第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(P433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪
一、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
一、 薪酬的作用及存在问题
薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前，很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题：
1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，支付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时，这时，企业是比较具有竞争力的，而且不会给企业带来过于大的负担，但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。
2.收入趋于平均化，没有起到激励作用。目前一些企业，特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小，奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核，工资级别差异本身就很小，奖金也几乎是平均，因此，这样的工资体制根本起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。
3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成一个体系。
二、做好薪酬管理的大体步骤
1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。（1）确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业。第二类，其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类，与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。第四类，在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。（2）选择调查方式。一般常用的调查方式有：企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。（3）薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。（4）提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
2.工作岗位分类。（1）工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，具体步骤一般为：第一，岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。第二，岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。第三，根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四，建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。（2）岗位的横向分类所遵循的原则：第一，岗位分类的层次宜少不宜多。第二，直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定；管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。
3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。（1）企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度，通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。（2）企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念，指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定，其计算公式是：工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时，要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有：绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益，不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满，有超负荷工作的必要，员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。（3）企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。（4）企业工资制度的调整。工资调整，主要指工资标准的调整，大致可以分为三类：第一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；第二类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看，工资调整可分为：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
一、岗位价值评估的概述
岗位价值评估是现代企业发展中的重要组成部分，又可以将其成为职位价值评估，指的是通过对岗位工作的分析，并采取相应的方法，从影响范围、工作难度等角度出发，对岗位展开分析，针对分析出来的结果，构建出相应的岗位价值序列[1]。企业通过对岗位价值评估的应用，不仅能够直观体现出员工的薪酬水平，而且还可以为员工职业发展提供引导，使得公司能够针对现有薪酬体系的不足，以及员工的需求，制定出更加合理的薪酬体系，以推动公司进一步发展。
二、A公司薪酬管理现状
（一）A公司概况
A公司为我市一家集儿童服装生产与销售为一体的企业，现有员工共150余人，年销售额为5000万元左右。经过多年的发展之后，A公司构建出了扁平型组织结构，正是在该组织结构的运作下，才推动其快速、稳定的发展。在整个组织机构中，由两部分构成，一部分为厂办，主要开展与儿童服装生产有关的工作，如材料的采购，服装的生产，产品的存储与物流等。另一部分为办公司，主要开展除产品生产以外的工作，包括新产品的开发与设计，产品的销售，财务管理以及人力资源管理等。具体结构如图1所示。
（二）A公司薪酬管理体系现状
目前，A公司已经制定出了相应的薪酬管理体系，其中主要包括以下几个方面：（1）基础薪酬，A公司根据国家要求，以当地最低工资及物价水平为基础，设计出了相应的基础薪酬。该公司最后的调整实在2016年，基础薪酬为1770元/月。（2）岗位薪酬，即以岗位的工作强度、安全性的为基础，给予员工的薪酬。A公司将岗位薪酬分为三个部分，一是管理岗，薪酬数量为850元/月；二是生产岗，薪酬数量为700元/月；三是普通岗，薪酬数量为550元/月。（3）绩效薪酬。即根据员工每月为公司创造带来的价值为基础，给予员工的薪酬。计算方法为：（基础薪酬+岗位薪酬）×15%×绩效常数，其中，绩效常数根据企业发展情况而定，绩效常数范围为0～100%。通过该薪酬管理体系的应用，在一定程度上推动了A公司的发展。但通过调查可知，员工对现有的薪酬管理体系依然存在一些不满意的地方，如未设置薪酬等级，使得所有员工的工资基本相差不多，缺乏有效的激励作用；没有对员工未来的发展进行规划，绩效薪酬不合理等。所以，A公司现有的薪酬管理体系应进一步优化。
三、基于岗位价值评估的薪酬管理体系的构建
（一）薪酬等级的划分
不论是在管理岗位上还是普通岗位上，所需要完成的工作均存在一定差异，若所有岗位均按照统一标准来计算工资，则会导致公司缺乏激励性[2]。因而需要合理的对公司薪酬等级进行划分，具体包括五个等级。一级岗为总经理；二级岗为厂办与办公司的最高领导，即厂长与办公主管；三级岗包括财务人员、设计人员等掌握较高专业技术的岗位；四级岗包括质检员、设备维修员等具备一定技术的岗位；五级岗为普通操作工。这样对岗位薪酬等级进行划分，使得薪酬与员工为公司发展带来的利益成正比，进而提升了薪酬管理体系的公平性。
（二）员工发展规划的制定
针对岗位价值，A公司可以设计出以下几种员工发展方案：（1）岗位等级固定，根据各岗位在公司发展中的贡献，适当增加薪酬，该方案主要应用于基层员工；（2）提升岗位等级的基础上，增加员工的薪酬，如对于销售能力较强的销售人员来说，可以将其提升至销售主管岗位上；（3）荣誉晋升，即将处于价值较低岗位的员工，提升至价值较高的岗位上，使员工从心理上得到满足。这一方案一般适用于技术岗位上[3]。
（三）绩效薪酬计算方式的确定
目前，A公司虽然在薪酬管理体系当中设计出了绩效薪酬，为员工带来了一定的激?钭饔茫?但实际当中，A公司对新笑薪酬设定时，依然较为随意，导致其无法与岗位价值相符，且考核指标不合理，对员工的激励作用具有一定的限制[4]。所以，A公司需要针对岗位价值评估，确定出相应的绩效薪酬。以簧设计师为例，针对其岗位的特性，应设计出7项指标，分别为产品设计规划；完成款式设计图；配合工艺师以及编织师完成新款的打样；临时工作；纪律作风；主动性与协作性。计算公式为：绩效薪酬标准×绩效常数，其中，绩效常数为各指标得分的百分比。
关键词 薪酬体系 宽带薪酬 营销岗位
A公司是从事高科技生态健康产品研发、生产与销售的高科技生物企业。公司营销网络遍布全国16个省市，下设60余家门店，营销类岗位员工近百余人，年销售额位居同行业前列。近年来，A公司凭借扁平化的组织结构、先进的营销理念和高素质的营销团队不断发展。但随着公司的日渐壮大，传统的基于职位的薪酬体系也远远不能适应公司和员工发展的需要。因此，营销类岗位员工的薪酬激励成了现阶段的突出问题。
一、A公司营销类岗位现行薪酬体系及存在的问题
A公司营销类岗位现行薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+奖金+津补贴+年度分红+单项奖励。其中：奖金分为季度奖金与年度奖金两部分。通过对A公司营销类岗位现行薪酬体系的实地调查及营销岗位人员的访谈，发现现行的薪酬体系存在如下问题：
（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的发展战略通过销售目标等关键指标适时的传达到公司员工层面，而公司的人力资源战略和薪酬策略却没有明确的设计与呈现，致使公司人力资源的发展处于战略不清、目标不明的状态。
（2）薪酬水平缺少市场竞争力。大部分营销岗位员工反映现有的薪酬水平低于市场平均水平，不具有市场竞争力，无法调动员工的工作积极性。
（3）薪酬结构缺乏激励性。现有营销岗位人员薪酬结构中固定工资与浮动工资的比例不合适，而且公司总体薪酬结构单一，不能满足员工个性化发展的需求，并在运行过程中缺乏应有的灵活性。
（4）奖金体系设计不合理。A公司现有奖金体系设计不合理，一是奖金系数设计方面，一线市场督办的奖金系数低于区域市场督导、大区经理及公司销售管理部经理等岗位。二是奖金计提基数不合理，一线市场督办根据自身销售目标的完成情况作为季度或年度奖金的计提基数，而市场督导、大区经理及公司销售管理部经理的计提基数则是所辖区域季度或年度销售目标的完成情况予以计提。
（5）薪酬体系对员工的职业发展与能力提升的导向性不强。A公司营销岗位现有的薪酬体系是以岗位为基础的职位工资体系。职位工资体系强调职位的等级结构，公司建立了严格的“职位金字塔”体系，缺乏薪酬体系应有的灵活性与弹性；同时，公司营销岗位高级职位设置基本上达到了职数上限，低级职位现阶段无法向更高一级的职位晋升，造成了部分工作能力强且经验丰富的一线优秀的营销人才离职。其次，公司未设置各岗位合理的职业能力提升通路，更无配套的薪酬体系予以支撑。
二、A公司营销岗位宽带薪酬体系构建设计
营销岗位宽带薪酬体系构建目标体现在下述四个方面：第一，提升营销岗位整体薪酬水平，提升薪酬外部竞争力，为吸引与保留优秀营销人才提供保障。第二，实施岗位工作分析与职位评估工作，提升薪酬内部的公平性与激励性。第三，完善营销岗位薪酬结构设计，特别是奖金的设计，体现薪酬的激励作用。第四，构建与员工任职能力相结合的薪酬调整机制，激励员工关注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬总成本，实现公司发展与员工成长的双赢。
（1）确定公司人力资源战略与薪酬策略。A公司的人力资源战略是以公司核心价值观为依托，通过任职资格、培训开发、绩效管理、薪酬激励、亲情关爱五大支柱为支撑的选、育、用、激、护体系。A公司营销岗位的薪酬策略定位是追求匹配市场平均水平的薪酬体系。
（2）营销岗位工作分析及职位评估。考虑A公司营销岗位的组织结构与人员构成情况，根据各岗位工作性质与工作内容进行职类划分，分为销售管理、市场拓展、运营支持和客户服务四大职类（见表1）。其次，对26个营销岗位采用佐佳的七因素分析法进行职位评估。职位评估因素分别为能力要求、工作影响力、工作独立性、沟通技巧、工作控制、失误后果与思维要求，对应的比例分别为22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，职位评估结果（见表2）。
（3）营销岗位宽带薪酬等级设计。依据评估结果进行职等职级的划分。对现有岗位进行梳理，按职位价值大小进行归类，形成不同的职位组合，划分为即核心层、中坚层、骨干层和基础层四个职层，用字母A、B、C、D予以表示。在确定宽带薪酬等级的基础上，测算每个等级的标准分值。测算办法为：（D4-D1）/（n-1），D1为D级职位最低得分，D4为D级职位最高得分，n为该职位层级中薪酬等级的数量，进而得出D级平均级差为17。以此类推，得出其他职位的薪酬等级标准分值（见表3）。
薪酬等级设定后，需要进行薪酬区间设计。将同一职等层级内，以标准薪酬等级为基准，上下浮动两个等级，拉大薪酬等级之间的薪酬范围。对不同等级岗位薪酬的重叠度适度设计，提升同一等级的薪酬区间，进而达到“同岗可不同薪、同薪也可不同岗、未升职也可加薪”的效果，激励员工提升自身工作能力得到薪酬的提升。
（4）营销岗位宽带薪酬水平设计。为保证营销岗位薪酬的外部竞争力，依据中华英才网的薪酬数据库和所属地区人才市场的薪酬数据，结合生物保健品行业的2014年度薪酬水平报告，对营销岗位的薪酬平均水平、最高值、最低值进行了调查，并选取部分代表岗位进行了薪酬水平对比。最后，根据公司薪酬策略并结合所在市场薪酬水平，确定了营销岗位的薪点表（见表4）。
（5）宽带薪酬结构设计。考虑公司产品的销售模式与销售周期，按照岗位性质不同，依据职类划分，分别设计对应不同职类的薪酬结构模式（见表5）。
三、营销岗位宽带薪酬体系的实施与调整
（1）营销岗位宽带薪酬套入。根据员工的学历、入职年限、从事岗位的任职时间、半年内工作业绩情况及本岗位适岗度等项目进行评分，根据分值标准套入新的宽带薪酬体系中。套入时，薪酬标准原则上不低员工现有工资标准。即按照岗位所属职等，就近就高予以套算。
（2）营销岗位宽带薪酬的调整。为保证宽带薪酬体系的动态平衡，需要进行必要的薪酬调整。薪酬调整主要分为整体薪酬水平的调整、公司内部机构设置调整与个人薪酬调整三个方面。第一，整体薪酬水平调整是根据公司的盈利状况、所属行业的薪酬策略及当地政府的政策与物价水平影响而进行的薪酬调整。第二，公司根据业务发展需要，对现有的组织机构进行调整，对于新增设的岗位进行岗位评估，并纳入到现有宽带薪酬体系内。第三，个人薪酬调整主要是针对员工任职能力提升、工作业绩达成及工作岗位调整而进行的个人薪酬标准调整。
（作者单位为上海理工大学）
参考文献
[1] 刘芳.企业普及宽带薪酬之困境研究[J].思想战线，2013（s1）：76-77.
[2] 高玉洁.浅析企业宽带薪酬设计[J].市政技术，2013（2）：150-152.
【关键词】高校教师 薪酬 绩效工资
我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制，但这一制度并未得到真正执行，高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析，本文提出了以岗位和绩效为基础，在确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则，对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想，并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后，高校教师的薪酬内容得到了进一步规范，薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法，绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴，各高校仍旧保持着之前的收入分配体系，形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式，岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放，绩效工资(事实上的校内津贴，一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性，只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度，福利和服务内容单一，比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目，而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此，高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题，提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中，基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此，笔者对高校教师薪酬体系进行了调整，整个薪酬体系分为两部分，分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险， 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务，注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级，等级的设置比较符合高校实际，基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级，确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小，以合理拉开各收入档次，确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资，增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师，且增资标准固定，只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资，按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师，减资标准与增资标准等同，在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资，按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则，人的需求是分层次的，因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高，增资额越小，二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低，增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果，在其专业领域有一定的知名度，研究和社会服务的收入也相对较多，处于工作中的黄金阶段，生活也相对稳定，他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段，前期人力资本投入量大，但还没有到人力资本价值最大的阶段，其面临的工作生活压力都非常大，尤其经济需求比较强烈。因此，这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计，这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准，与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数，应该进行限定，达到一定次数后不再予以增加，对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看，以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时，督促教师向更高的学术职位和岗位努力，有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度，各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数，也应该进行限定，同一岗位出现两次减资的，应该降一档次兑现薪酬待遇，降档后再出现减资现象的，调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高，是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是，这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此，科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要，也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高，薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以，奖励绩效工资的激励重点应该是教学，同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行，只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好，得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量)，对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务，且教学评价合格的教师，对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量，额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果，在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献，提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理，并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为，学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为，同时增加了教师的收入预期，而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起，增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分，学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务，可以使教师产生强烈的归属感，增加教师工作、生活的稳定性，同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能，扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重，这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1，并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上，且与高校自身特色有效结合地进行设置，可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次性福利服务计划之分，而且应该在固定核心福利服务项目的基础上，提供可选福利服务项目，允许教师因其需求不同进行自主选择。同时，可以把部分福利服务项目设为奖励性福利服务项目，根据工作绩效向教师提供。奖励性福利服务计划属一次性福利服务计划，教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时，应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目，以帮助教师实现自我发展的需要，保障教师的生活状态稳定，同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同，各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同，但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析，按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础，以确保高校教师薪酬稳定为首要目标，在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上，固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出激励功能的设计原则，奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性，符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则，也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础，要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用，必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时，国家把岗位设置的权力给了高校，高校应充分运用这一有利条件，认真研究科学做好岗位设置工作。其次，要按岗聘任，加强在岗管理。在岗位设置时，应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面，具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系，做到质与量并重、以质为主，科学计量教师劳动成果，有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上，因此要使薪酬体系的效能发挥最大化，就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲，考核评价也是薪酬管理的逻辑起点，因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[J].西南民族大学学报，2005(1)第15-17页.
[2] 余凯成等-人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.
关键词：企业 薪酬 激励
企业管理中，经常会出现“高薪但积极性不高，低薪却努力工作”的现象。提高员工积极性，降低企业管理成本，解决企业的薪酬激励问题，是每个企业始终所深切关注的。
一、薪酬激励理论基础
激励问题作为人力资源管理的核心之一，受到人们的充分重视，并展开了较多的研究。这些研究多以心理学或组织行为学为基础展开，包括赫兹伯格的双因素理论、马斯洛的需求层级理论、奥尔德弗的ERG理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论等等。
而薪酬激励作为激励的重要方式之一，备受关注。薪酬激励则是通过货币或非货币的多种物质经济手段来刺激员工实现公司所期望的行为的激励手段，其比较经典的方案包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划、效益增进分享计划、洛克计划、团队激励薪酬以及特殊绩效认可计划等，为我国薪酬激励问题的研究提供了宝贵的经验。
二、企业薪酬激励现状
1.密薪制。密薪制可以保护员工的权益，避免员工的攀比心理。但在我国目前的文化背景下，密薪制在激励员工方面起到的作用适得其反。对员工的激励很大程度取决于公平，且内部公平是最大的驱动力，而密薪制则无法体现企业内部公平性问题，不能激发员工的工作积极性。
2.市场工资制。市场工资制即员工工资“随行就市”，通过谈判形式确定，缺乏统一的评判标准。因此，实行市场工资的结果是“一人一薪”，导致同岗不同薪、工资后来居上，破坏公司内部公平，消弱员工工作积极性。
3.缺乏完善的薪酬分配制度。公司薪酬分配制度不完善，工资模块划分不明确或未进行划分，各模块含义不明确，缺乏激励模块或激励模块占比较小。同时，薪酬标准不明确，员工被动地领取工资，对其中的奖励或扣罚不知情，导致员工工作积极性降低。
4.薪酬制度缺乏与员工绩效的有效联动。公司缺乏完善的绩效考核制度，员工“干多干少一个样”、“错多错少一个样”，在薪酬上无所体现，极大地挫伤了优秀员工努力工作的意愿。
5.薪酬制度缺乏灵活性。部分公司有完整的薪酬制度，但缺乏一定的灵活性，不能充分体现优秀员工和一般员工、高端人才和普通人才的差别，缺乏人才吸引力。
三、企业薪酬激励优化改进研究
薪酬激励问题是贯穿企业发展的关键问题，需要整体考虑、系统解决。
1.夯实企业薪酬激励体系基础。企业薪酬制度的构建工作是以岗位为中心开展，因此建立高效的薪酬激励体系，需要完善可以支撑企业业务发展的岗位设置，明确岗位的核心工作内容及具体的工作职责。
2.构建公平的企业薪酬平台。以公司岗位设置及职责体系为基础，进行岗位评价，明确岗位价值及岗位间相对价值关系，形成岗位价值等级序列，为企业建立公平、公正的薪酬体系提供平台。
3.设计合理的薪酬分配制度。设计合理、多样的薪酬模块并明确其含义，合理确定各模块比重，保证保障与激励并存、长期与短期并存。同时，根据岗位评价确定的岗位相对价值关系，在薪酬各模块中分级分档，为员工的晋级晋升留出空间。
4.进行缜密的薪酬测算及薪酬套级工作。以岗位价值等级序列、公司薪酬分配制度以及公司现有员工的薪酬水平为基础，进行反复的薪酬测算工作，确定与公司匹配的工资等级表。同时，结合公司员工薪酬、资历等现状，确定合理的薪酬套级办法，将公司员工合理、稳定套入公司的工资等级表。
5.建立与公司制度相匹配的绩效管理制度。薪酬的激励性不仅在于薪酬本身，更重要的体现在薪酬与绩效的联动。建立与公司薪酬分配制度相匹配的绩效管理制度，对员工的工作行为、绩效表现进行评估，并根据评估结果，对员工的薪酬、职位等进行调整，“奖优罚劣”，保证公平，充分发挥薪酬的激励作用。
6.丰富化的薪酬福利措施。对公司福利进行合理的、针对性的丰富化，包括为员工提供更多的学习培训机会，为初毕业员工提供住房津贴，为高端、优秀人才设立人才津贴，为员工提供免费班车等，尽量解决员工“后顾之忧”，使员工更多地投入到工作当中。
总之，薪酬激励问题作为人力资源管理中的核心问题，也是每个企业所关切的关键问题之一，影响着企业的未来发展。本文总结了一般企业在薪酬激励方面存在的问题，并针对性地提出了解决思路，对有效解决企业薪酬激励问题有一定的作用。但不同企业各具特性，如何更加针对性地解决企业的薪酬激励问题，值得我们进一步地研究。
参考文献
[1]吴明.企业知识型员工薪酬激励问题及应对策略分析[J].现代商贸工业，2011
[2]孙锐东.中小企业薪酬激励问题与对策[J].企业研究，2012
