世界上最早一批新闻网站是1994年前后美国的报纸出版业创办的。报业向互联网进军已经走过了两个阶段：第一个阶段为1996年前后到2000年前后，报业创办网站，但仅作为传统报纸的附属；第二个阶段，与其他公司合作投资经营性网站，探索数字化商业模式。①从基本上作为纸媒翻版的报纸网站，到提供综合信息服务的新闻网站，再发展到以视频分享、分类广告、增值服务等类型的商业网站，美国报业在用户的新需求和新技术的推动下，网络传播发生了巨大的变化，报网融合渐渐成为趋势。2006年2月22日，拥有百年历史的美国财经媒体巨头道琼斯公司宣布重组公司业务。此次重组的重点是合并《华尔街日报》的纸质版和网络版，将两者一并纳人消费者出版部门，以面对网络等新兴媒体的冲击，在网络时代保持并争取更多的客户。
媒介融合成为数字化时代的必然趋势。国内报业集团经过前几年外延式发展高峰，也已开始调整思路，把注意力、财力和物力投向媒体融合这一新的商业模式。解放日报报业集团就在前几年报业大战中尝到了优先布局的甜头，在媒体融合竞争中一马当先。面对数字化时代的挑战，作为传统媒体的解放日报报业集团积极应对，携手北京国中互动有限公司，共同推出网络数码杂志平台“摩客”，为用户免费提供在线阅读及下载服务；接着又推出电子报“I-PAPER”，这种携带方便、视觉效果良好的采用电子纸显示技术的全新报纸一旦成熟，可以使读者随时随地阅读几十种报纸。
目前报纸网站的格局是：传统报业为门户网站打工，门户网站为搜索网站打工。虽然目前全国所有报业集团都有自己的网站，但主要是满足网络读者网上阅读报纸的需要，营销理念相对落后，即使是话语权也难以获得，更不要说掌控收益权了。②如何改变这种局面，将是报业集团面临的巨大挑战。
转型原因
和商业网站相比，报业网站不够强大，问题出在报业网站的市场定位上。目前新闻网站局限于对报纸内容资源的过度依赖，甚至只是报纸的网络版。即使有的新闻网站已经突破“新闻”的局限，有做区域性“信息”门户的意识，但内容与商业网站严重同质化，更多地靠复制、粘贴，缺乏区域生活服务信息的搜集整合能力，缺乏小众传播、大规模订制等传播手段，这样就很难形成利润中心。③此外，更具有商业上经营力的分类广告、即时通讯、数据库等模式的网站，报业基本未涉足，而在这些方面其实数字报业有很多机会点。
商业模式不是一成不变的，当前传统报业的商业模式经过几百年的发展进入了比较成熟的阶段，奠定了当代报业在媒体竞争市场的局势。但是数字化网络时代也给传统报业带来了新的挑战，面对市场化竞争，不得不考虑商业模式的转变。
转型趋势
新的商业模式建立在这样的基础上：数字化报业的传播手段、产品模式、对象用户、收入结构等都已经多样化了，不再靠单一传播介质的报纸的发行量和广告量最大化来体现效益，而需要通过面向不同用户个性化的需求进行多级多次多终端的传播。通过实现传播技术和显示技术的融合，数字平台、网络平台和移动平台的融合，打造多终端多媒体，使产品结构得到优化，使平面的、在线的、移动的等多形态多样化的媒介产品能全面、交叉覆盖消费群体，形成众多盈利点。④通过实现资源整合共享和多级多次，降低新闻信息生产成本，通过电子发行、在线发行，降低印刷和发行成本。同时，报业所售卖的不仅是内容信息和受众资源，还包括无线增值服务、在线服务、信息管理、策划活动等，要向数据库营销、会展业、创意产业等业态延伸，拉长价值链，充分挖掘报业网站的商业价值。
具体来讲，商业模式的转型趋势体现在以下几个方面：
第一，调整产业链结构。报业价值链主要是围绕报纸的出版、印刷、发行、广告几个环节展开的,印刷收入、发行收入和广告收入构成了报业主营业务的三大块。从报业网站赢利模式看，一些传统的主营业务将逐步从新型产业链上弱化和脱离出去，而基于高度整合的数字内容平台开发的各种内容产品、信息产品和增值服务，将占据收入的主要部分，成为新型产业链上的主要链条。与此同时，随着“分众化”、“碎片化”的趋势，依靠增加报纸版数、扩大发行量来获得广告收入的粗放型经营模式必然被淘汰，报纸的营销理念也应由“二次销售”转为“N次销售”，实现由一元化报纸经营向多元化内容产品经营转变，由单一收入来源向多元收入结构转变。
第二，建立用户交易平台。利用互联网和数字技术，利用用户数据库，介入到交易环节中。在用户和广告商之间建立平坦化的交易流程，提高交易效率。建立在线付费、手机付费等高效快捷的计费模式，发挥数字报业的渠道优势和平台优势。要在收费模式上赢得市场的青睐，关键还是在于报纸增值服务能力，这是报社的核心竞争力。从长远来看，多媒体发展模式更利于数字报纸的销售。报纸网站要更多考虑怎样去提高数字交易平台的可靠性、安全性。
第三，建立数据库营销模式。包括把报业的历史信息资源集成数据库，形成数字资产进行管理和开发利用，也包括建设在线数据库。上海文广传媒已经建立了数据库，第一财经指数。报业网站完全有可能在所在区域市场实现数据库的增值利用，获得新的盈利能力。
第四，整合营销。传统营销是以产品为中心，而整合营销更强调以用户为中心，关注用户的需求和欲望，关注用户的支付成本和购买的便利性，和用户建立品牌关系，为其提供个性化、精细化服务。建立与消费者的紧密联系，建立全面丰富的消费者数据信息系统，让广告客户能选择其所需要的合适媒体平台，选择跨媒体的组合“套餐”服务，并为广告主提供精确量度广告效果的数据支持，提高广告投放效率，验证广告主的投入回报。广告收入模式的改变将带来可观的回报，报纸网站丰富的表现形式带来了很大的增值空间。比如客户到报社刊登广告，如果增加投入就可以把纸质广告和数字广告结合在一起，这对客户来说是一举两得的选择。
媒介融合为报业发展带来了机遇，也带来了挑战。报业网站的数字化商业模式就是这一背景下衍生出来的新问题。中国报业网站目前最需要解决本土化、社区化和多媒体化问题，而不是贪大求全使得区域特征和自身个性不突出；其次，应敢于寻找合适的合作伙伴投资商业网站，包括选择行业垂直门户、电子商务公司、社区网络、搜索引擎、聚合网站等等。报业网站必须按照数字化时代新的媒介产业规律打造报业新的组织架构和商业模式。媒介产业的数字化发展要求冲破行业垄断和地区封锁,走向跨地区、跨行业、跨媒体的发展道路。报纸网站数字化将给报业市场带来全新的商业模式和机会，作为媒介融合过程中的产物, 报纸网站商业模式的转型体现了媒介融合在各个层面所带来的传媒业的变革。从前进和发展的角度看，新老媒体的相互融合与借鉴代表着先进的传媒理念，未来的传媒业必然走向多种介质融合与数字化经营发展的新道路。
注释：
①袁志坚：《数字报业的商业模式初探》，《传媒》[J],2007年第7期
②黄嵘：《跨新媒体:报业改革的重大挑战》，《新闻记者》[J],2006年第7期
③涂慧，袁志坚：《媒介融合:报网融合的下一步》，《新闻前哨》[J],2007年第12期
关键词：教育出版；数字化；商业模式
G239.2-F
进入21世纪，随着信息技术的深入应用，各类移动信息终端逐步取代纸质版书籍，成为人们阅读的主要形式，这对中国传统的出版业造成极大的冲击，促使其进行相应的数字化出版转型，以占据新兴的数字化阅读领域。其中，教育出版领域是三大传统出版领域之一，其数字化转型也势在必行。然而，教育出版领域的数字化转型存在重重阻力，需要进行广泛的调研和分析，形成切实可行的数字化商业模式，从而助力教育出版领域的数字化转型，实现对社会发展需求的有效适应。
一、我国教育出版数字化发展的主要影响因素
1.出版社对于数字化发展存在顾虑
与其他出版领域相比，教育出版领域有其特殊性，其面对的主要客户群体为教师和学生，客户需求相对固定，虽然在教学方法、内容和形式上有所改变，但是纸质版书籍仍然是教育活动的基本知识载体，对数字化书籍的应有相对较少，导致教育出版领域的客户需求变动不大，这使得许多出版社对进行数字化改革存在顾虑，缺乏快速变革的动力，大多持观望心理，仅进行小范围或局部的尝试。
2.教育出版的版权维护问题
一直以来，版权问题都是教育出版领域的难点问题，损害作者和出版社的利益，是严厉打击的方面。在传统的出版模式下，盗版活动需要进行印刷、运输等方面的投入，盗版的成本相对较高，在一定程度上遏制了盗版行为的发生。而数字化书籍，可以通过简单的复制、粘贴完成盗版活动，盗版的投入极少，如果没有针对性的预防措施，将导致出版社的数字教育资源被窃取，损害出版社的经济利益。就目前的数字化书籍的版权维护而言，其主要的难点在以下方面：一是复制盗版的成本极低，操作简便，导致盗版的实现难度降低，一定程度上刺激盗版行为的出现；二是网络信息传播速度极快，盗版书籍能够在短时间内，迅速传遍网络，造成极为严重的侵权行为；三是网络盗版查处的难度较大，人们可以借助聊天工具、下载工具等多种手段进行盗版资源的传播，查处和禁止的难度大；四是当前国民的版权意识不强，人们习惯于免费下载，对于教育资源的版权归属问题缺乏关注，无意中成为数字教育资源的侵权主体。
3.数字出版领域的专业人才缺乏
教育出版从传统的纸质出版物到数字出版物，两者之间的技术跨度极大，现有的出版人才鲜有符合数字出版需要的，这导致教育出版的数字化转型缺乏基础的专业人才作为支撑，导致数字教育产品的研发效率低下，产品质量偏低，影响教育出版的数字化转型。目前，针对人才问题，许多出版社采取招聘信息专业人才或外包研发工程等方式解决人才专业性不足的问题，这在一定程度上缓解此问题，但是相关专业人员和机构对教育出版流程、内容、模式等缺乏足够的了解，导致产品的出版属性受到影响。综上，当前的教育出版领域，复合型人才奇缺，应该制定合理的人才选拔、培养措施，实现对人才素质的提升，满足教育出版数字化的改革需要。
4.教育出版的商业模式不完善
教育出版社的最终目的在于借助出版物的销售实现自身的业务盈利，这依赖于合理的商业模式。所以，进行教育出版的数字化转型，其核心问题在于商业模式的完善，形成切实可行的商业模式，为出版社带来相应的利润回报。只有满足此要求，出版社方能集中精力进行数字化转型，推动教育出版的数字化发展。然而，当前教育出版的商业模式尚处于探索阶段，并未形成完善的商业模式，严重影响教育出版的数字化进程。
二、教育出版数字化的商业模式构建的考虑要素分析
1.数字化的教育产品和服务
所谓数字化的教育产品和服务是指在数字化背景下，出版社向客户群体提供的教育资源产品和服务，是传统的纸质版书籍的替代品。通过对产品和服务的提供，满足客户的学习和工作需要，实现出版社自身的出版获利。与传统的书籍相比，数字化的出版除了考虑产品以外，还侧重对自身服务的提升，通过丰富的教育产品和优质的服务，实现数字化出版物的价值最大化，达到吸引客户，提升出版销量的目的。
2.教育出版的客户群体需求
毋庸置疑，老师和学生是教育出版的主要客户群体，在进行商业模式的构建时，应该将老师和学生的需求作为主要的考虑因素，进行认真的分析和解读，以此为出发点，实现出版社自身的消费目标定位，进而对数字教育产品和服务进行创新，形成满足客户群体需求的优质产品和服务，实现自身业务活动的拓展。当今社会，消费者的个性化不断凸显，受到外部环境、自身需求等影响，对教育的数字化出版物的要求也呈现差异化，这就要求出版社进行全面的市场调研，根据教育资源的类型确定主要目标群体，进行针对性的商业模式构建，实现消费市场的有效定位和占有。
3.销售渠道
产品从出版社到客户手中涉及到销售渠道的问题，销售渠道的数量和效率直接关系到产品的效率，与出版社的经济效益息息相关。在数字化模式下，产品的销售渠道日趋多元化，给出版物的销售以更多的分销渠道。，这给出版社带来新的产品销售空间，促使其将销售渠道的确立和完善作为商业模式的核心，通过对网络、通信运营商、实体书销售等渠道的开拓，形成教育出版数字化商业模式下的产品销售渠道，为出版社带来丰厚的利润回报。
4.收入分析
目前，教育出版社的主要收入来源分为两个部分，一是销售产品或服务获利，二是版权获利。在数字化背景下，其主要的收入来源并没有发生显著的变化，仅仅是来源获取形式有所差异。
三、教育出版数字化商业模式的构建策略
1.提高数字教育产品和服务的质量
优质的产品和服务是出版社赖以生存和发展的基础，是商业模式发挥作用的先决条件。出版社应该重视对数字教育产品的研发工作。具体来说，应该从两方面入手，一是产品的内容，应该保证产品的内容与老师和学生的教学需要相契合，满足教学活动各阶段的使用要求；二是产品的形式，借助信息技术手段实现产品形式的创新，满足老师和学生在不同客户端下的使用需要，降低产品的使用难度，提高操作的便捷程度；三是要求产品具有独创性，这是产品的优势所在，只有确保数字教育产品的独创性，方能够有效的保有客户群体，为出版社带来可观的经济效益。
2.构建畅通的多样化分销渠道
当前，教育出版的产品销售以实体销售为主，辅以网络购物销售，该N分销形式是针对实体书进行的。针对数字教育产品，除了常规的销售渠道以外，还应该加强与通信运营商、在线网络和高校图书馆等的联系，构建多样化的分销渠道，拓展数字教育产品的分销渠道，提高产品的销售效率，实现对消费者市场的迅速占有。此外，还可以将产品销售与聊天工具相结合，借助QQ、微信等实现产品的销售，但应该注意营销方式的规范化。
3.拓展产品的收入形式
当前，教育出版数字化的主要收入内容为产品、服务的销售收入和版权收入，相对单一且局限，应该进行收入形式的拓展。具体来说，一是加强数字产品与实体书的联系，通过网络资料、学习卡等进行联合销售，借助实体书拓展数字产品的销量；二是创新数字产品的销售形式，打破图书的整体界限，进行分章节销售，以此增强产品的适应性，拓展客户群体；三是构建多元化的产品形式，实现教育资源的反复利用，提高资源的利用效率。
四、结束语
综上所述，教育出版数字化转型意味着重新思考如何为客户创造价值，这将是一场从“卖书”到“卖服务”的变革，是教育出版业向知识服务业升级的产业变革。尽管实现真正的商业赢利还需时日，在很长一个时期内教育出版的收入来源仍将以图书产品为主，但数字产品和服务的收入比重将逐步扩大，预示着教育出版数字化的良好发展前景。
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这对战略制定人员来说如芒刺在背。但是创新者来说则再熟悉不过，毕竟他们在过去的几十年间，一直在努力克服不确定性，没有人告诉他们如何将新产品推向新客户或市场。
我们一直在研究出色的创新者是如何处理不确定性的问题，并在此过程中我们发现了导致战略制定者打造数字化商业模式最常落入的三种陷阱：
陷阱1：重复之前做过的事
最大的诱惑就是以数字方式重复当前商业模式。那是可以理解的，因为利用现有资源发挥更多效果似乎更具有经济与战略意义，尤其是那些喜欢将业务从核心向边缘发展的战略制定者，这就更能说得通。
但是你把数字化商业模式当作一项创新，而非核心优势的延伸，就更能把这种转变看成是利用新能力的机会，而非延伸旧技能。
创新者将新产品开发过程分解成一系列小规模、低风险以及低成本的实验，逐一测试新产品背后的假设，借此来降低离开舒适区的风险。同样的方法也可以用于新商业模式冒险全面实施之前，测试其背后的假设。
以平面报纸向网络媒体门户网站的转变为例。在早期，很多报纸发行机构认为在线广告量和报纸一样，用读者人数来设定目标。既然能够因为无需印刷分发报纸而降低生产成本，以及轻易（理论上）能够接触到更多在线人群等等好处，很多人认为在线版本将比印刷版本带来更大的收益。甚至还有一些人进一步认为在线世界谁先抢谁就赢，因而亟待快速成长扩张。
但是那些假设明显错误，由于网站太多，广告费遭到大幅瓜分，报纸发行收益甚至不如以前，更别说扩大规模了。
当然，对于现在的市场从业者而言，新媒体还是代表着很多新机遇。例如，一家总部位于盐湖城的Deseret Media为例，他们尝试建立免费的本地在线分类网站，同时训练自己在网页设计与用户界面的能力。如此，这份有165年历史的报纸成功地创建了一个网站，大多数访问者认为它比Craigslist更易浏览，最终打败了美国40个最大的市场之一Craigslist，成为本地唯一的分类网站。
陷阱2：以为建好就一定有人来
总有许多看来很不赖的软件和APP，让人们误以为东西够好就能让顾客亲自找上门，结果就是审理破产案件的法院对这样的案子履见不鲜。成功的创新者则会后退一步，在打造新产品之前，要深入理解新的数字产品可以真正解决哪些问题。
我们最喜欢的思考方法是克里斯坦森所说的“需完成的工作”。本质上，根据这一理论，成功的产品与服务都要满足顾客在功能、情绪或者社交上的某种需求，而顾客正需要这些产品减轻某种痛苦、或带来某种收益，而且效果要比其他现有替代方案更好。
我们认为，在数字化商业模式中最重要的就是“比其他可行方法做得更好”。 以Instagram为例。Instagram明确地考虑到了社交连结，但是很多其他在线服务同样如此。所以究竟它是哪一点胜出？任何写博客的人都知道写出高质量的内容需要很长时间。Twitter可以说是把自我表达的痛苦减少到了140字，对于很多事情而言已经足够了。但是在Instagram点击几下，用户们不仅可以发送照片（可能胜过千言万语），而且可以用滤镜和简单的效果来让自我表达更淋漓尽致，同时也能通过回复功能得到社交上的认同。
陷阱3：认为完成销售就大功告成
聪明的战略制定人员早就知道不要仅聚焦于销售环节，而且关注销售前的整个消费链，筹划出消费者将如何知道、评估和购买新产品。但是我们注意到，即使是聪明的领导也常常错过或忽略销售之后发生的事――服务、支持和处理。然而，对于数字化商业模式而言，“病毒系数”――现有用户招募新用户的比率――也许会让销售后与消费者的接触变为整个业务成败的关键。
我们正置身于数字化浪潮之中，这股浪潮带来了一大批创造价值的新机会，可是你又该如何徜徉于这个新的世界？
彼得・韦尔（Peter Weill）和斯蒂芬妮・沃纳（Stephanie Woerner）发表于《斯隆管理评论》杂志上的文章：《在日益数字化的生态系统下求发展》中，就这些挑战发表了一番真知灼见。
对各行各业的公司来说，机会出现在两大方面：了解终端用户和业务设计，即提供丰富的产品和服务。这些方面共同组成了创造价值的四种商业模式（见右图）：供应商（Suppliers）、多渠道企业（Multichannel Businesses）、模块化生产商（Modular Producers）和生态系统推动者（Ecosystem Drivers）。
供应商位于左下象限，它对于终端客户的偏好缺乏直接了解，与终端用户可能有直接关系，也可能没有。这类公司将产品和服务卖给价值链中的分销商。由于现在客户上网搜索更便宜的替代产品或服务变得更容易，它们很容易受到价格压力和商品化带来的不利影响。洗衣机厂商就是一类典型的供应商，设立由别人售卖的互助基金的公司也是如此。
如果你是一家供应商，就要确保你的业务运营尽可能高效，但那仅仅是第一步。随着数字化进程不断深入，终端客户会日益要求你迎合他们的喜好和要求。所以，如果你对终端客户了解不多，又不一心想要解决他们的问题，就得另辟蹊径，防止同质化。这意味着确保你的产品高度差异化，或者产品经由不是由生态系统推动者控制的分销渠道来流通，生态系统推动者是另一种商业模式，它拥有广泛的供应基础。不然，贵企业创造的所有价值有可能化为泡影。
全球最大的白色家电厂商海尔采用了多种策略，让自己的产品有别于竞争对手。它开发了多款面向利基市场的产品，包括可以洗涤巴基斯坦妇女所穿长袍的洗衣机，以及针对尼日利亚可能发生的停电问题而专门设计的可以将食物冷藏30个小时的冰箱。最近，海尔利用互联网，向公司外部人员开放其创新方法，因而实现了前所未有的定制化。
多渠道企业位于左上象限，它们深入了解消费者，因为它们倾向于与消费者有直接的联系。这一类公司让消费者可以通过诸多数字渠道和传统渠道来购买其产品，确保终端客户逐渐习以为常的那种无缝体验。许多银行和经纪商行是多渠道企业，一些零售商和保险公司也是如此。
如果你是一家多渠道企业，没有比尽可能了解客户更重要的了。为了打造和完善综合体验，从而留住现有消费者、吸引新消费者，进一步深入了解你客户的生活需要必不可少。
全球最大的家具公司宜家就是一家典型的多渠道企业，它持续寻求方法改善其价值链中产品的种类。依托全球销售网点（目前在41个国家设有300家门店），宜家利用对客户的深入了解（比如通过上门拜访来了解），开发“日常生活所需的产品”：从卧室家具到预制食品，不一而足，统一打上宜家的标志性品牌。经过数十年来专注于众多门店的客户体验后，宜家最近推出了网上购物活动，让购物体验做到真正无缝，同时又多了一条进一步了解客户的途径。
模块化生产商位于右下象限，它们提供了一种涵盖整个生态系统的独特能力，但是它们对终端客户缺乏直接了解。它们即插即用的产品或服务适用于众多的渠道或合作伙伴，但是它们依赖别人来分销并且了解客户需要什么。这方面的一个典例就是让消费者能够付费购买众多产品和服务（比如日用百货和大学学费）的支付公司。
如果你是一家模块化生产商，就要在各方面做到领先。与供应商一样，这个领域的竞争很激烈，所以你的产品或服务需要创新、价位合理。
Square公司就属于模块化生产商这一类。这家B2B支付公司创办于2009年，不断推出了创新的软硬件产品，这些产品与生态系统无关。Square的销售点、工资单、员工管理和日程安排等应用程序在苹果和安卓设备上都可以使用，其芯片和磁条卡阅读装置也是如此。
生态系统推动者位于右上象限，它们可谓集两者之所长：既深入了解终端客户，又有广泛的供应基础。它们充分利用这些方面，为消费者提供无缝体验，不仅销售自己的专有产品和服务，还销售整个生态系统上其他提供商的产品和服务。因而，它们为自己创造了价值，同时向别人收取租金。美国和中国的大型互联网零售商就是典型的生态系统推动者，一些医疗服务机构也是如此。
如果你是一个生态系统推动者，就应该在这两方面不断推向极致，增进对终端客户的了解，同时丰富提供给他们的产品或服务。
韦尔和沃纳的研究表明，对参与生态系统而不是参与价值链的公司来说，创造价值的希望最大，所以生态系统推动者创造价值的潜力最大，而供应商的潜力最小。这四条道路都是确保持久成功的切实可行的路径，前提是你很清楚自己的总体战略是什么、这个战略需要什么。然而，如果你在失去客户，或者发展速度不如市场同行，就应该考虑进入到不同的象限，为此有两个办法：增进对终端客户的了解，或者成为生态系统中更重要的一员。
甚至可以双管齐下：借助前年推出的Predix这种基于云的操作系统，GE正从一家工业产品供应商向工业物联网领域的生态系统推动者转变。Predix为GE的业务部门和第三方厂商提供的服务充当了一个平台，可帮助许多公司收集、分析和利用业务运营数据，那样它们就能优化整个系统的性能。随着Predix的客羧翰欢献炒螅GE作为生态系统推动者的地位会随之强大起来。
2013年1月10日，新闻出版界一行19人飞抵纽约，参加纽约州立大学莱文学院主办的数字与网络出版研讨班（The Challenge of Digital and Online Publishing Management Seminar）。纽约州立大学国际出版培训项目的主任是罗伯特·班奇（Robert E.Baenach）教授，他有35年的出版从业经验，曾任斯普林格出版公司纽约分公司总裁、麦克米伦出版公司市场部副总裁。退休前担任纽约大学出版中心主任。出版培训项目已经开设过出版高级管理、出版法与版权、知识产权保护、数字化印刷与出版、数字出版等内容的培训。本期研讨班19位学员分别来自全国各地出版公司、杂志社、报社，研讨班由美国一些著名出版机构的负责人、资深出版人讲授，内容涉及美国各个出版门类数字化转型的状况、发展趋势、出版运作模式和商业模式的变化，以及网络营销等等。本系列文章是研讨班部分讲座内容的介绍。
《消费者报告》（Consumer Reports）数字传媒技术高级主管大卫·鲁比尼（David Roubini）演讲的题目是：技术对出版业的推动和影响（The Impact ofTechnologies aS a Change Driver and Enabler in thePublishing Industry）。
大卫·鲁比尼讲了四点：
技术变革与消费者行为变化；
出版业细分市场的变化；
移动技术的影响；
新的商业模式和机遇。
大卫·鲁比尼关于商业模式的分析是最值得关注的部分，虽然他对杂志业务关注多一些，但有些商业模式并不局限于杂志出版，也可以推广到其他出版门类。
1.技术变革与消费者行为变化
互联网及相关技术对所有的产业都带来了影响，但给出版传媒业带来的技术革新和解构最为显著，出版从业者必须关注下面几个核心问题：
产生数字化革命有哪些技术原因？
大众在信息获取和信息消费方面的习惯发生了哪些变化？
数字化变革对出版业各细分市场有什么样的冲击？
数字化变革给我们带来哪些机遇？
（1）消费者使用媒体习惯的变化（图1）
由图1可见，美国成人平均每天花费在移动终端的时间在快速增长（2008-2011年3年时间里增长了27%），而报纸、杂志和广播正在失去市场。
（2）网络和数字内容的特性
网络连接着众多的个人和机构，网络环境下，任何人都可以成为内容的创造者、出版者；
网络极大地加快了内容的产生、获取和传播；
数字内容不受物理载体的限制；
数字内容不受固定出版周期的制约，
数字内容并不一定要从原始渠道获得；
数字内容往往通过集体贡献而完善，许多内容可以由用户产生；
可以根据环境、地理位置、个体偏好的不同，对数字内容进行重组、包装，形成新的内容。
2.出版业细分市场的变化
虽然所有的出版门类都受到了数字化的冲击，但数字化对各细分市场的影响程度却不尽相同。
（1）百科全书出版
百科全书是受到数字化冲击最大的一个出版门类。互联网的速度和连通性使研究方式和信息的存取发生了革命性的变化，搜索引擎取代了传统的编目和索引体系，维基百科已经让纸质百科全书显得不合时宜，尽管维基百科问世只有短短的十余年。大英百科全书在上世纪90年代曾经创造了年销售12万套的辉煌，2012年却不得不停止纸质版的发行。不仅传统的纸质出版一败涂地，微软公司1993年开发的PC电子版也不得不于2008年关闭。
（2）报纸出版
我们已经步入这样一个时代：数字化的新闻24小时轮轴转，新闻的时效性越来越短。
新闻的原始出处和载体越来越不重要；
新闻门户网站、社交网站和微博增长迅速；
报纸广告客源流失，现金流萎缩；
类似《纽约时报》《华尔街日报》这样的品牌报纸为了保持竞争力，也不得不开拓移动、平板和网络电视这样的分销渠道，并以深度报道和深度分析赢得读者。
（3）消费类杂志
新闻类的纸质刊物受到的冲击最大，《新闻周刊》（Newsweek）纸本刊的结束不会让人感到意外，在网络时代，它的名字就已经宣告了其纸本刊的死刑。《外交事务》（Foreign Affairs）也在进行整体改造，重新设计赢利模式。
非新闻类杂志的时效性要弱一些，这些杂志的品牌认知度和读者忠诚度使其一定程度上避免了新闻类报刊的厄运——读者可以随随便便地流向它们的替代品。
平板电脑形成了一个新的市场，可以由此吸引年轻人，扩大读者群。
数字报刊亭（Apple，Google，Amazon，B&N，Zinio）如雨后春笋般地出现，催生了电子版杂志的热潮。2012年电子版杂志达到9000种，超过一半的电子版杂志是2012年当年创生的。
数字化杂志生成工具的种类正趋于统一（如AdobeDPS），主流平台操作系统是iOS和Android，HTML5文件格式因其可以一次性满足不同终端的使用需要（不必为不同的平台单做）而被广泛采用。
（4）教科书
关于教材出版有专题介绍，此处略过。
3.移动技术的影响
移动电话和APP用户的增长是全球性和全年龄段的；
移动和平板有融合的趋势；
移动技术的特色有：携带方便、可进行方位识别、有社交互动功能、可呈现丰富内容，这些特色驱使出版商去创造可以随时随地使用的个性化内容；
云技术为上述内容的传递提供了便利和保障。
4.新的商业模式和机遇
数字出版的商业模式是最让人迷惑的问题，业内有专家认为，广告将是数字出版的产业的经济基础。这让人深感不安，笔者曾撰文指出：如果不能靠内容赢利，数字出版就等于没有灵魂。从大卫·鲁比尼的演讲中我们很高兴地得出结论：单纯依托广告的数字出版行业赢利模式从来没有形成，将来也不会存在，免费的优质内容将越来越少，新的赢利模式正走向成熟！
大卫·鲁比尼介绍美国数字出版的赢利手段有下面几种（主要针对杂志，但有些模式也可以推广到其他门类）：
（1）电子订阅
这是与纸本刊物订阅最接近的一种方式，常用于期刊电子版的订阅。有些杂志可以捆绑订阅，只收一次费用，让读者获得纸本和各种平台电子版的使用权。
（2）付费墙（paywall）模式
读者可以免费阅读一定量的电子文档，如10篇文章，超过限量继续阅读才开始收费，也就是说，读者撞到付费墙之前是免费的，要越过付费墙，更多地阅读就需要付费。付费墙的模式既可以不牺牲客户流量，以留住广告客源，又能有效地区分出最忠诚的付费客户，为他们提供优质的付费服务。美国目前有41%的出版商采取付费墙模式（图2），包括（（纽约时报》和《华盛顿邮报》。付费墙是基于细致的客户阅读分析数据而划定的，付费读者—般为浏览者总数的10%。国内有些网站事实上已经采用付费墙模式，只是付费墙很靠前，对聚人气有不利影响。
（3）关键文章付费
容易理解，不多叙述。
（4）转介收费（referral fees）
读者通过你方网站进入第三方进行网购，你方可以对第三方收取转介费，这也是传统的电子商务的一种。
（5）微收费（micro-payment）
按单篇、单曲收费，如，iTunes的单曲收费模式。微收费是习惯于杂志订阅的出版商很不希望看到的一种模式，对订阅的影响是毁灭性的。谷歌正在尝试一个叫做Instant Buy的项目，吸引用户为精彩的网页付费，付费可以由“谷歌钱包”瞬间完成，DK公司、牛津大学出版社等高品质的内容提供商加入了这一试验。
关键词：中国教育出版 商业模式 数字化转型
一、绪论
来自中国新闻出版产业分析报告的数据表明中国新华书店系统、出版社自办发行单位的图书零售总量是63.47亿册，零售金额总数为659.15亿元。其中，教育类图书零售量超过了52亿册，在零售总量的占比超过了80%；销售额484.01亿元，占销售总额70.36%。这些都充分说明了教育出版在整个出版业的重头地位。中国传统教育出版企业的数字化转型是研究中国数字出版不可或缺的重要组成部分。数字化浪潮已经开始席卷全球出版业，从行业层面来看，各种电子阅读终端的研发和问世，改变了传统的阅读习惯，为传统出版向数字出版的转型提供了切实的平台。
二、文献综述
（一）“出版”的相关概念界定
教育出版。程三国（2002）指出中国现代出版业是由一般出版、教育出版和专业出版三个部分组成的。教育出版则是指与学习、教育和培训有关的出版，分为基础教育出版和高等教育出版两个业务范畴。刘灿娇（2007）认为模式化、标准化、过程复杂性和强计划性是教育出版物的典型特征，所以是最不会引起歧义、最名副其实的。
传统出版。M Cockerill（2006）在研究出版商业模式时明确了传统出版是区别于电子出版的纸质图书的出版。张莎莎（2013）：传统出版是指以传统印刷术为基础，出版产品的信息载体是纸张。相关出版物包括图书、报纸、期刊等。
数字出版。本文所涉及的数字出版以《新闻出版总署关于加快我国数字出版产业发展的若干意见（新出政发〔2010〕7号）》中的定义为准：数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。
（二）商业模式概念界定
R Clarke（1997）认为商业模型是公司用来获得持续性收益的一种运营方式。
哈佛大学教授Mark Johnson、Clayton Christensen和SAP公司CEO孔翰宁（2008）共同撰写的《商业模式创新白皮书》将商业模式的三个要素概括为企业资源和能力、盈利方式、客户价值主张。
三、研究方法设计
（一）资料收集方法
本文的资料收集方法主要是文献检索法和深度访谈法。通过检索国内外与教育出版、数字出版和商业模式相关的文献，以及官方的政策文件、统计报告和新闻事件，采集翔实的参考资料。运用访谈法对行业面临的问题进行了解，获得第一手资料，弥补文献资料中数据不足的缺陷。
（二） 资料分析方法
文献分析法。通过分析搜集到的图书、期刊、论文、专业报道和行业会议等相关材料，对传统教育出版企业进行定位和深入探究。
内容分析法。内容分析法是针对既有资料进行判别和分析的一种非接触性研究，采用描述性统计或是定量分析的方法输出认知。
案例分析法。本文分析人教社所属群体的现状及问题，提出转型的动机；其次分析外部宏观环境，预期人教社转型的战略趋势，借鉴其一系列的操作经验；之后通过对优劣势的对比分析，得出适用于人教社及其他中国传统教育出版企业的数字化转型模式；最后提出模式选择方案。
（三）研究工具
PEST分析法。PEST分析法指的是宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economic），S是社会（Society），T是技术（Technology）。本文通过这四个因素来判断企业所处的环境现状，分析数字化转型时机的正确性。
SWOT分析法。SWOT分析法也被称为态势分析法，是以企业自身的内在优劣势为核心，客观分析企业现行状况的战略分析方法。SWOT是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）四个单词的首字母缩写。
四、研究结果分析
（一）人教社概况
人教社以课程教材研究所为龙头部门，设立了数字出版部（职能部门）和人教数字出版有限公司（社属企业）。相关产品包括：义务教育课标实验教材教辅和教师用书（1-9年级）、普通高中课标实验教材教辅、中小学生课外读物、对外汉语教材教辅、职业教育与成人教育教材、幼儿师范学校教材、师范院校教材、其他教育图书、工具书、电子音像、数字产品、人教期刊。本文统计出仅义务教育阶段的教材就多达215册别。教材出版垄断、教育出版物市场化竞争、企业改制、行业合作与联盟，除了资金短缺，人教社几乎经历了教育出版企业在发展历程中所有普遍意义的阶段。
（二）转型原因的分析
该调查涉及的访谈对象为29人，其中总社管理者1人、分社管理者3人、项目负责人4人、编辑10人、发行经理4人、社属企业职员7人。在访谈提纲的设计上，从人教社当下的企业状况和转型中产生的问题切入，设置了封闭式和开放式两种问题。从调查结果发现，人教社所面临的问题有五个方面：
第一，地区行政壁垒的干扰。河北教育出版社有限责任公司的冀教版教材、江苏译林出版社有限公司的牛津版教材、广东教育出版社有限公司的深港版教材等一批极具地域标志的教材教辅由于能为地方财政创收，实现业绩，所以相应的地方倾向性也突显出来。
第二，出版生态环境恶化。企业被“租型”单位恶意盘剥利润。简单粗暴的惯常做法是版权页标注印数3000册的教材，在当地实际印刷量可能是6000册甚至10000册，这样超出的3000-7000册的“租型”费就这样流失了。新华书店账期长的现象也越来越普遍，这对于一些中小出版企业来说，可能是影响生存的问题。数字出版则可以通过二维码、编码跟踪等技术手段对出版印刷进行数量上统计和监督，并监控其销售去向。
第三，教材与教辅之间的版权纠纷。以人教社为代表的教材出版企业认为教材是自主知识产权出版物，其研发和销售已经市场化，人力和资金等投入都是教材出版社自行承担，所以教材也就不再属于公共出版物，与教材配套的教辅出版物应向教材出版社支付版权费以获取相关内容的授权。教辅出版企业则认为教材并没有进入真正的市场化或者完全的市场化，因为教材出版的准入门槛依然限制诸多，没有去政府化。数字出版可以通过教材教辅的在线链接，通过良性竞争获取市场份额。教辅产品也可以选择缴纳相应的版权费用，以教材企业官方认可的、质量达标的身份获得推荐或链接。教材企业也能以一种积极主动的姿态在很大程度上维护教材的研发版权。
第四，教材教辅成本攀高、利润走低。教材品类剧增和教材限价导致教材的规模效益大不如从前。配套教材的教辅版本也随之翻番，教辅产品的价格战长年不断。低价竞争发展到一定程度的结果就是盗版横行。个别教辅出版企业借鉴人教社“租型”方式，将排版文件直接发到地方印刷厂，为降低销售价格，甚至将彩版直接印刷成黑白版。这样运输费和印刷费的价格空间就压榨出来了，可直接投入市场低价竞销。数字出版本身就省略了运输环节，只需要在线传输；同时也没有印刷成本，可以对恶意的低价手段进行有效狙击。
第五，用户阅读习惯的改变。90%的被访谈者支持传统教育出版单位进行数字化转型。中国传统教育出版企业绝对性地控制了最大的教育出版资源，数字化转型一旦成功，意味着在未来很长一段时期具备了核心竞争力。通过数字化转型，可以整合资源，将教材与教辅在数字平台上进行全方位的融合，在一定程度上规避传统版权纠纷带来的损失。数字化转型中的纸张成本及相应的仓储成本和运输成本将极大降低。
（三）人教社转型环境的PEST分析
政策环境（P）。2010-2014年期间，中央出台了《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》、《关于发展电子书产业的意见》和《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》等一系列中央利好政策和意见，充分体现了对中国出版企业数字转型大力扶持的态度。截至2015年1月，国家新闻出版广电总局（原国家新闻出版总署）批复建设的数字出版基地已达13家，扶持工作在北京、南京、天津和深圳等多地不同角度和层次的开展进行中，全国教育出版企业面对的是一个较好的政策环境。
经济环境（E）。2009年的《财政部 海关总署 国家税务总局关于支持文化企业发展若干税收政策问题的通知》对出版企业给予了实质性的协助，企业可以保留更多的利润用以投入数字出版的发展。数字出版企业销售自主知识产权的产品，按17%的法定税率征收增值税，符合条件并申报通过的，退回其中14%的税费，即实际只征收3%的增值税。这两项措施极大地为传统教育出版企业的转型提供了新兴市场的进入保障。
社会环境（S）。根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的目标，2015年中小学在校学生数接近1.61亿，2020年或达1.65亿，分别相比2009年增加2.08%和4.62%。随着人口年龄结构的调整，社会对中小学教材教辅出版发行的需求也将相应回升。
技术环境（T）。2012年前后，中国出版业和IT技术业在云出版、数字版权保护、阅读终端融合、数字出版平台、数字编辑等数字出版关键技术上取得实质性突破，为教育出版企业的转型提供了强有力的技术保障。不过与西方国家相比，中国的软件创新后劲不足引发的数字硬件产品同质化现象还是比较严重，在生产环节上，没有完全摆脱某些企业代工、仿制和拼成本的恶性竞争。这在一定程度上阻碍了中国教育出版业数字化转型的纵深发展的进程。
分析结论。通过PEST环境分析，可以清楚发现人教社所代表的中国传统教育出版社在政策环境、经济环境和社会环境三个方面享有绝对的优势，技术环境方面的劣势则比较明显。总体上还是非常利于企业转型的。
（四）人教社数字化转型的SWOT分析
优势（S）。内容资源优势。人教社稳步经营了60多年，积累的传统教育出版内容资源庞大，从中可以提取出适合数字出版的丰富的内容资源。
垄断优势。虽然教育出版已经市场化，但准入门槛比较高，目前全国有法定资格的教材出版社仅有80多家。数字化转型可以将教材和教辅的融会贯通。
品牌优势。无论是哪种出版，品牌都是出版社的信誉和知名度的集中体现。人教社的品牌优势是毋庸置疑的，这一点在教育出版领域尤其突出。
劣势（W）。缺乏复合型人才。传统教育出版业的数字化转型过程需要即懂教育，又熟知出版业务，同时拥有技术理念或技能的复合型人才，近几年的人才需求无法满足。
体制遗留问题。虽然人教社已经改制转企。企业制度逐步向现代化调整，但几十年的事业单位体制的彻底改革不可能一蹴而就，导致人教社的市场化竞争力度不够，绩效制度无法良好运转并发挥作用，从而导致转型进展缓慢。
机会（O）。阅读习惯的改变。2013年9月启动的国民阅读调查数据显示，数字化阅读方式接触率突破50%，青少年群体手机阅读接触率接近60%。青少年手机阅读日均时长超过30分钟，手机阅读月均花费1.25元。在数字化阅读比例显著上升的同时，用户付费阅读的习惯逐渐被培养起来。这意味着教育出版的盈利环境在趋好。
威胁（T）。教育出版数字技术缺乏行业标准。《国际标准文档关联编码（ISDL）》国际标准虽然在2011年成功立项，但面市后的成效还需要较长的检验时期才能确定其有效程度。而且这一标准无法涵盖数字化教育出版的所有技术主流层面。
技术类公司的强势竞争。与欧美数字出版由出版公司主导不同，中国的数字出版绝大多数源发自IT类公司。人教社的转型将因不具备技术优势受到来自IT技术公司的竞争压力。
分析结论。根据以上SWOT分析，可知人教社现阶段的企业优势大于劣势，外部的机会多于威胁，技术劣势明显。鉴于目前尚处于尝试阶段，宜采用ST策略（多元化策略）。通过跨界联盟方式来解决技术薄弱问题不失为一个好策略，可以与技术类企业合作开发并分享利润。传统教育出版企业开放合作是规避数字化转型过程中技术短板的最佳捷径，独立打造大规模集约型平台和大规模制造自有产权终端阅读器的风险过大，以积极开放的心态与各方关联行业建立战略合作伙伴关系。
（五）人教社数字化试水历程
2001―2015年的近14年间，即使是人教社这类占据优势资源、教育出版阅历丰厚的企业，也是摸着石头过河，一步一步探索数字化转型的有效模式。数字出版部和人教数字公司的双轨并行，可以看出人教社对数字出版的重视程度。通过与多类单位的多层次合作、借力发展以及提升自主研发能力，人教社寻觅到现阶段比较适合的数字化转型模式。
（六）人教社数字化商业模式转型
单一产品模式。人教社尝试数字化转型的第一步，也是大多数传统教育出版企业向数字出版进军的普遍形式，也就是纸版资源直接转换为数字化内容。转型之初，人教社把主要工作重心放在数字化内容资源的建设上，通过激活所掌握的巨大的教学资源，以“资源包”的形式与名校名师共建共享。
整合服务模式。电子书包是以数字阅读终端为载体的综合性产品，将文本、动画、音频和视频等多种类型的数字化教学材料进行融合。其教育和学习方面的功能之丰富是普通终端或平台无法企及的，搭载的师生互动和生生互动功能充分体现了整合服务的成效。
人教网（.cn）是具有经营性的、为学生答疑辅导、为教师提供测评帮助的资源性综合服务产品。人教网原创的网络文本资源年均量5000万字左右；日均页面点击量超过300-400万次；日均访问量约20万。
人教学习网（）是人教社旗下解决产品使用过程中各类问题的资源类网站。网站引入了课外辅导的概念，通过引导学生，反观学习内容的设计是否符合用户的学习习惯。
人教数字校园（PEP e-Campus Live）以学习、教学、推广等系统认知为理论基础，通过IT技术手段实现对教学研究、教学资源、教务工作、媒介手段、测评诊断进行整合配置，形成立体、开放和交互的在线综合服务方案。数字校园由备课系统、授课系统和教务系统三个模块构成，充分体现了产品强大的综合服务特质，对关联产品的持续销售起到了良好的促进作用。
“英语互动Q学堂”网络教材。配合《英语（新目标）》教材，紧扣课程标准的五大组成部分，用户界面模拟实体教材的外观。充分贯彻分层次教学理念，按学生学习能力和进度的不同个性化提供。这使得学生参与活动的便捷性得到提高，良好的互动功能机制提升了教学任务的完成效能。
2009-2011 年期间，人教社经过三年的数字出版运营摸索，积累了大量的教育教学资源，在管理、人才、技术以及数字化经验方面有了相当的基础。企业定位逐渐由内容提供商成功升级为“内容+产品+服务”的综合服务商。
平台运营模式。数字出版平台的核心在于教学内容的整合、管理、跨平台及信息服务。教和学的大量素材是教育出版的数字化转型最核心的基础资源。通过有效的数字化整合之后，资源、读者、作者和企业共同构成高度人性化的、强大互动性的数字化平台。人教社研发的网络出版平台，通过对互联网安全技术的完善，架构全媒体出版体系，将人机互动、师生互动、生生互动等功能融入出版流程，支持各种移动终端参与基于教学活动进入自出版环节。
（七） 数字化转型成效
人教社社属企业，人教云汉数媒科技有限公司2013年收入近2000万元。人教社数字化产品和服务的整体收入超过4000万元。2014年数字出版总收入超过6300万元，增长率超过50%。转型成效是显著的。这个数字和人教社十几亿的总体收入来比轻如鸿毛，但从整体行业来看是重如泰山。以人教社为首的教育出版单位的数字化出版盈利，是行业的强心剂。人教社由产品供应商向服务提供商的整体趋势，是目前中国教育出版数字化转型的有效思路。
五、研究结论
第一，成本角度的模式选择指的是企业根据自身经济实力出发，选择资金投入量适当的模式作为突破点。同时加强企业内部成本控制，数字出版降低成本最可能方式就是缩短中间环节，减少中间费用的支出。传统出版状态下，纸质产品流程基本上是单向的线性流程，每个环节的开始都是基于上一个环节的终止。数字出版却可以凭借数字多元化和跨媒体的优势实现出版流程的多向互动，直接或间接降低出版成本。
第二，产品差异化角度的模式选择是指在市场中，如果企业的产品（服务）比其他同类产品（服务）更好地满足了某些顾客群体的需求，并使其产生依赖性，差异性化优势自然就发挥出来了。采取该类模式的企业能在市场中取得高于平均水平的价格，避免恶性的低价竞争。
参考文献：
[1] 北京开卷信息技术有限公司.2014中国图书零售市场年度分析报告[J].出版商务周报，2015： 1-8.
[2] 黎娟.数字出版概念研究，广电传媒[J].2011（8）：116-117.
[3] 夏德元.数字出版与传播研究[M].上海人民出版社，2012.
[4] 杨慧娟.传统出版向数字出版的转型及创新研究[D].郑州大学新闻与传播学院硕士论文，2013.
[5] 尹静.当代教育出版企业的战略转型分析[J].出版广角，2013（13）：78-79.
[6] 张立.2013-2014中国数字出版产业年度报告[M].中国书籍出版社，2014.
[7] 张文琪.中国出版业转型理论思考与对策研究[D].北京印刷学院硕士论文，2014.
[8] 钟小青.传统出版企业数字内容服务研究[D].湘潭大学公共管理学院硕士论文，2013.
[9] 周蔚华.数字传播与出版转型[M].北京大学出版社，2011.
[10] Richard Guthrie （2011）. Publishing： Principles and Practice. SAGE Publications Ltd.
来自中国新闻出版产业分析报告的数据表明中国新华书店系统、出版社自办发行单位的图书零售总量是63.47亿册，零售金额总数为659.15亿元。其中，教育类图书零售量超过了52亿册，在零售总量的占比超过了80%；销售额484.01亿元，占销售总额70.36%。这些都充分说明了教育出版在整个出版业的重头地位。中国传统教育出版企业的数字化转型是研究中国数字出版不可或缺的重要组成部分。数字化浪潮已经开始席卷全球出版业，从行业层面来看，各种电子阅读终端的研发和问世，改变了传统的阅读习惯，为传统出版向数字出版的转型提供了切实的平台。
二、文献综述
（一）“出版”的相关概念界定
教育出版。程三国（2002）指出中国现代出版业是由一般出版、教育出版和专业出版三个部分组成的。教育出版则是指与学习、教育和培训有关的出版，分为基础教育出版和高等教育出版两个业务范畴。刘灿娇（2007）认为模式化、标准化、过程复杂性和强计划性是教育出版物的典型特征，所以是最不会引起歧义、最名副其实的。
传统出版。M Cockerill（2006）在研究出版商业模式时明确了传统出版是区别于电子出版的纸质图书的出版。张莎莎（2013）：传统出版是指以传统印刷术为基础，出版产品的信息载体是纸张。相关出版物包括图书、报纸、期刊等。
数字出版。本文所涉及的数字出版以《新闻出版总署关于加快我国数字出版产业发展的若干意见（新出政发〔2010〕7号）》中的定义为准：数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。
（二）商业模式概念界定
R Clarke（1997）认为商业模型是公司用来获得持续性收益的一种运营方式。
哈佛大学教授Mark Johnson、Clayton Christensen和SAP公司CEO孔翰宁（2008）共同撰写的《商业模式创新白皮书》将商业模式的三个要素概括为企业资源和能力、盈利方式、客户价值主张。
三、研究方法设计
（一）资料收集方法
本文的资料收集方法主要是文献检索法和深度访谈法。通过检索国内外与教育出版、数字出版和商业模式相关的文献，以及官方的政策文件、统计报告和新闻事件，采集翔实的参考资料。运用访谈法对行业面临的问题进行了解，获得第一手资料，弥补文献资料中数据不足的缺陷。
（二） 资料分析方法
文献分析法。通过分析搜集到的图书、期刊、论文、专业报道和行业会议等相关材料，对传统教育出版企业进行定位和深入探究。
内容分析法。内容分析法是针对既有资料进行判别和分析的一种非接触性研究，采用描述性统计或是定量分析的方法输出认知。
案例分析法。本文分析人教社所属群体的现状及问题，提出转型的动机；其次分析外部宏观环境，预期人教社转型的战略趋势，借鉴其一系列的操作经验；之后通过对优劣势的对比分析，得出适用于人教社及其他中国传统教育出版企业的数字化转型模式；最后提出模式选择方案。
（三）研究工具
PEST分析法。PEST分析法指的是宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economic），S是社会（Society），T是技术（Technology）。本文通过这四个因素来判断企业所处的环境现状，分析数字化转型时机的正确性。
SWOT分析法。SWOT分析法也被称为态势分析法，是以企业自身的内在优劣势为核心，客观分析企业现行状况的战略分析方法。SWOT是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）四个单词的首字母缩写。
四、研究结果分析
（一）人教社概况
人教社以课程教材研究所为龙头部门，设立了数字出版部（职能部门）和人教数字出版有限公司（社属企业）。相关产品包括：义务教育课标实验教材教辅和教师用书（1-9年级）、普通高中课标实验教材教辅、中小学生课外读物、对外汉语教材教辅、职业教育与成人教育教材、幼儿师范学校教材、师范院校教材、其他教育图书、工具书、电子音像、数字产品、人教期刊。本文统计出仅义务教育阶段的教材就多达215册别。教材出版垄断、教育出版物市场化竞争、企业改制、行业合作与联盟，除了资金短缺，人教社几乎经历了教育出版企业在发展历程中所有普遍意义的阶段。
（二）转型原因的分析
该调查涉及的访谈对象为29人，其中总社管理者1人、分社管理者3人、项目负责人4人、编辑10人、发行经理4人、社属企业职员7人。在访谈提纲的设计上，从人教社当下的企业状况和转型中产生的问题切入，设置了封闭式和开放式两种问题。从调查结果发现，人教社所面临的问题有五个方面：
第一，地区行政壁垒的干扰。河北教育出版社有限责任公司的冀教版教材、江苏译林出版社有限公司的牛津版教材、广东教育出版社有限公司的深港版教材等一批极具地域标志的教材教辅由于能为地方财政创收，实现业绩，所以相应的地方倾向性也突显出来。
第二，出版生态环境恶化。企业被“租型”单位恶意盘剥利润。简单粗暴的惯常做法是版权页标注印数3000册的教材，在当地实际印刷量可能是6000册甚至10000册，这样超出的3000-7000册的“租型”费就这样流失了。新华书店账期长的现象也越来越普遍，这对于一些中小出版企业来说，可能是影响生存的问题。数字出版则可以通过二维码、编码跟踪等技术手段对出版印刷进行数量上统计和监督，并监控其销售去向。
第三，教材与教辅之间的版权纠纷。以人教社为代表的教材出版企业认为教材是自主知识产权出版物，其研发和销售已经市场化，人力和资金等投入都是教材出版社自行承担，所以教材也就不再属于公共出版物，与教材配套的教辅出版物应向教材出版社支付版权费以获取相关内容的授权。教辅出版企业则认为教材并没有进入真正的市场化或者完全的市场化，因为教材出版的准入门槛依然限制诸多，没有去政府化。数字出版可以通过教材教辅的在线链接，通过良性竞争获取市场份额。教辅产品也可以选择缴纳相应的版权费用，以教材企业官方认可的、质量达标的身份获得推荐或链接。教材企业也能以一种积极主动的姿态在很大程度上维护教材的研发版权。
第四，教材教辅成本攀高、利润走低。教材品类剧增和教材限价导致教材的规模效益大不如从前。配套教材的教辅版本也随之翻番，教辅产品的价格战长年不断。低价竞争发展到一定程度的结果就是盗版横行。个别教辅出版企业借鉴人教社“租型”方式，将排版文件直接发到地方印刷厂，为降低销售价格，甚至将彩版直接印刷成黑白版。这样运输费和印刷费的价格空间就压榨出来了，可直接投入市场低价竞销。数字出版本身就省略了运输环节，只需要在线传输；同时也没有印刷成本，可以对恶意的低价手段进行有效狙击。
第五，用户阅读习惯的改变。90%的被访谈者支持传统教育出版单位进行数字化转型。中国传统教育出版企业绝对性地控制了最大的教育出版资源，数字化转型一旦成功，意味着在未来很长一段时期具备了核心竞争力。通过数字化转型，可以整合资源，将教材与教辅在数字平台上进行全方位的融合，在一定程度上规避传统版权纠纷带来的损失。数字化转型中的纸张成本及相应的仓储成本和运输成本将极大降低。
（三）人教社转型环境的PEST分析
政策环境（P）。2010-2014年期间，中央出台了《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》、《关于发展电子书产业的意见》和《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》等一系列中央利好政策和意见，充分体现了对中国出版企业数字转型大力扶持的态度。截至2015年1月，国家新闻出版广电总局（原国家新闻出版总署）批复建设的数字出版基地已达13家，扶持工作在北京、南京、天津和深圳等多地不同角度和层次的开展进行中，全国教育出版企业面对的是一个较好的政策环境。
经济环境（E）。2009年的《财政部 海关总署 国家税务总局关于支持文化企业发展若干税收政策问题的通知》对出版企业给予了实质性的协助，企业可以保留更多的利润用以投入数字出版的发展。数字出版企业销售自主知识产权的产品，按17%的法定税率征收增值税，符合条件并申报通过的，退回其中14%的税费，即实际只征收3%的增值税。这两项措施极大地为传统教育出版企业的转型提供了新兴市场的进入保障。
社会环境（S）。根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的目标，2015年中小学在校学生数接近1.61亿，2020年或达1.65亿，分别相比2009年增加2.08%和4.62%。随着人口年龄结构的调整，社会对中小学教材教辅出版发行的需求也将相应回升。
技术环境（T）。2012年前后，中国出版业和IT技术业在云出版、数字版权保护、阅读终端融合、数字出版平台、数字编辑等数字出版关键技术上取得实质性突破，为教育出版企业的转型提供了强有力的技术保障。不过与西方国家相比，中国的软件创新后劲不足引发的数字硬件产品同质化现象还是比较严重，在生产环节上，没有完全摆脱某些企业代工、仿制和拼成本的恶性竞争。这在一定程度上阻碍了中国教育出版业数字化转型的纵深发展的进程。
分析结论。通过PEST环境分析，可以清楚发现人教社所代表的中国传统教育出版社在政策环境、经济环境和社会环境三个方面享有绝对的优势，技术环境方面的劣势则比较明显。总体上还是非常利于企业转型的。
（四）人教社数字化转型的SWOT分析
优势（S）。内容资源优势。人教社稳步经营了60多年，积累的传统教育出版内容资源庞大，从中可以提取出适合数字出版的丰富的内容资源。
垄断优势。虽然教育出版已经市场化，但准入门槛比较高，目前全国有法定资格的教材出版社仅有80多家。数字化转型可以将教材和教辅的融会贯通。
品牌优势。无论是哪种出版，品牌都是出版社的信誉和知名度的集中体现。人教社的品牌优势是毋庸置疑的，这一点在教育出版领域尤其突出。
劣势（W）。缺乏复合型人才。传统教育出版业的数字化转型过程需要即懂教育，又熟知出版业务，同时拥有技术理念或技能的复合型人才，近几年的人才需求无法满足。
体制遗留问题。虽然人教社已经改制转企。企业制度逐步向现代化调整，但几十年的事业单位体制的彻底改革不可能一蹴而就，导致人教社的市场化竞争力度不够，绩效制度无法良好运转并发挥作用，从而导致转型进展缓慢。
机会（O）。阅读习惯的改变。2013年9月启动的国民阅读调查数据显示，数字化阅读方式接触率突破50%，青少年群体手机阅读接触率接近60%。青少年手机阅读日均时长超过30分钟，手机阅读月均花费1.25元。在数字化阅读比例显著上升的同时，用户付费阅读的习惯逐渐被培养起来。这意味着教育出版的盈利环境在趋好。
威胁（T）。教育出版数字技术缺乏行业标准。《国际标准文档关联编码（ISDL）》国际标准虽然在2011年成功立项，但面市后的成效还需要较长的检验时期才能确定其有效程度。而且这一标准无法涵盖数字化教育出版的所有技术主流层面。
技术类公司的强势竞争。与欧美数字出版由出版公司主导不同，中国的数字出版绝大多数源发自IT类公司。人教社的转型将因不具备技术优势受到来自IT技术公司的竞争压力。
分析结论。根据以上SWOT分析，可知人教社现阶段的企业优势大于劣势，外部的机会多于威胁，技术劣势明显。鉴于目前尚处于尝试阶段，宜采用ST策略（多元化策略）。通过跨界联盟方式来解决技术薄弱问题不失为一个好策略，可以与技术类企业合作开发并分享利润。传统教育出版企业开放合作是规避数字化转型过程中技术短板的最佳捷径，独立打造大规模集约型平台和大规模制造自有产权终端阅读器的风险过大，以积极开放的心态与各方关联行业建立战略合作伙伴关系。
（五）人教社数字化试水历程
2001―2015年的近14年间，即使是人教社这类占据优势资源、教育出版阅历丰厚的企业，也是摸着石头过河，一步一步探索数字化转型的有效模式。数字出版部和人教数字公司的双轨并行，可以看出人教社对数字出版的重视程度。通过与多类单位的多层次合作、借力发展以及提升自主研发能力，人教社寻觅到现阶段比较适合的数字化转型模式。
（六）人教社数字化商业模式转型
单一产品模式。人教社尝试数字化转型的第一步，也是大多数传统教育出版企业向数字出版进军的普遍形式，也就是纸版资源直接转换为数字化内容。转型之初，人教社把主要工作重心放在数字化内容资源的建设上，通过激活所掌握的巨大的教学资源，以“资源包”的形式与名校名师共建共享。
整合服务模式。电子书包是以数字阅读终端为载体的综合性产品，将文本、动画、音频和视频等多种类型的数字化教学材料进行融合。其教育和学习方面的功能之丰富是普通终端或平台无法企及的，搭载的师生互动和生生互动功能充分体现了整合服务的成效。
人教网（pep.com.cn）是具有经营性的、为学生答疑辅导、为教师提供测评帮助的资源性综合服务产品。人教网原创的网络文本资源年均量5000万字左右；日均页面点击量超过300-400万次；日均访问量约20万。
人教学习网（gopep.cn）是人教社旗下解决产品使用过程中各类问题的资源类网站。网站引入了课外辅导的概念，通过引导学生，反观学习内容的设计是否符合用户的学习习惯。
人教数字校园（PEP e-Campus Live）以学习、教学、推广等系统认知为理论基础，通过IT技术手段实现对教学研究、教学资源、教务工作、媒介手段、测评诊断进行整合配置，形成立体、开放和交互的在线综合服务方案。数字校园由备课系统、授课系统和教务系统三个模块构成，充分体现了产品强大的综合服务特质，对关联产品的持续销售起到了良好的促进作用。
“英语互动Q学堂”网络教材。配合《英语（新目标）》教材，紧扣课程标准的五大组成部分，用户界面模拟实体教材的外观。充分贯彻分层次教学理念，按学生学习能力和进度的不同个性化提供。这使得学生参与活动的便捷性得到提高，良好的互动功能机制提升了教学任务的完成效能。
2009-2011 年期间，人教社经过三年的数字出版运营摸索，积累了大量的教育教学资源，在管理、人才、技术以及数字化经验方面有了相当的基础。企业定位逐渐由内容提供商成功升级为“内容+产品+服务”的综合服务商。
平台运营模式。数字出版平台的核心在于教学内容的整合、管理、跨平台及信息服务。教和学的大量素材是教育出版的数字化转型最核心的基础资源。通过有效的数字化整合之后，资源、读者、作者和企业共同构成高度人性化的、强大互动性的数字化平台。人教社研发的网络出版平台，通过对互联网安全技术的完善，架构全媒体出版体系，将人机互动、师生互动、生生互动等功能融入出版流程，支持各种移动终端参与基于教学活动进入自出版环节。
（七） 数字化转型成效
人教社社属企业，人教云汉数媒科技有限公司2013年收入近2000万元。人教社数字化产品和服务的整体收入超过4000万元。2014年数字出版总收入超过6300万元，增长率超过50%。转型成效是显著的。这个数字和人教社十几亿的总体收入来比轻如鸿毛，但从整体行业来看是重如泰山。以人教社为首的教育出版单位的数字化出版盈利，是行业的强心剂。人教社由产品供应商向服务提供商的整体趋势，是目前中国教育出版数字化转型的有效思路。
五、研究结论
