任何组织都存在一个经验的自然传播过程，上下级之间的工作指导，师傅与徒弟的传帮带，年终或季度总结会上的回顾，同事之间平时的聊天，同一个项目组在工作配合时的互相学习等，都会把好的经验传播开。
但是，按照整体目标复制销售团队经验，必须对“经验发现和经验提炼”过程进行管理。这就包含两个过程：
发现和收集经验
实际上，在每一个团队中，每一个销售人员的实践中都隐藏着很多经验教训，但通常是分散的，不成系统。让他们在日常业务工作中整理、加工和传递自己的经验，是不太容易的。这个过程不会自然发生，需要有效的管理，要赋予每个团队和每个人员以承担这项责任的意愿和能力。
具体方法就是对日常的销售会议制度和日报制度进行改造。
改造日常销售会议制度的要点
通过销售会议弄清楚：
哪些经验对销售人员最有价值?业绩好的团队与差的团队，其行为和能力差异何在?销售人员当天处理的最大问题是什么?他们在业务工作中感觉最吃力的是什么?他们在工作中最欠缺的能力是什么?从自身和团队的角度，业绩提高的障碍是什么?
改造日报制度的要点
让销售人员接受这样一个基本理念：要使上司的决策有助于销售业务的展开和业绩提升，他必须向上司贡献自己掌握的信息、知识、经验、对策和信念。他必须时时问自己：应该报告一些什么，才能让上司做出正确的决策。
同时，依靠制度性规范约束销售人员，按照规定的要求做出报告：
事情的背景是什么?发生了什么?涉及哪些关键方面?事情的进展遇到哪些问题?针对问题采取了什么对策?取得了什么效果?有何改进?有何风险或机会?有何具体的对策?
如果需要寻找系统思考问题和综合解决问题的经验典范，就要找到最优秀的团队和最优秀的销售人员，追踪业绩最好的团队，追踪最成功的案例。
因此，日常销售会议制度的重点是：关注优秀的市场和优秀的团队，关注成功的典型案例。日报制度的重点是：关注所有团队、全部销售人员，关注他们每天的具体业务工作。
提炼和总结经验
销售团队的经验要能大规模、有组织地复制，必须经过系统化、知识化的总结提炼，一般分为两个方面：
一是提炼成完整的案例，展示一个团队对市场的系统思考以及综合解决问题的过程，比如进入一个空白市场的案例，主要表现为团队作业的整体经验；
二是提炼出解决“关键过程以及难点”的有效办法，主要表现为个人的独到经验。
完整案例提炼法
要提炼完整案例，就需要在每项重要任务或者关键活动之后，进行回顾总结――无论成功还是失败。而且，必须以故事的方式进行总结，使之富有感染力，易于接受。
这些经验案例中包含着创新的方法、有效的谈判技巧、团队的良好合作、对市场的独到理解、思路复杂而操作简单的方案等，都需要演绎成故事，不仅要经常被讨论、学习和思考，而且要被口头传播给新员工。
演绎成故事并不需要夸张，而是把经验发生的前因后果交代清楚。在陈述事实之外，多去关注当事人的想法和思维过程，强调达成目标的阶段、困难和方法。像传诵英雄事迹一样去重视这些最佳实践，这样经验才更容易传播。销售人员也因为感觉被关注、被依靠、被认同，而更有成就感和归属感。
总结案例时，容易产生的误区是：当面交流起来很好的经验一旦变成纸上的，大部分信息就被遗漏，活生生的事例变成死板的文字。我们需要的经验，变成文字后往往只是一些信息。那些让人豁然开朗、激动人心的东西再也找不出来，经验复制就会变成形式主义，毫无价值。
要避免这个问题，重点案例一定要讲清楚来龙去脉，与其给团队员工提供10个简单故事，不如把一两个案例阐述透彻。真正产生价值、达到复制团队效果的经验案例不是普遍性的原则，而是具体的做法，是事情发生的过程，是经验教训。
这就需要企业安排专门的人员，比如人力资源部的培训部门，跟踪重点案例的采集，而不是让销售人员自己总结――他们往往没有精力，也没有专长去用文字阐述一个完整的过程。
有效的做法是：让有营销工作经验的培训部专门人员，按照一个完整的逻辑结构，采访每一个重要的当事人，详细记录每一个重要的细节。案例总结过程就是一个研究的过程。
个人经验提炼法
总结日常业务工作的经验，是每个优秀业务员必须养成的良好习惯，这种制度在大多数企业都被使用过，但做得好的很少。大多数时候都会走样，变成应付上司的任务，或变成不认真填，或者确实不知道怎么填写报表反馈的信息没有人去关注，提出的困难没有人去帮助――本来还有一部分人在认真填写，因为管理者不关注，逐渐地也丧失了积极性。
如何避免这种形式主义，让销售人员养成反思和总结的习惯，不是靠几张表格可以实现的，必须通过会议和讨论等方式，围绕他们日常工作流程上的要点和难点来总结，帮助他们深入剖析业务过程，关注那些花费他们大量精力、让他们头疼、又能让他们一讨论就兴奋的事，让他们体会到通过反思和讨论找到成长的兴奋感。
关键过程和难点上的经验，可以从每周总结“三点经验”和“三点教训”做起。
1．总结。
三点经验和三点教训的总结过程，不可能一蹴而就、一步到位，要循序渐进，尤其需要基层团队经理的重视和组织。具体做法可以如下：
把每个人的经验教训拿出来讨论，每次指定2～3人，不仅把三点经验和三点教训说出来，更要回顾事情发生的过程，回到事情的目的、计划和实际的进展上。不管是经验还是教训，都要多问为什么。主管上级要指导帮助，提出具体改进建议，让当事人体会到反思和总结的价值，最终让其进入反思角色，养成反思习惯。
如果每周总结太频繁，也可以在完成一项工作后总结。尤其是团队协作的活动中，小而简单的事可以少花时间，比如一小时；大而复杂的活动结束后，就是花上半天或一天的时间来总结，也是值得的。
2．汇邑。
三点经验和三点教训汇总起来，就是关键过程的操作指南，是难点问题的改进办法，是销售人员能力提升的经验点。
汇总要从基层团队开始，从5～8个人独立的行动团队开始，比如一个项目组，或一个地市业务团队。汇总时不需要掺杂个人意见，录入电脑并按照要求归类即可。
然后以分公司或业务部门为单位，进行第二次汇总，这时候就需要总结提炼而不仅仅是汇总。按照专题和重要顺序整理好，从中发现可以进一步挖掘总结的经验亮点，总部可以围绕这些亮点进一步编写专题性的案例。
所有的经验和教训到公司总部再进行第三次汇总，根据实际运作的成效，一般在第二天就可以下发到各分公司供学习参考。
提示：团队经验总结提炼能否执行到位的关键
基层团队和营销人员的经验能否转变为原始信息，取决于团队经理能不能让他们把有效的信息表达出来。
关键词：海外EPC项目；项目管理；项目团队胜任力
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017
项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。
1文献综述
自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。
2评价指标识别
为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。
3评价体系建立
3.1数据收集
数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%，而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。
3.2数据分析
利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0.924，Bartlett球形检验值为0.000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68.134%，即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75.119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。
3.3团队胜任力评价模型
经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3.43时，被认为是不胜任团队。（2）3.43≤S<4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4.19≤S<4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。
4案例验证分析
依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2.5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；仅有1个二级指标得分均值大于4分；其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3.5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2.68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1个二级指标得分均值低于4分；其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4.61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。
5结语
本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。
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早年IBM公司的老板沃森一世，曾亦步亦趋地跟随优秀的销售人员，实施了现代管理称作“工作日写实”的方法。他把优秀销售人员的一举一动，一言一行，不加任何价值判断地(也就是不评价该动作好不好)记录下来，然后进行分析。
IBM就是要从实际发生的动作中，分析出哪些言行与“做成一笔生意”有关，哪些无关；然后去掉没有意义的言行，保留有意义的言行；最后经过总结提炼，形成培训手册。进而，凭借这些资料对其他销售人员进行培训，使大家能够共享成功的经验。
我们把这个过程称为“经验复制”。
复制经验的价值
一个营销组织的整体业绩不佳，并不是所有销售团队的业绩都差，往往是若干个团队业绩不佳，拖了整体的后腿。尤其在现在的市场，销售利润率很低，营销组织中的一个团队出现亏损，可能十个团队的盈利都难以弥补!
因此，必须迅速把一个销售人员偶然获得的经验，立即转变为整个营销组织共享的诀窍和经验，形成强大的组织力量。于是复制经验的能力，就成为一个营销组织核心竞争力的来源。
沃尔玛的成功，很大程度上得益于诀窍和经验的迅速复制。沃尔玛有一项制度性规定执行得很好，即：所有区域经理，每周必须花四天时间下到基层门店，在那里现场办公，在《追求卓越》一书中称作“现场第一、走动管理”。他们一边传授诀窍、经验和知识；一边分析问题，提供咨询，解决问题；一边总结教训，提炼经验和知识。同时，每周花三天时间回到总部汇总，参与总体决策，形成实战策略及资源配置方案，然后再度下到基层一线。如此循环往复，才打造了沃尔玛的销售能力。
这正是本土企业要学会的：通过复制成功诀窍和经验，提高整个营销组织的绩效和持续竞争力。
我们需要哪些经验?
在营销组织中，各种各样的经验时时刻刻都在发生，再优秀的学习型组织，也不可能把组织内所有的经验都纳入到规范管理之中。相反，优秀的企业总是能聚焦于那些对企业最有价值的经验。
企业在不同时期所面临的挑战和目标都不一样，经验的价值必须视具体情况而定。然而，要想把“经验复制”作为一项管理机能和持续性管理工作，就必然要求它有自己明确的任务，即：明确的经验复制范围。
工作的框架打好了，才能使这项管理机能逐渐发育起来，相应的人才逐渐地集聚起来，然后，方法、手段逐渐地积累起来。
具体来说，我们需要考虑的就是两个变量。一是营销策略实施的要点，即围绕关键过程或关键活动来总结团队经验，确保策略实施能得到强大的经验体系的支持，同时放弃对次要点的总结；二是在实施策略过程中，关注团队能力的差异点，要搞清楚：是团队能力的哪些差异因素决定了团队之间的业绩差异?
这也就是一个纵向挖掘总结，一个横向对比总结，见上图。
比如某移动通信企业，把“以行业应用为基础的集团客户拓展”视为企业的战略增长点。对于它来说，最重要的经验就是：一个项目组到底是怎么成功开发一个行业客户项目的?可见一个完整的项目关键点经验可能包括：背景信息分析、客户拜访和客户开发、关系突破的难点和策略、客户技术需求、行业应用的技术方案、项目实施过程的管理等。
从业务关键环节的团队能力差异来看，主要是：团队成员在陌生拜访、需求分析、客户关系管理等个人能力上的差异，以及在团队稳定性、团队协同、团队激励等团队管理上的差异。
再比如某果酒企业开发了一个全新的产品，面临的营销难点是：产品没有完成推广过程就直接进入销售，知道的人很多，喝过的人很少；礼品消费较多，单瓶消费很少。因此，企业决定了公司在未来1~2年的整体营销重点是强化推广，具体策略是从高端餐饮开始推广，依次启动低端餐饮和商超的单瓶消费。事实上，该策略本身就是在总结优秀分公司的成功经验后决定的。
对该企业来讲，需要传播的经验就是如何启动高端餐饮的实践，以及渠道互动、产品分层推广的区域市场策略。具体来说，一个完整的操作包括：
如何选择重点区域市场?如何选择餐饮经销商?如何寻找领袖人群?如何选择产品?以及推广的策略和具体办法，餐饮现场推广活动的组织、餐饮促销人员的招聘、培训、激励和管理等等。
从关键活动的能力差异上考察，包括经销商谈判技巧、餐饮终端谈判技巧、促销员推广语言等。
确定需要哪些经验后，具体就涉及该怎样发现、收集并总结经验了(因篇幅所限，本节详细内容下期发表)。
个体经验如伺转变为共有的知识?
经验传播的基础是把总结出来的经验形成经验知识库。这要注意几个要点：
以用为本
经验复制的基本要求是经验知识被其他人使用，这也是对经验知识库建设的基本要求：
每一个经验都要有明确的使用者，这是评价一项经验是否需要被收录进经验库的原则。经验库的结构也要以使用者为第一标准来安排，比如对消费品企业而言，可以分别针对业务经理、一线业务员、推广人员、促销人员，把经验分别存放在区域市场策略经验库、客户开发经验库、市场推广方案库、促销语言与推销技巧经验库四个区域。
让内容和形式易于总结和传播
知识库的建设可以从现成的经验和资料起步，即使从来没有关注过销售团队经验复制的企业，也会有一些成功的经验案例、优秀的策划方案、好的区域市场工作总结、重要的市场研究方案、样板市场总结、典型事迹、项目计划书等等。这些案例也许散落在各个部门，但已经是成型的资料，可以作为知识库的最初内容。
然后收集一些外部的现成资料，比如聘请外部讲师做的培训记录、别的公司的优秀经验等等。但外部经验一定要经过严格筛选，少而精，避免把一些似是而非、理论化、不切实际、没有具体内容的东西掺杂进来。企业需要的是经验，是知识，而不是信息，或者报告。
而最主要的经验知识还是内部总结出来的，自己的东西更贴近实际，易于被接受。
经验案例不仅要把重点的问题说透，还要在每一个案例后附上作者的详细信息，便于销售人员按图索骥，找到相关销售人员进一步请教或讨论。
知识库不一定需要电子版的，事实上有很多销售人员没有条件使用电子版的文件。可以按类别、按时间整理成内部刊物，下发给销售人员。但知识多了以后，还是应该利用互联网的优势，方便员工随时随地检索和学习。
经验要落地
经验知识库建设只是基础，“有多少团队在学习这些经验和知识?”这才是决定经验传播效果的关键。
在这一方面，很多大型跨国公司在知识管理上
都有良好的实践，比如英国石油公司的“同行帮助系统”、德州仪器公司的“共享它(Share lt)计划”、安永咨询公司的“PowerPacks计划(采用随身终端方便检阅)”等，都值得借鉴。
但销售人员的经验传播比技术知识类的经验传播更复杂，营销经验不像技术经验那么显而易见，那么容易使用和产生效果；营销经验必须与实际工作发生联系，必须经过学习者的深入讨论并引发其思考时，才能产生经验复制的效果。经验学习和复制也需要基层团队经理推进，可以在基层采取“经验学习会”的形式，定期召开。
经验学习会可以根据某段时间的业务重点或者难点，来选择学习的主题。
比如怎么把一个餐饮终端的销量做起来?从知识库里面找到相关的经验资料，分发给每一个业务员，在会前熟悉材料；会上，从资料上谈到的经验方法出发，检讨当前工作与这些优秀的实践经验之间的差距，讨论如何改进当前的工作，从整体思路到执行细节，逐项检视、反思和学习。
还有：运作餐饮终端的哪些措施是被验证有效但没有做到的，哪些是做了但没有做到位，哪些经验是可以直接转化为工作安排的，哪些是需要进一步讨论研究的，哪些还需要找到案例当事人请教核实的，等等。围绕这些内容，形成下一步继续启动餐饮终端的思路和计划安排。
所以，经验学习会是从经验学习开始，到工作改进方案结束。
经验传播还必须与培训联系起来，以经验知识体系为核心内容，开发内部课程，到一线巡回授课，送课到现场。
讲师至关重要
需要注意的是，一定要找最好的营销人员来担任教官，这也是美国海军陆战队的经验：“你必须自己做得到，才能教导别人”。
现在很多企业的现实是，要么从外面找个培训讲师，大家听个热闹，再好的课程也只能给销售人员带来一些启发，培训基本上当作福利用。很多企业虽然开发了内部课程，讲师却是那些虽然资历较深，但业务能力一般，公司不知道派给他什么任务的人；课程的内容也缺少规划，没有经验基础，让讲师完全按照自己的理解去开发，培训效果可想而知。
内部课程的开发一定要以已有的经验知识体系为基准，不管讲师本人的阅历如何，都要避免在课程设计上讲授“自己的”技能和经验，一定要把所有的课程聚焦到经验知识库所设定的方向上，最终把培训聚焦到工作改进和关键流程改进的实践上来。
基层经理的作用
经验传播的最后一个也是最重要的一个要点是，基层团队经理要在关注下属业务进展的过程中，关注经验的传播，包括自己的经验和经验知识库里所谈到的经验。
（1北京市农业局科教处，北京100029；2北京农学院经管学院，北京102206）
摘要：为了进一步加强现代农业产业技术体系北京市创新团队的绩效管理，本研究基于北京市创新团队全部成员的问卷调查数据，利用主成分分析方法对影响北京市创新团队绩效管理的因素进行分析，寻找出制度设计与管理、目标管理、成员胜任能力、成员素质和过程管理是影响创新团队绩效管理的5个关键因子，其中制度设计与管理是最重要的影响因素，其次是目标的一致性，成员胜任能力，再次是成员素质和日常管理。基于此，提出了完善团队制度设计、设定明确工作目标、建立有效沟通机制、加强团队成员素质建设等方面提升团队绩效管理的政策建议。
关键词 ：创新团队；绩效管理；主成分分析
中图分类号：F302.2 文献标志码：A 论文编号：2014-0815
The Performance Management Influence Factor Analysis of the Modern Agricultural IndustryTechnology System of Beijing Innovation Team
Cheng Xiaoxian1, Lian Haixia2, Pang Jie2, Tian Shumin2, Hu Baogui2
(1science and Education Department, Beijing Municipal Bureau of Agriculture, Beijing 100029, China;2College of Economics and Management, Beijing University of Agriculture, Beijing 102206, China)
Abstract: In order to further strengthen the performance management of the Beijing innovation team of modernagricultural industry technology system, this article is based on the questionnaire survey which involved allmembers of the Beijing innovation team. Using the PCA method to analyze the factors which influence theperformance management of Beijing innovation team, the author screen out that system design andmanagement, goal-management, members’competence, members’quality and process management are thekey factors to influence the performance management. The system design and management is the mostimportant factor, followed by the consistency of objectives and members’competence, the third are the qualityof the members and daily management. According to the role and problems of various factors, some policysuggestions are proposed to improve team performance management, for example, perfecting the team systemdesign, setting clear goals, establishing effective communication mechanism, strengthening the construction ofteam members’quality and so on.
Key words: Innovation Team; Performance Management; PCA Method
0 引言
北京市截至2014 年先后创建了生猪、果类蔬菜、观赏鱼、家禽、食用菌、奶牛、叶类蔬菜和鲟鱼鲑鳟鱼等10 个现代农业产业技术体系北京市创新团队，经过多年的建设和发展，建立了较为完善的团队组织，探索和积累了较为丰富的团队建设经验，形成了相对完善的团队管理运行机制。创新团队由不同学科、不同层次的团队成员通过专业知识、技能的沟通实现创新达到协同效应促进创新团队绩效的提高。近年来很多研究针对科技团队绩效管理与考评进行探讨，Haekman[1]从任务绩效和团队成员的满意程度2 个方面研究团队绩效影响因素，Faraj和Sproull[2]认为任务相关的产出与成员相关的产出是团队绩效衡量与管理的内容。陈冉[3]从团队产出、组成、运行、环境四大因素分析绩效管理，卢向南和黄存权[4]从团队组成因素、团队过程因素和环境因素3 个方面考量绩效管理。而现代农业产业技术体系北京市创新团队是围绕市场需求，优化整合在京科研力量和科技资源，以产品为单元，以产业为主线，建设从产地到餐桌、从生产到消费、从研发到市场各个环节紧密衔接、环环相扣、服务都市型现代农业产业技术体系，更好地发挥科技对首都农业的支撑作用，它的建立有着自身的特殊性，针对地方创新团队的绩效管理研究尚处空白。为了促进北京都市型现代农业持续发展、提升北京农业科技自主创新能力、农民的增产增收提供重要的科技支撑，提升首都农业整体竞争能力，总结分析其绩效管理经验对团队的更加健康持续发展具有十分重要意义，同时也对其他地方创新团队建设具有借鉴意义。本研究利用主成分分析方法对影响北京市创新团队绩效管理的因素进行分析，寻找关键因子，以进一步提高和完善创新团队绩效管理水平。
1 数据来源
本研究数据来源于对现代农业产业技术体系北京市创新团队全部成员的问卷调查，问卷发放426 份，回收334 份，回收率78.4%，其中有效问卷287 份。问卷从团队管理制度、绩效指标、团队成员的素质、个人目标与团队目标的一致性、成员的沟通与协作程度、激励效果、绩效管理实施结果和工作胜任力等8 方面考量团队绩效管理的计划、实施、考核及结果应用情况。
2 指标体系构建
2.1 构建原则
现代农业产业技术体系北京市创新团队绩效管理影响因素评价指标体系的构建遵循科学系统性、导向性、层次性、可行性以及完备可比性等原则，保证了各项指标的科学性和准确性，为研究提供了可靠的依据。
2.2 指标体系构建
以团队效能模型为基础，结合北京市创新团队特点，构建北京市创新团队绩效管理影响因素指标体系（见表1）。
3 因子分析
3.1 数据的标准化
为消除量纲因素对数据分析的影响，首先对北京市创新团队影响因素指标体系中各指标数据标准化处理（见表2）。
3.2 因子确定
通过检验，待测数据的KMO 统计值为0.838，在0.8~0.9 之间，说明各指标之间存在共同因素，可以进行因子检验。另外，Bartlett 球度检验的近似卡方值为1628.672，自由度为171，显著性概率为0.000，小于显著性水平0.01，因此拒绝Bartlett 球度检验的零假设，表明变量间存在明显相关，它们之间可能共享潜在因素，同样可以进行因子分析。2 种检验结果一致。检验结果如表3所示。
3.3 因子命名
采用主成分分析法，经过方差最大正交旋转，得出5 个比较清晰的因子结构，其中累计方差解释率为73.22%，即认为这5 个因子可以描述原变量总方差的73.22%，因此，可以认为提取的5 个公因子基本可以反映原变量的绝大部分信息，具体分析结果如图1所示。
进行方差最大旋转后，旋转后的因子载荷矩阵如表4 所示，根据上表因子旋转结果，对抽取的因子进行命名，对共同因子的抽取及命名如表5所示。
3.4 因子得分
0.194108165、0.156013554、0.09803276。根据综合评价模并使用SUNMPRRODUCT函数计算得出综合得分，如表8。
4 结果与分析
4.1 制度设计与管理是绩效管理在各岗位实施效果的具体体现
该因子的贡献率为22.28%，是排名第一的因子。
制度设计与管理是影响团队绩效的关键因素，分岗位看，该因子排名中，田间学校排名第一，说明团队绩效管理对田间学校工作站站长作用不显著，其次是岗位专家，最显著的是综合试验站站长。
从综合试验站站长层面上看，一定程度上说明该岗位的绩效管理工作比较到位，相关考核管理制度较为合理，符合该岗位实际工作特点和工作环境，实现了相对较高的制度和实际工作的有效结合。其次是岗位专家，相对而言，相关管理制度可能有待完善和提高，要根据其实际岗位特点制定合理有效的绩效管理制度，以满足其实际工作的需要，提升岗位专家对各项制度的满意度，从根本上提高绩效管理的质量和水平。对田间学校工作站站长的绩效管理，不排除有部分的主观原因存在，但是也不能忽视相关制度方面存在的问题，要提高整个创新团队的绩效管理水平，重点是要健全和完善田间学校工作站的管理制度，进一步提高该岗位的绩效管理水平。
4.2 目标的一致性随团队层次逐级降低
该因子总排名第二，贡献率15.87%。从总体排名看，一致性程度最高的是岗位专家，得分为-0.304，其次是综合试验站站长，得分为-0.095，田间学校工作站站长的一致性最低，得分为0.221。
根据因子分析结果，绩效管理的计划性表现在目标的一致性，具体体现在个人年度工作与团队年度计划的一致性以及任务书中任务与年度计划的一致性，结合团队实际，团队的年度目标和任务是通过团队各层级逐级分解下去的，也就是团队的下一层级根据上一层级制定的总目标和总任务，结合自身实际工作，制定更详细的年度目标和任务，在逐级分解的过程中，团队总目标和个人目标的一致性会受到许多实际因素的影响，例如不同团队成员的理解程度以及各自的工作环境等等，所以根据因子分析结果，绩效管理的计划性随管理层级逐级降低。在管理工作中，需要从各层级岗位入手，贯彻落实团队总目标，提高团队各层级成员的绩效管理的计划性和执行能力。
4.3 成员胜任能力与各岗位具体职责密切相关
成员胜任能力因子贡献率为15.51%，是排名第三的因子。团队成员分岗位排名依次是岗位专家、田间学校工作站站长和综合试验站站长。成员胜任能力最高的是综合试验站站长，其次是田间学校工作站，最后是岗位专家。
根据因子分析结果，综合试验站站长的胜任能力较高，说明综合试验站整体上下级之间沟通较为频繁，成员能力较高。在绩效管理过程中，团队成员之间的沟通是很重要的，上级要根据团队成员实际工作情况对其进行指导监督，提高其工作绩效。团队成员要经常性的汇报自己的工作进展情况，为下一步工作的开展提供依据。综合试验站作为连接岗位专家和田间学校工作站的纽带，其沟通协作程度相对较高，这与其在团队中的特殊地位有关。田间学校工作站站长排名第二，说明其与上下级之间的沟通协作程度优于岗位专家，在绩效管理过程中，其工作被检查监督的频率较高，其向上级汇报日常工作也比较积极，说明田间学校工作站站长积极配合团队的绩效管理工作，有助于团队绩效管理的顺利实施。岗位专家的主要职责是新产品新技术的研发，与团队其他成员的沟通协作程度较低是由其本身岗位性质所决定的。
4.4 团队成员整体素质逐级降低
团队成员素质的贡献率为10.44%，总排名第四。分岗位看，因子得分排名按照田间学校、综合试验站和岗位专家依次降低，即岗位专家的整体文化程度相对较高，其次是综合试验站站长，田间学校工作站站长较低。主要原因是田间学校主要负责试验示范推广，对工作人员的技术和经验要求较高，对学历要求相对较低。
北京市创新团队整文化程度较高，高层次人才主要集中在岗位专家和综合试验站，文化程度分布较均衡，有利于团队整体的有效发展。
根据因子分析结果，考评成绩的差异程度可以比较直观的反映团队成员工作能力。岗位专家的工作能力相对较高，其工作胜任力也相对较高。综合试验站站长排名第二，其整体表现不及岗位专家，但是优于田间学校工作站站长，说明其能够胜任其岗位工作。相比之下，田间学校工作站站长的个人技能以及个人素质的提升空间较大，日后要加强对田间学校工作站的绩效管的实施力度，提高改善其工作绩效。
5 结论与对策
绩效管理是通过一系列的体系和方法来客观地对各团队和团队成员的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和成员绩效，进而实现团队的战略目标。本研究通过因子分析，分析得出影响北京市创新团队的5 个关键因素，其中制度设计与管理为最重要的影响因素，其次是目标的一致性，成员胜任能力，再次是成员素质和日常管理。为进一步提高团队的绩效管理水平，提出以下几点对策。
5.1 完善团队制度设计，提高团队管理水平
绩效管理体系是一套科学的、完整的系统，除了科学的目标体系外，还非常需要配套以完善的规章制度和强有力的组织保障为基础。团队须进一步完善绩效管理规章制度，如辅导制度、人才培养、考核制度、奖惩制度、申诉制度等。只有把各种规章制度健全，才能保证绩效管理的各项工作得到政策的强有力的支持，有序开展。例如，在调查过程中发现团队考核指标过多、过细和指标不能很好的反映工作上，主观性太强和权重设置不合理等。其中不好打分的指标主要体现在效益性指标和岗位影响力上。由于团队的运行特点所致，其效益性指标可以定量描述的很少，创新团队是在政府组织和带领下，以研发和推广为主要目标，资金来源较稳定，风险意识淡薄，没有直接的利益驱动机制，使得团队效益无法实现定量分析。
5.2 设定明确的工作目标，强调目标一致性
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和团队成员的共同参与。目标设定理论系假设行为起因于个人潜意识的目标与意向。靠着注意力的引导、长时间持续不断的努力以及激励发展出顺利达成目标的战略，进而使目标影响个人行为。方向一致的团队永远比目标不一致导致功能紊乱的组织来得有效率及有效能。
5.3 建立有效的沟通机制，增强成员胜任能力
无论在成员在工作中发现的问题和绩效考核结果的运用，还是及时的调整团队目标，都需要持续有效的沟通。研究表明团队成员之间沟通交流方式比较单一，以电话、邮件等沟通为主，各层级之间缺乏面对面的有效沟通。通过因子分析结果，岗位专家与上级沟通较少，岗位专家职责之一是对上衔接国家体系，对下联系综合试验站和田间学校工作站，甚至需要直接面对农民，说明在团队运行过程中，忽视与国家体系的积极交流与对接，忽视团队间和团队内的沟通，都将影响团队绩效管理的效果。因此，须建立有效的沟通机制，增强团队绩效管理水平。
5.4 加强团队成员素质建设，提升团队整体绩效团队成员的综合素质决定一个人的知识储备和能力水平。从团队整体而言，高素质的团队成员是一个高效运行团队的基础，团队成员的素质的高低可以有效的衡量团队成员的工作成效，那么团队整体实力的提升有利于团队整体绩效的进一步提高，无论从技术层面，还是团队未来的发展层面，高素质的团队无疑是团队绩效提高的有效保障。
参考文献
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关键词:高管团队;信任;冲突;组织绩效
中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)06-0095-04
引言
十年前,全球《财富》500强的企业中,已有近400家企业将其一半以上的员工分配在不同的工作团队中。相对于技术团队、营销团队等项目团队,高层管理团队(Top Management Team,简称TMT)是企业战略制定的决策部门,是组织绩效的决定性因素。高层管理团队的研究业已成为战略领导学的重要领域。关于TMT的研究是从Hambrick和Mason提出的“高阶理论(Upper echelons theory)”开始的。该理论认为,TMT的特征会影响到组织绩效,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力[1]。因此,关于TMT特征与组织绩效的研究结论,能够对增强组织竞争优势提供依据和指导。
信任是现代社会关注的焦点,团队信任是TMT的重要特征之一。良好的组织业绩始于高管团队成员良好的信任与合作,高效的高管团队运作过程离不开团队成员之间的信任。随着社会主义市场经济制度的发展,中国的职业经理人市场不断走向成熟,高层管理者的流动性进一步加强,对TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短时间内迅速建立团队成员之间的信任,并在团队发展过程中维持较高的信任水平,是提高团队效能,改善组织绩效的关键。冲突是管理中永恒的主题,因为冲突不可避免地存在于每个组织中,人们对冲突的态度存在一个由完全抵制到逐渐接纳的过程,这主要是看到冲突不仅仅起到负面作用,如果能对冲突加以有效的管理和利用,冲突有时能发挥出意想不到的作用。高层管理团队作为企业战略决策的核心,其冲突过程直接影响团队决策绩效和内部人际关系的和谐。美国组织学家施密特等人研究发现,高管团队成员20%的时间用来处理高管团队内部的冲突,可以看出冲突是团队过程的一个重要部分。高管团队冲突具有其特殊的作用机理,根据冲突的起因不同可以分为认知冲突和情绪冲突,两种冲突在一定的情景下可能扮演不同的角色,对团队冲突的作用机理进行分析是有效进行冲突管理的前提。
中国正处在社会主义市场经济不断完善的转型期,中国的企业经历了特殊的发展历程,加上中国传统文化的影响,让中国人对信任有自身的理解,面对冲突也有不同的处理方式,基于中国情景下研究企业TMT信任与冲突之间是怎样的作用机理具有重要的意义。
一、文献回顾与研究假设
1.高层管理团队信任。信任比较有代表性的定义是:一个人对另一人信心的程度,愿意按照另一人的语言,行动和决策而行动的程度。信任是一个多维的结构,包括认知基础和情感基础[2],前者称为工作导向信任,后者称为关系导向信任。工作导向信任是指信任者显示出算计和理性的特征,包括可信度、诚信、胜任力、责任性。关系导向信任包括感情元素和被信任者的社会技巧,对伙伴福利的细心和关心是形成关系导向信任的基础。研究发现在工作群体环境中,工作导向信任会提高团队的决策质量,关系导向信任会影响绩效和团队福利,一个人把另一人的问题当成是他自己的问题,愿意提供帮助,甚至是另一方还没有要求帮助时。
信任与绩效之间的关系,在以往研究中是比较明确的,Williams认为,信任是导致绩效提高的重要因素,信任可以有效地提高组织绩效。在Williams人力资源实践、信任与绩效的标准模型中,提出并验证了信任的直接结果变量包括员工态度指标(承诺和工作满意感)、员工行为指标(努力和离职意向)和组织绩效。Elron发现TMT信任对组织绩效贡献包括:促进战略决策和实施;增加分析和解决问题的视角;提高目标的执行力度[3]。Smith等发现,一起运作得很好、信任水平较高的TMT能够反应敏捷,比那些表现较弱的团队有三方面的优势:更加灵活;运用更优秀的解决问题的技巧;更有生产力和高效率。另外,信任的作用还体现在:信任可以促进信息和知识的交换,更好地利用团队资源;信任有助于冲突的解决,增加合作行为并增强解决问题的能力;信任可以促进团队学习;信任可以增强组织公民行为;信任可以加快决策速度并提高决策质量。本文提出,H1a:工作导向信任对组织绩效产生正的作用。H1b:关系导向信任对组织绩效产生正的作用。
2.高层管理团队冲突。在组织背景中定义冲突,多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser认为,冲突是一种交互的行为,是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺,双方的意图不仅在于实现自己的目标,还要打击乃至消灭对方[4]。中国学者孙海法等将高管团队冲突定义为:高层管理团队成员之间的一种相互依赖的互动关系以及由此导致处于战略制定与执行层的核心团队成员之间的竞争和合作关系。陈云认为,高管团队冲突是当团队成员之间出现互不相容、难以协调的目标、认识或感情等因素时,所引起的对立或不一致相互作用的过程。团队冲突可能会增加抵触与不满,但同样也可能增强理解与创造力。Amason把TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突[5]。他认为,认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致,情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致,因此与TMT决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解,而且降低了成员的满意感,伤害了成员间的感情,导致团队绩效低下。
认知冲突与任务有关,其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见,并形成对问题更全面的理解,确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明,团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略,并更容易接受各种观点,以此来促进创新思维。由此可见,为了使团队更为有效,应该营造一种鼓励认知冲突,抵制情绪冲突的团队氛围。
情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的,因为它是以个人为主导的,集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑,不信任和敌意,阻碍了信息的共享,反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现,情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可。同样,Pelled提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法。
学者广泛研究了冲突与组织绩效之间的关系,结果却并不一致。DeDreu和Weingart(2003)对1994―2001年间的研究文献作的元分析发现,认知冲突和情绪冲突都与组织绩效存在高度负相关。Simons等发现在快速决策的高管团队中,认知冲突与组织绩效正相关,但在决策缓慢的高管团队中,认知冲突则与组织绩效负相关。Amason发现高管团队的认知冲突与团队决策质量、决策理解、以及对决策的情感接受度正相关,情绪冲突则与决策质量、决策承诺及情感接受度负相关。中国学者王国锋、李懋、井润田通过实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量。Haiyang Li, Jun Li研究发现,认知冲突有利于企业家战略的制定,而没有发现情绪冲突在中国高层管理团队中的消极影响。因此,本文假设,H2a:认知冲突对组织绩效产生正向作用。H2b:情绪冲突对组织绩效产生负向作用。
3.高层管理团队冲突的中介作用。目前,关于TMT冲突中介作用的研究主要集中于冲突在TMT异质性与组织绩效之间的中介效应,一般认为,异质性高的团队更容易产生冲突,冲突对组织绩效将产生一定的作用,从而异质性可以通过冲突影响组织绩效。一个试图揭开团队异质性特征与绩效之间的“黑匣子”的研究发现,认知冲突是职业背景异质性与团队认知任务绩效之间的中介机制[6]。刘军等研究发现,情绪冲突是高层管理团队共享价值观与组织绩效之间的中介机制。关于团队水平上的信任与冲突的研究,比较有影响力的有Peterson和Behfar的群体内绩效反馈、信任和冲突的动态关系的纵向研究,Simons和Peterson的高管团队的群体内信任对任务冲突和关系冲突的重要影响,以及Porter和Lilly的冲突、信任和任务承诺对项目团队绩效的影响的研究[7]。三个研究比较一致的结论是团队水平上信任对于冲突的影响可以分为两个层面,团队信任可以充分促进团队内的认知冲突,信任可以进一步促使成员更自由地发表意见,使团队最终形成的意见是团队成员充分交换意见的结果。同时,团队信任可以进一步抑制情绪冲突,信任可以促进团队内有益的冲突模式的形成。因此,本文提出如下假设,H3a:工作导向信任能提高团队认知冲突。H3b:关系导向信任能降低团队情绪冲突。H4:冲突在团队信任与组织绩效的作用过程中具有中介效应。
二、研究设计
1.变量测量。本研究的高管团队信任量表主要根据McAllister等(1995)信任量表基础上改编而成[5],包括工作导向信任和关系导向信任两个方面,共10个项目。冲突量表采用了Jehn(1994)编制的人际冲突量表(Interpersonal Conflict Scale,简称ICS),共9个题项。组织绩效量表是根据Venkatraman(1999)的业务绩效(business performance ) 量表改变而成,分为市场绩效、财务绩效和管理绩效三个维度。所有题项均采用五点Liket 度量方式记录。
2.样本选择与数据来源。本文的研究对象是中国一拖集团公司。研究的数据全部来自对中国一拖集团公司总部及各分(子)公司进行问卷调查收集的一手数据。被调查人员均为一拖集团公司总部及各分(子)公司的高层管理人员(领导班子成员),具体包括:总经理、书记、副书记、总经理助理、生产副总、财务副总、技术副总、营销副总等。调查历经两个阶段,预调查和正式调查。问卷设计完成后,我们通过邮寄问卷的方式对一拖公司集团总部及搬运机械、动力机械等分公司进行预调查,以确保问卷的有效性。预调查共回收到49份有效问卷。问卷分为两部分,第一部分是关于过程整合要素的调查,第二部分是关于组织绩效的调查,为了减少同源误差,我们分两次邮寄问卷,中间间隔了三天时间。针对这49份预调查的数据我们对问卷进行了信度检验,并进行了探索性因子分析,以检验问卷的结构效度。根据问卷效度的检验结果,我们进行了相关的修正,对修正后的问卷进行了正式调查。正式调查共发放问卷232份,回收问卷226份,其中有效问卷222份,另4份问卷由于多数选项未填写被视为无效问卷,有效回收率为98.2%。
3.研究方法。本文运用统计软件SPSS 13.0对样本数据进行了变量的描述性统计分析、探索性因子分析、信度分析、相关分析,回归分析等。运用AMOS7.0软件进行了量表的验证性因子分析,并对概念模型进行验证。
4.量表信度、效度检验。针对49份预调查的数据我们对其进行了项目分析、信度检验,并进行了探索性因素分析,以检验问卷的建构效度。信任量表的KMO值为0.753,Bartlett球体检验的卡方统计值显著性为0.000,小于0.05,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子,采用方差最大正交旋转方法对信任量表进行因子分析,取特征值大于1的主成分作为因子,得到两个因子,分别命名为工作导向信任和关系导向信任,其中“我能够和其他高管团队成员交流目前工作的困难并得到帮助”题项在两个因子上的负荷均小于0.5,故剔除。两个因子解释了68.980%的总变异,量表的Cronbach’s Alpha为0.842,各因子的Cronbach’s Alpha分别为0.907,0.901,均大于0.7,表明量表具有较好的信度;通过同样的检验和因子分析方法,冲突量表提取了两个因子,命名为情感冲突和认知冲突,两个因子解释了54.306%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.823;组织绩效量共提取市场绩效、管理绩效和财务绩效3个因子,解释了83.428%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.933。
通过对量表的信度和效度进行检验,发现此问卷总体信度和效度都较好,主要是由于本问卷是参照前人成熟的量表和问卷的基础上进行设计的。但通过检验,发现问卷中共有1个题项需要剔除,通过专家研讨,本文对问卷进行了修订和完善,并开展了正式调查工作。
三、研究结果
1.对假设的验证性分析。本文先采取回归分析的方法来检验信任、冲突与组织绩效关系的7个假设,然后用结构方程分析的方法来考察整体模型的有效性。回归分析结果(见表1)。
表2 Model 1检验了信任与组织绩效的关系:模型通过F检验,系数通过T检验,拟合良好,两个自变量的容忍度(Tolerance)为0.500,方差膨胀因子(VIF)为2.000,不存在共线性,工作导向信任和关系导向信任均能对组织绩效产生正向作用,H1a、H1b得到验证;Model2检验的是冲突与组织绩效的关系:模型拟合良好,不存在多重共线性,团队认知冲突、情绪冲突均对组织绩效产生负向作用,H2a没有得到验证,H2b得到验证;Model3检验了工作导向信任对认知冲突作用:工作导向信任对认知冲突产生负向作用,H3a没有得到验证;Model4检验了关系导向信任对情绪冲突的作用:关系导向信任对情绪冲突产生负向作用,H3b得到验证;Model5检验了冲突在信任与组织绩效关系中的中介效应。根据温忠麟、张雷、侯杰泰等总结的三步骤中介效应检验方法[8]:首先进行自变量与因变量的回归,如果回归系数不显著则停止中介效应分析;第二步进行自变量与中介变量的回归,同样要求回归系数显著;第三步将自变量、中介变量一起与因变量进行回归,如果自变量和中介变量的回归系数都显著则表示中介效应成立,如果自变量的系数变得不显著,中介变量系数显著则表示完全中介效应成立。本文的中介变量为认知冲突、情绪冲突,因此,事实上不止一个中介变量。根据温忠麟等的观点,上述检验程序也适合有多个自变量或(和)多个中介变量的模型,只是此时“完全中介”的概念没有多大意义,因此不用考虑做“完全中介”检验。根据该检验程序,本文已经完成了第一步和第二步的检验,接下来进行第三步检验。自变量为工作导向信任、关系导向信任、认知冲突、情绪冲突,因变量为组织绩效,回归结果见Model 5,模型拟合良好,从回归系数来看,关系导向信任和情绪冲突的系数没有通过显著性检验,表明情绪冲突并没有中介作用,冲突在信任对组织绩效作用过程中的中介效应主要表现为认知冲突的中介效应,H4部分得到验证。
2.整体模型的结构方程分析。前面我们分析了信任、冲突与组织绩效三个变量中各变量之间的关系,这些关系是忽略了其他变量的影响,以及整体模型中变量间的相互作用关系。接下来本文运用结构方程模型来分析信任、冲突和组织绩效的相互作用关系,研究三者的整体作用模型,得到以下结果。
整体模型拟合良好。x2/ df的值为1.68,NFI=0.904、IFI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969,各拟合指数均在.90之上,RMSEA为.046,小于.08,均为可接受水平,故整体模型成立。潜变量间的六个路径系数有五个通过了检验,与前文的验证结果一致,情绪冲突对组织绩效作用的路径系数不显著,在整体模型图中用虚线表示。总体来看,结构方程检验的结果与回归分析的结果是一致的,这对前文的假设进一步进行了验证。
三、研究结果
由研究结果可以看出,没有得到验证的假设主要是关于团队冲突对组织绩效的作用方面,从前文的文献综述也可以看出,关于情绪冲突和认知冲突在对组织绩效的作用并没有一致的结论。认知冲突与情绪冲突通常相伴而生,许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解[19]。在中国传统文化背景下尤其如此。此外,当情绪冲突和认知冲突被同时包含在回归模型内时,情绪冲突对组织绩效的影响就会被认知冲突所覆盖,回归系数变得不再显著[9],因此中介作用只是得到了部分验证。本文的研究结论给我们如下启示。
第一,在中国认知冲突和情绪冲突是如影相随的,认知冲突可能产生情绪冲突,而两种冲突于组织绩效都是无益的。因此,如何处理团队冲突就成为团队在运作和管理过程中的一个重要问题。冲突管理的意义在于寻求冲突双方矛盾的正面效应,也就是将冲突问题视作双方共同的问题,通过冲突表象分析冲突背后的利益及问题,扩大共同利益使之最大化,降低冲突所致的破坏性效应[10]。在中国文化背景下,中国人倾向于以回避的方式处理冲突,崇尚一种表面的和谐和一团和气,这并不是一种完美的冲突处理方式,因为问题并没有解决,冲突依然存在,而长期以回避的方式处理冲突,会让冲突和矛盾越积越多,其最终的爆发和解决可能以一种破坏式的方式存在着,不利于团队协作和组织绩效。
第二,高层管理团队的工作导向信任和关系导向信任均能促进组织绩效的提升,因此在团队中形成一种相互信任的氛围十分重要。工作导向信任是基于彼此的业务能力、专业知识、工作业绩、职业背景等而产生的对对方工作能力方面的信任,因此,高管团队在挑选成员的时候应该从能力角度出发,挑选出在各个业务领域一流的人才,组成一支精干的高管团队,成员对彼此业务能力的信任能够增强自身工作的信心和对企业前景的信心。关系导向信任主要是对对方的为人的信任、基于彼此的情感产生的信任,因此,团队成员如果有足够的人格魅力、在为人处事方面表现出让人信任的因素,则能获得其他成员对其的关系导向信任。因此,组织在挑选成员团队时考察成员的诚信度和责任意识十分必要。
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The Impact of Top Management Team Trust on Organizational Performance:
the Intermediary Role of Team Conflict
XIAO Lu
(College of Management, Yangzhou University, Yangzhou 225009,China)
【一】
20XX年已经结束，新的一年工作开始了，作为一个服装导购员，现将过去一年的工作经历以下总结，以便于更好地面对新一年的工作：
总的来讲，服装导购员在整个服装销售过程中具有不可替代的作用，导购员不仅代表了企业的外部形象，而且还起到加快销售的作用，具备良好素质的服装导购员，除了熟悉商品之外，也应该具有足够的耐心，并且能够掌握一些好的服装销售技巧。
第一，服装导购员除了能够将服装很好地展现给客户，并且还有向客户适当推荐其他服装的工作，以吸引顾客购买其感兴趣的更多服装。针对这一点工作，我总结如下：
1，推荐服装时候要有信心，大方、坦诚地向顾客推荐服装，导购员就应该具备十足的耐心、细心，让客户对自己产生信任感。
2，为顾客推荐适合于顾客体型、品味的服饰，为客户在挑选服装时候出谋划策，提示相关细节，帮助客户选择。
3，结合不同款式服装，向顾客讲解每款服饰适合穿着的场合。
4，配合服饰特点进行推荐。每种类型的服装具有不同的特征，如功能，设计，质量和其他方面，都应该适当向顾客说。
5，谈话中注意技巧。向顾客推荐服装时候，语气应该有礼貌、在充分听取顾客意见的基础上，再向顾客推荐。
6，观察、分析不同顾客喜好追求，结合实际向顾客推荐服装。
第二，必须注意把工作重点放在销售技巧上。销售是有针对性的营销，关键在于销售技巧的掌握。服装销售涉及方方面面知识，要对服装的功能，质量，价格，时令，面料等其他因素都做充分了解，顾客特点，运用销售技巧完成销售。主要侧重于以下几个环节：
1，注重思考。了解顾客购买服装的穿着场合，购买服装的目的与想法，帮助顾客挑选相应服饰，促进销售成功。
2，言辞简洁，字句达意。与顾客交流当中，言辞要简单易懂。不能说太过专业性的行内话，应该试图以通俗语言向顾客讲解。
3。具体表现。要根据实际情况，随机应变地推荐服装，必要情况下，不去打扰顾客，让顾客自行挑选，当顾客咨询时候耐心倾听、细心讲解。
以上就是我做服装导购员这一年的工作总结，在新的一年里，我将继续努力工作，不断学习，吸取工作经验，不断改进自己的工作方法，为公司销售更加辉煌业绩而奋斗。
【二】
一个月已经过去了，经过这个月的实习，我现在将我的工作总结以及心得呈现如下，希望各位给与指导和建议。
在服装销售过程中，营业员有着重要的作用，营业员是否能掌握服装销售技巧很重要，所以要求我们不仅要做好而且要精益求精，不断提升自己，从而做得更好。
平时我认为在我们推荐时要有信心，向顾客推荐服装时我们本身有信心了顾客对服装才有信任感。推荐的时候要对顾客进行商品说明，根据顾客的实际客观条件推荐合适的服装。
推荐的同时要有手势，做到贴心。在卖服装的时候要把话题引导在服装上。同事注意观察顾客的反映，以便合适地促成销售。再有就是要说出服装的优点，方便推销出商品。总而言之推荐技巧是我们销售人员一定要做好的，良好的服务才能使顾客动心，才能达到销售的目的。
此外，我们整个销售人员都是一个团队，我们需要有团队精神。优良的合作也是销售必不可少的，所以与同事的相处也很重要，大家相互尊重，和睦相处，共同进步才能使我们这个团队合作愉快，共同进步，达到双赢的目的。
以上就是我这个月以来的总结心得体会，希望各位领导同事给与意见和指导，在以后的日子里共同努力，谢谢大家。
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，范文之工作总结:团队管理总结团队管理经验。
对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提示，为你提供重要而实用的团队管理经验。
后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
摘要：面对复杂多变的商业环境，企业目标的实现更多的依靠异质性高管团队成员的协调配合，这必然带来权力配置问题。笔者通过构建权力配置二维矩阵模型，实证分析高管团队异质性特征与企业绩效的关系。研究结果表明：权力集中度、权力匹配度在性别异质性、职业经验异质性与企业绩效的关系中具有中介作用，同时适度权力集中与高权力匹配可以弱化职业经验异质性对企业绩效的消极作用，促进性别异质性对企业绩效的积极影响。
关键词 ：高管团队；异质性；权力配置；企业绩效
在复杂多变的商业环境中，把握机遇、面对挑战、创造企业绩效离不开高管团队成员密切协作与配合。但高管团队并不是同质的，他们来自不同领域或部门，具有不同的职业经验和教育背景。研究表明团队的这种异质性特征在拓宽企业信息来源，增强企业创新活力的同时也易造成人际冲突，阻碍信息沟通，降低企业反应速度。
高管团队处于组织结构金字塔的顶端，拥有最高的管理权力。组织进行最高管理权力的分配即权力配置目的必然是使管理者能够获取和利用人、才、物、信息等资源，把握市场机会、执行企业战略和创造企业绩效。高管团队异质性特征使得权力配置更为复杂，同时也更有目的性，即根据高管团队的职业经验、教育背景等异质性特征实现有效的权力分配。高管团队的权力结构不仅包括由于职位高低所带来的结构性权力，还包含由于团队成员的专长与威信所产生的个人魅力性权力。无论何种权力形式，都会对资源的获取和利用产生影响。所以高管团队权力配置就不仅仅是一维垂直结构上权力的集中或分散，而应是横跨高管团队成员和权力类别的二维矩阵结构。
高管团队异质性是高管团队特征的重要组成部分，并且相比于均值其更能反映团队成员沟通与协作的水平（Carpenter等，2002）。权力配置决定了异质性团队成员获取资源、影响他人、创造企业绩效的能力。笔者通过构建权力配置二维矩阵模型，并基于上市公司年报公布的高管团队数据，实证分析高管团队异质性与企业绩效的关系和高管团队的权力配置在异质性与企业绩效之间的作用，希望为合理化权力配置格局、提高高管团队对企业绩效的贡献提供可行性建议。
一、理论综述与研究假设
1.高管团队异质性与企业绩效
高管团队异质性是指团队成员在人口背景特征、价值观、行业经验等方面的差异。对团队异质性的研究成果主要综合了两种观点：一种观点认为异质性对企业绩效具有积极作用，即异质性使团队的信息来源更加广阔，知识技能更加全面，从而做出更为有效的决策。另一种观点则认为这种异质性阻碍了团队成员的沟通交流，降低了团队反应速度，同时异质性增加了团队成员由于性格、年龄和经验等不同所爆发冲突的可能性，不利于团队人际关系的融洽和企业绩效的提高。
高管团队年龄、性别、教育程度、职业经验、任期、内驱力等异质性特征相互综合共同反映了团队内在的决策能力、创新能力和风险承受能力，最终对企业绩效产生影响。年龄异质性团队成员具有不同的工作经验，能够提出不同的观点，提高决策质量，因此年龄异质性团队可以做出比同质性团队更为有效的决策（Mcleod和Lobel，1996）；一般认为男性理解记忆、抽象思维优于女性，而女性在感知能力、沟通能力占有优势，通常表现为比较有耐心、善解人意、观察力强。性别异质性团队可以综合利用男性与女性在思考、处事等方面的特长，形成优势互补，减少团队人际冲突，提高团队工作效率；受教育程度在一定程度上可以反映团队成员的认知水平。Knight 等（1999）认为受教育程度异质性越大，团队成员产生冲突和在战略目标、战略计划等方面分歧就越大；职业经验异质性会降低团队对外部机会的识别能力，原因可能是这种异质性太高，阻碍了团队内有效的交流（Sutcliffe，1994）。职业经验异质性高管团队成员在决策时易产生意见分歧，从而增加达成一致的困难。由于这些分歧的存在使产生的决策不是最优决策而是各方妥协的结果；马福萍，郭晓川（2010）则认为，高管团队任期异质性与技术创新绩效之间存在正相关关系。高管团队成员任期不同，则经历企业的发展阶段不同。任期异质性高管团队从不同的发展角度出发，提出不同的解决方案，可以保证决策质量；内驱力异质性是指团队成员参加培训，提高个人综合素质积极程度。根据公平理论，进行培训的团队成员会促使未进行也参加职业素质培训，或投入更多精力来更好地完成工作任务，形成团队积极向上的风貌。综上所述，提出研究假设如下：
H1：年龄异质性与企业绩效正相关；
H2：性别异质性与企业绩效正相关；
H3：受教育程度异质性与企业绩效负相关；
H4：职业经验异质性与企业绩效负相关；
H5：任期异质性与企业绩效正相关；
H6：内驱力异质性与企业绩效正相关。
2.高管团队权力配置
权力是一个人通过施加影响来改变其他个人或团体的某些欲望或行为以达到既定目标的能力，Finkelstein（1992）将权力分为正式组织结构产生的结构性权力（Structural Power）、企业所有权带来的所有性权力（Ownership Power）、个人声望和社会地位形成的权威性权力（PrestigePower）、在某一领域专业知识产生的专家性权力（Expert Power）。高管团队权力配置不仅受组织结构、组织资源流动方式、团队异质性特征等因素的影响，也影响组织战略制定和资源分配，进而影响企业绩效。
权力配置是对高管团队研究的新领域，但对其与企业绩效进行的研究主要集中于权力的集中或分散方面。一种观点认为权力集中具有积极效果。如权力集中于CEO有利于决策的制定和高效率地实现战略变革（Hambrick，1981），同时权力集中可以制止团队中的无端争论并保证决策的有效完成（Roberto，2005）；另一种观点认为权力集中容易产生独断专行，而权力分散能够发挥团队成员的积极性和创造性，更有利于团队工作效率和决策效率的提高（缪小明，戴顶，2008）。陶厚永等借助构建多主体模型和计算机仿真模拟得到的结论是：无论规模大小，过度集权和过度分权的组织绩效是低的，适度集权或分权的组织绩效是高的（陶厚永等）。
为更为全面的认识权力配置内在结构和研究其对组织绩效的影响，国内外学者试图通过一些定量的方法来衡量权力配置。如Eisenhardt 和Bourgeois（1988）用CEO与高管团队中第二权力者的权力得分来表示权力配置。Haleblian 和Fin?kelstein（1993）构建了10 个权力指标，对每个指标的变量系数进行标准化后求和，最后得到团队的权力分数。还有学者通过定量分析对不同类型的权力分配进行了归类：权力平均分配型、适度分权型以及权力独裁型。权力分配的类型不同，均值和标准差也不同，伴随权力分配不均程度的增加，权力配置均值呈递减状态，标准差呈递增状态（孙立秀，陈进，2010）。
从公司治理的角度来说，公司权力配置是一种制衡，是一个相互监督、相互制约以避免权力滥用的网络结构（王志伟，霍亚楼，2007）。在这种网络结构中，团队成员具有满足岗位需求并且可以相互补充的知识技能，可以发挥每个人的优势，并在协作中相互监督，不断提高团队应对复杂环境的能力。对于每个高管团队成员来说，其所拥有的结构性权力、所有性权力、威信性权力和专长性权力并不相同，这种权力的差异性可以实现权力激励和权力制衡。团队成员所拥有的不同权力都可以激发其内在动机，提高努力水平（蒲勇健，赵国强，2005）。四种权力的不同是由其职位或特有知识所决定的，不同形式的权力在团队沟通、协作方面都发挥着作用，共同组成了相互影响和制约的权力配置网络。
基于上述分析本文认为高管团队权力配置是由结构性权力、所有性权力、权威性权力、专长性权力组成的网络结构。在这个网络结构中既要综合团队异质性特征和保证人岗匹配，又要实现权力制约、监督和激发个体内在动机的目的。本文将团队成员按编号纵向排列，四种类型权力横向排列得到高管团队权力配置网络的二维矩阵模型（如图1所示）。在此基础上提出衡量权力配置的集中度、匹配度、差异度三大指标。权力集中度指总经理或CEO的四种权力在垂直方向上的集中，反映了总经理或CEO在日常决策中职位性权力或是个人专长、威信导向性权力的大小，是其对企业整体控制或影响能力的综合体现；权力差异度指在水平方向上团队成员所拥有的四种权力的差异，反映了横向的权力分配，权力差异度大说明四种权力在团队成员之间的分布更为分散，体现高管团队的分权程度。权力差异度不仅包括职位性或所有性权力分配，还体现了知识、技能与社会网络所带来的个人专长性权力与威信性权力的配置。权力匹配度是人力资源管理中人岗适配的重要指标，衡量的是高管团队成员在过去职业经验或教育培训背景等与目前所在岗位或企业经营业务的相近程度。这种匹配有利于高管团队成员发挥个人专长、经验，提高团队创新和把握机遇的能力。
高管团队权力集中可以在垂直的组织结构上形成职责划分，减少意见分歧而产生的协商时间浪费，保证团队运作效率，对企业绩效具有积极影响。权力集中度过大，团队成员完全按照程序、命令完成工作任务，虽保证了企业效率但遏制了团队创新能力。权力集中度小又不便于协调异质性团队成员的意见分歧和形成领导力。权力集中度在适度范围内既可以增强团队向心力，保证高管团队战略决策方向和战略决策执行效率，又可以使异质性团队成员从不同角度，提出不同解决方案，保证决策质量。权力差异度可在一定程度上扩展异质性团队成员的权力空间，所有性权力、结构性权力较低的团队成员，或许具有较高的权威性权力与专长性权力。权力可以激发内在动机，提高工作的努力程度（王志伟，霍亚楼，2007）权力差异度大说明四种权力在高管团队成员之间分布更为分散，这对于异质性团队成员发挥个人专长和保持工作的成就感、积极性具有积极作用，最终增加异质性特征对企业绩效的贡献。人岗匹配是人力资源管理的重要课题，团队成员各司其职，发挥个人专长，可以保证团队工作的流畅性。权力匹配度越高，团队成员就越容易根据已有知识进行决策。根据有效授权理论，权力配置目的是完成工作任务，在授权过程中，必然会考虑成员的异质性特征。这种匹配是对异质性的扬长避短，可以增加异质性的积极效果，弱化不良影响，保证企业绩效。基于上述分析，提出研究假设如下：
H7：权力集中度与企业绩效正相关；
H7-a：权力集中度在异质性特征与企业绩效之间具有中间效应；
H7-b：适度的权力集中可以提高异质性的积极效应并降低异质性的负效应，同时权力集中度在适度的范围内，异质性对企业绩效的促进作用越强，对企业绩效的消极作用越弱；
H8：权力差异度与企业绩效正相关；
H8-a：权力差异度在异质性特征与企业绩效之间具有中间效应；
H9：权力匹配度与企业绩效正相关；
H9-a：权力匹配度在异质性特征与企业绩效之间具有中间效应；
H9-b：权力匹配度可以提高异质性的积极效应并降低异质性的负效应。权力匹配度越大，异质性对企业绩效的促进作用越强，对企业绩效的消极作用越弱。
假设模型如图2所示。
二、研究设计
1.样本采集
我国创业板市场主要收录高科技新兴产业企业，具有“严要求”的市场规则，是我国促进企业规范运作，建立现代企业制度的新试点。本研究的调查对象包括董事长、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书或具有总裁、副总裁、总会计师职称的其他管理人员。通过查看巨潮资讯在2010年到2012年公布的创业板上市公司年报，剔除高管团队信息公布不全面的样本后，共收集279家企业样本。其中高技术制造业、信息传输、软件和信息技术服务业共计242 家，累计百分比为86.7%。
2.变量测量
年龄变量取测量时间点（2012年）高管团队成员的年龄；受教育程度衡量按照学历高低对每位成员赋值（大专及以下取值为1，本科取值为2，硕士取值为3，博士取值为4）；职业经验测量方法是罗列每个团队成员所涉及到的其他行业（行业以证监会2012年修订的上市公司行业门类大类为准）。内驱力的衡量用团队成员参加培训经历或获得高级技术职称数量赋值。任期为截止至测量时间点（2012年）时，成员在该企业的工作年限。连续变量的衡量：采用Allison差异系数（coeffi?cient of variation，简称CV），它是标准差与平均数的比值，计算公式为CV =S/M*100% ，S 为样本标准差，M 为样本平均数，CV值越大表示团队异质性越大。分类变量的衡量采用Blau系数，计算公式为：1-ΣPi ，Pi 表示第i个类别成员在团队中多占的比例。Blau系数越接近1，表示团队异质性越高；越接近0，表示团队的异质性越低。将所测量企业2010-2012年的净资产收益率、资产报酬率、资产净利率、营业利润率三年均值进行因子分析后取得的唯一因子来衡量企业绩效。结构性权力按照成员职位打分（将职位分为两类，总经理、董事长2分；副总经理、财务总监1分）。所有性权力用成员所持股份在高管团队中的持股比例表示。专长性权力以成员过去的教育背景、职业经历是否与公司经营业务相关或是否有技术研发取值为2、1或0。威信性权力采用成员是否在社会行业性或政治性组织机构担任职务取值为1或0。在图1所示的高管团队权力配置二维矩阵模型中变量Xij 表示团队中第i 位成员在第j 项权力的分值，i取值为1，2，…，n，j
三、实证检验
1.研究变量相关性分析
表1为研究变量的相关分析表，可以看到：企业绩效与受教育程度异质性、任期异质性、内驱力异质性、年龄异质性相关性不显著，假设H1、H3、H5、H6未得到支持。企业绩效与性别异质性（β=0.129，P<0.01）显著正相关，与职业经验异质性（β=-0.120，P<0.01）显著负相关，假设H2、H4得到支持，同时发现企业绩效与权力集中度（β=0.176，P<0.01）、权力匹配度（β=0.236，P<0.01）显著正相关，H7、H9得到支持。企业绩效与权力差异度相关性不显著，H8未得到支持，H8-a也无法进行进一步的验证，但由表1发现权力差异度与受教育程度异质性、内驱力异质性显著正相关。
2.权力配置的结构方程分析
为了探究权力配置的各维度在异质性与企业绩效中的作用，本文分别将权力集中度、权力匹配度与性别、职业经验异质性进行了结构方程分析如图3、图4所示。由表2可以看出模型整体拟合效果理想，说明权力集中度与权力匹配度在性别异质性与职业经验异质性间具有中间作用，则假设H7-a，H9-a在性别异质性、职业经验异质性与企业绩效关系方面得到支持。为了检验模型的稳定性和进一步验证假设成立的可能性，分别将权力三个维度以均值和标准差为划分标准对所选279个样本进行了多群组分析，结果表明权力匹配度、权力集中度、异质性与企业绩效模型在小的群组内也能取得良好拟合效果，说明了模型具有较好的建构稳定性。通过计算权力集中度模型与权力匹配度模型中性别异质性与职业经验异质性对企业绩效的总效果（包括直接效果与间接效果，间接效果为所有直接效果的路径系数所得的积）来分析两个权力维度对异质性与企业绩效间关系的总效果。如表3、图5、图6所示：当权力集中度偏离其均值未超出一个标准差的群组2相对于超过一个标准差的群组3，性别异质性对企业绩效的积极效果较大，同时职业经验异质性对企业绩效的消极效果也有一定程度地降低，说明权力适度集中有利于降低职业经验异质性所带来的不利影响，提高性别异质性的积极作用，促进企业绩效的提高，假设H7-b得到支持；群组6的权力匹配度较群组5高，性别异质性对企业绩效的总效果最大，同时职业经验对企业绩效的负效应最小，说明权力匹配有利于提高企业绩效，假设H9-b得到支持。
四、研究结论
本文通过构建高管团队权力配置二维矩阵模型，将高管团队配置化分为权力集中度、权力匹配度与权力差异度。基于279家创业板上市公司高管团队数据进行实证研究，结果表明：高管团队性别异质性与企业绩效正相关，职业经验异质性与企业绩效负相关，年龄、教育程度、任期、内驱力与企业绩效的相关性不显著。高管团队权力集中度、权力匹配度在性别异质性、职业经验异质性与企业绩效的关系中具有中间作用。虽然权力差异度与企业绩效相关性不显著，但其与受教育程度异质性、内驱力异质性显著正相关。适度权力集中度和高权力匹配度可以弱化职业经验异质性的消极效应，促进性别异质性对企业绩效的积极影响。
高管团队异质性特征是一把双刃剑。权力集中度、权力匹配度都可以弱化异质性的消极效应，促进积极影响，适度权力集中度和高权力匹配的作用效果更为明显。权力是一种激励，但实证结果并没有说明权力差异度与企业绩效之间的相关关系，原因可能是：权力差异度是根据权力激励理论构建的，这种权力激励对与权力集中度、权力匹配度中任务职责划分保证运行效率相比，对企业绩效的贡献并不直接，但研究发现其与受教育程度异质性、内驱力异质性显著正相关。
世界唯一不变的就是变化，对于权力配置也是如此。高管团队成员选择和职责分配都应考虑团队成员异质性特征，保证权力集中度的适中程度和高权力匹配度。垂直方向上权力集中度越适中，内在权力匹配度越高，权力配置在扩大异质性特征对企业绩效的积极效果和弱化异质性对企业绩效的消极作用方面的效果就越明显。
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