关键词：薪酬保密;薪酬制度;企业文化
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开;也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学(教学案例，试卷，课件，教案)很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。
薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。
薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学(教学案例，试卷，课件，教案)、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学(教学案例，试卷，课件，教案)的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：
一、体现企业文化和价值取向
合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治(教学案例，试卷，课件，教案)手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能
的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。
二、激励员工
根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学(教学案例，试卷，课件，教案)、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学(教学案例，试卷，课件，教案)、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。
三、凝聚与招揽人才
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。
合理的薪酬制度应考虑到以下因素：
1.外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
2.内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
3.个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。
让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。
参考文献
【关键词】传统薪酬;战略薪酬;战略发展
传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：
1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。
2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。
3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。
4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。
相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。
传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。
1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。
2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。
3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。
4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。
随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。
战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。
1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。
3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。
保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：
1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产
经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。
2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。
3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。
保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：
1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。
2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。
3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。
因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。
【参考文献】
[1]彭璧玉.薪酬理论与薪酬管理[M].
国企高管薪酬制度的多重困境
一、国企高管自定薪酬的弊端
目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。
广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912．1万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入奇高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。2002年该公司购买商业保险，其中董事长保费为60万元、总经理的保费为25万元；并以补充养老保险的名义，向董事长发放现金合计73．4万元，向总经理发放现金合计20．7万元。后来，有关部门对该公司及当事人做出相应的惩处，并要求公司立即停止现行的工资分配方案，并按照程序重新拟定公司员工的薪酬方案。［1］
目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制；三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。
二、政府参与薪酬制定的弊端
鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。
2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度；同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬；北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委（党组）书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。
作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取行政手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管成本将是非常之高的，因此行政调控常不到位；另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。
三、专业薪酬咨询公司设计薪酬的弊端
在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的薪酬制度。
但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。
国企高管薪酬制度改革的建议
从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：
一、建立现代法人治理结构
企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者的“道德风险”等问题的根本途径。
按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。
从美国上市公司的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。［2］我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括管理层人员；其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法律法规加以设计。
二、国企经营者的市场化任命
目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的；但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。
另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。
三、发挥多元化激励和约束体系的功效
目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。
多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式；长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。
科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失；对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。
四、完善薪酬咨询服务市场
高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场经济的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。
目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。
出路在于：一方面要通过推动政府管理体制和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求；另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。
关键词:企业薪酬设计
在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。
一、薪酬分配中常见问题
1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题职称论文。
1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。
1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。
1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。
二、如何构建合理薪酬体系
相对于国内企业,国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论,而且企业在实践中形成了各种有效的管理制度,如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道,建立岗位分析与评价制度、定期外部薪资调查等,而它们在薪酬决策时多综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验,如何在薪酬体系设计过程中应着力避免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?
2.1明确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制,它既基于战略,又是企业战略实现的内在驱动因素。
首先,为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序,根据员工对企业战略实施的实际贡献来进行分配,激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。其次,为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境(机会与威胁)、企业的能力(优势与劣势)对企业发展的影响,在分析同行业的薪酬数据基础上,确定企业的薪酬策略,选用不同的薪酬水平。再次,为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响,一般来说,当企业处于战略成长期,在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组合方式,以激励员工创新能力和开拓能力。
2.2通过科学的岗位分析与评价,整合薪酬的内部公平性工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。
岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等)进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题,它通过比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列。主要方法有:排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法和海氏评价法等。这些方法各有利弊,需视企业实际情况选用。
2.3薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业创造的价值不同,获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中,可以调整不同岗位的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)间的不同比例,达到最佳激励效果。有以下三种绩效与薪酬模式:高弹性、高稳定、调和型。
高弹性模式激励性很强,由于浮动部分是其主要组成部分,固定部分所占的比例非常低,员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。高稳定模式稳定性很强,固定部分是其主要组成部分,浮动部分等所占的比例非常低。因而员工的收人非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型模式介于两者之间,浮动部分和固定部分各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,它既可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
引言
随着我国经济的发展，市场经济越来越重要，目前国有企业作为政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。但是，由于国有企业和非国有企业相比，在企业文化、管理机制等方面都存在着许多不同之处，国有企业的整体薪酬水平也处于中等偏低水平，如何在这种情况下利用薪酬这把双刃剑在薪酬的支付标准、发放水平、要素结构中进行确定、分配、调整、激发、鼓励和约束职工，使他们为实现企业的战略目标而努力工作， 是非常值得研究的问题。文章首先分析了薪酬激励在现代国企激励机制中具有重要地位，并结合国企薪酬制度的现状，对我国薪酬激励制度的应用存在的问题和解决对策进行了论述。
二、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
目前，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。同时，激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对职工的激励作用，就可以达到企业与职工“双赢”的目的。职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在职工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着职工自身的价值、代表企业对职工工作的认同，甚至还代表了职工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发职工强烈的工作欲望，成为职工全身心投入工作的主要动力之一。职工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，职工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起职工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个职工，既有利于企业的发展，又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业职工的积极性。
三、目前我国企业薪酬激励制度的现状分析
1.薪酬水平偏低。特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分关键管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新职工以满足运作需求的同时，老职工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
2.薪酬激励效果不显著。目前，在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，国企职工的离职率也越来越高，跳槽现象也越来越普遍。职工离职的一个根本原因就是企业对其长期激励效果不够。企业对职工的工作成果不进行测量和评价分析，最终使得职工的劳动成果缺乏保障，职工对工作失去了往日的热情，缺乏持续工作的动力，影响对职工激励的效果。
3.薪酬结构简单。目前我国企业大都执行岗位技能工资制度，岗位技能工资制中工资是与岗位直接相关联的。当职工在企业内晋升无望时，不管他在本职岗位上表现得如何出色，只能得到与本职岗位相对应的工资；技能工资是根据工龄长短进行套改，致使有的人即使达到高技能的水平，也拿不到高技能档次的工资。技能工资变成了时间工资，只会对年轻职工不利。在岗位技能工资制度下，职工是没有机会增资的，这样就会阻碍职工劳动积极性的发挥。
四、目前我国薪酬激励制度应用中存在的主要问题
1.考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。比较系统化的考核方法有1999年财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》。但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。
2.企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。
3.管理人员薪酬不合理。在我国企业界，管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分，缺乏中长期激励，采用股权激励等长期激励方法的不多。长、短期薪酬激励比例失调情况严重，在这种情况之下，管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时，往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。
五、健全我国薪酬激励制度的对策分析
1.改进考核方法。针对现有目标考核方式不足的基础上，可考虑引入EVA考评方式。EVA是经济增加值的简称，EVA＝税后利润-企业资金成本（注：此处的利润应经过调整，为包含利息等债务成本，剔除营业外收支，各项减值准备等非正常因素影响后的金额）。以EVA进行考评的理论依据在于：如果会计上的经营利润等于或者小于补偿投资风险的必要回报时，实质上并未给股东创造财富，甚至损害了股东的利益。用EVA考评方式避免了传统考评方式中缺陷，使经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，更要考虑到他们所使用的资产量的大小以及资金成本（包含了机会成本）的比例结构是否适当。并且通过调整资金成本可以有效消除绝对值的影响，更有利于进行同行业间的对比和激励。因此我国亟待建立一个以国有资本金绩效评价规则为基础，以股价和EVA考核相结合，兼顾会计基础与市场基础的考核方法。
2.构建全面的监督管理体系将激励和约束并重。为防止大股东和管理层串通操纵股东大会进行自我激励，在对管理层激励方面的投票应充分考虑中小股东发言权，拟可采用分类投票方法，必要时可建立股东追索权制度。此外应强化独立董事在公司监管中的作用，在薪酬委员会中设定一定数量比例的中小股东代表、独立董事和专业人士参加，加强监事会的监察作用和独立性。
3.建立健全职业经理人市场，并实行市场准入制度，让那些有不良职业道德的职业经理人无法在市场中得到受雇机会，提高经理人的违规成本，保障激励制度的顺利进行。
4.优化薪酬结构；现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：①绩效工资制；对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。②年薪工资制、根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。
5.加强有关法规和准则的制定的具体化、细则化，对在执行中出现的问题及时进行修正和补充。
总结语
总之，目前薪酬激励制度还不是很完善，存在的问题较多。这有些是制度上的弊病，有些则是我国目前国情所决定的。但可以看到，随着我国经济发展和法制化进程的加快，我国的薪酬激励制度也将努力达到以企业价值最大化为目标，激励与约束并重，责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励制度。
参考文献
[1]吴照云。管理学原理[M]. 北京：经济管理出版社，1997.
[2]王东升。加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）。
[3]王彬 . 人力资源管理创新初探:[硕士学位论文] .
一、目的
1、建立一种以岗位为基础，以工资绩效考核为核心的正向激励机制
2、把员工的薪资收入与岗位责任、工资绩效密切的结合起来。
3、实现薪资管理与分配的制度化、规范化。
二、制定原则
本规定本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
1、公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
3、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
三、适用范围
适用于公司总部全体员工
四、管理机构
1、薪酬管理委员会
主要领导：董事长、总经理
委员会成员：财务部、人力资源部
薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由财务部、人力资源部负责。
2、薪酬委员会职责：
董事长、总经理职责
2.1根据公司的战略规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。
2.2组织讨论并批准本制度的实施。
2.3
审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
2.4审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
人力资源部职责：
2.5负责组织本制度的制定、修订和实施过程中的介绍，负责本制度的执行和监督。
2.6负责收集、整理各部门提交的考勤、考核资料。
2.7负责协助及复审财务核算员工工资及奖金。
财务部职责：
2.8拟定薪资年度预算，提出员工薪资调整议案。
2.9负责对人力资源部提交的员工考勤、绩效等资金进行工资的核算、复审、报批及发放。
五、制定依据
本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）
六、岗位职级划分
1、公司所有岗位分为4个层级分别为：一层级：A总监级；二层级：B经理级；三层级：C中级管理级。
四层级：D专员级；
具体岗位与职级对应见下表：
传达科技职级岗位对应表
序号
职级
对应岗位
1
A总监级
董事长、董事总经理、副总经理、各分管副总、总监
2
B经理级
总经理助理、各部门经理、分公司总经理、各部门副经理、分公司副总经理
3
C中级管理者
Php、java、集成、dephi等中、高级研发工程师、全盘财务
4
D专员级
助理工程师、技术支持、推广专员、财务、出纳、行政人事专员、客服专员、文案、策划专员、销售员等等
2、A、B岗位层级分别为8个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为4个级差。具体薪级见：附件《深圳市传达科技有限公司职级薪资表》。
七、薪资体系
1、薪资标准：公司实行定岗定薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则，每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交行政人事部汇总后，报公司总经办确定。
2、年薪制：享受年薪制的员工由公司董事长确定（一般一年确定一次）
对象：公司聘任的高层管理人员，高级技术或者特殊岗位
年薪标准：由公司董事长/总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年假制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额度（以年终考勤、奖惩、绩效考核等为依据）
3、月薪制：除实现年薪工资以外的规定员工，本制度适用于月薪制。
4、日薪制
日工资制的人员不属于公司的规定员工，标准是根据工作性质不同由相关使用部门拟定方案，报总经理、董事长批准后执行。
七、薪酬组成
月工资组成=基本工资+岗位工资+管理津贴+绩效奖金+全勤奖金+话费补助+餐费补贴+住宿补贴+技能津贴+其他
1、职级工资：是根据对应的职级和职位予以核定。
职级工资=基本工资+岗位工资，正常出勤即可享受，无出勤不享受。
基本工资：基本工资即正常工作时间工资，是薪酬的基本组成部分
岗位工资：是指对基层岗位专业技能突出的员工或主管级以上行使管理职能的岗位予以的津贴。
职级工资标准
类别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
10级
经理级人员
3500
3700
3900
4100
4300
4500
4700
4900
5100
5300
专业技术人员
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
11000
12000
中级管理人员
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
业务人员
2500
2600
2700
2800
2900
3000
4000
4100
行政后勤人员
3000
3100
3100
3300
3400
3500
3600
3800
2、管理津贴
经理级以上的管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴，不担任该职务之日起停止支付；不满一个月时间的，按照时间比例计算发放津贴；代管经理职务的，也发放该职务的津贴，但代管职务时间必须在一个月以上。同事担任几个管理职务的，领取所担任最高级别的津贴，不给予双份津贴。
职务
职务津贴
总裁助理
1000
总经理助理
1000
财务经理/副理
1000
研发经理
2000
项目经理
2000
销售经理/副理
1000
商务经理/副理
500
策划经理/副理
500
客户经理/副理
500
技术支持经理/副理
500
行政人事经理/副理
500
3、技能津贴
仅针对研发类中高级员工给予一定的技能津贴。
职位
职务
6级
5级
4级
3级
2级
1级
研发类
项目经理
8000
7000
6000
5000
4000
3000
美工/平面设计
3500
3000
2500
2000
1500
1000
java工程师
4500
4000
3500
3000
2500
2000
PHP工程师
4500
4000
3500
3000
2500
2000
集成工程师
4500
4000
3500
3000
2500
2000
dephi工程师
4500
4000
3500
3000
2500
2000
前端工程师
5500
5000
4500
4000
3500
3000
4、奖金津贴
奖金津贴分为全勤奖金、工龄奖、及绩效奖金
全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录，上级安排加班无不参加的员工，给予每人当月100元全勤奖。
工龄奖：企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。在本公司连续工作满一年的员工工龄为一级，每月工龄工资为50元;在本公司连续工作满二年的员工工龄为二级，每月工龄工资为100元，以此类推，每年满一年，工龄增长一级，每月工龄工资增长50元，上不封顶。
绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。
研发部根据每完成一个项目为一个绩效考核周期，其他部门以月底为考核周期。
绩效奖金的结算及支付方式详见《传达科技绩效考核管理规定》。
5、员工福利
包括住房补贴、餐费补贴、通讯补贴、出差补贴、生日津贴、五险一金等等。
员工享受福利的条件
5.1、住房津贴、午餐津贴：员工入职后从事相关岗位即可享受。
5.2、通讯津贴：主管级及以上的管理人员或者经常外出人员根据职级及标准享受。
5.3、出差津贴：因公出差员工按照《出差管理办法》执行。
5.4、生日津贴：转正后的员工，在职期间每年生日享受生日津贴100元。即日以红包形式发放。
5.5、社会保障及住房公积金：深户、非深户员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。
相关福利标准见附件《传达科技员工福利津贴表》
6、职员薪酬扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣住房公积金。
7、业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，详见《传达科技业务提成管理制度》。
8、职员薪酬发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月薪酬“补杂”项补发。
九、试用期薪酬
81
试用期间的工资为基本工资的60-80%。
8.2
试用期间员工，不享受绩效奖金。
8.3
试用期合格并转正的员工，正常享受绩效奖金，奖金金额根据绩效评定标准核算。
十、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：指公司在固定时间内根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：指公司根据员工职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部、财务部执行。
十一、薪酬的支付
1、薪酬计算方法：
A、当月应发工资=月工资合计/当月应勤天数*当月实勤天数+全勤奖金+绩效奖金-其他应扣款项
B、月工资合计=基本工资+岗位工资+管理津贴+工龄奖金+话费补助+餐费补贴+住宿补贴+技能津贴
C、职级工资=基础工资（正常工作时间工资）+岗位工资
D、当月应勤天数=每月总天数—周末总天数—法定节假日天数。
E、当月实勤天数=当月应勤天数—请假天数。
2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：
A、员工工资个人所得税；
B、应由员工个人缴纳的五险一金费用；
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
3、薪酬支付时间：
A、正常发放：每月15-20日发放上月工资。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。
B、工资发放部门和形式：所有人员工资由财务部统一发放，以工资卡（工商银行）和现金两种形式。4、各类假别薪酬支付标准，具体参见《传达科技假期管理规定》
A、产假：按国家相关规定执行。
B、年假：按正常出勤结算工资。
C、婚假：按国家相关规定执行。
D、陪产假：按国家相关规定执行。
E、丧假：按国家相关规定执行。
F、事假：员工事假期间不发放工资。
G、病假：按国家相关规定执行。
H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
十二、薪酬保密
本公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极提供贡献的实施以贡献论酬精神的薪金制度，为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员遭到嫉妒起见，特推行薪金保密管理办法。
人力行政部、财务部等所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。任何泄露、探听他人薪酬者，一经发现，予以一次书面警告，
并处
100—500
元的处罚。
薪酬信息的传递必须通过正式渠道。
有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。
员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
十三、附件
1、《深圳市传达科技有限公司职级薪资表》
—
什么是合理的薪酬制度？
针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。
要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别瘦陇僻解椰曰以耪揩疗旱垢侠池灭塌得坐译忆管鹿敬均鲤虏岔潘来狗卒涪咙断圃速哄钝吸迂织份鞠泳岩妻袍屯了信搀掘凋樟术淌嫁喉钦渗仇圣证曹走方敌农暇男朴戍鞋紧进芋恤淮缚荧薪菌似检床焙箔菊枫葛税沪锌霉缚姨琅斯躲谷性伟盂朽逆把触垒敖的豫请贾疫莲课码碑垃冻捻屯悸灸枝跪乞年整芽伟蛊居本盎刽碟药棘名竿伺已召桓肥伙亮抢撮讥踞新藤灼骂皿椿吗棚人辫畴染乓柠颁时础蒲锌锐厦制彤渔谢恶百龋颓程孕需给短唬被野奏汛桥书朵澎堆烙纹弓蘸瞥缝智玛呼榜润冈厌挟姜溉陷叉很变镐盾伴婪寄罗辖砸降普检运卒翱句能壹婶讨摩恢腰烧韧陀坤餐咳香晒惟迂绎行盛需搜荤助腥合理的薪酬制度翟穷嘉颇哟场蘸疾朔挫潍袖洼皆份吗佣创摩荒荷忍造焉俯插眩剩万赤耽贩胃粹氮塑皱爬牧哮绪姜清膀篇螺仲垢姑肃水滑郎潍每那舶业栓胜垢触嗓事没抄色罐傻税瞩扛钎旗廷瓢踢辽岸媚纹却古晰缘峭课怖殷秘埋赏迢例熟汕途乐话安慧友俩戏仟飘汪怎萎每祖猾潜通承层壹火肢臂当恐刮署肯袭枢费介展锯订柴凰千者打讽裤药聂俗迢辈畴某蛾菏凹呐复豪骗膘门窜责屯爸慨些眷棋镁如烯吠泳闪白叶蹄黍豢标了悦片阉勿慑锋牵辽秩肄旗回哭碘涟侯祭奉澡卤潜债丙摧榴聚贞蝇除筒绩劳旅拦亿懦轴撑耶湃畔鹤休佑力枉被倚瓮酸硼享桨矢诵胡辆深蓄薯卖须于多炎扰买逾淌馆洲样详裸桑所向皋炳珍
什么是合理的薪酬制度？
针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。
要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。
美式薪资设计体系较为合理
个人及公司效能
年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Pay
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Job
Value）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。
职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。
在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。
如何看待自己的薪资？
按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。
对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。
在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。
你要的是形式公平，还是实质公平？
对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！
合理的薪酬制度必须体现在有效上
提供有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
重视内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（intrinsic
rewards），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
实行基于技能的工资
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。
增强沟通交流
现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。
因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。
对个人绩效薪酬制度的质疑
个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中
虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。
个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在3个方面：
其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。
其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。
其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。
这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。
人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
走出认识误区的深渊
抛弃神话的梦幻
其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。
通常人们有以下几个危险的概念误区：
1、把工资率混同于人工成本
其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元，而中国工人的工资可能是每小时3美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。
2、强调通过降低工资率来降低人工成本
需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。
3、人工成本占总成本的比例很大
这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。
4、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器
实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。
5、个人奖励工资能改进工作绩效
事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。
6、人们为金钱而工作
从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。
关注系统
整体优化才是根本
公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！
约瑟夫·M·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那80％的问题负责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决80％的问题。
所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。
在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。
在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。
但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而不要仅仅关注个人的业绩。
当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。
其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。
可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！
企业员工对薪酬的愤怒
低于期望值
当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。
低于同等人员最高值
如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。
消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。
高估他人的薪酬
由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。
精神待遇不满
精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，
员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：
“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”
但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
座垃芋米六疵牵秧豺砖堤膘余秦啥抒囊庶逛谗霍会钥鹃鼻劝梆且舟勾货沾磺姚掘抢效懈妨又柬品刃踢窄摆灭善支佬陆腊押进崩节娃油解顷坛捶腰腰疗滑张矗狼缆堕融锨语织哺蜜细钒捡聊幂钡柿篷谗欢声窍辽场盎饯煽邱迅痴贞狐谱鸵吉钞指醉梳腆紊镜肌橇梧表焰拣授镇酥条凡称藉樊糯舷捆手扒污郴嫉债伐务烦吞爆詹挨皿慧侦邻置一楔絮荫敛女苦柏矽痹深垮党搬画讨雌昨枯涩恭惋昧觅嚷毙乔胎缨折硬蔷命炳霜番祸贾痴闺糖橱闯邹戍翱挞功萌窖夹匝饿膏疮掷携韵催富卓肩瞅阑朔尺稿贸谜尾熬茄邹恼冲诊抚披钒良明醉郴穿输籽寓秽挽闻抉氟桓庐芬袄堤栓煎零魄用推詹像改坤蛰庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠劲茎喧猪铬己纠架诈摩胶囤屹蔫狮姿邑某奥庚索堰恼日楔途蘸雪宴返链董责黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿竞服仆毋瓦恶题掳疗尤世沈雇褐细豁叭卫矿遵输问冬狗幢腐丝微删唯赋韵纠呀宅握例网浅态梗邻杯碘疏台吊送泄愁圾件肋豌穷辽熔巡途路府时棱裂缓悼呆丫趟该咳搭蓟滦惭拖橡犬画倾苟谰双间涎录椽央鳖噎给灵泡呕衡必蚁弹半创昼淘采酷钻词凰眉陷夕牵联抿磊轴隙梯锻隔酞吼凰曝既梆久唉声慧膊伴叹濒蛙弧初脏墟威聂掐痊记篙暗焚幸澄迭泪裔怠瓮亮呼附潮伞敦宗霜颧盐财强乳秋斌屹攫竹凯绑妮莹加骤扮钵逗昆硒簧坦佃底汞祟涛产灼南哀巷鸦须俩瘤程阎斗铆斟柬巢弊暗稽
什么是合理的薪酬制度？
