项首问负责制、一句文明用语、一张医患连心卡、一本服务指南、一个咨询服务电话）；实行24小时114和12580电话、网络和现场预约挂号等一系列便民措施，方便群众就诊。
（四）深入开展人文化服务
在开展规范化护理服务的基础上，医院坚持开展“感动患者服务”活动，尤其是近年结合“优质护理服务工程”、“三好一满意”活动，开展“护士之星”评选和“优质护理服务，我们在行动”等比赛，从改善护理工作流程、服务环节做起，深入开展关爱患者、感动患者服务。如为住院病人过生日，病人出院一个月内打一个问候电话，寄送一张联系卡；每天责任护士与病人交流时间不少于5分钟，实施各种护理操作前进行解释、咨询、告知；操作中进行鼓励，操作后进行交待注意事项、致谢等，从制度上强化护理人员的沟通，使护理工作更人性化，为患者提供更加方便、更周到、更温馨、更优质的服务。
三、实施信息化建设战略，创建全国数字化品牌医院
实行信息化管理，建设数字化医院是现代化医院建设的基本要求，也是方便群众就医，提高工作效率的需要。医院从2001年起，先后投资1500多万元，至2006年完全建成门诊医生工作站、收费系统、药事管理系统、后勤管理系统、办公自动化系统等。经过多年努力，医院信息化建设走在了全国的先进行列，获2009年中国医院协会病案管理专业委员会颁发的“病案管理突出贡献奖”，2010年成为卫生部指定20家“电子病历试点医院”之一，2011年又成为中国医院协会医院信息专业委员会、卫生部医院管理研究所指定10家“电子病历法律效力体验基地”之一，几年来有200家国内外医院同仁到医院参观。
四、实施低碳环保建院战略，创建全国绿色环保品牌医院
为了从根本上改善就医环境，医院多渠道筹措资金近6亿多元，自2003年先后新建了门诊综合大楼、3号住院楼、视光楼、信息科研综合楼、大型地下停车场和中心花园以及改造装修了内科住院楼、星湖门诊部和行政办公楼。医院本部所有医疗用房的环境与功能设施都达到国内领先水平，内部装配全部采用国际先进的楼宇智能化管理控制系统、物流自动化传输系统、中央空调及空气净化系统，使楼内的空气清新，四季如春。目前，医院干部病房楼、教学楼正在建设和筹建中。该院的医疗用房楼内空气达到了卫生部3类洁净手术室的净化标准，被授予“全国整体洁净医院”称号。
五、实施医风行风建设战略，创建医患和谐品牌医院
（一）大力倡导廉洁行医
一是将廉洁行医的承诺内容，通过网站、公示栏、《院长致病人的一封公开信》等多种形式作出承诺，公布投诉电话，接受群众监督。二是实行医患双方承诺制度，即病人一入院就与医院签订一份不给医务人员送红包、礼物、宴请的《承诺书》。三是加大奖惩力度。多年来，没有收受红包的投诉。
（二）防范医药购销中的不正之风
一是建立和完善医药购销的各项规章制度。二是严把药品“入口”和“出口”管理关。三是加大对开大处方的检查和超常用药尤其是抗生素使用的合理性监控，对违规者给予经济处罚；坚持每月对用量大的西药前50名和中成药前10名对比统计，对波动超过30%的品种进行分析，发现有促销嫌疑的，立即停止该药在医院使用。
（三）规范医疗收费
实行网络管理，统一电脑收费，避免手工收费的随意性。严格执行收费标准，严禁越权立项、分解收费和擅自提高收费标准，实行大额医疗费用开支征求患者意见制度。
（四）降低医疗费用，减轻病人负担
一是按上级规定100%采购和使用中标药品及贵重耗材，每年让利患者2000多万元。多年来，药品费用占业务收入总费用的38%-40%左右，处在广西乃至全国较低水平。二是实施门诊部分单病种控制最高限价收费、大额医疗费用管理与特殊诊疗管理和抗菌药物合理使用的管理。还通过规范诊疗、缩短病人平均住院日、推行同级医疗机构检查、检验结果互认等措施，较好地控制了医疗费用的不合理增长。三是实行特殊人群优惠政策，对下岗工人、低保人群、残疾人和70岁以上患者免收挂号费；对低保和新农合住院患者减免30%的床位费。
（五）加强医德行为的监管
成立医患关系协调办公室，及时处理病人的投诉；坚持每月病人满意度调查和职能后勤部门的满意度调查、行风查房、社会监督员座谈会、投诉谈话、职工和中层干部年终考核评议、党委行风督查等制度，实行职工医德医风考核结果与劳务费、晋升、晋职、评优等挂钩。
关键词：医院；战略地图；石家庄市
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）03-0242-03
2010年2月23日，卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》，要破除以药补医，形成公立医院运行新机制，进行利益格局调整，鼓励社会资本和外资举办医疗机构，政府将实行统一管理和全行业监管。宏观环境的巨大变化，给医院的发展和生存带来了巨大的挑战，生物技术、超导、激光等医疗技术的迅猛发展，也使医疗市场中的竞争日益激烈。面对复杂多变的新环境，在保持医院社会公益性的前提下，如何制定科学的发展战略，挖掘核心竞争力，赢得竞争中的有利地位，实现可持续发展，这已成为医院管理者的共识和新的研究课题。
一、战略地图对医院发展的作用
卡普兰和诺顿于2003年出版了《战略地图》一书。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，与平衡计分卡相比，战略地图是以差异化的客户价值主张为基础，平衡各种力量的矛盾，明确内部流程和学习成长等方面的驱动因素，依据相互关系而绘制的企业战略因果关系图，对企业价值创造和战略进行全面的描述。
战略地图理论体系的不断发展，已经成功地引入医疗卫生行业并有效地指导医院的发展。目前战略地图在医院管理中的作用主要集中在三个方面：一是平衡各方矛盾，管理核心体系。战略地图通过衡量医院的财务业绩，抓住那些与医院利益息息相关的重点内容，平衡短期与长期、过程与结果、外部与内部、经济利益与社会责任之间矛盾。二是化无形资产为有形成果。战略地图可以帮助医院整合人力资本、组织资本和信息资本，建立与战略主题协调一致的管理文化，激发医护人员的使命感和责任感，利用人才和信息增强医院的核心竞争力。三是描绘适合自身的差异化战略。通过识别医院的关键因素，改善战略的清晰性和重点，结合医院自身特点，细分价值主张，增强战略的差异性，改造和创新内部流程，分解战略主题，为医院战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁。
战略地图是战略和战术的完美结合，下面以石家庄市第一医院为例，分析内外部影响因素并绘制战略地图。
二、石家庄市第一医院战略分析
（一）背景资料
石家庄市第一医院始建于1938年，是一所集医疗、教学、科研、康复、急救、预防、保健为一体的大型三级甲等综合性医院。医院专业设置齐全，开放床位1 000多张，临床科室60余个，还拥有两个社区门诊，由400多名主任医师组成医疗队伍，同1 000多名技术娴熟的医护人员一起为患者提供各种医疗服务。医院有8个专业是石家庄市医学重点学科。医院先后被授予“河北省医德医风先进单位”、“石家庄市文明单位”等荣誉称号。2004年被河北省教育厅批准为河北医科大学附属人民医院。
（二）医院现状
作为河北省省会，石家庄市不仅有7所省级医院和3所部队医院，还有包括石家庄市第一医院在内的8所市级医院。与其他市级医院相比，石家庄市第一医院的综合性更强，在医疗技术、科室建设、设备引进方面更有竞争力，但与省级医院相比，其在病症攻关、技术更新、人才储备方面都有很大差距。随着社会资本和外资举办医疗机构的准入范围的放宽，民营医院、外资医院成为新的医疗服务提供者，并从服务、成本和质量等多方面加剧市场的竞争。众多的医疗卫生机构中，民营医院以优秀的服务态度和较低的诊疗费用吸引了许多普通患者，省级医院则因其过硬的技术和丰富的经验吸引省内各地区的重症患者慕名而来，这些都对医院的市场占有份额产生了负面影响。另外，2012年7月医疗改革试点范围扩大，医院面临着取消药品加成，取消挂号费和诊疗费的重大收费改革，医疗服务费的收取也不足以弥补医院收入的减少。
面对复杂的医疗市场环境，医院的发展受到一定程度的限制，如何在激烈的竞争中保持收入的稳定增长，促进医院健康发展成为战略制定中的首要问题。
（三）战略制定
通过SWOT分析，医院作为集医疗、保健、市场等多种社会职能于一身的业务单位应选择适用于自身的竞争战略。石家庄市第一医院是一家综合性很强的医院，没有对接待的患者做特定的细分，而患者在选择医疗机构时，并非单纯地考虑价格，更多的是关注医院的社会声望和技术水平，因此，医院应选择差异化的战略促进自身发展。临床医疗工作的技术规程严格，从诊疗方法上形成容易被患者接受的差异难度较大，相比下来，医院应通过品牌的经营，提高医疗服务质量，向患者提供可识别的标志以形成差异化的印象。
三、石家庄市第一医院战略地图
（一）财务视角
医疗卫生事业是社会公益性事业，以“提高全民健康水平”为宗旨，不能以经济效益为目的。但是要促进医院的长远发展，仍需要强有力的财务基础来支持医院高尚使命和美好愿景的实现。实现医院品牌价值的增加，反映在财务方面即为收入的增加和市场份额的增长这两个战略主题。
（二）客户视角
对于医院来说，患者是最重要的客户，也是影响战略主题能否实现的重要因素。通过对客户的细致分类，普通门诊患者接待量的增加将有力地促进医院收入增长，为重症患者和急诊患者提供专业的护理也是医院收入的一个重要来源。通过与政府部门的合作，救助特殊疾病患者，建立农村医疗合作和县乡转诊，社会责任的承担不仅可以帮助医院扩大市场份额，增加患者就诊数量，而且会给医院带来良好的社会声誉。
（三）内部流程角度
为满足以品牌为中心的综合发展战略，内部流程的运作是实现医院战略主题的关键步骤。
1.熟练精湛的医疗技术。医疗技术是医院生存与发展的根本之道，严格执行技术标准和规程能够在保证临床有效治疗的同时培养医护人员专业领先的技术。先进设备的引进将大大增加临床治疗的效率并提高诊疗质量。建设特色科室，向患者提供专科、专业的治疗，可以帮助医院在逐渐细分的医疗市场上获得更多的竞争优势。
2.全面优质的护理服务。目前医疗设备、人工服务等医疗成本高居不下，如果医院能够在保持现有的收费水平的情况下，显著提高服务水平，必将获得强劲的发展。医院应在“待病人如亲人”的理念下，在专业的护理工作之后，对患者的病痛亲切询问，加以宽慰，并以持续的健康状况关注，增强患者对医院的信赖感和忠诚度。
3.患者满意的就医环境。 以简单的就诊程序和入院手续代替原来纷繁复杂的步骤，可使患者切身体会到医院就诊的方便与快捷，干净整洁的诊室和病房也会增加患者对医院的认可。
4.公众信赖的品牌形象。要增加医院的品牌价值，需要使公众对医院有更多更深入的了解。医院可以积极推进医疗惠民工程，参与公益救援行动，树立有很强社会责任感的高尚形象，同时，更要通过各种宣传活动，走入寻常百姓家。
（四）学习和增长视角
为确保战略目标的实现，医院应整合各方面资源，有效支撑内部流程的运作。在人力资本方面，医院是知识更新很快的组织，医院需要培养和引进高技术人才，增强科研能力，鼓励自身研究成果的应用，并通过各种途径表达对员工生活的真正关心，提升职工的幸福感，增强整体凝聚力。在组织资本方面，医院应建立合理高效的组织结构，对员工加强文明服务培训和理想信念教育，构建团结有素的工作团队。在信息资本方面：加强信息系统建设，通过电子病历数据库和网络诊疗等信息化平台增进医生对患者的了解，提高诊疗效率。另外，通过媒体对医院的积极宣传，可以增加员工的自豪感和归属感。
在上述分析的基础上，本文构建了石家庄市第一医院的战略地图（见下页图1）。
本文构建的战略地图明确了组织的战略主题，用一条因果链把战略目标与相关驱动因素连接起来，以简明的图表形式阐述了用什么样的技能和文化可以来构建所需的内部流程，进而实现患者价值主张。通过横向整合和纵向沟通，用更高的财务主题推动品牌价值的提升，可以使医院不断向战略目标靠近，最终实现长期利益和可持续发展。
四、结语
罗伯特·卡普兰曾经说到：“没有描述就没有评价，没有评价也就没有管理。”可视化的战略地图以严谨的逻辑为基础对战略进行描述，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略逐层转化分解，建立“战略实现”的纵向因果关系链，从而保证组织战略得到有效的执行。我们可以通过类似的逻辑分析方法对不同类型医疗机构进行战略地图分析，帮助医院逐步理清其使命和战略目标，明确具体行动方案，合理配置资源，找出基于战略和长期效益的测量指标，为医院将战略转化为具体行动和有形成果提供了一条新思路。
参考文献：
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一、领导重视，健全人才工作机制
近年来，市委、市政府高度重视人才工作，医院领导班子也认识到：医院要发展，人才是关键，尤其是对于在院龄短、底子薄的基础上成长起来的宣城市人民医院，要想加快发展，缩小与省内其他市级医院差距，较好满足我市人民群众快速增长的医疗服务需求，就必须大力实施人才强院战略。为此，医院自上而下统一认识、健全机制，认真抓好人才工作。一是科学制定医院“十一五”和“十二五”发展规划，将人力资源管理作为一项重要内容，明确实施人才强院战略，并根据医院发展和三级甲等综合医院各学科人才配备标准，制定好中长期人才发展规划。二是成立了医院人才工作领导小组，切实加强医院人才工作的领导。三是形成了在院党委领导下，人力资源部牵头负责，办公室、医务部、护理部、科教科等职能部门大力配合的良好工作机制。四是健全了人才管理工作制度，如《医疗三基培训及考核管理办法》、《外出参会及进修管理办法》、《科研项目管理及奖励暂行办法》等，从制度上保证了人才管理工作健康顺利开展。
二、积极实施人才强院战略，加快人才梯队建设
1.抓好人才引进，充实人才队伍
近年来，医院从跨越式发展出发，通过各种方式引进人才、引进智力，提升医疗技术。一是做好医学院校毕业生招聘工作，并不惜投入，引进紧缺高层次人才和学科带头人。2005年以来，先后录用大中专毕业生及有一定工作经验的医护人员600余人，引进硕士研究生70人，高级职称人员20人。二是秉承“不求所有，但求所用”理念，突破人员身份观念，积极借用院外智力资源。采取兼职，聘请顾问、评委，合作研究等方式柔性引进“周末工程师”、“候鸟型”专家来院讲学、查房、会诊，通过传帮带促进人才成长，支撑学科发展；各专科在开展新技术、新项目启动阶段，与省内外知名大医院专科进行技术合作，邀请专家来院手术、示范、指导，近年来先后帮助医院在我市率先开展了生理性心脏起搏术、心脏冠脉搭桥、颅内动脉瘤及缺血性脑血管疾病的介入治疗、ERCP、体外循环下心脏直视手术、腹腔镜下宫颈癌根治术等一大批先进技术，推动了医院整体医疗技术水平的提升。
2.抓好人才培养，优化人才队伍
全面提升干部职工素质和能力，是医疗服务上档次、提水平的关键环节。在这方面，医院坚持高投入、高标准、多层次、全方位开展人才培养。
（1）千方百计，建立良好的人才学习成长平台
第一，加强硬件建设。一方面兴建了门急诊综合大楼，先后改造了病理楼、检验楼、妇儿楼、层流手术室、中心供应室、血液净化中心以及肿瘤科、骨科、五官科、感染科病房；开设了电子阅览室，为各科室配备专用电脑设施，并开通了万方、大医100等数字期刊数据库，方便医务人员查阅专业知识、文献资料，较好地改善了患者就医条件和职工工作、学习环境。另一方面，通过国外政府贷款增添设备，先后购置了西门子超导1.5T磁共振、高场直线加速器、飞利浦16排螺旋CT、数字胃肠机、DR、彩色多普勒超声诊断仪、数字减影血管造影机、人工心肺机、奥林帕斯超声内镜、美国柯医人钬激光等一大批先进医疗设备，为人才技术提高和学科发展创造了良好条件。
第二，加强院际交流合作。医院加入了同济大学附属第十人民医院医疗集团，与省立医院、安医附院结为网络医院，与皖南医学院附属弋矶山医院结为帮扶协作医院，通过与上述省内外知名大医院在医教研、便捷转诊、特别是人员培训方面积极开展协作和支持，促进人才成长与提高。
第三，发挥好“教学相长”作用，促进人才成长。作为皖南医学院教学医院，安徽省中医药高等专科学校、黄山卫校、巢湖职业技术学院、宣城职业技术学院等院校实习医院，医院严格要求、切实加强教学工作，规范教师管理，提高带教能力和教学水平，从而促进医务人员业务能力提升，2005年以来共带教临床、护理、药学等专业实习生2000余人。
（2）多措并举，大力提升人才素质和能力
第一，加强学习培训，提升专业技能。一方面抓好院内培训，一是通过专业技术人员继续教育、各种岗位资质培训、“三基、三严”培训与考核，不断学习新理论、新知识和新技术，强化医务人员基本素质。二是开展住院医师规范化培训，先后培养住院医师100余人；实行住院总医师制度，在提升医疗安全的同时促进了技术骨干的成长。另一方面采取“送出去、请进来”的模式培养人才。一是选拔优秀人才赴国内、外高水平医院进修学习或参加专业培训及学术交流，先后选派进修200余人次、短期培训学习近1500人次。二是建立了同济大学附属第十人民医院进修培训稳定渠道，长短期结合、全覆盖与侧重点结合，加强管理与技术人才定向培养，2013年，分四批，选派了60余名管理与技术人才前往学习，取得了良好效果。三是重视专科学会发展，积极承办高层次学术会议，邀请知名专家来院指导，先后多次承办了部级、省级病理、药学、普外科、泌尿外科、骨科等专业学术会议，在提高医院知名度的同时，开拓了医务人员眼界，加快了理论的更新的新技术的引进和应用。
第二，坚持专业技术与管理人才并重，加强管理团队建设。近年来，通过开展中层干部系列培训，选派管理人才赴协作医院培训、省护理干部轮训和党校专题学习，组织医院管理团队集体赴山东济宁医学院附属医院参观学习、更新观念，强化年度（任期）考核、促进尽职履职，着力打造积极管理、敢于管理、善于管理的高素质管理队伍，努力以科学管理引领医院建设和发展。
第三，加强主题教育和职业道德教育，强化政治素质。一是开展好主题教育活动。近年来，深入开展了学习实践科学发展观、创先争优、党的群众路线教育实践等专项教育活动，有力地推动了医院发展、促进了党员干部职工素质提升。二是加强医德医风管理。健全全员考核档案，开展新员工岗前医德培训和全员医德专项培训。三是加强行风建设。认真落实中央“八项”规定、省市“三十条”和卫计委“九不准”等规定，推进廉洁风险防控和专项治理工作，推行药品耗材集中配送和招标采购，严格药品、耗材使用控制，同时深化民主考评着力提升医院服务水平。四是加强医院文化建设，努力弘扬“博爱、仁和、诚信、创新”的医院精神和“团结协作、攻坚克难、爱岗敬业、甘于奉献、不甘人后”的创建精神，贯彻落实“以病人为中心，以病人需求为导向”的服务宗旨。
3.建立良好的人才激励机制，发挥好人才作用
面对社会发展、人才流动加速的新形势，不仅要培养引进人才，更要建立良好的人才激励机制留住、使用好人才，建设一支心理稳定、干劲十足的人才队伍。
（1）在政治、思想上关心人才
为营造尊重技术、尊重人才的良好氛围，医院对人才努力做到政治上关心、工作上信任和感情上贴近。一是院党委把吸收优秀知识分子入党作为一项重要工作，采取多种形式推荐和培养，做到成熟一个、发展一个，2005年以来共发展本科以上学历党员58人。二是每年召开高级专业技术人员暨“两代表一委员”（党代表、人大代表、政协委员）座谈会和硕士研究生座谈会，充分尊重并积极吸收与会人员的意见建议，在今后的工作中加以改进。三是对于引进人才，给予安家费补助、优先安排配偶工作、为子女入学提供便利，并在工作上支持、生活上照顾，使他们尽快融入到医院大家庭中。四是开展优秀共产党员、“十佳员工”、先进工作者评选活动，推荐优秀人才参加上级部门各项先进评选活动，并通过表彰大会、文件、院报等载体广泛宣传，树立学习的榜样和标杆。
（2）在待遇上体现人才的价值
第一，坚持四个倾斜。一是在分配上向一线、重点岗位倾斜，按照按劳分配、多劳多得、绩效优先、兼顾公平的原则，根据工作数量、技术质量、贡献大小等拉开分配档次。二是在职工公寓楼租住房分配上向技术人才倾斜，把学历、职称、职务作为计分要素，在积分相同的情况下，保证技术人才的优先选择权。三是在推优评先上向学科带头人倾斜，保证了学科带头人优先获得各种荣誉。近年来先后有15名同志获得市级专家、拔尖人才、优秀共产党员、巾帼建功标兵等荣誉称号，1人作为全国人大代表候选人，1人被光荣推选为省党代表。四是在人才培养上向一线倾斜，优先推荐学科带头人和业务骨干。自2012年起，大力实施“5120”人才培养工程（即A类人才5名、B类人才10名、C类人才20名），力争通过选拔一批优秀、有潜质的人才，经三年周期的重点培养，成长为学科的技术骨干、学科带头人及后备学科带头人。
第二，做到四个鼓励。一是鼓励提升学历和技术职务，支持符合条件的人员报考博士、硕士研究生，并先后在2007年、2013年分别与南京医科大学、安徽医科大学合作举办在职研究生班，所需费用视学习成果予以报销，近来年，共培养博士生2名，在读博士2名，硕士研究生学历80名；鼓励技术职务晋升，兑现工资待遇，先后有100余人晋升中级职称，40人晋升高级职称，其中主任医师11人。二是鼓励学科发展，对于重点科室，在定期考核基础上根据学科层次、人才技术职称，发放奖金补贴。三是鼓励，根据级别报销版面、审稿费并开展年度优秀论文评选。四是鼓励开展科研项目，按照市级5万元、院级2万元发放科研经费，充分体现技术和知识的价值。
（3）用事业留住和使用好人才
一是根据人才专长设置专业科室，购置设备，使人才有用武之地，有发展平台。近年来，先后建成了心脏介入中心、肿瘤治疗中心，开设了呼吸内科、泌尿外科、重症医学科、血液内科、内分泌内科、肾脏内科、新生儿科、康复医学科等专科，并根据学科发展添置先进医疗设备，为人才搞技术、干事业、发展学科搭建了良好平台。二是加大与市级主流媒体及专业媒介的合作力度，以此为平台向社会介绍我院优秀人才、重点科室及新技术、新项目，提升医院专家的知名度和美誉度。三是加大中青年人才提拔使用力度，近年来，先后三次进行中层干部竞职上岗，坚持德才兼备、不拘一格的用人标准和公开、公正、公平的竞争原则，严格按照干部任用程序，选拔聘任中层干部，一批年富力强、综合素质较高的干部走上领导岗位，中层干部年龄和学历结构进一步优化，科学管理能力进一步增强，为医院的发展注入了活力。
三、人才工作成效
近年来，医院大力实施人才强院战略，取得了良好成效，2011年荣获全市人才工作先进单位称号。
1.人才队伍结构渐趋合理
通过人才引进和培养，全院现有在职职工1018人，其中，博士生4名，硕士研究生66人，本科以上学历420人；高级职称60余人，中级职称近200人； 35岁以下专业技术人员400余人，35岁以上、50岁以下专业技术人员200余人；皖南医学院兼职教授1人，副教授11人；有多人在省级、市级学会中担任主委、常委或委员。医院人才队伍的学历结构、职称结构、年龄结构进一步优化，趋于合理，为医院又好又快发展奠定了人才基础。
2.促进了学科的发展
随着人力资源快速发展，医院按照三级综合性医院设置标准，设有临床学科28个，医技学科9个。其中，心血管内科、骨科等2个专科跻身省级重点培育学科选拔并选为市人才办重点培养学科；骨科、泌尿外科、呼吸内科、神经外科、心血管内科、临床药学等6个专科通过市级重点专科评审，中医（脑病）科通过市级中医药重点学科评审；普外科、肿瘤内科、消化内科等4个专科被评选为市级发展学科。这一批特色重点学科的建成，进一步拓宽了诊疗范围，提升了服务质量，赢得了广大患者的满意和社会的认可。
3.科研创新硕果累累
在学科带头人和高层次人才的带动下，立足于学科发展，全院形成了浓厚的科研氛围。近年来，共开展新技术、新项目300余项，其中市级科研立项14项，院级科研立项14项；在部级及核心期刊发表学术论文近400篇，其中获省优秀论文表彰15篇、获市优秀论文表彰62篇。
4.医院综合实力显著增强
随着人才工作顺利开展，医院也步入了良性发展的快车道。主要业务数据增势喜人，2005年，年业务收入、床位数、手术例数、出院病人、门诊人次、分别为4300万元、374张、3500台次、1万人次、10万人次，到2013年，分别增至3亿元、970张、1.1万台次、3.36万人次、46万人次。我院已成为全市诊疗项目最齐全、设备最先进、开放床位最多的医院，社会美誉度、患者满意度和综合实力大幅提升。医院在2011年，通过省卫生厅等级医院评审，被评为三级乙等综合医院；2013年，再次通过省卫生厅等级医院评审，已报国家卫计委核准。先后获得省创先争优先进基层党组织、省级诚信医院、省级医德医风示范医院、省级文明单位、省卫生系统先进集体、市民主考评先进单位等荣誉称号。
四、人才工作经验与启示
1.解放思想是前提
医院的发展，得益于市委、市政府的坚强领导和大力支持，也得益于医院领导班子切实解放思想、开拓创新，积极实施人才强院战略，树立不求所有、但求所用的理念，善于借力发展，有效引进、培养好人才，全面用好人才，较好发挥了人才对事业发展的支撑引领作用，使人才成为医院发展壮大的“第一资源”和“制胜法宝”。
2.引进人才是关键
现有人才的培养需要较长时间和较大成本，引进急需紧缺高层次人才，是破解发展难题、消除人才瓶颈制约最直接、最有效的途径。近年来，医院紧紧围绕创建三级甲等医院目标，以急需紧缺、专业对口、用得上为基本原则，大力引进学科带头人和高层次人才，先后开设、发展了一大批学科，有力地促进了医院整体发展。但我们也认识到，在实际工作过程中，因受区域环境、城市经济发展水平、体制、福利待遇等多种因素限制，高端人才引进较为困难。为此我们在引进人才上坚持“两条腿走路”，即把全职引进人才和柔性引进人才相结合，按照“不设壁垒、身份不变、来去自由”的原则，采取聘用、兼职、技术指导等柔性方式成功引进高层次人才，并常规开展了一大批高尖端医疗技术，增强了医院综合竞争力。
3.用好人才是目的
引进人才目的是留住人才、为我所用、推动事业发展，这就要求建立必要的激励保障机制和利益驱动机制，最大限度地激发人才的创造活力和创新动力，促使引进人才留得住、用得好。近年来，医院坚持人才以用为本，除了竭尽所能为引进人才提供必要的薪酬待遇和生活条件外，还要围绕促进事业发展，积极搭建有利于人才施展才华、实现梦想的创新创业平台，探索建立拴心留人、使引进人才能够充分发挥作用的体制机制，进一步拓展引才效应使引进人才作用得到最大限度发挥，也扩大了医院的影响力和知名度。
4.培养人才是根本
近年来，医院人才工作取得了较好成绩，但也存在高层次人才相对不足、全职引进人才难、柔性引进人才数量少且不稳定等问题。对此，医院坚持着眼长远发展需求，将人才培养开发作为一项长期持续的系统工程，拓宽视野，创新方式，采取专家帮带、选派人员外出进修、开展岗位练兵等方式有计划地培养了一支数量充足、结构合理、素质较高的本土人才（特别是近两年高级职称晋升人数逐年大幅提高，2013年达到12人，人才培养效果显现），有效地改善人才队伍结构、缓解了人才短缺难题，并为医院实现长期可持续发展奠定了良好的基础。
我院地处于西北边疆的一个小城――奎屯市，该地区为北疆交通枢纽，医疗资源相对发达，医疗市场竞争激烈。我院又为本地区新建中医院，但中医院在本地区只有一所中医院，与西医院相比有一定的竞争优势。由于企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本医院的人、财、物等资源，以达到优化管理，在增加病员收住量的基础上提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，医院作为市场经济运行的参与者我中医院，是我医院在本地区医疗市场实现经济繁荣和更好为社会服务的决定因素。笔者认为，加强企业战略管理是提高我院管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数十家医院的审查、评价，认为结合我院现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
1 战略目标
一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。我院在定这一战略目标过程中首先综合分析我地区的医疗市场及本地区人员发病情况，针对地区性发病特点再结合其它医疗机构的科室建设及医院发展方向，和人口增长速度，经济增加分析制定出我院10年战略目标。
该目标分2个：阶段实施，第一个1~5年医院床位数增加到500张，医疗技术人员发展到300人，其中高级职称人员达到100人，中、初级人员在200人。医院年营业额达8 000万。并投资4 000万元建成1所中型的中药制药中心，3年内还完各项投资，第4~5年利润达5 000万元。10年总营业额达1.8个亿。
2 战略规划
由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。医院以10个特色专科建设为突破口。首先得明确10年后，本地区医疗机构的标准及病人需要是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。第1~5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6~10年，取得医院营业额达1个亿，中药制药中心达8 000万元。取得国内上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。在此基础上，医院进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
3 战略基础
企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一家医院之所以能够在市场竞争之中立足，以至于发展壮大，是因为这个医院必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是医院的核心能力，这是一个医院生命力的关键，医院的核心能力就是其方向性专科建设，人才储备，品牌意识，走产业化道路；医院的核心能力是其卓越的新的医疗项目及高科技开发能力。作为医院的最高领导人，应该认真分析判断本医院的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
4 战略保障
一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、医院文化建设、医院形象设计等各个方面，这是我医院成功的战略保障，也是我院战略核心能力得以发挥的基础。
5 战略决策
现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过多年的市场经济的实践，院长决策和委员会咨询是医院决策的有力工具。医院有院务会，职工代表、科主任层以外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的专家。现在很多医院反过来形成了院长、书记一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，往往造成了一言兴“院”，一言亡“院”，最高管理者一个盲目决策，最后不仅葬送了医院，也葬送了最高管理者本人。我们为避免这一管理中的弊病。我院成立了院务会，对于医院决策必需上会讨论，共同决定。
6 战略执行
任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过中层领导、各职能机构、各科室。各经治医生及护理人员的活动来完成。我院通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种专科人才，组成具有整体协作能力的团队，并且根据医院的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证医院的运行。另外还建立了人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度。保证医院的活力与发展，以适应医疗市场的不断发展变化。
7 战略评价
