摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大 影响 。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业 发展 。本文通过对薪酬管理基本 理论 的解析， 分析 了我国企业薪酬管理中存在的 问题 及原因，针对这些问题提出了相关对策。 论文关键词：薪酬管理 平均主义 福利 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和 内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 第一，确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。 第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。 第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济， 社会 ，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。 第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验， 教育 程度，发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入 中国 ，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制
琼•E•派恩斯认为，公共行政是国家行政机关依法管理社会公事务的有效活动，公共行政部门需要建立具有高素质的公职人员队伍来实现社会公共事务的有效管理。不论企业员工还是公共部门员工，薪酬与福利都是能够激励员工的最重要因素，因为这不仅决定了员工的经济生活条件，而且还作为一个经济尺度可以较为客观的评判员工的个人价值。因此，模仿市场机制来建立公务员薪酬系统，其的激励作用是有重要意义的。薪酬系统在整个公共部门人力资源管理系统中也应占据核心地位。B•盖伊•彼得斯提出市场导向的公共部门薪酬水平的制定有三种策略:市场领先策略、市场之后策略和市场跟随策略。这其中最为被接受的是市场跟随策略，即公共部门的薪酬与市场平均水平薪酬一致，加上公共部门具有较高的职业稳定性，这样更能够吸引高素质人才的加入。“宽带薪酬”是美国学者爱德华•罗勒最早提出的。约瑟夫•J•马尔托奇奥提出“宽带薪酬”避免传统薪酬结构中薪酬取决于职务而不是依据个人能力的提升，而是采用薪酬范围数量少、跨度较大的薪酬体系，以使低层次员工也可以通过资历台阶来获得较为理想的薪酬。在国外，宽带薪酬在企业、政府组织、大学中都有推广实践。乔治•T•米尔科维奇在《薪酬管理》［4］中把薪酬定义为雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利。即薪酬既包括现金形式的工资还包括福利和社会保障。约翰•E•特鲁普曼提出了可以将薪酬分为薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构和薪酬形式四个维度。德国学者米勒在其研究中指出公众很关注公共部门员工的薪酬，但公共部门的工资结构过于扁平化，不能起到激励员工的作用，导致大量优秀人才流失。综上国外学者的研究，主要是以市场为导向对公共部门员工薪酬做出调整，目的在于调动员工工作积极性，防止人才流失。
二、国内公共部门薪酬管理研究
20世纪80年代开始，国内学者开始了公共部门员工薪酬管理的研究，经过了近30年，已经取得了较多的成果，许多理论也日趋成熟，但总体上看来还欠缺系统性。陈振明提出了薪酬政策对公务员的激励作用。刘听认为公共部门人力资源管理、薪酬管理也应该运用现代人力资源管理的思路来实现对员工的管理和激励。岳琳琳等从公务员考核制度、职务薪酬晋升等放分析了公务员考核制度对这一群里的激励所用。赵立彦认为，我国公务员承担着较重的社会责任，但目前我国公务员的收入水平偏低，无法调动公共部门员工的积极性，影响了行政效率，也削弱了人才队伍的稳定性。任太增通过公务员工资收入和其他行业员工收入进行比较分析后得出比较判断的标准，并认为工资不能作为唯一的判断标准。温海红在其研究中指出了薪酬改革在公务员社会保障制度建设中的必要性。她认为社会保障制度存在法律不健全、管理不规范的问题。钱再见认为除了公务员社会保障制度存在问题外，执行方面也存在保险基金来源单一、基金使用缺乏有效监管等问题。佟亚丽提出我国公务员薪酬制度的建设除了吸收国外先进的经验外，也要符合我国国情及自身规律。我国现在还处于社会主义市场经济体制逐步建立阶段，经济实力还不够雄厚，地区经济发展水平也不一致。她进一步指出我国公务员薪酬制度可以从福利补贴、假期制度、公共服务等方面进行建设。刘京州指出我国自1993后就没有进行过薪酬制度改革。只有科学的薪酬制度才能激励员工的工作积极性、提高行政效率。还能防止腐败，虽然腐败问题引起的原因有好多，但不合理的分配有可能诱发腐败。高其勋通过国外发达国家薪酬制度对比认为最好的方式就是公务员薪酬货币化。但我国公务员的保障因单位不同福利也有很大差别，所以福利待遇好的单位可能抵制改革。温海红认为当下我国没有公共员社会保障法是首要问题。刘京州提出了建立公务员工资与国有企业管理人员工资平衡机制的建议，并在统一的基本工资基础上建立地区津贴制度。在公务员保险福利具体社会化的建设上，高其勋认为可以采取不同方法剥离福利设施，例如公车收归政府、食堂等福利货币化。剥离福利设施后可以鼓励第二产业发展以保证公务员的物质、文化生活水平。我国公共部门薪酬管理理论虽然取得了一定的成果，但与国外发达国家相比，起步还是晚了一些，公共部门薪酬管理实践方面还处于探索阶段，还有一些问题。
1．公共部门薪酬管理系统性研究欠缺
我国国内学者关于公布部门薪酬管理的研究起步较晚，笔者在中国知网上进行检索，发现相关研究近些年才开始多一些，但研究发展的度数还是比较慢。针对公共部门的薪酬管理理论没有形成体系框架，很多还要借鉴企业薪酬管理的理论体系和概念。有关公共部门薪酬管理的专著也非常少，且多局限于理论研究。
2．理论研究与实践脱节
我国虽然公共部门薪酬理论研究还不成熟，但我国对公共部门人力资源管理的实践相对要提前很多，但不成熟的理论就不能为实践中出现的问题提供完善的解决依据。从整体上看，我过的理论研究广度和深度都有所欠缺，而且偏重于政策和法规的理论研究，缺乏理论联系实际的研究。
三、结语
【关键词】民营企业薪酬问题优化策略
【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyillegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexistsinmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics
【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics
【文献综述】
背景分析
在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局的统计报告，截至2001年末，我国私营企业总数就达202.85万户，从业人员2713.86万人，注册资本18212亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会发展的重要力量。自1970年代末中国的私营经济重新获得承认以来，私营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海这样昔日的国有工业基地，如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增的私营企业就达到了3万多户，相当于平均每天“诞生”170多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的53%，注册资本超过300亿元。[1]中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来看，民营经济将成为21世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善，民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天不足和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步履维艰。”
随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。
文献综述
一、本文的目的及现实意义
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。
随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。
二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究
在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。
（一）传统薪酬管理的发展
传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段：
p1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，林肯公司主席J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。[1]应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。
弗雷德里克·W·泰罗（Frederickw·Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系（如计件工资，计效工资），从而使经济收入（外在报酬）随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2]
在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔·费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。[3]
与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。[4]
这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”（阿特金森）的观点是所取代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]
3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。
一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。
怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。
到20世纪60年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。[2]
p从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果”（勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939）。
（二）．现代薪酬管理的新发展
传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程（ThomasD.Wilson,1999）[3]
1.宽带薪酬制度
这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4]
2.以技能和业绩为基础的薪酬体系
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒（Lawler·E,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下（这是人力资源管理所倡导的发展），技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。
3.泛化的薪酬政策
约翰·E·特鲁普曼（JohnE.Tropman，1990）提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2]
总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。
在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”。在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。
三、本文的创新之处和研究方法
本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。
人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。
如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。
【正文】
引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。
一、薪酬管理的内涵
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（GeorgeMilkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。
二、我国民营企业薪酬管理存在的问题
根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。
（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
（二）对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。
（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
（四）薪酬设计有不科学之处
首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。
在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。
（五）薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
（六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
三、民营企业薪酬问题产生的原因分析
越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？
（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差
以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。
（二）民营企业有更多的家族式管理
特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。
（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足
在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。
（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论
这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。
此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。
当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。
（五）将薪酬视为企业的纯支出
不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。
此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。[1]
四、民营企业薪酬管理的优化策略
（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。
薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图所示。
战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系
创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述
成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求
客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价
（引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001年第2期第9卷）
同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。
（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。
很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。
（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，可以不公开。
（四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
（五）薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
（六）建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
（七）导入更为柔性的薪酬计量方法
1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。
3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。
（八）逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
（九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论
不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。
在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。
四、成功的薪酬管理变革带来的成效
在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1]
案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的势头，
案例分析：
如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
六、结束语
目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。
本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。
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[11]顾琴轩：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，《上海交通大学学报》，2001年第2期，第9卷。
关键词：薪酬战略企业管理建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
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（一）促进星级饭店可持续发展
在饭店业发展的起步阶段，星级饭店数量相对较少，市场远没有达到饱和，仅仅依靠数量增加的粗放型增长方式，仍会带来一定的经营效益。时至今日，随着市场竞争的日益加剧，星级饭店数量的逐渐增多，市场逐渐饱和甚至出现了一定的拥挤，粗放型的增长方式已经不能满足饭店现实经营的需求，饭店业必须追求可持续发展之路。人才在星级饭店可持续发展中起到基础性作用，薪酬又是防止饭店员工流失的一个重要因素。合理的薪酬体系从两个方面防止员工流失，促进星级饭店可持续发展：首先，合理的薪酬为员工提供了理想的收入，为员工在饭店安心踏实工作提供了物质基础；另一方面，合理薪酬所带来的归属感、荣誉感以及满足感使员工获得了精神上的满足，这是物质奖励所无法提供的。合理的薪酬体系提供了直接物质支撑和间接精神满足，确保员工全心全意为饭店服务，有效地遏制了饭店员工的流失。合理的薪酬体系对内可以团结员工，促进员工积极向上；对外可以吸引社会上优秀人才，提升饭店的对外形象。
（二）推动星级饭店实现战略目标
彼得•德鲁克在其著作《管理实践》中提出了企业的战略目标主要有八点：利润目标、人力资源目标、市场目标、技术目标、提高生产力目标、物资与金融目标、职工积极性目标以及社会责任目标。合理的薪酬体系对星级饭店实现战略目标，主要体现在以下方面：合理的薪酬能够留住优秀的经营管理人才，整合星级饭店内外部资源，从而提升星级饭店盈利能力；合理的薪酬体系能够刺激销售员进一步开拓市场；合理的薪酬体系对内可以提升员工生产率，促使技术人员开发新产品，促进研发工作开展；合理的薪酬体系还有利于促进星级饭店内部人力资源管理；最后，企业除了关注利润之外，需要关注社会责任，这是企业长久生存之道，合理的薪酬体系从整体上提升了星级饭店的盈利能力，从而使星级饭店有提供社会责任的物质基础。
（三）配合星级饭店人力资源管理
企业人力资源管理主要内容有：职务分析与设计、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职工生涯规划，薪酬管理在其中占据了重要的内容。“人”是任何经济实体得以存在的基础，“以人为本”的管理思想为众多企业所认同。饭店人力资源管理围绕“人（饭店员工）”展开，而饭店员工最关心的问题即薪酬问题，合理的薪酬管理是人力资源管理的基础，可以有效地配合人力资源管理。
（四）构建星级饭店企业文化
企业文化通过无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚着企业员工的归属感、积极性和创造性，同时企业文化对员工的行为规范也具有一定的约束作用，不同企业通常具有鲜明的企业文化，但总体上引导着企业的发展方向与战略目标。不同企业文化背景下，企业的薪酬体系不尽相同，主要表现在薪酬的构成和模式上。星级饭店的长期健康稳定发展，必须要加强饭店文化建设，既强调竞争又兼顾公平，同时为员工提供一个奋发向上的环境。
二、当前星级饭店薪酬管理存在问题
（一）薪酬结构相对单一
当前星级饭店主要通过薪金的方式向底层员工支付劳动所得报酬，高层员工支付报酬的方式相对而言比较丰富。薪金主要有两部分组成：固定薪金和可变薪金，固定薪酬主要由基本工资构成，在星级饭店员工的薪金中所占的比重较大，甚至达到了90%左右；可变薪酬由个人绩效、同行价格等组成，在员工薪金中所占比重较小。可变薪金过小、固定薪金过大容易使员工产生惯性和惰性，无法提高员工的积极性，很难带动经营效率。合理的薪酬体系应该避免单一、固定，讲究多元、灵活。此外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员、专业技术人员等。
（二）薪酬管理的价值导向偏离
当前国内星级饭店薪酬的设计，一般是根据市场行情进行的，最主要目的是利用最小成本实现最大利润。当前星级饭店薪酬的设计，并没有充分考虑到经营现状与长久发展战略，并没有充分考虑“以人为本”的思想，往往“以利润为本”、“以岗位为本”，这种价值导向不利于饭店的长期健康稳定发展。此外，市场经济生活中任何经济实体都有其生命周期，一般分为探索期、起步期、发展期、壮大期、成熟期、衰落（复兴）期，在不同的生命周期，应该采取不同的薪酬管理体系。
（三）绩效考核机制缺乏科学性
当前星级饭店面临的一个最大问题，就是员工流失现象比较普遍。优秀员工的流失，一方面导致优秀管理人才的丧
失、熟练劳动力的迁移；另一方面也会影响饭店的士气，从内部影响饭店的日常经营活动。星级饭店合理的薪酬体系，科学的绩效考核机制，可以有效遏制员工流失。星级饭店是一项综合性的第三产业，星级饭店的产品往往是服务，具有无形性特点，因此，人力部门对星级饭店员工的考核存在一定的困难性。很多星级饭店的薪酬制度刻意淡化绩效薪酬的概念，如果薪酬与绩效没有必然关联，员工积极性就难以调动。只有设计出科学合理的绩效考核机制，才能充分调动员工的积极性。
（四）薪酬体系缺乏动态性
市场经济瞬息万变，企图以一种静止的、孤立的眼光经营，结果必将失败。很多星级饭店的薪酬体系设计虽然合理，并且充分考虑了饭店当时的人力资源价值和长远发展战略，但当星级饭店外部经营环境发生变化时，饭店经营并没有做出相应的调整，此时的薪酬管理体制已经不能符合饭店发展需要。如果缺乏动态的调整机制，员工技能水平与岗位价值的密切联系将会丧失，薪酬水平不能及时反映物价水平，在升职与加薪基本上由各管理者主观掌握的条件下，会导致星级饭店责权利不对等，内部的薪酬失去平衡，导致内外部矛盾加剧。
（五）薪酬设计没有突显公平竞争
当前星级饭店的薪酬设计只按照职能与岗位结构分配薪酬，从而导致某些对饭店贡献大的员工产生不公平感。星级饭店中的前台部与销售部，分别需要不同的技能，应该根据工作的不同给予不同的薪酬。其次，应根据岗位的价值和重要性设计具有合理差距的薪酬体系，底层服务员薪酬水平过低或者高层管理者薪酬水平过高，都是不合理的，一定程度上会造成员工的严重不公平感。薪酬设计的不公平容易使得薪酬很难发挥其应有的激励效应，失去其应有的功能与作用。
三、对策研究
（一）树立薪酬管理新理念
随着全球经济一体化的加剧，竞争性、适应性、创新性逐渐成为经济实体发展的关键支撑力量，与此同时对薪酬管理也提出了更高的要求。第一，对于饭店系统来说，在进行薪酬管理体系改造过程中，首先要考虑这样一些基本问题：薪酬管理的最终目的是什么，究竟什么样的薪酬系统有利于人尽其才，饭店当前的薪酬体系有没有最大限度地传递饭店的企业文化与价值观。第二，薪酬体系是人力资源管理重要环节之一，组织必须对人力资源管理采取严肃而慷慨的态度，进一步重视人力资本建设，将饭店员工当成饭店经营的重要资源，而不仅仅是成本。科学合理的薪酬管理体制，必须“以人为本”，这里的“人”不仅包括饭店的顾客，也包括饭店的员工、管理者、经营者、股东等，树立长远的目标，发挥星级饭店应有的社会责任。
（二）制定明确的薪酬管理目标
薪酬管理改革的最终目标是为了实现星级饭店的战略目标。在星级饭店的不同发展阶段，设计出符合饭店自身发展，具有饭店文化内涵的薪酬体系。只有从战略层面进行分析和思考，才能保证星级饭店薪酬管理目标的长远性。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据饭店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与饭店战略目标一致。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理开发，进一步服务企业战略目标。客观分析星级饭店的核心竞争能力，洞察星级饭店的核心价值观，进一步将其量化为各项指标，以此为基础建立人力资源战略目标。
（三）以绩效管理为依据完善薪酬体系
绩效薪酬制度以员工的工作业绩作为薪酬发放标准，以此来激励员工勤奋努力工作，提高工作效率。绩效薪酬制度有两个前提：（1）薪酬在对员工的激励过程中，起着不可替代的重要作用；（2）饭店员工相信主观行为能够有效改变绩效，“重赏之下必有勇夫”，通过高绩效最大程度发挥员工的潜能。星级饭店在考核标准设计和实施过程中需要得到员工认可，进一步体现其行为导向功能。绩效可分为基本绩效和奖励绩效，根据岗位责任、风险高低、岗位特征的不同，基本绩效和奖励绩效所占比重应该有一定的变化。例如，运营部分相对于行政管理部门，其奖励绩效所占的比重可能更大，这样才能体现员工工作的价值。在绩效考核时期内，各级经营管理人员应该加强自身约束，防止只顾眼前利益的短浅行为，进而保障星级饭店可持续性均衡发展。绩效薪酬可采取延期支付和即时支付相结合的原则，将一定比例的绩效奖留存在个人奖金账下，年底根据饭店整体目标的完成情况进行结算。
（四）使用个性化薪酬制度
1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案
第一，对经营者实行年薪制度。可以将年薪制与股票期权、期股制的风险控制机制结合起来，以风险报酬为主，做到长短期激励相结合。第二，对营销人员实行业绩工资制。主要是指营销部的营销人员，将固定工资和业务提成结合，一方面给予业务人员稳定的生活保障，另一方面又调动他们积极性。第三，对科技人员按科技成果实施奖励。星级饭店科技人员虽然不多，但贡献却是非常巨大。对科技人员实行项目成果奖，科技成果转化为生产后的利润提成奖等。最后，对于大多数的普通员工实行岗位工资制。可以按照“固定工资+可变工资”方式进行薪酬管理，同时积极推行“岗位工资制”，对于优秀人才实行更高的报酬，如职权、期权等。
2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系
所谓自助式整体薪酬体系，是指在星级饭店员工充分参与的基础上，建立针对每位员工的薪酬组织系统，并定期根据员工兴趣爱好和需要的变化，进行相应的调整。自助式整体薪酬管理体系，是一种交互式的管理模式，由员工与饭店共同选择薪酬组合。星级饭店可以根据自身经济实力、历史文化、价值观、需求爱好来设计，员工也可以充分考虑到自身的实际，选择相应的薪酬支付方式。
（五）充分考虑到文化因素的作用
一般而言，文化是指人类社会所创造的一切物质财富与精神财富的总和，可分为物质文化与精神文化。任何企业的经营活动都具有一定的文化根植性，任何经济活动的主体都生活在一定的文化背景下，科学合理的薪酬体系设计必须要充分考虑当地的文化背景。一方面在薪酬体系设计时，充分融入文化因素，既考虑到公平，同时也注重效率；另一方面薪酬设计应该“以人为本”，充分调动员工的积极性，营造出一种适度紧张、奋发向上的工作氛围。
四、结论与讨论
其次须正视现实。《指导意见》实际上是对国有企业改革以来尤其是近几年国资委对央企负责人薪酬标准考核办法的进一步完善和规范。实践证明，国资委建立起来的央企负责人薪酬考核办法，对于促进央企的改革和发展起到了积极作用。国资委成立以来央企的活力和业绩以及对国民经济的贡献有目共睹。当然，其中还存在着很多问题，还需要不断地完善。在目前国内外经济环境下，对央企负责人薪酬进行彻底改革，既有的考核办法，时机显然不够成熟。
从学术界和媒体的一些观点分析，我们看到和听到的是对于央企负责人薪酬的质疑和批评。但是，真正具有建设性的意见稀缺。所谓建设性意见，就是指从央企在国民经济中的地位、作用和激发央企活力与发展的角度，设计更合理的薪酬建议。从央企管理者的角度来说，也更迫切地需要这样的建设性意见。
央企负责人薪酬备受诟病，对这个问题必须辩证地看。央企负责人薪酬与职工工资差距过大，这是一个不容否认的事实。造成这种差距的原因错综复杂。
调查显示，差距过大的深层次原因，不是央企负责人薪酬过高，而是职工工资收入过低。从政府的工资增长数字看，职工的平均工资水平增长幅度确实很大，而实际上职工个体可支配收入相对较低。另外，值得注意的是，央企负责人产生的标准、条件、程序及其个人工作作风等，不被多数职工认可。这也是央企负责人薪酬备受诟病的另一个重要的原因。当然，企业内部职工薪酬制度不合理的原因也必须引起重视。据调查，企业薪酬制度基本上是“官本位”，即以职位高低作为基本标准确定工资。因此工程技术人员很难达到中层干部的工资标准，更别说一般职工了。当职工的贡献与其工资不能成正比时，矛盾就在所难免。
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的核心价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语
