关键词：中小企业；人力资源规划；人力资源管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
一、中小企业人力资源规划概述
中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。
二、中小企业人力资源规划中存在的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重
中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。
2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际
在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。
3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重
完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。
4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现
人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。
三、中小企业人力资源规划问题的建议对策
人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：
1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合
解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质
加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。
4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。
总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
参考文献：
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[3]杜洋，徐鹏飞.中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2009（4）.
【关键词】人力资源规划；供给预测；企业战略
一、国外人力资源规划的研究
人力资源规划（Human Resource Planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（Planning），而不是一种已经形成的计划方案（Plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（Plan）是作为能动性表现的规划活动（Planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。James W.Walker这一定义影响了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他们的体系中都使用了James W.Walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。
在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。
在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用企业文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。
在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。
二、国内人力资源规划的研究
我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。
三、国内外人力资源规划研究的比较
通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。
我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。
参 考 文 献
[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13
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[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management
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[7]马为民.基于战略的HL公司人力资源规划设计[D].长沙：中南大学.2008
[8]曲小康.房地产企业人力资源战略规划研究[D].济南：山东建筑大学.2009
【关键词】供电企业；人力资源；规划
Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。
1.供电企业人力资源规划的特点
长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：
1.1 通用性与独特性
供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。
1.2 可预测性
受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。
1.3 科学性和实用性并存
供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。
2.供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 重视程度不高
虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。
2.2 系统性不够
我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。
2.3 专业化不强
目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。
3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤
依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：
3.1 内外部环境分析
要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。
3.2 人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。
3.3 人力资源供给分析
只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。
3.4 编制人力资源规划
根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。
4.人力资源规划的主要内容
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。
4.1 人员补充计划
人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。
4.2 人员流动规划
企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。
4.3 人员培训规划
对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。
4.4 人员薪酬规划
在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。
5.结论
近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。
参考文献：
[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.
[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.
[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.
[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.
[5]赵冬冬.河北超高压分公司人力资源规划项目研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2009,5:36-44.
完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。
[关键词] 中小企业；人力资源规划；危机；治理
[中图分类号] F276．3[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0036－04
[作者简介] 刘厚金，华东师范大学法政学院博士生，华东政法学院政治学与公共管理学院讲师，研究方向为公共行政理论与实践、人力资源管理。（上海 201102）
中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国中小企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。
一、中小企业人力资源规划危机的现实表象
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
1．对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。
现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。
2．人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。
3．人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1－3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。
4．人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有40％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。
二、中小企业人力资源规划危机的内在原因
我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。
1．企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向
在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。
2．对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际
中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。然而，中小企业的决策者和人力资源管理者没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。
3．人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展
企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。
4．专业管理者短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源管理者土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10．46人，中小企业仅2．96人，只相当于大型企业平均水平的28％。
三、中小企业人力资源规划危机的治理对策
人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：
1．明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合
解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
2．推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3．加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质
加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。
4．积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。
总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
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[6]郑海航，吴冬梅．中小企业人力资源管理三维立体模式[J]．中国工业经济，2002，(2)．
（1）人力资源战略规划。人力资源战略规划其实是根据企业总体发展目标，对企业人力资源进行开发整合，在现有的人力资源基础上，做出长远或短期的战略实施计划。
（2）人力资源组织规划。人力资源组织规划是在对企业进行资源整合的基础上细致而针对性地做出计划。其中包括对人力资源信息的采集，对框架组织信息进行处理和应用，对组织框架的整体绘制蓝图，对组织框架的主要调查和评价手段，对组织框架进行宏观设计和微观调整，以及对整体组织框架的机构进行订正设置等问题。
（3）人力资源制度规划。人力资源制度规划是整体人力资源规划的关键要素也是重要保证。其中，人力资源管理的整体措施制定，以及主要内容的规划决策等内容，都属于制度规划。
（4）人力资源人员规划。人力资源人员规划是企业总体包含的员工数量，企业整体内部人员的结构构成，企业对员工的需求量，企业对员工的预测量和企业人员两边人员供给是否平衡等问题。
二、人力资源规划措施对就业影响的综述
（1）维持企业人员带来的影响。企业在经济状况较好的态势下，提倡使用这种维持企业人员的方法。因为维持企业内部平衡是每个企业应该具有的企业精神，若在企业经济状况较好的情况下，进行其裁减人员或者其他等对企业人员自身利益遭受损失的做法，不仅是增加了社会负担，导致其失业人员持续增长，社会形势更加严峻，而且导致了人才流失，人才资源分配不合理等多种状况的发生。反之，如果在企业条件允许的情况下，给予企业人员等多种福利上的照顾，不仅可以提高员工们的积极性，使员工提高自身方面对企业上的技能，而且还为增加社会就业岗位增添了贡献。这不仅是对企业带来了极大的好处，而且是对社会对企业人员的认真负责。
（2）开拓企业人员带来的影响。在企业经济发展的过程中，企业最主要的就是需要不断对企业技术的不断改革，企业科技的不断创新。所以首当其冲要做的就是，不断培养第三方的高科技人才，或是在企业内部培养出一批有利于自己企业的骨干型人才，从而是对企业未来发展的有利方面，同时是对企业未来发展奠定了有利基础。另外，我国当今改革的主要形势，便是为社会为国家培养高科技人才，使国家更加强大，使未来形势更加可观。然而，改革的最深厚的力量源泉，大都存在于人民，存在于劳动主体，存在于各个企业当中，所以，必须依靠企业等各方面的实践，创造出适合生产力发展的生产关系的具体形式，才能更好地建设出一批有利于企业的开拓性企业人员。
（3）驱除企业人员带来的影响。驱除企业人员，即第三方与所在企业的合同终止，且不再续约，所在企业有权单方面与其第三方人员解除其劳动合约，也就是终止与其的劳动用工合同。这种做法导致的影响主要是，使社会失业人员增加，使个人失业失去其主要经济来源，使基本生活质量遭受损失，最终一切回归到了社会。这种驱除企业人员的做法，主要完全看企业本身有何主观或者是客观的经济看法，依事实而定，依此来得出结论。消极影响是这种方法带来的负面损失。
（4）培养企业人员带来的影响。针对企业相应部门人员短缺的问题，有一个对企业人员进行培养的方法可以起到加以改善现状人才缺失的状况。可以采用对内部人员进行培训的方法而使得人员短少但精悍的方法，提升内部人员的技能档次。或者可以通过招聘专职对应专业人士的方法，对其进行短期培训，并使其迅速进入工作岗位融入企业环境的做法，以其换取长期的收益。这两种做法无论是哪一种，都是为社会劳动岗位做出了贡献，为社会提供了工作岗位，同时提升了企业人员的整体水平，能够更好地发展，未来更加光明。
（5）调整企业人员带来的影响。调整企业人员是在企业工作紧蹙的情况下，得出的又一方法。这是对企业人员的整体整合，主要是通过企业人事调动，企业人员的迁移，企业人员的资源调整等方法，进行的有效方法。这种方法有利也有弊，有利的方面便是在一定情况下，提高了企业的工作效率；另一方面，在一定情况下，也增加了员工们的就业压力。总之，调整企业人员整合人力资源是把双刃剑。
（6）吸收企业人员带来的影响。吸收企业人员是对企业人员供不应求的时候一种最快速最有效的方法，具有能够立竿见影的特点，同时能够在这一过程中挖掘新的人才，提拔对企业做出极大贡献的模范员工。这种方法能够快速使企业的内部人员系统焕然一新，传递了新思想开拓了新思维，给企业内部带来了新福音。
三、企业人力资源规划对就业影响的研究
（1）人力资源管理规划的战略未来。人力资源管理的战略未来也以政府为依托，提供良好的现有条件，同时也有不缺或缺的硬性因素：企业根据自身现有条件对企业内部人员进行调整，定时整合资源；企业做好备用型的人才后备工作；企业对人才的培养对人才的发掘对人才的重视性。一个企业的价值观是以企业整体要素为依托，企业人员的价值观同时也是一个企业的标志一个企业的道德修养，企业应在培养建设性人才、培养高科技人才的基础上、培养有高素质人才的基础上多多斟酌考虑。
（2）人力资源考核要素。企业内部针对人力资源的考核方面，具有一定的严格要求，这不仅关系以后工作的严谨性，更是与企业自身利益息息相关，所以，企业一般遵循公平发展严谨考核作风的原则，这也是企业人员能否成功进入企业内部并任职的重要门槛。通常是绩效考核来对其划分主要依据。绩效考核从工作的质量数量成正比反比的情况下，对其划分主要性质有哪些，主要至少包括三方面来讨论：工作环境是否变动；工作内容的程序；工作人员的独立效果。绩效考核也有其主要方法：绩效排列法、绩效平行法、绩效处理应急事件法、绩效硬性分布法、绩效评价法、绩效等级制定法、绩效管理法。
【关键词】人力资源；规划；管理
一、企业人力资源规划的涵义
人力资源规划就是企业为了实现其战略目标和发展战略，根据企业发展需要的内部和外部环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制职务编制、人员配置、薪资分配、教育培训、职业发展、人力资源投资等方面的吸引、使用、激励、留住的方案，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。企业人力资源规划的内容包括人力资源总体规划、组织变革与发展规划、定编定岗定员与劳动定额计划、劳动生产率发展计划、人力资源政策规划、人力资源调配规划、人力资源晋升规划、人力资源补充计划、人力资源绩效评估及激励计划、员工职业开发与职业发展计划、人力资源培训规划等。
二、企业人力资源规划制定的误区
（1）企业人力资源总体规划缺乏全面。目前，不少企业主要将注意力主要集中在具体的业务计划上，往往忽视人力资源规划，没有体现出企业人力资源规划的先导性与全局性。主要体现在：一是长期战略规划脱离实际，不能对企业发展起到明确的方向作用，员工对企业远景也没有认同感；二是中期战略规划缺乏对各类资源的系统分析，实际操作可行性差，企业员工的积极性丧失；三是短期战略规划盲目地制订规划目标，缺乏专业分析，导致规划目标制订的不是过高就是过低，不能对企业长期规划目标和中期规划目标起到支持作用，缺乏对员工的激励性。（2）企业人力资源规划存在技术应用的偏差。在现有的企业人力资源规划的研究与操作中，针对企业人力资源规划的研究成果以及方法技术还很少，造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差。主要体现在以下几个方面：一是企业人力资源规划脱离企业实际，不适应企业发展，生命不强，甚至无法执行。二是企业在制定人力资源规划时，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导。三是人力资源规划的技术与方法搬照抄其他企业规划和书本方法，没有依据本企业的实际情况，选择能解决问题的正确技术与方法，也没有形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。（3）企业人力资源规划的支撑体系不完善。当前企业人力资源规划支撑体系尚未完善，致使人力资源规划工作难以实施。主要体现在两个方面：一是企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，所以导致企业人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确。二是企业人力资源管理基础相对薄弱，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作更为复杂。三是企业人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系，对人力资源规划缺乏有力的支撑，企业人力资源规划难以实施。
三、科学制定企业人力资源规划的建议
（1）制定适应企业战略发展人力资源总规划。一是企业人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求之后才能制定具体业务规划。二是人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性。三是要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。（2）提高企业人力资源规划技术应用的水平。企业的人力资源规划制订是企业的核心领导人价值观念、国家的政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素综合分析的结果。为企业选择合适的人力资源规划的过程中，需要收集大量的资料，运用科学的分析方法。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。（3）完善企业人力资源规划的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、执行计划及评估、职位设置、激励机制、绩效管理、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域。
参考文献
[1]窦斯粤．浅谈企业人力资源规划与开发[J]．湖南有色金属．2005（3）
关键词 人力资源规划 趋势与特点 分层分类
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
一、人力资源规划的含义与目标
人力资源规划含义是随着人力资源规划自身的发展而不断变化、不断充实和不断完善的。19 世纪末期之前，企业管理基本上没有人力资源规划的职能。
（1）从 19 世纪末期开始， 非农产业迅速发展， 工业部门发生了重大变化， 生产过程和生产技术不断发展， 越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度， 并且开始形成了专门从事企业日常经营活动的管理阶层。此时人力资源规划的职能便开始产生， 重点主要是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。（2）20 世纪 60 年代后： 人力资源规划的发展阶段。人力资源规划开始在企业人力资源管理中占据重要地位。（3）20 世纪 70 年代， 美国劳动就业的有关法律法规不断健全和完善， 企业人力资源管理的政策和活动受到了更多限制，人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作。（4）20 世纪 80 年代后： 人力资源规划的成熟阶段。此时， 人力资源规划的重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、兼并等匹配的人力资源措施。（5）20 世纪 90 年代以来， 市场竞争更加激烈。人才的竞争， 尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。与此同时， 人力资源管理科学的发展也为人力资源管理作用的发挥提供了强有力的支持。人力资源规划的职能定义正是在上述发展过程中不断充实和完善。综合对人力资源规划的各种认识， 结合人力资源规划的发展历程以及企业的现实人力资源规划实践， 人力资源规划可以定义为：为实现组织战略目标与任务， 应用各种分析方法与手段， 确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源政策方针的过程。
二、人力资源规划的发展趋势和特点
（一）人力资源规划的发展趋势。
（1）企业正在使人力资源规划更加适合其精简而且较短期的人力资源战略；（2）企业人力资源战略与规划更加注意关键环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；（3）人力资源战略与规划更加注意特殊环节的数据分析， 更加明确地限定人力资源战略与规划范围；（4）企业更加重视将长期人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案， 以便于对其效果进行测量。事实上， 由于人力资源管理环境的迅速变化以及知识经济时代人力资源在企业战略管理中的重要性提高， 使得今天的人力资源规划还出现了以下两种趋势：
一是人力资源规划的出发点将从仅关注企业战略目标的实现转向兼顾员工的发展和利益， 以在更大程度上激励员工积极性、增强企业竞争力。二是人力资源规划从以中长期规划为主转向重视短期的人力资源规划。
（二）人力资源规划的特点。
（1）人力资源规划与企业战略任务相联系， 以通过人力资源活动增强企业竞争优势、实现企业战略目标为根本目的；（2）无论是中长期规划， 还是短期规划， 人力资源规划都更加强调具体职能计划方案的针对性、实用性和有效性；（3）由于经营环境更加复杂多变， 人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求， 详细的短期人力资源规划成为重要组成部分；（4）人力资源规划的编制， 要求更加细致化、明确化， 尤其对关键环节的数据量化分析及其对策方案制定的要求更高。
三、建立分层分类的人力资源规划体系
（一）企业人力资源的分层分类。
对企业人力资源的认识， 不同的角度代表不同的意义。从企业运作的角度看， 员工是企业运作职能与业务的执行主体， 并分别处于不同的组织层级； 从资源角度看， 员工是企业最重要的、具有主观能动性的人力资源； 从资本角度， 员工又是人力资本的直接载体， 是企业资本的一个重要形式； 从组织能力的角度， 员工是知识和技能的承载者， 代表着企业所拥有的专门知识、技能和能力， 也是企业核心素质的载体； 此外， 员工也是企业价值的表现形式， 企业人力资源所具有的知识性、资本性、价值性、执行性等等属性决定了对人力资源可以建立不同的区分维度。
（二）企业人力资源规划分层分类的方法选择。
针对人力资源规划的不同阶段和规划内容， 选择不同的人力资源分层分类方法， 并据此展开规划活动， 建立分层分类的人力资源规划体系。（1）预测阶段。预测必须更加细致， 不仅针对数量， 还必须针对员工的类型和层次。此阶段必须根据最基本的、最细化的人力资源分类方法展开预测分析。此阶段可以按职种和层次详细分类并展开预测。（2）业务规划阶段。业务规划阶段的主要任务是针对企业未来人力资源需求， 制定行动方针和措施方案。这是人力资源规划的主要目标和核心内容之一。由于人力资源管理不同职能行使的原则和标准差异较大， 规划重点的确定也就有所不同。因此， 在人力资源规划的招聘计划中， 可以以职种和可获取性对人力资源分层分类并制定相应的规划方案； 在薪酬计划中， 可以根据层级和职位性质进行分类规划； 在高层接班人计划中， 可以按能力和忠诚度进行分类并制定相应的培养使用规划；而在其它行动方案的编制中， 则可能是以其它的方式分层分类。总之， 分层分类方法的选择根据具体情况来确定， 目标都是围绕建立科学、有效、适用的人力资源规划体系。
建立分层分类的人力资源规划体系， 是结合企业的实际情况， 以职种层次和获取之难易程度， 对人力资源进行按级次高低和按类别差异进行人力资源规划， 针对性强， 既可获取到适岗的人力资源， 又可节省招聘成本和上岗引导的困难， 可帮助企业快速和准确获取所需的人才。
（作者单位： 黄河上中游管理局）
参考文献：
