随着经济全球化进程的加快和企业外部竞争的日趋白热化，如何有效地保持员工—组织关系和吸引、留住优秀人才就成为企业管理者和组织行为学家所面临的一个极具现实意义的问题。但以往学术界对员工—组织关系的研究有单极化倾向，亦即仅仅关注员工对组织或主管的一种由下而上的承诺，而相对忽视了组织对员工的承诺问题。鉴于此，社会心理学家Eisenberger等人（1986）基于社会心理学关于人际关系的社会交换理论，提出了组织支持感（PerceivedOrganizationalSupport）的概念，强调组织对员工的支持和忠诚是否可以让员工感受的到（即一种由上而下的承诺），以弥补这方面的不足。这一概念一经提出，即引起了学者们的广泛关注。如今有关组织支持感的相关问题已逐渐成为组织行为学与人力资源管理领域中新的研究热点。
一、组织支持感的内涵
Eisenberger认为所谓组织支持感，是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。简言之，就是员工所感受到的来自组织方面的支持。这一概念有两个核心要素：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其福利的感受。当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。而这种正向的信念会使员工在自己的贡献与组织的支持之间比较容易找到平衡点，进而提高对组织的各种制度和政策的满意程度。并且作为对组织的回报，员工也会提升自己对组织的承诺和忠诚度，并且会提高自己工作的努力程度。相反，如果员工感到组织轻视自己的贡献和福利，员工对组织责任的认知会相应减少。因此，员工会减少对组织的情感性承诺和降低工作表现，甚至产生离职的意愿和行为。McMillin（1997）通过自己的研究对Eisenberger的观点进行了的补充。他认为Eisenberger等人所提出的组织支持感概念只包含了福利支持和尊重支持两个方面，而忽略了支持的其他方面，如工具性支持等。但员工如果缺少执行工作所需的基本的工具性支持（如信息、资源、工具、设备及培训等等），他们的工作进程和工作质量无疑会受到不利的影响，这将最终导致员工产生气愤和挫折感。因此，McMillin认为，若想使员工对组织支持产生积极的知觉，组织方面的工具性支持也是必不可少的。
二、组织支持感的心理机制
组织支持感所强调的是员工对组织真诚地对待自己的程度的感知和认定，其背后所蕴藏的心理机制主要是员工与组织彼此之间所存在的社会交换。社会交换是建立在信任与互惠互利的基础上，双方发展出的相互间的权利与义务关系，它甚至能超越明确的角色契约所规定的范围。根据社会交换的观点，在员工与组织之间关系的维持上，员工会通过在工作中付出努力和展现对组织的承诺及忠诚以换得物质和精神方面的奖励，如薪酬、福利、认同、赞赏及关怀等；反过来，当员工知觉到组织支持自己时，便会产生自己对组织的义务感，进而通过提高自己的组织承诺以及展现出能够促进组织目标达成的行为来履行自己的义务。可见，组织支持感中员工的交换意识完全依赖于组织对员工的支持及其程度而定。而员工之所以愿意继续留在组织中并为组织目标而努力工作，其根本原因在于，员工自我感觉自己对组织的贡献与自己从组织所获取的回报之间是对等或公平的。
三、组织支持感的作用
综合以往的相关实证研究结果，员工组织支持感的积极作用主要体现在以下五个方面：
1.组织支持感对员工的积极工作态度具有正向影响。实证研究的结果显示，员工的组织支持感对其情感性组织承诺具有显著的正向影响，说明随着组织支持感的提高，员工对组织的情感性承诺也相应提高。此外，研究也证实了组织支持感对员工的工作满意度具有显著的正向影响，亦即员工的组织支持感越强，其工作满意度越高。
2．组织支持感对员工的消极工作态度具有负向影响。按照社会交换理论，组织支持感会使员工产生支持组织目标的责任感。因此，高组织支持感会降低离职意愿。诸多实证研究均证实了这一点，即组织支持感对离职意愿具有显著的负向影响。
3．组织支持感对员工的工作投入具有正向影响。工作投入是指个体在心理层面认同自己的工作的一种总体信念状态。研究发现，组织支持感与工作投入存在显著的正向相关，说明高组织支持感能够显著地提升员工对其所从事的工作的认同感。
4．组织支持感对员工的工作绩效具有正向影响。研究表明，员工的组织支持感与其工作绩效以及工作质量（由外部顾客评定）存在显著的正向相关，说明员工的组织支持感越高，他们的工作绩效和工作质量也相应越好；具有高水平组织支持感的员工对其主管的态度也更积极，其自身工作绩效的提高幅度也更为明显。
5．组织支持感对员工的组织公民行为具有正向影响，对其消极行为具有负向影响。组织公民行为是指员工自觉自愿表现出来的、不直接或清楚地为正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为。研究发现，组织支持感有助于促进员工产生组织公民行为，如帮助组织避免风险、提供建设性意见、主动帮助同事等等；同时，组织支持感也对工作中的消极行为（如消极怠工、缺勤等）具有显著的负向影响，亦即员工的组织支持感越高，其消极怠工等消极工作行为就相应越少。
四、改善员工组织支持感的途径
首先，展示组织支持员工的诚意。组织在设计和实施各项人力资源管理措施时，应积极展现其对员工贡献的正面评价以及对员工福利的主动关怀。诸如对员工的奖励和晋升等措施都体现了组织对员工贡献的认可，因而可以显著地增强员工的组织支持感。另外还应注意的是，组织不仅要切实地为员工做些什么，而且要让员工体会这些行为背后的意义，亦即要让员工感到这些行为的动机是出于组织自发地对员工的重视和关心，而不是外在环境或条件的压力使然。
其次，提供主动的支持性措施。这些措施既包括尊重及福利支持，也包括工具性支持。研究发现组织对员工采取主动的支持性措施对员工的组织支持感影响最大：与非主动的支持性措施相比，在主动的支持性措施条件下，员工的组织支持感要高出6倍。当然组织也要注意支持措施的针对性，即根据不同员工的实际需要采取有针对性的措施，只有这样才能使支持措施发挥出最佳的效果。
第三，有效地传达高层领导者的支持。高层领导者常常被视为组织的化身。因此，有效地传达高层领导者的支持，会直接对员工的组织支持感产生极其显著的正面影响。另外，高层领导者在自己的管理实践中，也有必要展示出对普通员工的正面评价，并经常通过公共行动等形式来展现对员工贡献的重视和福利的关怀。
第四，建立员工与其直接主管之间的信任及支持关系。直接主管常常被视为组织的人，员工会把直接主管对待自己的好坏看作是组织支持的信号和体现，因此员工与其直接主管之间的关系是决定组织支持感的关键因素之一，并对员工的工作态度和行为具有显著的影响。如果这二者之间缺乏起码的信任与支持，员工就很难对组织方面的支持措施产生积极的知觉。因此，直接主管应当通过开诚布公的沟通以及主动展现对下属的关心和肯定，与员工建立相互信任与支持的关系。
第五，重视组织中的程序公平。程序公平包含结构性的程序公平和社会性的程序公平两个方面，前者是指对员工有影响的规章制度、政策的公平性，主要通过组织的一些具体活动如加薪、晋升等而得以体现和形成；后者是指员工之间在资源分配的方法及程序上的公平性。研究表明程序公平，尤其是社会性的程序公平对员工组织支持感的影响比其他方面的公平要更大。
第六，塑造出一种支持性的组织气氛。组织气氛是组织成员对组织的各种客观特性的总体认知。组织气氛提供了个体理解其组织生活的框架，并且能够影响和塑造个体的态度与行为。在支持性的组织气氛中，组织尊重并且重视员工的需求，鼓励员工对组织的战略和运作提出自己的意见和建议，并采取实际措施来满足员工的合理要求以及为实现员工的创新思想提供条件。这些都有利于员工将自己知觉为组织的重要一员。研究也表明支持性的组织气氛能够显著地改善员工的组织支持感。
最后，提高员工工作的自主性。工作自主性是指员工自我感觉能够独立控制自己的工作，包括对工作方法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等作决定。如果员工可以自主地决定如何开展工作，这无疑在很大程度上体现了组织对员工的信任和肯定。实证研究的结果显示工作自主性程度与员工的组织支持感存在显著的正向相关。
参考文献：
1．EisenbergerR，HuntingtonR，HutchisonS，etal．Perceivedorganizationalsupport．JournalofAppliedPsychology，1986，71：500-507．
2．陈志霞，廖建桥．组织支持感及其前因变量和结果变量研究进展．人类工效学，2006，12（1）：62-65．
3．AselageJ，EisenbergerR．Perceivedorganizationalsupportandpsychologicalcontracts：atheoreticalintegration．JournalofOrganizationalBehavior，2003，24（5）：491-509．
摘要：自梅奥等人从霍桑试验中意外发现非正式组织的存在起,非正式组织一直是组织行为学和管理学研究的一个重要内容。本文通过对非正式组织概念和特质的分析和研究以及与正式组织的比较，从中获得企业对非正式组织管理的启示。
关键词：正式组织非正式组织影响对策
20世纪30年代，美国行为科学家梅奥通过霍桑试验发现了存在于一切组织中的非正式组织。梅奥认为，正式组织是以效率的逻辑为重要标准，而非正式组织则以情感的逻辑为重要标准，两者相互依存，共同存在。
1.正式组织
1.1正式组织的内涵
企业中存在着正式组织和非正式组织。正式组织是指企业为了有效实现其目标,由正式的规章制度、明确的职责范围、固定的成员及其之间形成的相互关系而构成的体系。
正式组织以提高劳动效率为目标,有正式的规则和程序,人与人的互动是程序化、非人格化的,维系人与人之间的纽带是工作而较少感彩。［6］
2.非正式组织
2.1非正式组织的内涵
非正式组织是指企业成员在共同的工作和生活交往过程中,相互间产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从而构成的体系。
非正式组织以满足员工情感需要为主要标准,人与人之间是直接面对面的,是融入强烈情感的自由互动,员工对其具有强烈的认同感,它以其独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为。［6］
2.2非正式组织形成的条件和原因
2.2.1非正式组织形成的条件
（1）环境因素。
（2）利益或价值观的一致性。
（3）情感的交融。
（4）兴趣和爱好的相似性。
（5）相似的经历和背景。［3］
2.2.2非正式组织存在的原因
企业中非正式组织的存在，主要在于以下三方面因素：
（1）志向兴趣性因素。员工在企业生产经营活动中，由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观，使员工在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为。这种交往的经常化，就会自然形成非正式组织。
（2）需求性因素。员工出于希望相互间建立良好人际关系并在相互适合对方个性的基础上而发展联系，进而成为非正式组织。如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感。
（3）利益维护因素。公司制度与管理不公平、有争议，易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持。如员工感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。［4］
3.非正式组织在企业管理中的影响
3.1非正式组织的消极影响
3.1.1墨守成规,阻碍变革。受社会历史文化的影响,寻求维持现状是人们的一种普遍心理。非正式组织往往不拘泥于组织的目标计划而受限于习惯、风俗、文化等要素。因此,从一定程度上讲,非正式组织会影响到正式组织的变革造成惰性。［5］
3.1.2角色、目标上的冲突,降低组织效能。一个正式组织的成员,有其特定的角色任务,但如果同时又是非正式组织的成员,则兼有非正式组织的角色和任务。当这种双重角色,双重任务不能相容时,则必然产生了角色任务的冲突:不是懈怠了正式组织的角色任务,就是忽略了非正式组织的角色任务。在这种情况下,企业成员常常处于一种两难境地:做事忧柔寡断,犹豫不决,影响工作的效率和效果。
3.1.3抑制才能发挥,造成企业人才流失。非正式组织对所属成员具有相当的约束力和控制力,使其言行能够自觉遵从于非正式组织的整体好恶。那些高素质的人才,为了免于被孤立冷落,其结果要么向非正式组织屈服,刻意降低自己的效率或保留自己的能力,要么选择离开组织,另谋高就。无论哪种选择,都使企业在不同程度上造成人力资源的损失。［5］
3.2非正式组织的积极影响
3.2.1给予正式组织以活力。离开非正式组织,正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标,仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激,才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。
3.2.2缓解工作压力,满足成员的心理需要。随着社会的进步、科技的发展、生活节奏的加快,每个人都会面临着各种各样的精神压力,非正式组织的存在,恰好给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。［4］
3.2.3有利于培养员工的团队意识。非正式组织的特点决定了其成员的向心力和团队意识是非常强的,而当非正式组织的目标利益同企业的目标利益同步的时候,整个企业的成员会表现出空前的团结,分工合作会更加默契,从而提高工作效率,有利于企业目标的实现。
4.非正式组织的管理对策
（1）接受理解，认识接纳，防止非正式组织紧密化。善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标和需求倾向，根据不同的成因加以引导，适当融入，减少企业内部冲突。
（2）重视非正式组织核心人物的作用。由于核心人物具有很强的号召力和权威性，应在企业条件允许的情况下引导其在正式组织中发挥作用，增强正式组织对非正式组织成员的吸引力，使其成为正式组织的建设者而非对抗者。
（3）利用其传播信息，实行“一正视，二利用，三限制”原则。首先，要正视非正式组织的存在，一分为二地看待非正式组织的积极与消极方面。其次，利用其积极作用，满足员工心理需要；利用非正式沟通渠道搜集信息，了解员工思想动向，给员工做些澄清事实和解释调解的工作；再者，限制非正式沟通的消极作用，开放正式沟通渠道，增加工作透明度，用事实对那些子虚乌有、放大变形的流言、消息予以揭露。
参考文献：
［1］黄娅男徐肖庆.浅议非正式组织对企业管理的影响.经营管理.
［2］曹惠清.浅析企业非正式组织的管理.科技信息.
［3］许刚.略论企业非正式组织及其管理.山东商业职业技术学院学报,2007,(2).
由于设计师和其他部门的工作人员心理和行为上存在差异性，导致设计部门与其他部门沟通不顺畅，因此有必要对设计师在和其他部门交流过程做出心理和行为上的研究。本文基于心理学和组织行为学的理论知识，提出了“设计关节”概念，试图从心理学和组织行为学的角度解决这一问题。“设计关节”主要由以下五个原则构成。
1)基本事实设计师在与其他部门合作交流时，通常会遇到下面等情况:其他部门会认为设计就是美工，在企业中的地位是无足轻重的，因此设计部门与其他部门沟通时经常处于弱势，这样会导致即使设计部门提出的观点是对的，其他部门也不会去听取，从而导致设计部门一味的妥协。双方进行沟通时，应遵循基本事实。基本事实应包括以下内容:(1)设计需要建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上;(2)设计必须符合企业发展战略的要求;(3)设计必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求［5］。只要在符合基以上本事实的情况下，设计师应该坚持自己的创意或思想，而不是一味的妥协。
2)语言语言是一门艺术。在日常生活和组织运行中，个人和组织都需要通过语言和其他方式相互交换信息，特别是设计师的思想和创意，更要通过语言沟通来实现的。然而，大部分设计师精于视觉形象沟通而不善于语言沟通，颇影响思想和创意的表达。设计师与其他部门工作人员由于专业背景、思维方式，心理和性格等的明显差异，沟通起来就会存在明显的障碍。因此设计师，在与其他部门交流与合作时，必须注意用语言的沟通，应遵循以下原则:(1)换位思考。俗语说，要想知道，打个颠倒，说的便是人与人沟通时，必须要有换位思考的意识，只有换位思考才能产生同理心，才能发现交流双方的需求，才能更加深刻的理解对方，提高沟通的成效。设计师往往自我意识很强;并且要其他工作人员理解的都是概念，思想，创意等比较抽象的事物，这些比陈述一个基本事实更加难以理解，因此设计师需要站在别人的立场，运用换位思考的原则使他人更好的理解自己，提高沟通的效率。(2)创造正面的氛围。由于设计师以前的学习环境和现在的工作环境相对于其他部门员工来说比较松散自由，因而会形成松散、倨傲的性格，在与其他部门沟通时，这种性格往往会导致不友好的沟通氛围。因此设计师在与其他部门沟通时，应该注意语言的亲和力等因素，尽可能创造正面的交流氛围，提高沟通效率。(3)多说。我们经常听到这样一句话，与别人交流时要多听，少说。但是这对于设计师来说是不适用的，因为大多数设计师因受的教育原因，往往不善言辞，常常将自己的设计通过效果图展示给别人，让别人自己理解，语言的交流较少。这对于交流的有效性来说，是极为不利的，因此，设计师在与别人交流时，不光要靠草图、效果图，更需要要多说，多用语言表达自己的设计，这样必然提高沟通的效率。
3)态度沟通的目的在与求同存异，达成共识，使事情能够顺利的进行。在任何组织中，态度都很重要，因为它会影响工作行为，良好的沟通态度会产生良好的沟通行为，相反，不好的沟通态度会产生不好的工作行为［6］。据统计，态度占沟通成败的60%，技术和口才只占40%。在工作中，经常有同事反映其他部门工作人员不好沟通，究其原因，主要是沟通态度有问题。因此设计师在与他人沟通时要保持良好的态度。良好的沟通态度，主要包括以下两方面:(1)包容包容就是设计师在与其他部门工作人员沟通时，要学会包容他人的意见和建议，学会接受和让步，这样此才能和和气气地继续合作。(2)尊重尊重就是设计师在与其他部门工作人员沟通时，要学会尊重他人，尊敬对方，只有尊重对方，对方才会尊重你，沟通才能顺畅。
4)情绪和心境从进化论的角度来看，积极的情绪总是会让群体成员相互之间主动接近，会使双方更多产生互相接近和合作的可能，从而有利于群体的和谐氛围形成。心境的形成是由相同或相似的情绪积累产生的，积极的情绪积累到一定程度就会产生积极乐观的心境，消极的、负面的情绪积累到一定程度也会产生消极悲观的心境。保持积极乐观的情绪对于设计师尤为重要。因为设计师从事的是创意性的工作，注重灵感和发散思维，但是我们都知道，灵感和创意并不是随时都会产生的。因此设计师在日常工作中遇到没有创意和灵感的时候，工作的压力可想而知，进而会产生消极悲观的情绪和心境，这种消极悲观的情绪和心境对于设计师在与其他部门交流时是极为不利的。因此设计师在与他人交流时，要调整自己的情绪和心境，以保证沟通能够顺畅的进行。
5)选择性知觉在沟通的过程中人们的注意力有高度的选择性，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息，即在接收信息时的选择性注意、选择性理解、选择性接受和选择性记忆。设计师在与他人沟通的过程当中，会根据自己的内在需要、经验、背景以及个人观点选择性的去获取信息。并且在信息解码的过程当中，还会把自己的观点、期望和兴趣转化为信息的一部分。因此设计师在与他人沟通和交流的过程当中，要适当注意克服选择性知觉，全面客观地接收沟通对象所发出的信息，以做出正确的判断。
2．“设计关节”理论模型及内容
基于以上对”设计关节“内容的研究和分析，本人得出的“设计关节”的理论模型，它是从设计师心理和行为的角度对于设计师与其他部门合作时所遇到的问题的一种解决方法。如图1所示:图1“设计关节”的理论模型首先，它将设计师在与其他部门交流所要遵循五个原则:基本事实、语言、态度、情绪和心境、选择性知觉罗列在一张图表上，将问题可视化，然后每个原则用从0到9九个数字分段，用以表示设计师的完成程度。5个数值的连线所围成的图形面积表示设计师的总体交流水平。每次设计师与其他部门交流完以后，都用此图表来判断自己的心理和行为，单个原则的完成值通过读取图表上的数字可以获知;总体的交流效果可以通过图形连线围成图形的面积得到。反复使用此图标，可以看到设计师长期的交流效果，从而改进设计师与其他部门的交流水平。图2设计关节理论模型图使用图例1图3设计关节理论模型图使用图例2图2所示，设计师基本事实完成度为7，语言完成度为3，态度完成度为7，选择性知觉完成度为8，情绪和心境完成度为9。由此我们可以得到，设计师在与其他部门交流时，语言的使用还需要很大的提高，设计师的情绪和心境处理的很好;通过5个数值连线所围成的图形面积可以看出，设计师的总体沟通水平不是很好。与图2相比，图3所显示的设计师的总体沟通水平有了很大的提高。
3．结论
摘要:组织公民行为已成为人力资源管理中的热点之一，企业如何激发员工的工作热情，使员工在履行员工角色的工作行为外，还能够有主动、创新等超过角色内要求的自发性工作行为表现，将有利于企业更有效率地运作。本文阐述了组织公民行为的概念、意义，对组织公民行为在人力资源管理中的应用进行了探讨。 关键词:组织公民行为 人力资源管理 随着我国经济的迅猛发展，直接关系到企业命运的人力资源，已成为制约企业发展的瓶颈，尤其是员工的努力程度、主动精神。如何激励员工认真完成职责范围内的工作任务，并能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作，成为企业战略管理的核心内容。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系。 1 组织公民行为的概念及作用 组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior，简称OCB)的概念由美国印第安那大学教授Dennis W. Organ于1983年提出:指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率。组织公民行为的研究者提出了大约30种不同的组织公民行为表现形式，其中大多有所重叠。2000年，Podsakoff和Mackezie对组织公民行为的各种观点进行了归纳和总结，将其分为助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展等7个维度。 研究证明OCB可以影响整个组织的绩效，员工OCB是管理者给员工商评价、晋升以及加薪的重要依据，OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不在其职责范围之内，与其自身的工资奖金无直接关联，表面上看起来对工作任务本身没有贡献，不能立即提高企业效益，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响: (1)营造出一种和谐友爱的氛围。例如“活宝”式的人物使工作气氛轻松，解决争端;同事之间互相帮助共渡难关;同事主动相互替岗，减少上司重新调动人手补岗的麻烦。 (2)有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。例如发现他人工作有不足及时予以指导;每个个体主动替他人着想，从大局出发，牺牲自己以服从群体。 (3)有效降低离职率，吸引和留住优秀人才。主动加班加点、主动援助同事、主动帮助新员工熟悉环境、主动关心公司的发展和献计献策等等，都是组织公民行为的表现。高度的组织认可度和满意度会让员工更加忠诚于组织，不愿离开。 2 中国人的组织公民特性 (1)与西方员工相比，“人际关系和谐”是中国人的组织公民行为重要内容之一。虽然薪酬管理体系设计中并没有考虑员工必须维持与上级、同事的融洽关系，员工也不会因为“人际关系和谐”而得到额外奖励，但“和”是中国传统文化精华的一部分，中国员工崇尚以“和”为贵，认为和谐是企业和个人良好发展的基础。 (2)在中国，无私奉献精神作为一种古已有之的传统美德，有着广泛深厚的群众基础，中国人提倡学习雷锋精神，提倡向劳模学习，树典型、学先进，企业的管理者对具有无私奉献精神的员工有着较高的评价。这与西方强调工作职责、关注工作结果不同。 (3)中国是一个有着2000多年封建专制统治的国家，封建思想与文化的积淀特别深厚，等级观念很强，上下级之间的界限明显，“官本位”思想严重的人总是“唯官”、“唯上”，而西方人强调平等，他们的社会等级观念相对而言比较淡薄。因此，中国员工会比较谨慎地非常自觉地按照职位等级来做事，按部就班工作，员工的积极性、主动性、创新性受到制
摘要:组织公民行为已成为人力资源管理中的热点之一，企业如何激发员工的工作热情，使员工在履行员工角色的工作行为外，还能够有主动、创新等超过角色内要求的自发性工作行为表现，将有利于企业更有效率地运作。本文阐述了组织公民行为的概念、意义，对组织公民行为在人力资源管理中的应用进行了探讨。 关键词:组织公民行为 人力资源管理 随着我国经济的迅猛发展，直接关系到企业命运的人力资源，已成为制约企业发展的瓶颈，尤其是员工的努力程度、主动精神。如何激励员工认真完成职责范围内的工作任务，并能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作，成为企业战略管理的核心内容。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系。 1 组织公民行为的概念及作用 组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior，简称OCB)的概念由美国印第安那大学教授Dennis W. Organ于1983年提出:指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率。组织公民行为的研究者提出了大约30种不同的组织公民行为表现形式，其中大多有所重叠。2000年，Podsakoff和Mackezie对组织公民行为的各种观点进行了归纳和总结，将其分为助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展等7个维度。 研究证明OCB可以影响整个组织的绩效，员工OCB是管理者给员工商评价、晋升以及加薪的重要依据，OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不在其职责范围之内，与其自身的工资奖金无直接关联，表面上看起来对工作任务本身没有贡献，不能立即提高企业效益，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响: (1)营造出一种和谐友爱的氛围。例如“活宝”式的人物使工作气氛轻松，解决争端;同事之间互相帮助共渡难关;同事主动相互替岗，减少上司重新调动人手补岗的麻烦。 (2)有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。例如发现他人工作有不足及时予以指导;每个个体主动替他人着想，从大局出发，牺牲自己以服从群体。 (3)有效降低离职率，吸引和留住优秀人才。主动加班加点、主动援助同事、主动帮助新员工熟悉环境、主动关心公司的发展和献计献策等等，都是组织公民行为的表现。高度的组织认可度和满意度会让员工更加忠诚于组织，不愿离开。 2 中国人的组织公民特性 (1)与西方员工相比，“人际关系和谐”是中国人的组织公民行为重要内容之一。虽然薪酬管理体系设计中并没有考虑员工必须维持与上级、同事的融洽关系，员工也不会因为“人际关系和谐”而得到额外奖励，但“和”是中国传统文化精华的一部分，中国员工崇尚以“和”为贵，认为和谐是企业和个人良好发展的基础。 (2)在中国，无私奉献精神作为一种古已有之的传统美德，有着广泛深厚的群众基础，中国人提倡学习雷锋精神，提倡向劳模学习，树典型、学先进，企业的管理者对具有无私奉献精神的员工有着较高的评价。这与西方强调工作职责、关注工作结果不同。 (3)中国是一个有着2000多年封建专制统治的国家，封建思想与文化的积淀特别深厚，等级观念很强，上下级之间的界限明显，“官本位”思想严重的人总是“唯官”、“唯上”，而西方人强调平等，他们的社会等级观念相对而言比较淡薄。因此，中国员工会比较谨慎地非常自觉地按照职位等级来做事，按部就班工作，员工的积极性、主动性、创新性受到制
作为一种管理理论，组织文化是在近年提出的企业文化理论的基础上发展而来的，是在对当代组织管理理论与文化学理论的综合研究和探索中逐步酝酿提出的。它是一种基于对组织小社会综合系统分析的理论，是管理理论发展的一个新阶段。这种理论的核心内容是汲取传统文化精华，结合先进的管理思想，为组织建立起一套明确的价值观念和行为规范，并利用它帮助组织进行有效的管理活动。
组织文化包含三个层次。最外层器物层是组织的物质文化。它包括组织进行正常活动的物质条件，这是组织物质文化的基础;组织活动的产物和成果，这是物质文化的体现。中间层制度层是组织的制度文化。它包括组织的管理制度，这是制度文化的主体;各种具体的规章制度与管理，这是制度文化的实施系统;组织的人际关系，这反映了制度文化的性质与水平。最内层精神层是组织的精神文化，它是组织文化的灵魂。它包括作为知识技能体系的专业，如专业知识，专业观念、专业活动，这是精神文化的起点，组织成员的教育、卫生、体育、文娱等文化设施、文化形态、文化活动，这是精神文化的有形体现;组织成员的思想信念、理想追求、价值准则、伦理道德、精神面貌、心理状态、习惯传统、思维方式等，‘这是精神文化的实质和核心。
物质、制度和精神构成组织文化的三要素，各有其不同的功能。物质文化是组织文化的基础，制度和精神文化是在此基础上产生的，制度文化是组织文化的关键，它把物质文化和精神文化统一为整体;精神文化是组织文化的主导，它决定了组织物质文化和制度文化的发展方向。而整个组织文化的功能则是满足社会需要、_仁级要求和组织自身生存发展需要的统组织文化三要素之间是相互制约、相互渗透的。价值观念是组织文化的核心，集中体现组织文化的特色。从某种程度上说，人们往往在一定的文化精神指导下去完善和改进组织，的制度的，甚至在一定的组织器物上也常常反映出组织的某种精神观念。从另一个角度看，物质文化水平及其使用方法也依次影响和决定着组织的制度文化和精神文化。在组织活动的成果上，总是打上组织深层文化的烙印，凝聚着组织成员创造力的特点，蕴含着组织群体的心、「理素质和思维的特定形式。
组织文化的本质内容是组织精神，包括坚定的组织追求(组织目标)、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观和方法论(也可称组织管理哲学)。组织的物质、制度、精神三大要素与组织的特点与实际相结合，便形成了各组织之间互不相同、各具特色的组织文化。
组织文化载体是组织文化的各种具体表现形式和实际手段。它一般包括组织的设备设施和各种工作成果，各种成文的规章制度、守则、手册;专业资料、专业成果;组织特有的口号、歌曲、徽记;各种习惯风尚、行为规范、一般观念和价值观念等。组织文化载体种类上的差异、水平_L的高低以及整个载体和谐统一的状况，反映了组织文化的风貌、特色和发展程度。
二、组织文化与企业文化
组织与企业是两个不同的概念。企业是营利性的社会经济组织，是社会组织的一种。而组织则是各种具有共同目标、行为心理相互作用、在特定关系模式(结构、体制)中从事一定活动的社会群体的集中概括。组织不仅包括企业，而且还包括行政机关、党群组织、军队、学校、科研机构等各式各样的社会组织群体。本文所讨论的组织主要是指各种基层社会组织。因此，较之企业文化，组织文化研究具有更为广泛深刻的社会意义。组织文化理论是企业文化理论与组织管理理论的深化和发展。
较之企业文化，组织文化不但具有更为广大的外延与深刻的内涵，而且有着极为悠久的发展历史和内蕴宏富的文化传统。自文明产生以来，人类就一直生活在各种有组织的社会群体之中。组织是人类与生俱来的生存特性与存在形式，是人类的本质特性。而企业则是近现代社会的产物，是人类社会特定的发展阶段—商品经济社会的产物。组织文化在其漫长的发展历史中积累了极为丰富的经验、知识、理论和传统。以我国为例，远的有中国几千年封建社会形成的、结构细密经验浩繁的行政组织文化，近的有战争年代创造出的卓有成效的革命组织文化。它们既是现代组织文化发展与进步的宝贵历史遗产，也是企业文化发展需要汲取的重要知识宝藏和精神源泉。日本企业重视研究《论语》、《三国演义》和《孙子兵法》，是一个极好的佐证。
组织文化理论是企业文化理论的发展，反过来它又丰富促进了企业文化理论的深化与进步。首先，作为系统的理论形态，企业文化理论提出在先，组织文化概念提出在后。组织文化是受企业文化的启发、在企业文化理论的基础上提出的。其次，尽管企业文化理论提出不久且仅具雏形，但随着企业文化理论的诞生与发展，实践愈来愈证明:它的基本原理不仅适用于企业组织，而且也可广泛地适用于一切社会组织。因为任何组织文化都是社会大文化之下的亚文化形态，具有彼此的共性及其共同的文化运行机制、共同的管理活动规律。由企业文化发展到组织文化，是管理理论发展与组织管理实践的逻辑的必然趋势和要求。再次，只有通过更高层次更为广阔的组织文化视角，才有利于更深层地反思和总结人类丰富的管理文化，更深入广泛直接地吸收、继承和发展一切人类管理文化的积极成果，并据以改善和改进实际的组织管理工作。组织与文化是人类所有管理活动的共性特征。所以，组织文化的提出反过来又促进了企业文化理论的深入和发展、丰富与成熟。
由上可见，组织文化与企业文化的关系是相互吸收相互促进的关系。一方面，企业文化的发展，需要博采众长、推陈出新，充分地吸取其他各种组织文化丰富的历史经验、理论精华与优秀传统。例如，要塑造具有中国特色的企业文化，就要继承和发扬我国革命战争年代形成的革命组织文化的精神，充分借鉴具有优良传统的革命军队组织文化，包括其卓有成效的思想政治工作传统。另一方面，新时期各类组织的管理工作，也需要不断地吸取组织管理尤其是企业文化的新鲜成果，改进和提高组织的效率，适应迅猛发展的时代新要求。
三、组织文化的特征
组织文化理论是现代管理理论与文化学理论的综合产物，具有不同于一般管理理论与文化学理论的特定内涵与外延。与一般文化学研究不同，组织文化的研究对象主要是各种具体的有组织的社会群体;研究的直接目的是为了有效地管理组织，研究的方法不仅采用单纯的静态描述比较方法，还采用各种实证方法、动态分析乃至实验方法等。
组织文化较之当代管理理论具有以下特征:
(1)综合性。当代管理理论一般是分别从不同侧面研究组织运行的规律，而组织文化则是综合立体全方位地研究组织，并力图阐明组织内部各要素各个子系统之间的内在联系。
(2)民族性。在重视组织管理一般理论的基础上，组织文化更注意到民族各地区在文化上的差异及其在管理上的影响，强调继承和发扬本民族本地区文化的优秀文化传统。
(3)个性。组织文化重视组织的个性特征及其在管理上的影响。当代管理理论常常试图寻找一个适用于一切情况的组织运行模式，而组织文化理论更强调在管理中要注意到组织的个性特征。组织应该按照自身的特点去进行有效的管理。
(4)历史性。组织文化理论把组织活动作为一种具有历史继承性的动态过程。组织是一个有生命的机体，在其生长的过程中，先天的素质、历史的积累、后天的营养与现实的环境等多重因素都会对其发生影响。因此，对组织的管理要考虑到组织的历史与传统，有针对性地进行管理活动。
(5)群体性。对于管理中人的因素，当代管理理论注重对个体人的研究，对群体的研究则大多集中于组织内部的小群体，而组织文化则重视对群体人的研究，尤其是重视组织群体的行为心理在管理中的独特功用，认为组织文化实质上是组织群体的文化。组织群体的行为心理是组织文化最深层的运行机制与基础，是组织文化的本质特征。组织群体文化的和谐、向上与一致性，是组织文化的生命，是组织秩序、效率与成败的基础，是判断组织文化优劣是非的重要标志。
(6)主体性主动性。当代管理理论常常有意无意地把管理活动中的人(个体与群体)当作一种消极被动的客体。早期泰罗时代的“经济人”假定是如此，后来的行为科学的“社会人”的认识也是如此，后者往往把人纳入了消极的需求刺激行为反应的机械模式之中，没有从根本上改变管理中人的被动局面。组织文化把人当作管理活动的主体，注重主体行为的自觉性主动性，注重通过组织文化的塑造、群体心理的墙养，来挖掘、激发、输导主体内在的巨大潜能、活力和创造性。在组织中，主体创造着自己的历史，主体是组织的真正主人。
(7)精神性。与以往的管理理论不同，组织文化理论突出强调组织精神等精神文化范畴在组织管理活动中、在组织文化塑造过程中的核心主导作用。这一点在以往的管理理论中并不为人所重视。
总之，组织文化在管理理论.上、在管理实践中所表现出的综合性、民族性、个性、历史性、群体性、主体性主动性与精神性等独特特征，把当代管理理论推上了一个崭新的发展阶段，使管理从以往过分重视制度、体制、结构、战略等硬囚素硬管理，向着重视精神、价值、传统、作风、群体、个性等软囚亲软管理过渡和转变。
四、组织文化的功用
(1)目标导向功用。为了实现组织预定的目标，把组织成员引异到组织所确定的目标上来，传统的做法强调单纯的策略手段引导。与此不同，组织文化强调通过组织文化的塑造来引导成员的行为心理，使组织成员在潜移默化中接受共同的价值观念与理想追求，自觉自愿地把组织目标当作自己的目标。因为，在健康的组织文化环境中，组织目标本质上是群体的目标，它反映了群体的精神愿望、生活信念，道德理想与行为准则。这种溶于组织文化的组织自标具有强大的影响力和号召力，能够引起组织成员普遍的心理共鸣与行为反应，能够规范统一组织成员的行为心理。
(2)‘“软”约束功用。为了保证组织的正常运转，与传统理论强调单纯制度“硬”约束不同，组织文化理论强调“软”约束。组织文化注重管理活动中的精神、价值、传统、群体等软因素，强调软约束软管理，能够弥补组织管理单纯“法制”(，严格的规章制度与管理)的不足。组织的规章制度只是组织最基本的价值观念及其行为规范的反映，‘已对组织成员行为的调整范围很有限。由于其刚性的特质，使它很少能顾及人的复杂实际与多方面的需要，因而很难焕发出组织成员的积极丰动性。所谓组织文化软约束功用，就是指通过组织文化的塑造，可以在组织群体中培养出与制度硬约束相协调相对应的环境氛围，它包括群体意识、社会舆论、共同的风范和风尚等精神文化内容，从而造成强大的使个体行为从众化标准化的群体心理压力与动力。这种软约束比硬约束具有更为强大持久深刻的实践效果。
(3)群众凝聚功用。组织文化是一种群体文化，是组织群体共同创造的。在优秀的组织文化中，寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途，也决定了他们的现实生命.共同的文化习性、传统风范、心理意识、行为规范，使组织群体产生强烈的内聚外斥的动力机制。组织文化愈发达水平愈高，群体行为心理就愈协调愈统一，个体对群体的归属感、，自豪感和我群意识就愈强烈，组织群体的吸引力、影响力和凝聚力就愈大。
(4)积极的激励功用。组织文化能起到传统激励方法所不能起到的积极的激励作用。因为组织文化的塑造能给组织成员以多重需要的满足，并能对各种不合理的需要通过组织精神的培养给予调节。同时，优电的组织文化能够在组织成员行为心理中持久地发挥作用，避免了传统激励方法引起的各种组织行为短期化和非集体主义性的恶果，使组织行为趋向合理。
五、组织文化理论的现实意义
(1)它是改进和加强组织政治思想工作的重要课题。以往有些组织的政治思想工作之所以出现和日常工作“两张皮”的现象，一个重要原因，就是作为塑造组织文化重要手段的政治思想工作未能结合组织的实际需要。如呆我们能够依据党的总任务总目标，形成良好的组织风气、作风和行为的规范，把组织成员的积极性引导到为组织进步发展而奋斗上来，那么组织的政治思想工作就不再是只讲空话了，.而成为有形、有情、有声、有效的实际工作。
(2)它是适应和改进组织管理的客观姗要。随着社会主义事业的发展改革的深入，建设高绩效高水平积极向上的各种组织已经成为时代赋予我们的紧迫任务。这就要求全体组织成员的意志、责任心和主人翁的工作态度，集中到为完成组织任务和发展上来。社会丰义的主人翁精神体现在与组织同呼吸、共命运上，体现在人们关心和爱护组织的实际行动上。
(3)它是确立和形成组织现代化I理观念的必然趋势。在我国，过去的组织是单一的执行型的，崇尚的是“一切行动听指挥”的群体意志，而今组织要向改革开放条件下的管理开拓型转变，这就要向组织成员不断灌输尊重知识、尊重人材，重视管理和效益，鼓励竟争和开拓等现代化管理需要的，具有时代精神特征的价值观念和群体意识。另外，现在组织常常面临多方面的社会主义竞争与竟赛，巨大的竟争压力也迫使组织产生一种新的内在要求，这就是组织的凝聚力。组织要通过它来统一各个成员的信念和意识，同舟共济竭力为组织奋斗。
本论文首先对基本的组织行为理论进行了重点研究；在此基础上对中国的海尔集团和日本的松下公司应用组织行为理论来管理企业进行了实证分析和对比分析；最后对中国企业如何应用组织行为理论来管理企业提出了建议。
本论文的研究结果表明：
（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。
（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。
（3）全员参与、因势利导、以人为本，是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面，中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言，目前日本企业暂时胜中国企业一筹。
（4）在企业管理中、组织行为理论应用的广度和深度，与生产力发展的水平有关；应用的效果和效益，与管理者的领导能力和员工的综合素质有关；组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃。
（5）目前，组织行为理论在中国企业管理中的应用，有着广阔的需求市场。我们应当根据我国企业推行现代企业制度改革、以及加入WTO后面临各种机遇和挑战的实际情况，积极引进西方的组织行为理论，并结合我国有关的儒家文化思想，创新出新的管理理论和管理方法，用以推动我国企业的可持续发展。
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