一.加强新人的锻炼
由于下学期协会里很多老成员都要离开协会,为了让协会在今后的路上走得更稳当,因此本学期必须要让协会里所有的新人得到锻炼,尽可能的使之能力达到令人满意的水平.
在分配任务时,尽量让新人去尝试,能力强者可将任务交其独立完成,能力稍微弱一些的,可找一能力与之相当的成为一小队合力完成,尽量使新人的潜在能力得到充分的发挥.着重提高新人的实践能力
二.管理方式
奖惩制度：
奖赏制:
每次活动后对有突出表现的部长在部长级会议上发奖.并当众提出表扬.
完成任务的部门,按部门人数的30%发奖.奖品为笔记本一类的东西.
惩罚制：
每次活动打考勤,考勤由各部长或者会长统计.
1.无故缺旷3次,做自愿退会处理.
2.有原因缺旷3次,转为学习人员.
3.迟到次数达到3次的,转如学习人员.
注：学习人员可以参加活动,但在大型活动上只能以观众的形式参与活动.
取消一正两负制.三个会长平级,各自分工.
三个会长分管部门:王思瀚(剧务,财务);张旭景(外联,编剧);齐翔(摄影,宣传,技术)
取消”人力资源部”监理会为协会最高管理部门,部门由各部长组成,有三个会长负责.
在沟通方面,协会各成员可以以口头或者书面形式向部长或者会长提出建议,并且不允许在成员之中造谣.造谣者转为学习人员.
实行团队型管理:对成员的关心与对做事的关心之间并没有必然冲突,以信任尊重成员为管理的前提,并且抓工作效率.
三.加强协会成员之间的交流
协会里出现过管理者下达命令,被管理者不服从的事情,原因是多方面的,如:管理者无管理经验,被管理者不服从安排等,但最终的原因还是在于沟通得不够.
计划:
本学期开两次大会,安排在开学和期末
内容:动员与总结
每月开两次以上(含两次)部长级会议
内容:分配与汇报各月的工作情况
各部门可以单独组织成员开会
内容:交代各成员的任务与各成员汇报本月工作情况,并对其进行总结
(部门与部门之间如有需要,可以组织会议)
目的:
使协会成员可以很好的沟通,促进互相的了解和理解, 促进成员之间的友谊,让成员明确自己的责任感,也让他们对协会有归属感.最终,让“大组织”里的“小组织”之间可以更融洽的相处.
近期会议安排
1部长会议(3月5日,a-103,晚上7点)
a宣布新的管理方式,确定各部门本学期工作.
b部长总结上学期各部门所存在的问题.
c拟订每周三放电影后做值日的人员名单.
d要求各部门定期开会
e确定各部门小会时间
2大会(3月6日 a-101 晚上7点)
a宣布新的管理方式和各部门开小会时间
b宣布新会长上任
c动员协会成员
一.加强新人的锻炼
由于下学期协会里很多老成员都要离开协会,为了让协会在今后的路上走得更稳当,因此本学期必须要让协会里所有的新人得到锻炼,尽可能的使之能力达到令人满意的水平.
在分配任务时,尽量让新人去尝试,能力强者可将任务交其独立完成,能力稍微弱一些的,可找一能力与之相当的成为一小队合力完成,尽量使新人的潜在能力得到充分的发挥.着重提高新人的实践能力
二.管理方式
奖惩制度：
奖赏制:
每次活动后对有突出表现的部长在部长级会议上发奖.并当众提出表扬.
完成任务的部门,按部门人数的30%发奖.奖品为笔记本一类的东西.
惩罚制：
每次活动打考勤,考勤由各部长或者会长统计.
1.无故缺旷3次,做自愿退会处理.
2.有原因缺旷3次,转为学习人员.
3.迟到次数达到3次的,转如学习人员.
注：学习人员可以参加活动,但在大型活动上只能以观众的形式参与活动.
取消一正两负制.三个会长平级,各自分工.
三个会长分管部门:王思瀚(剧务,财务);张旭景(外联,编剧);齐翔(摄影,宣传,技术)
取消”人力资源部”监理会为协会最高管理部门,部门由各部长组成,有三个会长负责.
在沟通方面,协会各成员可以以口头或者书面形式向部长或者会长提出建议,并且不允许在成员之中造谣.造谣者转为学习人员.
实行团队型管理:对成员的关心与对做事的关心之间并没有必然冲突,以信任尊重成员为管理的前提,并且抓工作效率.
三.加强协会成员之间的交流
协会里出现过管理者下达命令,被管理者不服从的事情,原因是多方面的,如:管理者无管理经验,被管理者不服从安排等,但最终的原因还是在于沟通得不够.
计划:
本学期开两次大会,安排在开学和期末
内容:动员与总结
每月开两次以上(含两次)部长级会议
内容:分配与汇报各月的工作情况
各部门可以单独组织成员开会
内容:交代各成员的任务与各成员汇报本月工作情况,并对其进行总结
(部门与部门之间如有需要,可以组织会议)
目的:
使协会成员可以很好的沟通,促进互相的了解和理解, 促进成员之间的友谊,让成员明确自己的责任感,也让他们对协会有归属感.最终,让“大组织”里的“小组织”之间可以更融洽的相处.
近期会议安排
1部长会议(3月5日,a-103,晚上7点)
a宣布新的管理方式,确定各部门本学期工作.
b部长总结上学期各部门所存在的问题.
c拟订每周三放电影后做值日的人员名单.
d要求各部门定期开会
e确定各部门小会时间
2大会(3月6日 a-101 晚上7点)
a宣布新的管理方式和各部门开小会时间
b宣布新会长上任
c动员协会成员
关键词：电网；协同；可靠；稳定
作者简介：张凯（1971-），男，河南商丘人，河南省电力公司商丘供电公司，高级工程师。（河南 商丘 476000）
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0209-03
随着国民经济的高速发展以及人民生活水平的不断提高，社会对电力的依赖程度以及对电力可靠性的要求也越来越高。加强电力可靠性管理，不断提高电力可靠性已成为供电企业日益重要的一项工作内容。
为适应公司发展和电网发展的新要求、新形势，结合坚强智能电网、“五大”体系建设等重点工作，开展了商丘电网运行可靠性提升“五协同”专项行动，即通过完善建设、改造、运行、检修、物资工作协同机制，动态调整检修计划，优化停电检修方式，积极应对电厂缺煤停机、外力破坏、恶劣天气等对电网运行影响，动态调整检修计划，优化停电检修方式，避免重复停电。“五协同”专项行动的开展提升了电网运行可靠性指标，经统计可靠性综合指标同期比大幅提高：减少停电设备单元30%以上，减少停电时间260小时以上，其中线路、变压器、断路器三大主设备计划停运次数分别减少19次、15次、26次，非计划停运次数分别减少11次、6次、12次，可靠率分别提高了0.141、0.15、0.27个百分点，效果显著，有效降低了现场作业风险，促进了电网运行可靠性提升，并被评为河南省电力公司同业对标典型经验。不断创新的“五协同”管理工作经验，分别在中国电业、国家电网报、华中电力报、河南电力报等多家媒体刊登。
一、电网运行安全、可靠供电的影响因素与风险
电网的安全稳定运行涉及电力生产的规划设计、物资采购、基建建设、调度运行等关键环节。试对各个环节对电网的影响分析如下：
1.规划设计环节对电网运行的影响
在设计电网规划时，若网架结构、电源点的布置、站址的选择、线路通道等规划不合理，将会对电网调度运行、生产运维管理等带来不便或增加生产运维成本；若变电站主接线选择不合理，在变电站主接线设备故障时，将可能会导致一条或多条输电线路或变电站失压；若设备选型不合理，设备容量不足，满足不了电力负荷增长的需要，将造成设备的增容或更换，从而增加运行维护费用和检修时间，且影响输变电设备的可靠性指标。因此，电网规划环节需充分考虑对电网的影响。
2.物资采购环节对电网运行的影响
物资是企业的核心资源之一，其质量对电网的影响不言而喻。因设备质量问题，往往会导致设备误动、拒动，全站、全线停电等重大停电事故，给企业和社会造成重大损失。同时，物资采购的不及时，还会造成基建工期延长或故障设备得不到及时处理，影响电网供电可靠性。
3.基建建设环节对电网运行的影响
基建建设环节中，若基建项目施工质量不良，将会造成设备停电；若基建项目与其他大修、技改、常规检修等工作配合不到位，则可能会造成设备重复停电；若设备投运前的检测及验收管理不到位，可能会造成并网设备运行存在安全隐患或缺陷，增加新投运电力设施运行期间非计划停运的概率。因此，基建项目工程建设方案是否合理，会对电网运行安全、综合停电计划等产生影响。
4.调度运行环节对电网运行的影响
调度运行环节中，电网运行方式安排是否合理，将对电网稳定运行起到指导性作用，能否针对电网中的薄弱点做好事故预想和采取相应措施，是电网稳定运行的保障。另外，调度运行操作的及时性将直接影响电网设备的可用时间。
5.其他因素对电网运行的影响
（1）电力负荷继续保持较快增长，电力供需形势呈现较大不确定性。电网局部潮流较重，部分设备过载。
（2）网架相对薄弱，潮流分布不均。
（3）老旧设备较多，部分设备年限较长，存在隐患。
二、“五协同”综合管理主要做法
1.建立管理制度
（1）制定商丘电网运行可靠性提升“五协同”方法：《工作管理办法》、《评价准则与考核办法》、《停电作业风险管控措施》、《停电作业管理职责与分工》、《停电作业检查与改进》、《设备停、送电过程管理》。
（2）制定“五协同”专项行动提升电网运行可靠性工作流程（见图1）。以全过程管理流程为主线，即：目标管理—数据管理—控制监督（各关键环节控制）—分析应用，实现电网运行PDCA闭环管理。
2.推行“五协同”目标管理
（1）目标的设置（见图2）。根据制定的总体目标，分解下达各时间阶段、各下级部门的分目标，当各时间阶段及各下级单位分目标完成时，公司总体目标即完成。
（2）目标过程的管理（见图3）。为完成目标，二级目标是以实现一级目标为目的，逐级保证，落实各级目标的实现。
3.加强“五协同”过程控制
（1）规划设计环节提升电网稳定的主要措施。电网规划设计坚持远近结合，适度超前，满足电力系统可靠性要求；设备选型以先进、成熟、可靠为原则，提升设备装备水平；进行成本—效益分析；推行设备全寿命周期管理。
（2）物资采购环节提升电网稳定的主要措施。加强电力物资的集约化管理；避免不合格电力设备并网运行，定期分析由于设备质量原因导致的故障停电、重复停电等信息，将多次造成停电事故的设备供应商和造成大面积停电事故的设备供应商等信息反馈至相关部门，督促物资采购部门采取相应措施，避免不合格电力设备并网；督促厂商改进设备质量，对于某一类设备存在的共性问题和设计缺陷等，及时向供货厂商反映情况，督促厂商改进设备质量；提高物资到货及时率，为保证工程施工进度和检修、抢修、缺陷处理的速度，避免出现长时间停电事件，优化物资采购流程，对于按合同确定交货日期的电力设备，及时做好物资供货催交工作，避免因物资设备到货滞后影响生产作业工期。
（3）基建建设环节提升电网稳定的主要措施。一是加强基建建设施工停电方案管理，如：能不停电实施的工作要在停电前实施完毕，能带电开展的工作要优先考虑带电作业，能采取措施减少停电范围的尽量采取措施减少停电范围，能一次完成的工作要在一次停电时全部完成。对于工程项目设计完成较早，与停电施工间隔时间较长的基建项目，安排基建建设管理单位勘查施工现场是否已发生施工现场环境、线路等变化，确认是否需要变更设计，避免邻近线路先后施工造成重复停电。二是加强基建建设施工停电计划管理，在制定基建建设施工停电计划时综合协调主网基建工程停电、主网输变电设备检修停电、市政工程配合等停电计划安排，避免重复停电。三是加强基建建设施工质量管理。为有效降低输变电工程项目投运后的故障率，在工程建设施工时，加强工程建设质量监理管理、工程建设项目竣工验收管理、工程达标投产检查等方面工作。
（4）调度运行环节确保电网稳定的主要措施。合理安排电网运行方式，加强对电网稳定运行的指导。对电网中的薄弱环节制定相应措施，为电网安全稳定运行提供保障；各级调度部门加强协调，避免极端运行方式出现；谨慎安排基建改造停电过渡方式，充分预测事故概率，及时做好事故预想和防范措施。
（5）多措并举加强停电作业管理。
1）年度计划与月度计划协同。年度计划是长期计划，在编制时受时间因素制约，深入不到临停消缺这一层次，运维部在月度计划中进行动态调整，在年度里程碑计划尚未定稿，部分基建配合项目停电时间无法确定时，新增加停电项目安排在月度停电计划中进一步整合确定。常规检修一般安排在春季、秋季，并避开负荷高峰时段。
2）部门之间协同。停电作业从计划到执行，涉及部门多，经过的环节多，考虑的因素多，需要各部门共同努力，相互配合。运维部每月组织相关单位碰头，其中针对大型工程组织召开现场专题停电协调会，共同对下一月停电计划进行沟通讨论，有利于计划刚性执行。
3）作业项目协同。做到以基建、防污闪、防舞动重点项目为主线，其他停电项目与之配合。其中，技术改造、大修工程及其他项目配合基建工程，试验消缺项目配合技术改造、大修项目，二次设备定检项目配合一次设备技术改造大修项目，短期项目配合长期停电项目；设备材料招标订货周期与项目作业单位停电时间相协同，避免停电后出现设备材料不到位引起停电窝工现象；电网设备与电厂机组、电厂升压站检修计划相协同，保证局部电网合理的运行方式，尽可能减小对电厂发电和局部电网供电能力的影响。
4）严审非计划临时停电。实行停电审批“一支笔”，规定一般非计划临时停电作业不予安排，必要时，由运维部生产调度专责审核后，对110kV以下的临时停电必须经运维部主任批准，110kV及以上临时停电必须经公司主管领导批准。通过严审非计划临时停电，实现了一停多用和综合检修，避免重复停电，另外，有利于月度停电计划刚性执行，避免停电计划上的“宽打窄用”现象，避免非计划工作因准备不足，对人身和电网带来的威胁，促进了安全生产管理。
5）严格制度考核。规定同一停电设备和停电范围，一年内不得再安排停电计划；对私自停电、无故不执行停电计划、不按停电计划实施工作、工作票延时超过两小时的作业单位实施绩效考核，并根据情节严重程度，要求相关部门在公司月度安全例会上检讨发言。
（6）政企联手，保证有序用电。积极携手相关部门，对商丘区域机组停机原因进行联合调查，帮助协调解决有关问题，争取故障机组早日开机，尽力减少对商丘电网的影响。
4.进行“五协同”分析会商
定期开展年、季、月度“五协同”管理分析会商，评估电网和设备存在的突出问题，找出影响的主要因素，有针对性地制定实施改进措施，并结合停电计划及时预控，同时出台会商纪要，督办落实。
5.保证流程正常运行的人力资源保证
成立由运维部统一负责，各级部门主管领导牵头，涵盖规划、安监、基建、物资、营销、调度等相关部门的项目实施团队，形成了横到边、纵到底、上有人抓、下有人管的全方位“五协同”管理网络，设置“五协同”管理领导小组及办公室。
6.“五协同”管理评价与考核
“五协同”管理评价遵循客观、公平、公正的原则，开展“五协同”管理评价。评价主要包括指标评价和工作质量评价两个方面。
7.“五协同”管理考核
建立“五协同”管理日常管理考核机制，从指标完成情况及日常管理工作质量两个方面进行考核，从而促进电网运行可靠性管理水平的提升。
三、结语
“五协同”管理符合电力企业自身现状，是增强企业核心竞争力，实现可持续发展的的内在需要，在电网规划设计、电网运行方式、基本建设、技术进步与技术改造、停电计划管理与物资材料等方面的指导作用日益显著，“五协同”管理所带来的经济和社会效益也为越来越多的人们和单位所认同，已成为提升电力企业管理水平、电网及设备健康水平的有效手段。
参考文献：
[1]国家电网公司.输变电设施可靠性管理工作手册[M].北京：中国电力出版社，2009.
关键词：核电机组;调试;进度控制;计划管理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2015.21.119
0 引言
核电项目调试进度计划包括了从系统移交调试到机组投入商业运行期间的所有调试活动。调试处于机组建设最后环节，考虑接口及遗留问题多等因素的影响，调试进度与计划的管理存在了挑战性。本文对核电调试进度与计划管理的体系及影响因素进行分析，提出了措施与建议，为核电调试计划管理提供参考。
1 概述
核电机组调试进度计划管理是运用动态控制的基本方法，围绕调试进度计划所进行的一系列管理活动的总称，包括调试计划的编制、、跟踪、评估、反馈、调整以及计划管理体系的建设与维护，是核电站调试重要管理项目之一。
2 进度计划体系
（1）一级进度计划：工程总体进度计划，跨度从核岛浇筑第一罐混凝土至机组完成全部启动试验投入商运，内容包括设计、采购、土建、安装、调试启动等阶段重大一级里程碑和关键活动; （2）调试二级进度计划：以项目调试关键路径为基础，以核岛系统和总体试验为主线，严格控制冷试、热试、首次装料、并网和商业运行等关键里程碑点。是核电项目调试进度控制工作的基准进度; （3）调试三级进度计划：以调试二级进度计划为依据，考虑各系统间的调试逻辑关系和前提条件，并以各系统调试程序执行为基本要素编制，包括重要的运行和施工等外部支持活动; （4）调试四级进度计划：以调试三级进度计划为依据，由试验负责人编写，包含调试准备、试验步骤和系统移交等调试过程中的重要活动; （5）联调一体化计划：针对机组总体启动试验而编制，以现场调试工作为主线，全面指导调试区域内各项活动; （6）调试周计划：安排一周的现场调试工作内容的进度计划。每周召开周计划协调会，主要讨论上周进展情况、下周的主要工作安排，重点对调试各专业之间的系统配合和制约调试进度的问题进行协调; （7）调试三天滚动计划：安排三天内联调试验区域的所有活动。进调试验阶段后，通过日计划会，协调总体试验区域内的所有试验活动和工作。
3 运作机制
核电机组调试进度计划运作机制由调试计划队伍，相关会议和协调机制组成。调试计划队伍是从事调试进度控制与计划协调相关工作的专门性、矩阵式组织。它以机组为单位，由调试计划工程师、接口工程师和各专业计划工程师共同组成。会议机制主要有调试周计划会，日计划会，计划讨论会，专项协调会。与调试进度控制密切相关的协调机制主要有：调试启动工作组会、现场调试委员会及调试专家组会议。
4 影响因素
调试作为核电站建设的最后一环，工期紧、任务重，且协调工作量巨大，进度控制工作面临巨大的压力与挑战。影响因素分析主要有以下四点：
（1）上游问题遗留。核电建设周期较长，上游设计、采购、土建、安装环节随着工程进度的推进，自身遗留问题累加，堆积在最终调试环节。协调处理难度较大;（2）系统移交滞后。部分设备未按期到货或安装进度偏差等造成的进度延误，导致系统无法如期移交调试，系统调试计划逻辑将被打破，甚至影响主线计划整体工期滞后;（3）国产化率提高。当前国内核电设备已经基本摆脱了国外进口的窘境，但国产设备的技术及设备可靠性均有待长期的考验。根据经验分析，国产化率的提高从一定程度上造成了调试进度的延误;（4）人力配置偏差。当前国内核电“多项目，多机组，多技术路线”全面开工的局势下，调试人员数量有限，动态调整的人力资源配置能否满足现场实际需求，也会影响进度控制的合理性。
5 措施与建议
（1）建立闭环动态循环控制。从编制调试进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与调试计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，以此形成一个封闭的动态循环系统。
（2）确定迅速准确跟踪机制。以调试计划为龙头，重视接口管理，建立反应迅速而且能准确跟踪工程调试进度的管理机构和信息反馈保障系统，以便确定多方沟通渠道，掌握实时信息，实现信息共享，确定关键路径。随后采取有效措施，提供足够资源，保证关键里程碑和总进度目标按期实现。
（3）优化进度计划技术管理。首先，计划人员要熟悉调试各类各阶段主线逻辑，从系统移交计划，专项计划，主线计划等，在实际过程偏差中，把握重点，重拳出击，为调试的进展披荆斩棘，铺路搭桥。编制进度计划要科学合理可行，适当留有余地，各专业要维护调试进度计划的严肃性，不可因进度计划裕度，而主观忽略实际工作的过程控制。要事先分析完成计划的问题和风险，采取必要措施，确保各项计划按期完成。其次，调试要有前瞻性，主动深入上游安装阶段跟踪检查，有利于达到安装向调试的移交，调试向安装探底的双赢效果。同时由于调试人员能提前熟悉现场情况，有利于调试活动本身的进展，缩短调试工期。
此外，关于调试人力的保障，计划管理要提前根据项目建设进度整体安排，筹划人力资源配置需求，提前或靠前布置人力资源配置，未雨绸缪，防止在实际调试活动中人力缺口过大，造成非技术原因的调试进度滞后现象。
6 结语
核电进度与计划管理工作是项技术性很强的工作，不仅要求人员全面掌握调试逻辑与技能知识，也要具备良好的协调沟通技能。在实际的进度计划管理中，科学合理可行的计划配备闭环的跟踪与控制机制才能确保进度计划执行的严肃性与权威性。因为核电站建设是一个庞大的系统工程，只有各方共同努力，才能保质高效的完成核电建设任务。
参考文献：
本文主要分析了进度管理在电力企业工程管理中的应用效果。首先产生了进度管理的相关意义与影响因素，之后对进度管理中的措施经了分析，通过进度管理在电力企业工程管理中的应用，促进电力工程进度管理质量的提高。
【关键词】
电力企业工程；进度管理；应用研究
项目管理的过程就是计划、组织与协调、控制。项目管理中包含着较多的项目活动，这些活动之间都存在着相互影响作用，主要包括质量管理、投资管理、安全管理与进度管理四个部分。其中，进度管理在电力企业工程管理中有着非常重要的地位，只有不断加大进度管理的力度，才能够真正发挥进度管理的作用。
1 进度管理概述
1.1 进度管理的重要意义
在电力工程项目中，进度管理的主要内容包括项目不同阶段的工作时间、持续时间、衔接关系等，一方面要注重各个阶段计划的制定，另一方面也要注重计划的贯彻落实。电力企业的工程管理必须对制定好的进度计划进行严格的执行，要对出现的偏差进行及时的修正，并认真查找原因，避免下次再出现类似情况，通过进度计划确保工程能够始终保持在原定的轨道上。通过进度管理能够促进电力企业工程项目预期目标的顺利实现。
1.2 影响进度管理的相关因素
电力工程管理中，影响进度管理的因素较多，其中最为主要的包括：
（1）材料因素影响进度管理
材料在整个电力工程项目中所占比例超过60%，是整个项目的基础。在地理环境的影响之下，项目中所需要的材料种类非常繁多，出现材料不合格或供应不充分的情况将会对施工进度造成严重的影响。在材料的采购过程中要注重质量，在各个环节中都加强质量管理，确保工程进度。
（2）设计与施工因素影响进度管理
电力工程中的设计出现变化之后，必然会对进度管理造成一定的影响；一旦设计出现问题，则需要停工修整，对整体的施工进度会造成严重的影响。施工方案对施工的周期、投资、质量等都有重要的影响，如果施工方案不合理，将会影响施工的质量与进度，最终导致投资成本增加。
（3）设备因素影响进度管理
电力工程中出现设备损坏或者丢失的情况都会对施工进度造成一定的影响。电力工程中的设备大部分都是大型机械，而且都是专用设备，如果设备在施工的过程中出现问题，施工进度将受到非常严重的影响。
2 电力建设工程中的进度编制规划
电力建设工程进度中包含业主层、监理层与施工承包商层三大层次。在电力企业工程进度管理中主要包含四级计划，其中下一级的计划是对上一级计划的分解与细化，通过自下而上的汇总而实现对整个工程进度的协调与控制。
一级进度计划由业主进行编制，主要适用范围为业主、监理、总承包商及经理级人员。一级进度计划在整个的工程项目中发挥着主心骨的作用，代表了整个工程项目施工的总体走向，指导与控制着其他三级的进度计划，是不可以改变的。二级进度计划由业主计划部小组与工程监理进行编制，属于控制性计划，是对一级进度计划的确认与展开，也是对三级进度计划的指导。二级进度计划中指出了工程项目施工过程中的主要控制点，是业主与其他各方之间进行协调的主要依据。三级进度计划主要由承包商施工项目部进行编制，是对二级进度计划的分解，是对项目部对施工进行安排与对资源进场进行组织的重要依据。三级进度计划在经过批准之后就作为分标段的总体目标。四级进度计划是整个项目管理中的细节部分，属于执行性质的计划。
3 电力工程进度管理的实施措施
进度管理工作是电力工程管理的保障。在进度管理的实施过程中，主要的措施包括以下几个方面：
（1）注重进度管理中的行政干预
行政干预指的是领导通过施工进度指令的方式实现对工程进度管理的指导、协调与考核等，主要的行政干预手段包括激励手段、监督手段、督促手段等，通过这些手段实现对进度的控制与管理。与其他进度管理相比，行政干预方式更加注重的是对参建单位进行协作管理。因此，行政干预主要适用于电力企业工程中不同施工单位的交叉作业或者不同工序之间的交接管理。
（2）建立健全现场协调制度
业主、监理、施工单位等部门要进行定时或不定时的协调会议，对电力工程施工中出现的各种问题进行彻底的解决。同时，协调会议还能够促进各个部门与单位之间加强交流与沟通，提升相互合作的默契程度，从而确保电力工程的进度。
（3）注重目标管理的实施
在电力企业工程管理的过程中，需要通过目标管理的方式对目标进行细分，针对各个目标进行分阶段的进度管理，确保进度管理能够与现实之间更加的贴近，同时还能够调动工作人员的积极性，为总体目标的实现奠定坚实的基础。
（4）建立健全进度管理中的例会制度
在电力工程施工的过程中，要定时召开例会，参加例会的主要包括业主、施工单位、设计单位、监理单位等。例会的主要内容包括强化工程进度，对工程进度的实际情况与预定情况进行比对，对其中存在的偏差进行分析与解决，同时还应该注重对工作经验的总结、对工作内容的调整，为之后的进度管理工作做好准备工作。
4 总结
工程建设项目的整个生命周期中包括项目论证、项目审查、立项，在立项之后需要进行项目勘察、项目设计、项目研究，之后进行施工，最终进行交付。电力工程项目是工程建设项目中最具特色的项目，其中最为重要的就是施工进度管理。进度管理能够促进项目经济效益、社会效益与环境效益的提高。电力企业的工程进度管理属于系统化的工程，需要所有的参与人员都对其高度重视，不断实现管理质量意识的提高，通过扎实的进度管理工作为电力工程保质保量地完成预期目标奠定基础。
【参考文献】
[1]王苑，洪文忠.基于P3e/c项目管理软件的项目进度管理――汕尾发电厂建设工程进度管理[J].江西电力职业技术学院学报，2012，02（32）：80-82.
[2]寻钰，贺益龙.项目管理软件在EPC工程总承包项目进度管理中的应用――以P6为例[J].项目管理技术，2011，08（12）：52-57.
目前国内正在建造的机组有二代加（二代改进型）AP1000、EPR、高温气冷堆等多种类型。其中二代加核电机组成熟、安全、先进、经济，国内在建的同类机组数量近20台。本文主要探讨二代加机组的设计进度管理。
关键词：二代加；核电；设计进度
1 设计进度体系简介
工程设计进度一般分为狭义的设计进度和广义的设计进度。狭义的设计进度一般指以“干特图”或“网络图”形式表现的各设计活动进度要求，通常需建立各相关设计活动之间的逻辑关系。广义的设计进度一般还包括工程设计文件清单（IED）设计接口手册、设计里程碑等，这些通常以表格或某种数据库的形式表现。本文主要探讨狭义的工程设计进度。
狭义的工程设计进度一般分为四级：
a）工程设计二级进度：即设计总协调进度，包括设计二级里程碑和各岛设计二级进度计划两部分。工程设计二级进度一般由工程建设总承包方负责编制。
b）工程设计三级进度：即设计分工协调进度，指依据工程建造二级进度、工程设计二级进度、工程采购二/三级进度等编制的更加详细的设计进度计划。设计三级进度作为设计分工总协调的进度纲领性文件，涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工、以及关键提资的接口时间点要求。工程设计三级进度一般由总体设计院负责编制。对设计分包院而言，工程设计三级进度为其合同进度。
c）工程设计四级进度：是以设计三级进度为依据，在内容上更加详细的设计进度，是设计单位开展具体设计工作的协调配合进度计划，涵盖该设计单位负责的设计工作，明确与其他设计单位的提资要求。工程设计四级进度一般由承担具体设计工作的设计单位，如设计分包方负责编制。根据需要，总体设计院各专业所可以根据设计三级进度，编制本专业的设计四级进度。
d）工程设计五级进度：是以设计四级进度为依据，设计分包方各设计专业编制的专业设计进度。
此外，根据设计工作需要，各设计单位对一些重要的、复杂或特定的设计工作，必要时需编制专门的设计进度计划，便于对该设计工作进行协调、跟踪和控制。
狭义设计进度体系示意图见图1-1。
对某个具体核电工程，其设计进度体系可以根据该工程的建设组织模式、设计组织模式等进行调整。
2 设计进度计划管理
2.1 设计进度计划的编制
a）设计进度计划的编制规划
在编制设计进度前，各设计单位需对设计进度计划的编制进行统一规划，规划的内容包括需编制计划的数量、各计划覆盖的范围、各计划WBS结构等。规划遵循的原则主要是：基本涵盖责任范围内各设计活动、同层次设计进度在内容上不重叠、便于跟踪管理、与设计分工基本对应。
图1-1 狭义设计进度体系示意图
例如对设计三级进度，根据核电分岛设计的特点，一个核电厂一般需编制总体设计三级进度计划、核岛设计三级进度计划、常规岛设计三级进度计划、BOP设计三级进度计划（通常按BOP子项分别编制）等。
对于二代加改进型机组，其典型的核岛设计三级进度计划WBS结构包括总体性设计、系统设计、设备采购设计、土建设计、运行程序设计、管道布置设计、电气设计、仪表及仪表布置设计、调试和施工支持等。
b）设计进度计划的内容和深度
各级设计进度计划的内容和深度一般应与该进度管理责任方的管理深度相一致。
例如设计三级进度作为总体设计院编制的设计分工协调进度，一般应涵盖工程各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工，以及关键提资的接口时间点要求和一些施工进度要求信息，如土建开工日期、安装开始日期等。
c）设计三级进度计划编制方式和依据
设计三级进度计划编制方式
设计进度计划一般有正排和倒排两种编制方式。采用正排方式编制设计进度计划时，是以设计启动时间为基点，根据外部设计输入条件的落实、各设计活动的正常设计周期、各设计活动之间的设计逻辑关系等，确定各项设计活动的计划安排。采用倒排方式编制设计进度计划时，主要是根据设备采购、现场施工、调试等的需要，确定各设计活动的计划安排。
两种编制方式各有优、缺点，比较如下表2-1：
表2-1
编制方式 优点 缺点
正排方式 设计周期基本能保证、基本符合正常设计逻辑 往往不能满足工程进度要求
倒排方式 满足工程进度要求 正常设计周期一般不能保证、很难符合设计逻辑
目前国内核电建设实行项目核准制，而且业主愈来愈关注核电的经济效益，追求更短的核电建造周期。另外，根据工程进度控制大纲要求，下一层进度计划的活动完成时间不能晚于上一层进度对该活动要求的完成时间。因此，为了满足工程建设进度要求以及上一层进度的要求，目前的核电项目几乎全部采用倒排方式编制设计进度。
设计三级进度计划编制依据
一般情况下，采用倒排方式编制设计三级进度，需明确设备采购、现场施工、调试等下游活动对设计的进度要求，明确核电工程包含的各项设计活动等。
因此，设计三级进度计划编制输入一般包括：
参考电厂或同类电厂的设计进度计划；
工程设计二级进度计划；
工程设计采购二级进度/采购三级进度；
工程建造二级进度，包括工程重要接口时间，如土建开工日期W1清单、安装接口进度MA/MHL/ML/MLB清单、安装调试接口进度EESR、系统调试时间Z-date等（见表2-2）；
各设计方的分工等。
在确定各设计活动的时间安排时，除了依据上述各类进度，还应结合工程程序或导则对系统设计文件、施工文件的出版时间进度要求，各施工合同规定的施工文件提供时间。
表2-2 工程建造二级进度主要内容
接口
名称 描述 出版
原则 涉及方面
Z-date 调试开
始日期 按系统 安装和调试的主接口部分作为安装合同的里程碑，将全部出现在安装三级进度（是将来的主要审查点），设计二级和三级进度的编制前提
W1 土建开
工日期 按标高 土建和安装的主接口，部分作为土建合同里程碑，并列入安装合同，W1是设计二级和三级进度编制的前提
土建房间 土建房间移交日期 按房间
MHL 通风安装开工日 按标高层 部分出现在建造一级和二级进度，将全部出现在安装三级进度（主要审查点），设计二级和三级的编制前提
ML 主电缆托盘安装开始日期 按标高层
MA 管道/支架安装开工日期 按区域
MLB 电气设备安装开工日期 按系统
2.2 进度计划的变更管理
在具体执行已经生效的设计进度过程中，如果各设计方发现某项活动的进度安排不合理、无法执行或外部条件发生较大变化影响该进度执行，需要对进度计划进行调整时，可对进度计划进行变更。
进度计划的变更应按照相关进度管理程序的要求填写进度修改单，同时由进度计划修改的提出方在进度变更中填写的变更理由、评估其修改是否会对上一层进度计划、合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响；正式提交进度管理部门审批、备案。
进度计划变更的审批流程会随进度变更的影响范围和程度不同而不同：
情形一：如果进度变更会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响，需要发给上级进度管理部门审查、批准；如果上级进度管理部门认为进度变更无法接受，必要时通过协商解决；
情形二：如果进度变更不会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则只需发给上级进度管理部门确认、备案；但如果上级进度管理部门认为进度变更对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则按情形一处理。
2.3 进度计划的升版
设计进度出版后，如果发现某些活动的进度安排不合理、无法执行、需补充或调整内容及进度，且不适宜进度变更（例如变更活动较多），进度出版方可考虑对设计进度进行升版。
进度升版过程中，为便于进度执行方使用以及相关各方审查，升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。此外，考虑到进度的升版可能会影响上下游进度，因此除需要充分征得直接设计执行部门的认可外，当进度升版导致部分进度与编制进度时使用的上游进度不一致时，还需要提交上级进度管理部门审核。在收到上级进度管理部门书面同意后方可对反馈意见无异议可进行修改并正式出版设计三级进度。如上级进度管理部门对升版的进度有异议，要经双方讨论达成共识后再进行升版。
进度的修改升版不宜太频繁，但对发现的问题，要及时作记录，累计达总作业的3%或每半年升版一次，或出版单位或进度管理部门认为必要时，进行升版。
2.4 进度计划的执行
设计进度的执行由设计单位负责；设计进度正式出版、生效后，设计单位应严格按照合同或相关程序的要求，每月检查，并在月报中反映进展情况、遇到的困难和采取的措施，月报的编制应遵循相关程序。对于关键路径上的活动，每周要检查进展一次。为了保证设计进度的顺利执行，除了设计输入和各种接口资料要满足设计要求外，设计单位各专业要配备足够的、有丰富设计经验的工程设计人员。
2.5进度计划的跟踪、控制
针对核电厂的设计、建造特点，为更有效的管理设计进度，核电厂对设计进度进行分级跟踪、控制；如设计二级进度由项目管理部门跟踪、控制，设计三级进度由项目的设计办公室进行跟踪、控制。
在设计进度的跟踪、控制过程中，主要采用以下手段：
a）在设计服务合同中给出设计进度里程碑；以其完成情况做为合同支付考核依据；有重要意义的设计进度目标作为罚款点/奖励点；
b）对于合同中所列里程碑以及经批准的设计进度的调整，需经过严格的申请和审批程序；
c）审核设计进度的合理性、完整性；
d）跟踪设计进展，督促、协调设计方按计划开展设计；
e）要求设计方根据设计进度编制IED，在IED中给出所有工程设计文件预计出版日期。我方根据IED对设计文件的出版进度进行跟踪和控制；
f）在设计进度出现延误和发现延误趋势时，通过发文、专题会或协调会推进、协调。
3 设计进度的协调与管理
设计进度的协调与管理主要是解决各设计方在进度编制、进度执行过程中存在的设计活动相互制约、相互影响问题，以寻求合理的、各方可接受的进度和处理方式。
3.1设计单位内部各专业之间的设计进度协调管理
在设计单位内部，设计进度的协调管理主要是协调各个专业在设计过程中需要其它专业提供的提资进度、提交方式以及上游专业对下游专业文件的影响。
该类问题的协调主要是通过内部专题会的形式予以解决，主要体现在设计院内部的配合进度中，不会体现在设计进度中。
3.2 各设计单位间设计进度协调与管理
各设计单位间的设计进度协调与管理主要是解决：
a）设计进度对应的设计活动主体（即分工）是否正确；
b）设计院在设计过程中需要其它设计院提交的资料、进度；
c）设计院设计过程中相互制约、相互影响导致的进度延误问题。
3.3 设计进度与采购进度的协调与管理
设计进度与采购进度相互制约，主要体现在：采购进度的按期完成依赖于设计方能及时的提交采购所需的技术文件，包括采购技术规格式、采购清单以及部分通用技术要求；设计进度，特别是施工图设计进度的按期完成则需要设备的供方能及时提供包括设备基础、设备外形尺寸及重量重心、电气负荷、控制要求等内容做为设计输入。设计进度与采购进度的协调主要围绕着上述内容的提交展开。
在具体协调过程中，设计院需求的资料内容、时间以及提交方式主要是通过开工会、与采购部门的协调会、设计协调会等方式予以落实；对于执行过程中存在进度偏差的设计活动，在分析了对进度的影响后，各方协商给出具体的解决措施（包括提交方式的改进、合理的进度调整等）。
3.4 设计进度与现场施工、调试进度的协调与管理
由于设计进度与采购进度的相互影响，导致部分施工文件存在无法及时出版、可用的情况。在这种情况下，为尽可能减少对现场施工以及调试的影响，设计院会与施工及调试部门充分沟通，根据现场的施工实际的需求以及调试的先后顺序调整文件的出版顺序以及出版时间，调整文件的出版及可用方式（如将图纸拆分，必要时），以尽可能满足现场的需求。
摘 要本文概述了海南核电项目调试计划管理体系及各级计划的作用，并对主要节点进度计划和影响进度的因素进行分析，最后介绍了调试进度控制的主要手段和协调机制。
关键词海南核电调试计划管理体系
一、概述
海南昌江核电工程位于海南省昌江县海尾镇塘兴村，首期建设两台650MWe核电机组。调试计划管理是贯穿整个海南昌江核电调试准备和调试现场实施期间的一项重要工作，计划管理的有效性是保证各项调试工作顺利开展的基础。海南核电项目形成了一套完善的调试计划管理体系，并创新性的引入了项目协调会、项目联合管控小组、调试生产计划一体化管理等管理方式，现将海南昌江核电项目调试计划管理体系介绍如下。
二、调试计划体系
海南核电工程具有一个1、2号机组工程里程碑计划，是所有工程进度计划的依据和总体框架，是海南核电项目工程进度的总的控制目标。海南核电工程建立三级、四级进度计划和关键路径计划、三天滚动计划为基础的调试进度计划管理。
（一）调试二级进度计划
调试二级进度计划是整个项目进行进度控制的目标计划，是调试活动的重要指导文件，在时间是都必须满足工程里程碑进度要求。二级进度计划以核岛系统和总体试压为主线，严格控制机组冷试、热试、首次装料、首次临界、并网和商运等关键节点。
（二）调试三级进度计划
调试三级进度计划是以二级进度计划为依据，主要体现了各调试阶段需实施项目的时间及逻辑关系，以确保调试计划可操作性。二级进度计划中规定了关键节点，强调调试系统试验逻辑关系，是制定调试周计划和日计划的重要依据。
（三）调试专项计划
调试专项计划是为相对独立的重要调试项目计划，根据调试节点和重要目标的安排，保证重要节点和重要目标的实现。专项计划以调试三级网络计划为编制依据，是调试三级进度计划的进一步补充。
（四）调试主关键路径计划
调试主关键路径计划，是以核岛系统的调试为核心，根据工程二级进度计划，综合考虑关键设备到货及系统安装、调试工期需求编制而成。此计划主要考虑海南核电项目主回路安装、DCS到货、燃料进场等实际制约工程进展的主要因素。
（五）调试四级计划、调试月计划、周计划和三天滚动计划
调试四级进度计划，在调试三级计划的基础上进一步细化。由项目调试部各部门根据三级计划的要求，细化分解调试主要任务后汇编而成。计划工程师根据上游计划，编制调试月度计划、周计划和三天滚动计划，从而具体安排和指导调试工作。
三、调试计划管理、协调体系
海南昌江核电项目建立了全方位的管理、协调体系，包括调试启动委员会及项目协调会、调试周计划会、日计划协调会等。
为了安全、有序、高质量地实施海南昌江核电厂1、2号机组的调试，由营运、设计、土建、安装和监理等单位以及上级主管部门有关领导组成海南昌江核电厂1、2号机组调试启动委员会，统一指导调试的启动工作。与此同时，工程现场每天召开海南昌江核电项目协调会，会议由业主公司牵头，工程公司项目部以及监理、各建安单位主要负责人参会。会议作为现场问题的最高决策机构，对影响现场进度的重大土建、安装、设备、设计和调试等问题进行协调、决策。项目协调会的召开，极大推动了现场各方面重大问题的解决，为整个工程顺利推进做出了卓越贡献。
四、调试计划管理协调
（一）调试生产计划一体化管理
为保证海南核电1、2号机组正式商运前调试、生产相关工作安全、有序，相关调试实施、移交及尾项消缺、预防性维修、定期试验等工作得到有效控制和管理，工程现场实施调试-生产计划一体化管理模式，对调试期间的计划、工作票申请、隔离实施等均实行统一归口管理。调试生产计划一体化管理实现了调试部和运行隔离办的统一，便于现场工单的集中管控，提高了现场状态总体控制水平，极大促进了机组调试期间的安全、质量管理。
（二）项目联合管控小组
为更好的统筹协调项目土建、安装、调试资源及计划安排，海南昌江核电项目业主成员、项目控制部及建安单位计划人员共同组建成立项目联合管控小组，小组以项目联合管控周计划和日计划的形式对现场主要土建、安装、调试工作进行综合管控。项目联合管控小组自2014年3月份成立至今，经1号机组安全壳A类试验、一回路水压试验、首次装料等重要工程节点考验，管控小组在问题协调、计划管控方面的作用得到了充分发挥，对推动工程进展起到了重要作用并得到了各参建方的一致认可。
