关键词：监理组织形式，一体化组织形式，a、b角的设置，储备人才，拓展市场。
Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod
FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)
abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.
Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.
一、现有监理项目组织的不足
就目前来讲，多数通信建设工程的监理企业的监理项目组织的设计中，还存在一些实际应用中的不足，主要表现在以下几方面：
1、专业划分过于细致；
为了实现与业主方面工程项目管理的专业划分或主管人员的职能对口，监理企业中往往划分专业非常细致，不仅在大的专业划分上做到分工明确、责任清晰，现在更有以单位工程为专业划分的标尺，在交换专业下还要划分出支撑、核心网、接入网等。从管理的角度讲权责思路更加清晰明了，但造成了监理组织的迅速庞大、臃肿，而不是合理的壮大，不利于监理企业的综合效益控制。
2、专业间存在沟通壁垒；
由于人员专业划分过细、权责分配更加明确，再加上监理工作本身具有“独立性”的特点，造成转眼间的交流越来越少，矛盾点越来越多，接口问题越发凸显。
3、人才知识架构有限；
由于个人专业分配后几乎更改的机会很小，造成一般员工的工作基础、知识架构只是局限于自己负责的专业，对于其他专业甚至相邻专业的具体管理、协调工作、相关的技术知识涉猎很少，造成人才的知识结构有限，不能发挥更大的作用，同时也会造成人才综合技能成长缓慢。
4、专业间人员可调动的灵活性降低；
由于知识结构的局限、相关综合技能的成长受到制约，监理人员没有其他专业的监理经验，再加上人际关系的基础也非常有限，因此监理企业内部专业间的人员调动的灵活性就大打折扣，甚至会因为被动的人员调动造成业主更大的不满。如果专业内没有a、b角的设置，造成某项工程的管理、跟踪、协调基本集中在某几个人甚至是某一个人身上，一旦出现人事变动，工程管理信息的传递将脱节；这同样也会造成专业内部的人员调动的灵活性降低。
5、资料管理效果的不均衡；
通信建设工程监理资料是在工程实施过程忠不断产生的信息，这些信息是管理工程的依据，它的产生、流动、处理直接影响工程的实施过程，管理好这些信息是监理工作的重要任务，目前这些信息正在实现程序化、表格化、计算机化。但由于现有的组织形式中专业划分明确，部分专业的资料收集、整理和处理相对难度较大，例如管线专业的现场人员本身素质等原因，对信息资料计算机化、程序化的学习、适应和应用较慢。一般情况下管线专业项目立项又很多，造成资料量大，而处理的质量较低的现象。而设备项目较少，相对人员素质较高，这样就会出现设备人员工作较轻松，资料管理效果较好，资料质量高的不均衡局面；
6、人员利用率低；
设备工程的特点是审批周期长、突发性强、工程投资大、工期短且相对较集中、监理人员素质要求高、监理人员需求量不固定，给监理企业设备专业的运营、管理带来很多难题。当出现设备工程建设项目较少的时间段，通常会有人员利用率不高的现象，运营成本不利于控制。而管线专业的工程项目特点是投资具有持续性，人员需求主要考虑地域因素，现场跟踪劳动强度不大。这样的配置往往会出现时间和地域双重的人员资源浪费；
7、工程信息共享缺失；
工程中有承启关系的项目监理人员如果不在同一专业组中，往往会造成工程信息的不能及时共享，从全网角度分析就会发现工程进度因此受到很大影响，工程项目间不能及时衔接，造成拖延工期的现象。
二、监理一体化管理模式的实现方法和优点
1、企业内部管理制度：
企业内部部对项目监理组织的监督、检查、考核、指导，督促项目监理部完成规定工作内容，使其工作处于受控状态，防止出现过大偏差。没有严格的、可操作的检查考核制度作为保障，项目监理部也得不到理想的自由管理空间。项目监理考核制度的建立与运行是监理服务质量得以保证的最有力的措施。对激励员工提高工作绩效、鼓励全体员工进步与提高起到了较大的作用。
2、内部、外部的组织协调：
监理一体化项目组织对外接口较多，尤其是企业内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中，因此必须处理好内部各专业之间的冲突、矛盾点，同时加强与外界的沟通与协调，增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，将会是监理一体化顺利实施的关键。另外对外的组织形式可以设置为多个“a、b角”和“实习员工”培养的方法，一方面可以起到从原有组织形式向一体化组织形式的稳步过渡，另一方面，可以减轻外部人员安排的协调压力；
3、监理内部学习、人员组织情况：
培训是提高监理服务质量的有效途径，也是企业人力资源管理的重要内容。人才作为监理企业的重要资源，已成为决定监理企业发展的重要因素。而目前，许多监理企业均被人员流动大、人员结构不合理、人员素质不能满足要求等问题所困扰。对此，解决的办法除改进公司组织管理机制、改进分配制度外，本着“稳定现有员工与提拔优秀员工、吸引优秀人才与自主培养人才”相结合的策略，关心员工成长，倡导学习与进步，建立健全企业培训制度是非常必要和有效的措施。同时培训是一项需要企业各级人员共同努力并持之以恒的工作，学习与进步是没有止境的。同时要求注意几个培训要点：一是培训工作一定要有计划；二是组织要严密、适宜，讲授要深入浅出，既要有理论，更要重视实践经验和案例，要具有可操作性；三是要注重培训的效果，考试、知识竞赛、通过实践及时进行业务讲评等手段是巩固培训效果的较好方法。针对不同时期不同层次员工的情况，我们的培训分以下几种：
1）岗前培训，公司对新聘用人员的培训。内容主要是学习企业管理体系、规章制度、企业精神、企业文化、基本的监理知识、基本的专业知识及现场监理基本要求、现场监理工作程序、绩效考核要求等。
2）新技术培训。目前，普遍来说，监理人员对新的工程监理、技术知识的学习不够重视，而通信领域的技术进步非常快，新技术、新工艺、新设备、新材料不断涌现，如果不及时了解、学习和掌握，将难以胜任目前的监理工作。关于新技术的培训，我们采取了公司引导、分组培训学校、召开学习讨论会、结合实践自学与及时全面总结相结合的方式，并鼓励监理人员在学习应用的基础上形成知识库，并将较成熟的文件收入公司作业指导书，将学习成果最大程度地应用于实践中和公司内部的共享。
3）管理知识培训。监理企业本身就是一支专业的管理队伍，监理人员都有必要系统全面地学习管理知识，特别是关于组织原理、控制理论及信息管理等方面的知识。对管理知识的学习与理解程度直接关系到我们的工作能力。
4、文件、资料管理的改善：
通过一体化监理队伍的建立，设备和管线专业人才之间可以取长补短，互相学习文件、资料管理中的优势，同时发挥设备专业高素质的优势做好整个项目监理组织的文件、资料的细节，提高监理资料质量，将内容更加充实、文字表达更加准确到位，同时可以缓解管线专业资料量大的压力；
5、员工工作、学习积极性的提升：
通过一体化监理队伍内部的交流、学习，可以提升整个团队的工作、学习积极性。因为在这样的团队中，每个员工都有机会学习其他专业的知识、技能和监理方法。同时，不同专业间也可以互相学习提高，例如设备专业人员可以通过对管线专业的协调、锻炼，提高个人情商，实现协调能力的提升；管线专业人员可以学习更多有关设备技术方面的专业知识，拓宽知识面，增强工作积极性和自信心，为以后的个人事业发展奠定更大更坚实的基础；
【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式
引言
创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。
1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势
在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。
2.1一项评价分析
所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。
2.2两种合同分析
在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。
2.3三个系统分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四个一体化分析
①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。
2.5五种服务分析
①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。
3结语
终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
参考文献
[1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）.
[2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）.
【关键词】一体化数据共享；过程管理
【中图分类号】F284【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）08-0100-01
本文是以建设单位角度分析项目管理一体化信息管理的控制。在项目的实施过程中，参与方有：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商等。由于以下原因使得建设单位的项目管理存在需要解决问题：建设单位实施目标管理需要掌握和解决各参与方的管理进度；建设单位处理不同施工参与单位的交叉施工协调事宜；建设单位对现场管理信息的反馈需求。项目各参与方都有各自的管理体系，且根据各参与方的实力不同，其管理体系的复杂成度也不一样，各有侧重。其中最重要的是建设单位的管理体系和施工单位的管理体系。在这两个管理体系中施工单位的管理体系主要侧重于其内部的材料、技术、物资、资金的管理，一般不与他人共享，而建设单位主要侧重于进度管理和质量管理，要求细致可控。实施进行以建设单位项目管理为主的一体化信息管理体系建设，其依据有：施工承包合同、监理实施细则、实施性施工组织设计、分包合同、项目清单、施工验收规范等。思路如下：（1）在招标文件及承发包合同中约定项目实施信息管理的条款①包括信息管理实施细则；②包括信息管理实施的责任；③包括信息管理实施与工程款支付的联系。（2）申请项目管理网站及设置项目信息管理软件因项目管理可以采用租用服务器。（3）进行项目信息管理如何定义项目信息管理软件的内容是最基本的环节，各参与方都需要登录项目信息管理平台进行管理和反馈。
一、软件定义功能如下
（1）按类别设置用户权限①用户类别：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商；②用户权限类别：建设单位项目负责人权限、专业工程师权限、总监理工程师权限、专业监理工程师权限、施工（分包）单位项目经理权限、技术负责人权限、施工员（质检员）权限、供应商权限、各单位资料员权限。（2）根据合同定义各单位施工内容（3）设置以单位工程为基础的信息录入反馈机制①设置单位工程为一级目录；②设置分部工程为二级目录（参照清单计价办法）；③设置分项工程为三级目录（参照合同清单）；④设置定额为四级目录（参照合同清单、消耗量定额、施工规范。（4）设置目录属性①一级目录属性：单位工程名称、建筑形式、建筑面积、层数、（户号）、全部参与单位；②二级目录属性：分部工程名称、参与单位；③三级目录属性：合同清单编号、合同清单名称（含签证增加项目）、合同清单特征、合同清单数量、合同清单单位、合同清单内容、参与单位（审批权限、申请权限）、协调要求、照片上传功能；④四级目录属性：工序内容、工序做法、照片上传功能、参与单位（审批权限、申请权限）。（5）设置以三、四级目录为基础的施工人数、质量、安全、进度、工程款支付的提交、审核权限（6）设置目录管理项目①可以以部位设置：如地下室一区、地下室二区；②可以以楼层设置：如地上一层、地上二层、屋面层。（7）设置辅助工能①即时信息沟通功能（各参与方都可面对特定用户及特定人员定向、全员）；②信息定时响应系统；③生成报表（含日报、周报、月报、季报、年报、重要节点报表）及打印功能。
二、软件功能实施路径
（1）建设单位单位工程的一~四级目录，且三、四级目录权限处于关闭状态；（2）按建设单位和监理单位认可的工期节点由施工单位根据弃置的目录管理项目经进行申请（提交申请），经监理和建设单位同意申请（打开关闭状态的三、四级目录）；（3）按天由施工单位施工员权限（分包单位、供应商）根据现场实际情况填写施工记录（同施工日记相），由施工单位按分部分项工程由施工单位项目经理权限或技术负责人权限审核；填写时间分上午填写、下午填写、完成填写（三、四级目录）；（4）按天由监理单位根据现场按分部分项工程由总监理工程师或监理工程师对施工单位的填写记录进行复核、自行检查结果（三、四级目录）、及时复核；（5）按天由建设单位工程师和项目负责人权限进行复核；（6）打印报表保存。
三、通过软件功能可以实现的目标
（1）一体化信息管理协作平台：抽取项目参与各方数据需求的共同项目，简洁明了；（2）及时化信息反馈收集平台：按天收集项目实施工信息数据；（3）可视化信息管理统计平台：可供项目各参与方现场管理人员和公司管理人员掌握施工实际情况；（4）精细化信息管理控制平台：通过项目属性的设置，达到建设单位项目管理所需要的深度和广度，有效调动各参与方管理人员工作的积极性及责任心；（5）项目实施信息的协调作用：通过定向和全员可以及时通知相关人员进行协调处理各类问题，增加对重点问题的关注度和解决速度；（6）对项目质量、安全、进度的管理：质量和安全通过施工单位自检填写、监理单位复检（文字和照片）填写进行及时控制，避免了现场实际管理中责任单位忽视口头通知的弊病。
四、项目各参与方通过软件达到的目的
（1）施工单位：将质量、安全、进度管理广播化，内部问题明确化，通过数据公开可以加强对班组的管理并提供详细的依据，并随时可查、可控。通过网络平台可随时录入数据，使得检查工作内业洁化。可将平台数据与本单位管理平台进行数据共享，便于项目管理各管理层对项目情况明了化，自身职责明确。可将需要其他配套单位协助的工作进行广播，便于相关责任主体、监理和建设单位进行主动跟进。（2）监理单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制施工单位的施工情况。可以以文字和照片的形式反映现场施工存在的问题，并通过软件功能向施工单位的不同管理层级进行提示和要求。以平台数据对施工作业面、交叉施工情况进行协调，确保对施工单位的管理力度。可以对现场施工详细过程情况予以留存，为质量分析、安全检查、进度管控提供真实数据，避免在项目管理过程中和不同责任单位打嘴吧仗，无依据可查。可对单个部位和施工过程及时提出整改要求、存在问题、质量后果，以数据说服责任方。（3）建设单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制项目施工情况，通过指令系统明确下达各种指令，使得各种口头通知书面化，严谨化。
五、软件实施基础
（1）现场互联网的设置：由建设单位架设现场网络并维护；（2）软件应用的培训：由建设单位进行相关培训及应用服务；（3）个人联网设备的配置：建设单位在合同中约定由各参与单位自行配置符合软件运行要求的手持终端（平板电脑、大屏智能手机等）。（4）必须与责任单位明确进行软件数据申报的责任，与工程进度款挂钩。
六、结语
关键词：环保工程；管理；监理
目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。
1采用项目管理和监理一体化的必要性
环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。
1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要
项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。
1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要
项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。
1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要
项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。
2项目管理阶段的组织和作用
工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。
2.1项目管理组织
项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。
2.2项目技术组
负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。
2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核
2.3.1合同的策划
项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。
2.3.2合同的执行
项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。
2.3.3合同考核
把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。
2.3.4投资控制
项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。
2.4信息管理
信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。
2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件
建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。
2.4.2把好资料关
会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。
3现场监理
现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。
3.1进度控制
建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。
3.2质量控制
对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。
3.3安全管理
树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。
4结语
环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。
参考文献：
【摘要】工程项目；管理；监理；一体化运作
中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。
目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。
参考文献：
李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）
关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理
一、项目背景
2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。
金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。
二、预期目标
在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。
按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。
梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。
梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。
三、策划阶段
（一）明确战略方向
战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。
公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。
（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择
战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。
（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位
改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。
四、组织架构梳理
组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。
公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。
在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。
依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。
五、流程梳理优化
以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。
通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。
六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造
在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）
关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
