关键词：物资供应 计划采购人员 轮岗工作
大唐太原第二热电厂物资供应部计划采购岗位人员构成分别由老、中、青三组年龄构成，从事采购计划岗位时间较长的计划员对采购业务相对熟悉程度较高，同时也暴露出维持现状求稳，不求上进心态明显；中间层计划员对本岗位工作积极性高，接收新事物能力相对较强；新生代计划员文化程度较高，接收新事物快，但对物资采购工作还处于积累学习阶段等不同类型的矛盾，需要在今后的工作中不断改进和提高。随着我厂现场主辅设备的不断改建、扩建及升级改造，市场供需关系、采购理念的不断更新，特别是在2012年使用集团公司财务一体化系统后，对原有的采购流程和采购理念形成较大冲击，需要所有计划员都要在不断学习中提高自己的业务能力，以满足日常采购工作需求。虽然从事物资计划采购岗位人员工作分工长期不变，供货商相对固定，采购工作得心应手，但管控和预防滋生腐败还是存在一定隐患和漏洞，也不利于对采购人员的能力发掘和培养。要改变岗位分工长期不变的弊端，需要按照本部门采购计划人员轮岗制度定期对以上人员进行轮岗。
1 采购计划人员轮岗的必要性
根据本人对轮岗工作的认识，从以下几方面进行分析：
1.1 通过岗位轮换，实现人员储备 由于物资计划采购岗位的特殊性，需要从事该岗位人员拥有丰富的现场工作经验和采购业务知识，通过对采购计划岗位的轮换可以积累更多的采购经验。通过轮岗的形式，给员工更多的学习机会，激励采购计划岗位人员根据不同分工而面对不同采购内容和供货商，实现一岗多能，为今后优化采购计划岗位结构，尽快适应现场设备的不断更新和市场供需形式的变化。
1.2 通过岗位轮换，实现内部有效沟通促进工作效率。通过计划采购人员在部门内部的轮岗，能够实现物资采购信息的共享，增进了各个岗位之间的相互了解，帮助员工在各个岗位之间换位思考，使自己面对不同的专业、不同的物资采购类别，与更多供货商进行沟通，扩大了采购业务范围，提高了采购业务能力。
1.3 通过岗位轮换，制约腐败现象产生。实施计划采购人员岗位轮换打破采购分工长期固定不变的模式，也是物资供应部门防腐倡廉的直接手段。一个人长期固守一个岗位，表面上是采购业务较为熟悉，其实容易出现采购业务面狭小，对市场了解出现空白。特别是计划采购人员岗位的“稳定”，极易出现固步自封，居功自傲，放松自我要求的现象，与部分长期固定供货商容易形成利益链，对个人成长显然不利。甚至有的人滑向贪污腐化的深渊，不仅给个人和家庭造成损失，而且对单位和国家的事业也会造成巨大损失。
1.4 通过岗位轮换，部门实现知人善任。每一次采购计划分工的调整，都是一次学习的机会，更是一种挑战。员工在轮岗制度中体验不同分工条件下的工作特点，不断丰富自身的采购业务知识。随着采购内容、服务对象、供货商的定时更新，得到更多的锻炼学习机会，进一步发挥个人在从事采购计划岗位的潜能，掌握更多的采购业务相关知识和业务技巧，从长远讲，对本部门的采购计划人员的培养起到了促进作用。
2 采购计划岗位轮岗后存在的问题及对策
2.1 轮岗后的人员对新岗位分工适应期过长。很多员工长期从事一项工作，脑海工作模式程序化，很可能拒绝或抵触轮岗工作；对调整分工后出现的重新学习，重新熟悉市场的情况不适应，也不愿去面对。针对以上情况，需要在平时的工作中加强对采购计划人员对分工调整必要性的培训学习力度，在轮岗后，能够尽快适应新岗位，胜任新岗位工作。另一方面，岗位轮换后，职工出现的消极怠工等现象也是对新岗位适应能力差的一种体现，需要不断加强自身业务能力的提高，尽快满足新岗位的要求。既是对所有采购计划岗位的人员也是一种激励倒逼机制，也会提高采购计划员的学习相关业务知识的积极性和自觉性，形成一种奋发进取，优胜劣汰的良性循环机制。
2.2 岗位轮换前期思维转换滞后，工作效率低下。加强对采购计划人员轮岗制度的学习，充分认识到轮岗工作的重要性，对共性的和个性的业务知识的培训力度进一步常态化，制度化，同时要建立和完善采购资源平台，实现采购资源的共享，缩短调整岗位后的适应期，尽快进入工作状态，便于工作的开展，提高工作效率。从而确保物资供应的及时性、准确性、可靠性。使不同年龄层次、从事不同专业分工的采购计划员的采购业务知识都得到大幅提高。
2.3 轮岗后出现职责空白点，对新岗位分工熟悉程度低。由于目前我部采购计划的工作经历、文化程度、本岗位工作经验参差不齐，要求轮岗制度尽可能做到因人而异，充分发挥每一位现有岗位人员的优点，由浅入深，由易到难，逐步进行专业跨距和业务能力的转换调整，根据轮岗目标，制订详细轮岗计划。尤其对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、考核评价等工作要考虑全面清晰。其中必须考虑特殊个体的差异，有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位无缝交接，规范移交，避免出现空白点。
2.4 轮岗使专业跨度过大，短时不能适应新专业采购业务。要减少此类现象的发生就要区分对备品采购计划和材料计划员的调整力度，使轮岗工作科学有序进行，避免出现大的波动，影响到生产采购物资的采购，对安全生产造成不良影响。对待备品采购计划人员的调整一定要对相关业务人员进行考核，必须是具有一定专业知识和本专业工作经历，对生产系统有一定了解的人员才能胜任备品采购计划岗位的相关工作。
综上所述，我们物资部门计划采购人员轮岗制度要想成为部门培养人、激励人、保护人的一种好手段，就需认真操作，扬长避短，只要轮岗制度完善，设计合理，操作得法，轮岗工作定是利大于弊，有利于培养综合人才，提升人才素质，提高企业核心竞争力。
参考文献：
[1]宋建丽.关于轮岗工作的研究与思考[J].产业与科技论坛，2010（07）.
关键词：职业发展规划 业务 系统 设计 HR信息化
一、职业发展规划的意义
以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。
人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。
对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。
对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。
二、国内企业职业发展规划的现状
国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。
三、职业发展规划能力提升的目标
企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。
要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。
四、职业发展规划管理的主要业务假设
由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。
五、职业发展规划管理系统框架概要设计
要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。
职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。
六、实施员工职业规划的收益分析
从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。
从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。
通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。
七、总结
第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。
第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。
第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。
第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。
参考文献：
[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社，2007
关键词 职业发展 人才培养 管理实践
一、人才管理的理念和策略
通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。
公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。
二、人才管理的目标和培养
（一）人才管理的目标
通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。
与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。
（二）人才的培养
1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。
（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）
参考文献
[1] 杨少荣.企业人才分类培养的策略与实践[J].武汉电力职业技术学院学报，2012.
【关键词】高职院校 顶岗实习 教学管理
【中图分类号】G712 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）09－0003－02
“校企合作、工学结合”是当前我国职业教育改革与发展的方向，国务院《关于大力发展职业教育的决定》指出，要大力推行校企合作、工学结合的培养模式。教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》指出，要积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点。随着高职教育快速发展和对高职教育规律认识的加深，人们都意识到顶岗实习是高职教育实现工学结合人才培养目标的重要环节，是将受教育者从学生培养成劳动者的必经过程。近几年，各个高职院校都在探讨如何根据社会职业教育环境搞好顶岗实习。但在实践过程中普遍存在着学生分散、管理不到位等问题，导致顶岗实习难以达到预期的效果。
一、加强学生顶岗实习管理的措施
1．制订可操作性强的高职院校人才培养方案
高职院校人才培养方案是高职院校培养高技能人才的纲领，如何确保实践教学环节高质量的完成、提高学生实践动手能力和就业率，是学校的主要关注点。工学结合人才培养模式，应体现“三化”、“四个结合”。即：能力培养的专业化、教学环境企业化、教学内容的职业化；教学培养目标、教学计划与质量评价标准的制定要企业与学校相结合；教学过程要理论学习与实践操作相结合；学生的角色要与企业员工的角色相结合；学习的内容要与职业岗位的内容相结合。
2．成立学生到校外实习基地顶岗实习的相关指导小组
为保障对顶岗实习的科学有效管理，需要设立由顶岗实习工作领导小组、专业顶岗实习指导小组和顶岗实习学生自律小组组成的三级管理机构。
顶岗实习工作领导小组应由学校系、部领导和企业负责人组成，负责学生顶岗实习工作的领导和策划。专业顶岗实习指导小组由专业教研室主任带头，校内专业教师、学生辅导员和各实习单位校外兼职指导教师组成，负责对本专业学生顶岗实习进行全面管理。顶岗实习学生自律小组由学生自我选举，由顶岗实习领导小组确认后成立，负责本小组成员在顶岗实习过程中学习与工作的自主管理。
3．制定学生到校外实习基地顶岗实习的相关措施
为保证高职生顶岗实习的顺利、有序进行，保障工学结合教育培养高技能人才的成效，加强顶岗实习过程的组织与管理是至关重要的一环。顶岗实习是一门重要的综合实践课程，它由学校、企业、学生三方共同参与，具有管理主体多元化、实习地点分散化、实习内容多样化等特点。只有从顶岗实习指导到学生实习成绩评定等各个环节都由校企共同组织实施，才能保障顶岗实习工作的有序、有效完成。
学生在顶岗实习期间接受“双导师制”，即学生在实习期间接受学校与企业的双重管理与指导，同时配备校内指导教师和校外指导教师。“双考核制”是指学生在顶岗实习期间同时接受学校和实习单位的双重考核。“三监控制”是学校对学生顶岗实习成绩评定的主要依据。一是对学生顶岗实习过程情况的考核。二是学生实习期满返校后要撰写实结，学校组织学生座谈，了解学生对顶岗实习工作的真实体会和收获。三是由学生自我管理小组根据实习学生在实习期间的各方面表现提出综合的自我评价意见，为专业指导教师的考核提供参考意见。
二、加强学生顶岗实习过程化管理
1．顶岗实习的计划
（1）确定顶岗实习的目标。顶岗实习的目标是：实现理论知识与实践过程相结合；提升学生的实践操作能力；提高学生的职业素养；实现学生的“零距离”上岗等。
（2）编制顶岗实体工作计划。依据已确定的顶岗实习目标，考虑学校现有的校外实训条件，结合学生的知识、技能、职业态度等现状，制定好顶岗实体工作计划。总体工作计划主要包括：编制计划的现实条件分析；总体工作计划实施主要内容；总体工作计划预期绩效分析等。
（3）编制组织方案。顶岗实习是否能达到预期目标，需要设计一个合理的人员组织结构；同时实习工作能否正常进行，还有赖于参与顶岗实习管理的教师及其他人员的努力和相互配合。
（4）实施方案。依据已编制的总体工作计划，编制具体的实施方案。实施方案是对总体工作计划的事实化、具体化，实施方案即行动指南，能指导整个顶岗实习的具体实施。实施方案包括：顶岗实习学生工作安排、顶岗实习准备工作计划、顶岗实习内容安排、顶岗实习工作过程计划等。
（5）编制质量管理计划。顶岗实习要达到预期目标，必须执行全过程质量控制、全员质量控制。指导教师对学生的工作过程和工作成果进行监督；辅导教师对学生的心理状况进行跟踪并予以辅导；督导人员对教师的工作质量进行检查。各层次的质量管理须有明确的考核指标，并做到“量化考核”。
（6）编制进度管理计划。对学生的顶岗实习工作过程进行分解，明确主要步骤，设计每个步骤的工作持续时间，据此编制合理可行的进度计划。此进度计划编制完成后，指导教师根据进度计划对学生的顶岗实习工作进行跟踪、指导、考核。
（7）编制安全管理计划。学生的顶岗实习是真正的工作，在工作环境及工作过程中，会存在诸多安全隐患，必须制定安全管理计划。如：定期对学生进行安全意识教育；对学生进行作业前及作业过程中的安全指导；编制安全事故处理预案等。
2．顶岗实习的实施
（1）顶岗实习动员。顶岗实习不是一般意义上的实习实训活动，顶岗实习要求学生以“工作者”的身份独立完成企业岗位工作。在顶岗实习活动开展前，学院必须召开由实习教师、聘请的企业管理人员、全体实习生参加的实习动员大会，使所有人员在思想上统一认识。
（2）顶岗实习准备工作。第一，实习学生在了解顶岗实习目的、意义及工作任务的基础上，结合自身的特点、自己的能力要求，提出自己的实习计划，该计划由实习教师和企业管理人员共同审核、修订，作为每位学生的实习活动指导计划。第二，实习教师应理解顶岗实习的真实“内涵”，即：培养学生独立的职业实践能力，应了解顶岗实习的具体任务，明确实习教师在实习活动中的职责，并在此基础上，形成实习教师顶岗实习的具体工作计划。第三，聘请的企业管理人员应理解顶岗实习意图，明确学生急待提高的实践能力的内容，并在了解学生基本情况、企业工作任务基本要求的基础上，提出企业管理人员的工作计划。
（3）顶岗实习的实施。实习学生按照各自编制的实习计划，结合实习企业下达的工作任务，在实习教师的指导下，以独立“工作者”的身份开展实习工作，并接受企业管理人员的管理、监督。
实习教师根据顶岗实习计划及自身的工作计划，对顶岗实习学生进行有效地技能指导、过程管理、成果验收。聘请的企业管理人员应根据顶岗实习计划及自己的工作计划，对顶岗实习学生下达工作任务，对工程过程、工程成果进行考核。
（4）做好顶岗实习过程、成果资料的记录、整理、归档工作。第一，顶岗实习过程资料包括：学生的出勤、实习态度、实习纪律记录；顶岗实习的工作记录、顶岗实习日记、顶岗实习调查报告等。第二，顶岗实习成果资料包括：实习实物成果、以图片记录的成果、以视频方式记录的成果、实结等。第三，资料记录：学生的出勤、实习态度、实习纪律记录由实习老师（或委托企业单位管理人员）记录；顶岗的工作记录由单位相关人员出具；顶岗的工作成果资料由本人或单位提供；顶岗实习日记、顶岗实习调查报告、顶岗实结等由学生撰写。
3．顶岗实习的监控
为了确保顶岗实习达到预期目标，必须对顶岗实习的计划、人员等进行全方位、过程化的监控。
（1）配置专门的督导人员。高职院校为确保顶岗实习的教学质量，需要在人事上配置专门的教学质量督导人员。督导人员深入企业，了解实习教师、实习学生的顶岗实习情况，发现问题及时进行沟通、协调、处理，保障顶岗实习活动的顺利进行。
（2）实行全过程的质量监控。在顶岗实习的实施过程中，应按已制定的工作计划，实习教师、聘请的企业管理人员对参与实习的学生进行过程点的质量考核；督导人员对实习教师、聘请的管理人员进行阶段性的质量考核。
4．顶岗实习的改进
在顶岗实习完成后，应及时组织专门人员对实习过程中出现的重要事项进行讨论，对可行的做法进行总结，并作为经验加以推广；对出现的问题要积极思考、寻找对策，并将对策作为下次编制实习计划时的重要的参考性方法。
顶岗实习工作作为提高高等职业教育教学质量的一个重要的教学环节，职业院校要高度重视，加强管理，结合自身实际，采取各种措施，将顶岗实习工作落到实处，以保证顶岗实习工作的效果。
参考文献
1 钟 忻.职业院校学生顶岗实习的探索与实践［J］.中国职业技术教育，2007（3）
2 万 平.提高高职顶岗实习质量的策略［J］.洛阳工业高等专科学校学报，2006（01）
3 徐丽香、黎旺星.推行“顶岗实习”保障体系的探讨［J］.机械职业教育，2008（9）
4 卢飞跃、渠川钰.高职学生校外顶岗实习的探索与实践［J］.职业技术教育，2008（17）
关键词：轮岗制度 血站 应用
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-243-01
一、轮岗意义
1.多岗锻炼，培养采供血综合型服务人才。轮岗能使员工全面掌握血液采集、制备、检测、储存和供应等相关的业务知识和技能;在此过程中员工得到了全面锻炼，提高了员工在各种环境的适应性，实现了自身价值的提升，从而使员工能够向综合型人才的方向发展。
2.转变工作作风，形成换位思考。通过轮岗制度使员工亲身体验其他科室不同岗位实际工作，在遇到问题时，才能站在对方的角度认识和解决问题，转变工作作风，形成换位思考，使员工在工作中更好地协调与沟通，提高了工作效率、完善了工作内容。
3.激励工作情绪。通过调查研究发现，长期在同一岗上工作的，容易产生厌倦情绪，工作热情下降，而轮岗能使员工得到一个新鲜的工作环境，也能使员工轮到更具吸引力的岗位上，可以从不同工作岗位中得到不同工作经历，从中积累更加丰富的经验;能使员工感到危机感和竞争力，并激发工作热情，从而提高工作的积极性和创新性。
二、轮岗对象
血站全体员工都应进行轮岗培训，具体轮岗形式由站员工轮岗领导小组根据总体计划，统筹安排、合理分配，有效、有序地实施轮岗计划。
1.新进员工在岗前培训结束后。让其在符合要求的各个岗位上轮流工作一定时期，体验熟悉各个不同岗位的工作特点，为以后工作中的协作配合打好基础，经过短时期的岗位轮换（每岗结束时都应有科室主管的考评意见），使血站对新进员工的适应能力有了一定的了解，以便更好地确定正式工作岗位。
2.血站对具有发展潜力的人才安排系统轮岗。根据关键岗位人才队伍建设需求，着重对表现优秀、贡献显著的后备人选进行系统的轮岗安排，由各科室讨论提供关键人才后备人员轮岗计划，报请站员工轮岗领导小组批准后执行。
3.特定岗位必须要定期（2-3年）轮岗。特定岗位包括财务岗、审计岗、采购供应岗、人力资源岗等，具体岗位人选由领导小组评议审核决定。
4.科主任以上管理人员在同一岗位连续工作五年以上者可以进行申请轮岗。
5.个人申请。每个员工可以根据自身业务能力及职业生涯发展规划，并结合单位业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为须在现岗位上工作两年以上且每年年度考核均在80分以上者方可申请。
三、轮岗基本要求
1.轮岗人员必须符合《血站管理办法》《血站质量管理规范》和《血站实验室质量管理规范》的要求，结合本单位实际情况，制定岗位说明书及标准操作规程。必须接受血液安全培训与考核，考核合格后必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》。
2.轮岗要统筹安排、长远规划。为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排，导致参与轮岗人员无法接受，会觉得压抑，就失去了轮岗的意义。轮岗前要对轮岗人员的发展能力进行综合判断，多方面、多角度对员工进行了解，以做好人员及岗位匹配安排。
3.轮岗前做好沟通工作。由于之前一直从事同一项工作，对于工作的模式已经很清楚，工作起来也很得心应手，有些员工就不愿意接受新的挑战与尝试，如果不做好岗前安抚与解释工作，容易产生心理波动，而员工对轮岗的态度，直接决定轮岗的效果。因此，必须做好岗前解释与安抚工作，使轮岗员工以积极饱满的工作热情投入到新的工作岗位，最大限度发挥其工作效率。
4.做好岗前培训工作。在确定轮岗人选前，必须制定完善的岗前培训计划，培训既可以由血站内部资历较深或工作经验丰富的人员进行，也可以以外派方式参加培训。
四、轮岗程序
1.拟定轮岗方案，每年底各科室递交员工个人轮岗申请，根据个人业务能力及培养方向，统筹确定轮岗岗位和人员，并编制提交本科室岗位轮换计划，报请站员工轮岗领导小组汇总审核。根据各科轮岗计划及血站的发展需要，编制站内年度岗位轮换计划。计划的内容须包括轮岗的岗位、人员名单、接替人、时间安排、沟通计划、岗前培训、轮岗导师、工作流程、定期考核与评估等。
2.轮岗前工作移交。轮岗人员必须服从单位安排，尽快办理工作交接手续，确保各项进展中工作的接收者能够清楚了解具体工作、流程、注意事项及应急措施。
3.报到。轮岗人员必须在规定时间内到新的岗位报到。
4.轮岗期工作考核与薪资。在同一科室内轮岗，薪资按原岗位薪资标准发放;在不同科室间岗位轮换应给予1-2个月过渡期，过渡期内薪资保持不变，过渡期结束后按现岗位工资标准发放。
5.轮岗期结束。通过对轮岗人员多方面、多角度的考察和了解，或根据岗位工作和人员需求，血站可以为其确定合适的工作岗位。
五、轮岗总结
血站在一定范围内实施有效的轮岗制度，合理利用、分配人力资源，用人所长、人尽其能，同时培养出一批综合型人才，增强了员工的自信心和成就感，也使自身价值得到了提升，从而提高了工作的积极性和创新性，保障血站各项工作快速有序发展，更有效地保障了血液质量安全。
参考文献：
[1] 中华人民共和国卫生部.血站管理办法.2005.11.17
[2] 中华人民共和国卫生部.血站质量管理规范.2006.4.25
[3] 中华人民共和国卫生部.血站实验室质量管理规范.2006.5.9
[4] 吕霞，王芳，梅静.血站采供血过程中医源性感染的预防与控制.中国当代医药，2013
[5] 王立秋.浅谈科室员工职业素质.中国实用医药，2013
1、建立人事信息平台。第一，完善公司在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续（人员包括集团总部人员及分子公司担任要职人员）。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各公司收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，计划在上半年将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训计划，为集团公司的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护公司人力市场储备库，这是一个长期的过程。
2、建立内部沟通机制。为搞好集团公司人力资源管理工作，计划在集团人力资源部和分子公司之间加强人力资源部沟通、员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，公司与公司之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见以上交人力资源部处理，做到处理及时、反馈及时。
3、积极开展培训教育。员工的培训教育是人力资源开发的基础工作之一，一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为集团的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合各子分公司人事、培训部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。培训工作主要有以下几方面内容构成：
（1）、建立培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容按员工入司顺序，制定新员工入门教育、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
（2）、培训教育的主要内容
①政治素质培训：学习邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观、价值观。
②业务素质培训：学习本岗位所需业务知识、岗位知识，不断提高业务能力和工作效率。
③相关知识培训：学习市场经济知识、经济管理知识，提高驾驭市场的能力；学习计算机知识，掌握现代化管理的技能；学习各种法律、法规，不断提高法律意识；学习领导艺术，不断提高组织协调能力。
（3）、培训教育的形式
①采取集中培训教育或分级、分类、分层次的培训教育方式，举办长、短期脱产培训班或业余时间培训班，提高员工的业务素质和现代化管理的能力，增强员工的改革创新意识和市场经济意识。
②选送优秀中青年员工进行高学历继续教育，以提高他们的整体素质。
③上岗前培训。被聘用的人员上岗前必须进行岗位培训。
④对达不到技能岗位要求的人员必须进行短期脱产学习，考试考核后方可上岗。
总之，我们的培训教育，并不只是单单对员工的技能培训，还包括员工的好品格，还将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等，同时通过《浙江越隆控股集团学习奖励制度》，对优秀的员工进行奖励。通过执行好的培训教育计划，创建知识型、学习型企业，同时达到满足我集团公司人才发展的需求。
4、优化人员机构，提高公司的经济效益，保障职工的利益。了解各部门分子公司人员结构情况、人员需求情况，结合集团公司发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，计划：（1）年初和年中策划大型的招聘活动,包括参加招聘会,在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场;（2）完成上一年底分子公司的人员调整工作,及时维护和更新公司的人力市场,为本年度的外埠人员配制做好一定的人才储备;（3）2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准,并确认任职资格;并建立合理,规范,高效的用人制度;（4）随时建立人才梯度建设中的后备人才库和公司外聘后备人才库;（5）完善各项人事制度,并编制成册,发放给每个分部一本<<员工手册>>。
做好员工退休手续，按照各公司员工所在地不同的要求，建立了整套的员工档案年龄、出生地、常住地、联系地址、联系人、联系方式等电子档案。计划于年初做好全年的员工退休工作计划，理清当年应退休人员并及时通知办理相关手续。对于已经退休的员工，定期保持和退休员工的电话联系，了解和掌握退休员工的现实情况，对退休员工提出的问题进行耐心、细心的解释，并第一时间进行解决，决不拖后。
5、完善薪酬激励机制，规范薪酬福利体系。立足我集团实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人力资源部管理的项目，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计集团以及各分子公司的人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休假制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，责任感。
【关键词】城市规划；绩效；薪酬
城市规划设计单位属于知识密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，如何留住人才、激励人才和正确评价人才成为企业人力资源管理的核心内容，而解决这一问题的主要手段就是构建一个能够有效吸引、维系和激励人才的薪酬体系。
一、城市规划设计行业及其对人力资源的需求特点
1、知识和能力的综合性
城市规划工作需要对城市的社会、经济、环境等各项要素进行统筹安排，使之各得其所并协调有序发展。城市规划不仅反映单项工程设计的要求和发展计划，还综合各项工程设计相互之间的关系，它既为各单项工程设计提供建设方案和设计依据，又须统一解决各单项工程设计之间技术和经济等方面的种种矛盾。城市规划工作者应具有广泛的知识，具有统筹分析和解决实际问题的综合能力。
2、较强的政策性
城市规划既是城市各种建设的一项战略部署，又是组织合理的生产、生活环境的一种手段，几乎涉及到国家经济、社会、文化等各有关部门。特别是在城市总体规划中，一些重大问题的解决都必须以国家有关方针政策为依据。因此，城市规划工作者必须加强政策理论的学习，具备把握各项方针政策并在工作中贯彻执行的能力。
3、较高的专业技能与素质
城市规划人员在系统学习城市规划设计原理的基础上，既要掌握美术绘画的技能，具备艺术鉴赏和创作能力；又要具备建筑和园林的知识，了解城市空间规划的基本构成要素；还要具备经济和地理的知识，掌握城市研究的手段和方法。
二、城市规划设计单位薪酬体系设计的思路与要点
（一）城市规划设计单位薪酬体系设计的思路
1、城市规划设计单位岗位设置一般分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。设计岗位人员按能力定酬，按绩效付酬，工资结构实行“能力工资十绩效工资”，能力工资体现设计人员与完成设计任务相关的综合能力水平的差异，绩效工资反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。管理岗位、辅助岗位人员实行“岗位工资十绩效工资”，岗位工资体现岗位职责差异，绩效工资与设计人员绩效工资的平均数挂钩浮动。
2、规划设计人员依据其业务能力划分为若干等级，并确定等级评价标准。建立正常的能力评价制度，设计人员经考试考核确认达到了一定的能力等级，按相应能力等级的工资标准支付工资。管理、辅助岗位进行岗位评价，形成管理、辅助岗位的岗位等级表。
3、由于规划设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大的特点，薪酬分配应强调外部公平。根据管理岗位和设计人员的市场工资率确定管理、辅助岗位的各岗位等级与设计人员的各能力等级之间的对应关系，进而形成各类人员工资等级表。
（二）岗位职能绩效工资制的设计步骤及要点
1、将全部岗位划分为若干职类。职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果，一般划分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。
2、对管理岗位、辅助岗位进行岗位评价。根据工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境等要素及若干子要素进行评价，评价结果将全部管理、辅助岗位划分为若干个岗位等级，一般最高岗位等级对应的是总经理，最低岗位等级对应的是行政助理。
3、对设计人员实行能力分级并制定分级标准。根据设计人员能力的现状和对设计人员能力的要求，可将设计人员的能力等级分为技术专家、资深设计师、主任设计师、设计师、助理设计师等。
4、建立岗位等级和能力等级的对应关系。首先确定每一个岗级对应的典型岗位；然后分别对典型岗位和各等级设计人员的市场工资率进行调查，确定每个典型岗位的市场工资率和各等级设计人员的市场工资率；最后将岗位等级和能力等级进行对应，各能力等级的市场工资率与哪个岗位等级相当就视为与该岗位等级对应。
5、确定工资结构。规划设计单位工资结构一般分为三个部分：岗位基本工资、岗位绩效工资和年度奖金。设计人员的岗位绩效工资以项目提成的形式支付。设计人员的薪酬采取较高弹性的结构，以激励其完成和超额完成工作任务；管理人员、辅助人员不直接创造公司效益，宜稳定一些，采取低弹性工资结构（高层管理人员除外，高层管理人员的工作绩效与公司业绩直接挂钩，宜采用较高弹性结构）。在超额完成全年收入计划的前提下，计提年终奖。年度奖金的发放对象是完成工作任务、经考核合格的全体人员。
6、确定项目提成分配办法。按照全年业务完成情况确定项目提成分配总量。项目提成采用两次分配，根据设计收入、提成比例、项目考核结果计算项目组的项目提成数量，项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素将项目提成分配到个人。
三、城市规划设计单位薪酬体系实施中需要重点关注的几个方面
1、设计人员和管理、辅助人员分别实行不同的分配办法。对于设计人员，以能力和绩效作为主要付酬因素；对于管理、辅助人员，以岗位和绩效作为主要付酬因素。对于设计企业而言，专业技术能力是核心竞争力的重要构成因素。在设计人员薪酬分配中强调能力，有助于核心竞争力的提升。在关注能力的同时，设计人员的绩效即设计的数量和质量同样不可忽视，它是企业经济效益的源泉，也是设计人员实际贡献大小的体现。
2、制定设计人员的能力等级和相应的等级标准，并与管理、辅助岗位等级进行对应是薪酬设计的基础。岗位工资制的基础是岗位评价，能力工资制的基础则是能力分级。两者要建立合理的联系，否则无法形成统一的薪酬制度，也不能在工资分配中体现设计人员和管理、辅助人员之间的分配公平。
3、对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系，以实现按绩效付酬。项目组是完成特定设计任务的团队，每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的，团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确：一个团队的绩效比较容易量化衡量，而个人绩效很难量化衡量。因此，通过对项目组工作成果的评价来确定项目组的绩效工资是非常切合实际的办法。仅有团队绩效评估还不能够解决如何合理地向团队每一个成员进行收入分配的问题，因此需要辅之以个人绩效评估。
参考文献：
[1]刘军胜.专业技术人员的薪酬模式设计[J].企业改革与管理，2007（04）.
