1.证券公司财务人员的岗位轮换是《企业内部控制基本规范》的要求
证券公司是高风险的金融行业，涉及资金量大，资金运作业务频繁，新业务多，就更要加强内部控制。通过岗位轮换制度，工作中的漏洞就会随着财务人员的岗位轮换而被察觉，企业也就可以避免相应的损失。根据证监会的相关规定，证券公司内控指引也制定了证券公司高管的岗位轮换或强制休假制度。随着市场竞争越来越激烈，证券营业部向小型、微型营业部发展。也就是说营业部演变为只有一个营业部经理，一个电脑负责人，一个前台，一个交易及营销主管，一个综合人员，这样的人员少，场地小的营业部。交易主要集中于网上交易，现场演示起辅助配合的作用，财务主要由区域财务中心代为管理。这样营业部经理的人脉积累、市场拓展就显得尤为重要，地域特点也更为突出，这就给营业部经理的岗位轮换带来了很大难度。为防范金融风险，一般证券公司采取的是营业部经理强制休假制度，在强制休假期间对营业部财务、业务进行全面稽核。在这种情况下，财务主管人员的岗位轮换就是对营业部经理强制休假制度的重要补充。而且由于财务主管区域集中，财务主管的岗位轮换也比营业部经理的岗位轮换要便捷得多。
2.证券公司财务人员岗位轮换是公司业务发展的必然要求
证券公司有很多下属营业部，这些营业部多存在本位主义或小团体主义，这就造成营业部的有些业务对小团体是有利的，可是对于整个公司就是不利的。通过不同营业部之间的财务岗位轮换可以及时发现这些平时不被注意的行为，及时纠正，避免损失。而且通过财务人员岗位轮换也可以把先进营业部的好的经验方法及时带到其他营业部，起到互相借鉴的作用。
3.财务主管岗位轮换是提高财务人员业务水平的重要途径
岗位轮换可以使财务人员学到更多专业知识，掌握更多专业技能，并使自己的业务素质得到提升。财务与会计是一门实践性很强的专业，每个岗位都有自己的核算特点，因此财务人员要想全面提高业务水平，必须尽可能多的从事一些岗位，使自己的业务水平得到整体的提高。会计的职能从核算和监督正在向服务延伸，岗位轮换能增加财务人员危机感，树立自觉服务意识，提高服务水平和职业道德水平。另外，多名会计人员从事一个会计岗位，不同的人有不同的见解，能提出单位财务管理方面好的建议，从而提高财务系统的整体管理水平。证券公司的下属营业部虽然业务大体相同，但随着金融行业竞争的加剧，新业务的不断推广，各营业部的业务发展方向各有侧重。有的侧重于传统的经纪业务，有的侧重于新三板业务，有的侧重于融资融券业务，还有的侧重于资金运作……通过财务人员特别是财务主管的岗位轮换，不但可以使财务人员学到更多的新业务，而且也有利于各营业部之间取长补短，共同进步。
二、证券公司的财务集中统一管理也为会计岗位轮换制提供了更加便利的条件
首先，证券公司通过在各地成立财务办事处方式实现财务集中统一管理。使各营业部的财务主管搬到一起办公，这使财务主管可以足不出户就完成轮岗；其次，通过财务集中，当营业部发生新业务时，各营业部的财务主管可以一起讨论、学习新业务的会计处理方法，更方便各位财务主管的业务水平共同提高。而且，由于互相审核、沟通，使办事处的财务主管们对辖区各营业部的业务都有一定的了解，这也使财务主管轮岗后对相关业务比较容易接手，减少了轮岗带来的负面影响；最后，由于辖区各营业部地理位置的限制，以前虽然也有各方面的要求，但财务主管轮岗也往往进行得非常困难。财务集中后，这一问题迎刃而解。财务主管不需要到异地办事，就可以轻松地完成岗位轮换，而且财务集中后财务主管脱离原营业部，也使得财务主管轮换对原营业部的各项业务的影响不大。
三、证券公司财务主管轮岗实施过程中应注意以下问题
1.要做好事前的协调沟通工作首先要与财务主管沟通。因为每一个营业部的具体业务不同，营业部的规模不同，业务量也有多少的区别。大营业部涉及的新业务比较多。造成大营业部的财务主管业务量大，新业务多，比如：外币业务、融资融券业务、新三板业务等等，每一项业务的核算方法都不同，所以办事处主任就要事先考虑好这些业务的复杂性，慎重选择接管的财务主管。同时，一些小营业部，往往成立时间不长，新人比较多，业务不规范，对一些要求不是很明了，就要选择认真负责、有耐心的财务主管接手。所以轮岗之前，办事处主任既要考虑各位财务主管能力、要求，又要分析各营业部的实际情况，选择合适的方案。在取得总部同意的同时，还要与财务主管多沟通，使大家理解和接受方案，这样才更有利于顺利完成好岗位轮换工作。在与财务主管做好沟通的同时，还要与相关营业部经理及时沟通，取得他们对总公司财务人员轮岗政策的理解以及对轮岗方案的认同。向营业部经理介绍新任财务主管的能力、工作方法以及原财务主管的配合范围，充分听取营业部对财务主管的要求和期待。这样更有利于营业部接受新任财务主管，方便新任财务主管与营业部的沟通，有利于双方下一步的工作开展。
2.轮岗后尽量由原财务主管做该营业部的财务复核工作财务主管轮岗以后，由于原财务主管对原营业部的业务比较熟悉，一般选择由原财务主管做复核工作。这样原财务主管可以看到原来主管营业部的帐目，比较方便协助新接手的财务主管尽快适应新营业部的相关工作，对一些新任财务主管没有想到的问题可以及时提醒。另一方面，原营业部业务沟通也有一个习惯问题，这样，也使原营业部有一个过渡，减轻新接手财务主管的压力。
1.证券公司财务人员的岗位轮换是《企业内部控制基本规范》的要求
着财务人员的岗位轮换而被察觉，企业也就可以避免相应的损失。根据证监会的相关规定，证券公司内控指引也制定了证券公司高管的岗位轮换或强制休假制度。随着市场竞争越来越激烈，证券营业部向小型、微型营业部发展。也就是说营业部演变为只有一个营业部经理，一个电脑负责人，一个前台，一个交易及营销主管，一个综合人员，这样的人员少，场地小的营业部。交易主要集中于网上交易，现场演示起辅助配合的作用，财务主要由区域财务中心代为管理。这样营业部经理的人脉积累、市场拓展就显得尤为重要，地域特点也更为突出，这就给营业部经理的岗位轮换带来了很大难度。为防范金融风险，一般证券公司采取的是营业部经理强制休假制度，在强制休假期间对营业部财务、业务进行全面稽核。在这种情况下，财务主管人员的岗位轮换就是对营业部经理强制休假制度的重要补充。而且由于财务主管区域集中，财务主管的岗位轮换也比营业部经理的岗位轮换要便捷得多。
2.证券公司财务人员岗位轮换是公司业务发展的必然要求
证券公司有很多下属营业部，这些营业部多存在本位主义或小团体主义，这就造成营业部的有些业务对小团体是有利的，可是对于整个公司就是不利的。通过不同营业部之间的财务岗位轮换可以及时发现这些平时不被注意的行为，及时纠正，避免损失。而且通过财务人员岗位轮换也可以把先进营业部的好的经验方法及时带到其他营业部，起到互相借鉴的作用。
3.财务主管岗位轮换是提高财务人员业务水平的重要途径
岗位轮换可以使财务人员学到更多专业知识，掌握更多专业技能，并使自己的业务素质得到提升。财务与会计是一门实践性很强的专业，每个岗位都有自己的核算特点，因此财务人员要想全面提高业务水平，必须尽可能多的从事一些岗位，使自己的业务水平得到整体的提高。会计的职能从核算和监督正在向服务延伸，岗位轮换能增加财务人员危机感，树立自觉服务意识，提高服务水平和职业道德水平。另外，多名会计人员从事一个会计岗位，不同的人有不同的见解，能提出单位财务管理方面好的建议，从而提高财务系统的整体管理水平。证券公司的下属营业部虽然业务大体相同，但随着金融行业竞争的加剧，新业务的不断推广，各营业部的业务发展方向各有侧重。有的侧重于传统的经纪业务，有的侧重于新三板业务，有的侧重于融资融券业务，还有的侧重于资金运作……通过财务人员特别是财务主管的岗位轮换，不但可以使财务人员学到更多的新业务，而且也有利于各营业部之间取长补短，共同进步。
二、证券公司的财务集中统一管理也为会计岗位轮换制提供了更加便利的条件
首先，证券公司通过在各地成立财务办事处方式实现财务集中统一管理。使各营业部的财务主管搬到一起办公，这使财务主管可以足不出户就完成轮岗；其次，通过财务集中，当营业部发生新业务时，各营业部的财务主管可以一起讨论、学习新业务的会计处理方法，更方便各位财务主管的业务水平共同提高。而且，由于互相审核、沟通，使办事处的财务主管们对辖区各营业部的业务都有一定的了解，这也使财务主管轮岗后对相关业务比较容易接手，减少了轮岗带来的负面影响；最后，由于辖区各营业部地理位置的限制，以前虽然也有各方面的要求，但财务主管轮岗也往往进行得非常困难。财务集中后，这一问题迎刃而解。财务主管不需要到异地办事，就可以轻松地完成岗位轮换，而且财务集中后财务主管脱离原营业部，也使得财务主管轮换对原营业部的各项业务的影响不大。
三、证券公司财务主管轮岗实施过程中应注意以下问题
1.要做好事前的协调沟通工作
首先要与财务主管沟通。因为每一个营业部的具体业务不同，营业部的规模不同，业务量也有多少的区别。大营业部涉及的新业务比较多。造成大营业部的财务主管业务量大，新业务多，比如：外币业务、融资融券业务、新三板业务等等，每一项业务的核算方法都不同，所以办事处主任就要事先考虑好这些业务的复杂性，慎重选择接管的财务主管。同时，一些小营业部，往往成立时间不长，新人比较多，业务不规范，对一些要求不是很明了，就要选择认真负责、有耐心的财务主管接手。所以轮岗之前，办事处主任既要考虑各位财务主管能力、要求，又要分析各营业部的实际情况， 选择合适的方案。在取得总部同意的同时，还要与财务主管多沟通，使大家理解和接受方案，这样才更有利于顺利完成好岗位轮换工作。在与财务主管做好沟通的同时，还要与相关营业部经理及时沟通，取得他们对总公司财务人员轮岗政策的理解以及对轮岗方案的认同。向营业部经理介绍新任财务主管的能力、工作方法以及原财务主管的配合范围，充分听取营业部对财务主管的要求和期待。这样更有利于营业部接受新任财务主管，方便新任财务主管与营业部的沟通，有利于双方下一步的工作开展。
2.轮岗后尽量由原财务主管做该营业部的财务复核工作
财务主管轮岗以后，由于原财务主管对原营业部的业务比较熟悉，一般选择由原财务主管做复核工作。这样原财务主管可以看到原来主管营业部的帐目，比较方便协助新接手的财务主管尽快适应新营业部的相关工作，对一些新任财务主管没有想到的问题可以及时提醒。另一方面，原营业部业务沟通也有一个习惯问题，这样，也使原营业部有一个过渡，减轻新接手财务主管的压力。
3.财务主管轮岗后
关键词：财务人员集中管理；资源库建立；直属管理
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0133-02
一、贵州广电网络公司财务人员管理中存在的问题
1.公司无完善健全的财务人员资源库。贵州广电网络公司目前有1家省公司，84家分公司，财务人员200人左右，公司无完善健全的财务人员信息，使得各级分公司财务部各自为政，省公司计划财务部不能有效掌握财务人员综合情况，无法做到财务人员资源共享、人尽其材、人尽其用。
2.各级分公司财务人员属地管理。所有财务人员晋升、竞级、辞退等均由当地总经理审批。省公司计划财务部对于各级分公司财务人员管理主要为财务方面日常事务管理等，对于各级分公司所有财务人员晋升、竞级、辞退等只有建议权。这样的管理模式使得各级分公司财务人员受限于当地总经理，不利于财务部门更加高效实施管理和监督职能。
3.绩效考核制度不完善。目前省公司财务部对于各级分公司财务部实行分级管理，但绩效考核制度不完善，造成各分公司或员工做多做少一个样，做好做坏一个样的消极态度，同时部分财务人员对于财务制度和规定、公司文件、专业知识不进行全面掌握学习，导致财务整体优势的推进受阻，无末位淘汰观念。
4.培训学习制度不完善。财务培训学习后的理解实施的难度较大，目前培训学习方法单一，培训学习结束考核制度不完善，财务人员对制度、规定、流程不能全面掌握，处理具体事务时人为因素增多，增加财务管理的风险，造成培训学习效果低效。
5.各级分公司财务轮岗制度不完善。因各级分公司财务工作量大，财务人员综合素质有欠缺，要实现轮岗难度很大，由此给财务管理带来极大风险和弊端，滋生舞弊行为，同时也不利于培养全方面复合型人才。
6.工作总结和工作计划报备工作缺失。各级分公司在经营上本位思想较重，难以发挥股份公司团队整体的优势，省公司计划财务部不能全面地掌握各级分公司财务部工作实际完成及计划情况，不利于财务整体工作绩效的提高。
7.各级分公司之间资源无法共享。贵州广电网络公司财务制度已经完全统一，但各级分公司依然存在各自的账务处理固化思维模式，相互交流学习的机会少，分公司之间资源无法共享，弱化了财务部门的监控职能。
二、贵州广电网络公司财务人员集中管理改革的建议
1.建立完善的财务人员资源库。贵州广电网络公司于2008年3月完成全省整合，很多财务人员均由当地广电局财务部人员担任，随着公司业务不断壮大，新聘财务人员不断增加，更需要引进一批财经类的战略性人才，省公司人力资源部和计划财务部应共同完成全省财务人员资源库的建立工作，将所有财务人员信息录入资源库，省公司计划财务部根据资源库对财务人员工作进行统筹安排、优化组合、高效配置、人才储备等。同时省公司计划财务部应根据市级分公司业务需求量，县级分公司数量等实际情况，核定分公司财务人员标准配置，优化人力资源，一个萝卜一个坑，节约成本开支。
2.省公司计划财务部直属管理。各级分公司财务人员晋升、竞级、辞退等均由省公司计划财务部审批，当地总经理对此有建议权，同时对财务人员有绩效评价和考勤考核的权利。管理权归属到省公司计划财务部后，分公司其他部门不能干涉当地财务部工作，各级分公司财务人员能站在整个公司角度思考问题，顾全大局，更加有利于公司发展，更好地执行财务管理和监督，职能明确后的各平行部门定位自己的职责与权利，岗位间有约束、有监督、分工协助，促进企业健康良性发展。
3.分级管理、完善绩效考核制度。省公司对于各级分公司财务人员实行分级管理，省公司财务人员分管市州分公司财务人员，并授权市州分公司财务人员管理县级分公司报账人员。同时完善绩效考核制度，使得财务人员工作能力、工作态度等与薪酬绩效挂钩，员工根据考核结果完善改进工作，同时省公司计划财务部据此作为对财务人员考评的重要指标，作为财务人员晋升、竞级、辞退等重要依据。省公司计划财务部应根据公司的实现业绩，确定各项绩效考核项目，并予以细化，对各项考核项目设定分值，出台加分或扣分细则，同时最终考核分值要与绩效奖金挂钩。省公司计划财务部对市州分公司财务部整体进行绩效考核，市州分公司财务部负责人作为绩效考核第一责任人，同时市州分公司财务部对县级分公司报账员进行绩效考核。
（1）省公司计划财务部对市州分公司财务部整体考核。1）建立绩效考核项目。①月末和年度财务报表。②日常工作完成情况。③重要工作完成情况。④预算控制、调整。⑤财务账务处理规范性。⑥省公司安排临时性工作完成情况等。2）各项考核项目设定分值，满分为100分。①及时性。②准确性。③完整性。3）出台加分或扣分细则。①延期：分值。规定延期不能超过一天。②准确率。出错按次数进行扣分，设立单次分值。③完整性：分值。（2）省公司计划财务部对市州分公司财务岗位职责考核。1）确定财务人员岗位职责。2）岗位职责项目设定相应分值，科学、合理设置分值，不同岗位分值设置方法不同、权重不同。3）岗位职责项目分工作职责、工作态度、考勤、遵守纪律、创新能力等。（3）为了体现团队精神和集体荣誉感，下级分公司在考核中若被扣绩效，上级归口财务管理者负连带责任，同样扣绩效，促进下级分公司责任感，同时加强上级公司归口管理者对下级分公司的监督和管理。（4）建立财务制度和规定、公司文件、专业知识考核制度。公司结合市场具体情况，及时更新相关文件，更利于企业发展，适应瞬息万变的市场，省公司计划财务部同步修改相关文件及制度，各级财务人员应及时对相关制度、规定、文件等进行学习，掌握文件精神，规范财务处理。省公司计划财务部对此定期或不定期地进行考核，督促各级财务人员及时学习掌握制度和规定、公司文件、专业知识。（5）对于考核处于末位的市州级分公司或财务人员，省公司计划财务部应了解具体情况，结合实际情况，要求市州分公司总结教训，提出整改意见；对于考核末位的员工，离开原工作岗位参加培训，考核合格的重新上岗，不合格的转岗或淘汰下岗。经考试、考核达到规定要求的，安排重新上岗。
4.省公司计划财务部加强对财务人员培训。贵州广电网络公司目前有财务人员200多名，为了让所有财务人员正确掌握和运用财务制度、规定等，必须加强财务人员专业培训工作，对提高财务人员素质，提高服务质量，优化财务人员专业结构，严肃财务纪律，起到积极作用。培训方式：（1）定期或不定期集中到省公司进行面对面培训和学习，做到参加培训的财务人员心中有制度、规定、流程，培训中优秀财务人员经验分享，大家共同学习，取长补短。（2）省公司计划财务部进行全省范围内的视频培训，这样及时性强，节约培训成本，在培训过程中有任何疑问各级分公司可以随时与培训人员进行有效快捷的沟通。（3）省公司计划财务部根据各级分公司实际情况有针对性地到各级分公司进行培训，贵州广电网络公司目前有1家省公司和84家分公司，财务制度和规定、会计核算方式已完全统一，但是很多分公司在实际工作仍然会遇到特殊情况，省公司计划财务部根据各级分公司实际情况进行培训。（4）除了制度、规定、流程的学习，邀请上级主管部门专管人员、会计师事务所、税务师事务所，对财务制度、会计准则、会计通则等进行全面培训，以便财务人员及时掌握财务信息，更加规范地完成财务相关工作。（5）委派到同行业的先进单位进行相关培训，结合公司实际情况，委派人员到外取经，有利于公司发展建设的培训，学习优秀企业经验，促进公司发展。（6）培训学习不能只流于形式，培训学习后要以考试形式进行考核，考试不是目的，只是手段，同时考核结果必须记入个人考核，与绩效奖金挂钩，通报批评。考核排名最后几名的公司和个人，必须进行重新学习，直到掌握为止。（7）培训结束，接受培训人员有责任和义务将学到的制度、规定、流程带回分公司进行宣导，确保更多的人掌握和学习。
5.建立财务人员轮岗制度。财务部根据业务性质设立不同工作岗位，公司根据财务人员资源库，结合员工优势安排在相应岗位，以利于发挥更好的功效。根据《会计基础工作规范》、企业内部控制基本规范等相关会计法律法规，财务部门应该建立完善财务人员轮岗制度，轮岗制度的建立优势在于：人尽其才、优胜劣汰、培养全方位复合型人才、遏制腐败现象滋生。
关键词：全面责任管理；财务公司；实践；创新
1企业集团财务公司的发展与现状
企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是我国经济体制和金融体制改革的产物。自诞生以来，企业集团财务公司在优化资源配置、强化金融服务、加快资金融通、实施集约管理方面做出了重要贡献。
截至2017年3月，全国共有财务公司236家。财务公司行业继续保持良好发展势头，资产规模稳步增加，资产质量良好，服务集团和实体经济的能力不断增强。
A集团财务有限公司隶属于A集团公司，组建于2004年末，2005年8月正式开业，成立至今已走过十余年历程，是系统内第一家非银行金融机构。公司主要职能是为集团公司系统提供资金集中管理服务，提高资金使用效率，对成员单位办理吸收存款、贷款、结算、票据、融资租赁业务，提供担保、财务顾问等专业服务，并开展有价证券投资、发行财务公司债券、承销成员单位企业债券、对金融机构股权投资等业务。
2全面责任管理的内涵与实践
全面责任管理是对人力资源管理系统性要求，是绩效管理的延伸与丰富，是公司提升人力资源管理水平，搭建高素质人才队伍建设的要求，包含系统性的人力资源盘点与优化、以岗位价值为基础的岗位管理体系、目标明确的激励约束体系以及立体式的员工培养与成长方案。
作为内部的非银行金融机构，相较于竞争高度激烈的市场化金融机构，企业集团财务公司的市场竞争压力相对偏小，其管理理念与方式高度依托于企业集团本身的人力资源管理体制、机制，而传统企业集团的管理与金融机构的管理存在较大的差异性，面对激烈的人才市场竞争，企业集团财务公司要求实行更为灵活有效的人力资源管理方式，通过市场化的管理理念吸引优质人才，同时充分运用全面责任管理的要求与方法对人才资源进行优化配置，以激发人才活力，推动企业发展，在竞争中处于优势地位。
3全面责任管理在财务公司的实践
A财务公司是财务公司行业的A级企业和创新型财务公司，近年来曾多次获得集团的先进企业荣誉称号。为进一步夯实公司的人力资源管理基础，优化公司人力资源管理体制机制，公司基于全面责任管理理念，对人力资源进行盘点，建立以岗位价值为基础的岗位体系，优化激励约束体系，在创新人力资源体制机制方面进行了探索与实践。
3.1打造全面责任管理体系的主要思路
基于公司的使命、愿景与价值观所确定的业务战略与商业发展方向，打造相应的组织体系，通过组织架构与岗位体制的构建，确保组织未来能够“做正确的事”；通过人才规划与配置、职业生涯规划与培养以发展建立公司的能力体系，确保组织配置“能够做正确的事的人”；三是优化薪酬体系与绩效体系，两者相互驱动，建立公司人力资源的动力体系，确保组织“能够持续激励做正确的事的人”。围绕组织管理、岗位设置、编制管理、岗位价值评估、薪酬激励和绩效管理等内容，基于公司发展战略，广泛调研同业和市场金融结构，结合公司实际，提出适应公司发展需要和行业发展趋势的优化方案。
3.2以系统思维、模块联动，践行全面责任管理
一是着眼未来梳理组织架构，探索开放式组织管理机制。根据公司未来的战略发展规划与业务发展方向，梳理公司组织架构，优化部门职责，并根据公司的战略布局与业务发展规模为前提与触发条件，探索_放性的组织架构管理机制。结合同业对标与组织机构设置情况，通过公司的战略布局决定为哪些业务设置开放路径，根据业务的发展决定是否设置新的组织机构，以此为组织发展设置开放式的路径，实行组织架构的“自管理”机制。基于公司现状，项目中设定了8条开放式路径，为相应业务的发展指明方向。
二是建立编制自管理机制，完善岗位设置与编制规划。按照层次拉伸与宽幅设岗的原则进行岗位梳理与优化设置，设计符合业务管理要求和风险控制要求的岗位，同时通过层次化岗位设置解放员工生产力，通过宽幅设岗提升员工能力。基于战略导向与效能提升要求，对岗位编制进行量化测算。选取电力系统多家财务公司进行编制规模的同业对标，重点关注编制总数指标与人均效能指标。以市场数据的回复分析进行人员总数匡算，以人均效能法和人员配比法对团队规模进行差异化测算，以工作量分析对岗位编制进行匡算。通过将业务部门与业务指标挂钩，职能部门与支持业务或人数规模挂钩，建立编制的“自管理’机制，改变过去编制无据可依的局面。
三是通过系统的岗位价值评估，形成规范的岗位价值体系。岗位评估是对一个组织内部岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。通过统一、客观的方式，明确公司内部各岗位（而非任职者）对公司的整体贡献，并确定他们之间的相对价值关系。通过JET的岗位价值评估工具，在知识技能要求、工作过程要求、岗位责任三个维度上的8项评分要素进行评价，构建系统化的岗位价值体系，形成符合公司特点的岗位价值地图，成为构建激励约束体系的基础。
四是优化绩效考核与管理体系，理顺薪酬分配关系，增强激励约束。建立双层级、全覆盖的考核体系，根据年度经营目标要求，公司与各部门签订目标责任书，部门与岗位签订目标责任书，通过年度目标层层分解，将责任落实到岗、落实到人，实现考核体系的全覆盖，将岗位与部门的工作目标与公司战略与经营发展需要相结合，确保公司年度经营目标任务的实现。优化调整薪酬结构，以岗位价值为基础明确岗位目标薪酬，优化薪酬结构，将考核结果与薪酬激励、教育培训挂钩，加强激励约束。
五是建立立体化的培训体系，促进人才队伍能力提升。将培训项目与重点工作安排相结合、集中统一培训与自主学习相结合、管理能力培训与专业能力培训相结合、内部培训与外部参训相结合，以公司金融讲堂为平台，积极开展分层分类的立体式培训，提升员工队伍专业素质，促进人力资源保值增值，助推公司业务开展。
二、点线面工作法的主要做法
(一)抓点立足两个点，实现员工个人发展立足差别培养、导师带徒两个着力点，根据特点、经历、岗位等条件，对每一个财务人员的培养计划量身定做，实施动态调整，注重点对点帮扶，实现财务员工个人发展。
1.量身打造，定制培训套餐
(1)员工讲堂。财务人员每人每月轮流进行一场内部财务讲座，内容丰富，涉及财务工作的方方面面。大家在搜集材料、精心准备和认真听讲的过程中不断充实自身专业知识储备，提高理论水平，拓宽工作思路，达到以教促学的目的。
(2)模块化培训。在具体的财务工作中，各个岗位对专业知识的需求各有侧重点，为强化培训效果，企业积极参加省公司安排的各专业，细分专业类别，注重岗位需求，针对性地进行模块化培训，全面提升了财务人员的业务操作技能。
(3)参与式培训。传统的填鸭式教学限制了学习的创造性和主动性，公司采取AB岗互助、编写财务题库制度、承担管理课题、撰写经验材料等方式，转变学习角色，实现员工从被动接受到主动学习的转变。
2.导师带徒，新员工快速成长
(1)制定新员工职业生涯规划。公司十分重视新员工入职后的成长，由财务资产部与人力资源部联合为其制定职业生涯规划，从省市公司两个层面分期开展专项的新入职员工培训。从新员工一进入企业便进行规划，进行有目标的培养，对过程进行跟踪、评价，及时调整方向，促使其快速成长为业务骨干。
(2)实施导师带徒计划。目前，公司已累计有4位员工与新人结对帮扶。为全面加快青年人才队伍建设和成长，财务资产部与人力资源部组织业务骨干与青年员工签订师徒合同4份，明确师、徒责任、义务和激励措施，有效促进了青年财会人才的培养进步与成长。
(二)引线延伸三条线，打造特色鲜明的人才梯队在实现员工个人发展的基础上，公司根据财务人员自身基本素质和性格特点，将其按管理型、业务技能型、复合型三种类别分层划线，精心设计特色鲜明的人才梯队，对三类重点人才实行重点培养，突出专业能力及解决问题能力的培养开发。
1.以加强人才储备为目的，培养管理型人才
(1)加强人才储备，做好财务梯队建设。目前公司35岁以下财务人员比例近80%。公司三年来共推荐4名青年成为公司科级后备干部，财务部负责人已连续两年成为处级后备干部。
(2)建立财务人员交流学习的长效机制。选拔青年业务骨干5人，先后赴网省公司乃至国网公司挂职锻炼，同时从县公司选拔人员到市公司财务资产部挂职，突破财务限于内部交流的人员培养模式，开创新的人才成长通道。
2.以专家库、财务调考为抓手，打造业务技术能手
(1)才尽其用，建立专家库。目前公司财会队伍中，已有1人被评为国家电力监管委员会供电检查专家，参与电监会组织的专题调研和相关法律法规起草工作，1人被评为省公司运营监控专家，另有1人借调国网公司运营监测中心工作，得到国网高度肯定并发来感谢信。专家库的建立和运用，在公司财务队伍内形成了有序的人员整合调配机制。
(2)以考促学，搭建人才比拼平台。财务调考，名列前茅。公司财会人员参考率达到100%，不仅提升了全员专业素质，而且在国网财务调考中屡获佳绩，培训效果十分明显。成果评比，屡获桂冠。3年来，公司财务人员精心提炼，打造财务两化建设精品，在省公司成果评比中取得了优异成绩。
自我提升，你追我赶。公司在财务人员队伍中搭建起人才比拼的平台，形成了加强学习、钻研技能、你追我赶的良好氛围。3.以多岗位锻炼为途径，培养复合型多面手
(1)打破岗位限制，建立轮岗机制。公司财务资产部每年都会针对部分岗位职责进行调整，落实公司关键岗位人员轮换交流机制，重新分配工作任务，进一步优化岗位职责。由原岗位人员传帮带新人员至少3个月，促使新人员积极适应新的岗位职责，以最快的速度进入新角色。
(2)打破专人限制，加强AB岗设置。为提高财务人员的复合能力，公司着力改变一个萝卜一个坑的现状，增进各岗位之间的沟通与交流，专门制定下发了《国网蚌埠供电公司财务AB岗管理细则》，每个专业工作都至少安排两个人相互熟悉，相互备岗，遇到突发状况，随时都有备岗人员接替工作，提升了财务工作抗风险能力。
(3)打破地域限制，创新内部人员交流方式。公司打破人员编制的地域限制，通过上挂下派方式，统筹安排财务人员进行交流锻炼。3年来，公司财务资产部共选派5人到省公司挂职交流，同时借用2名县公司财务骨干人员到市公司进行学习锻炼，更好地实现了公司内部的财务工作经验共享，促进了省市县公司财会队伍的共同进步。
(4)打破专业限制，尝试输入财务以外专业人员。目前已
有1名跨专业员工在业务实践中通过后续学习，逐渐培养成为既熟悉财务又熟悉业务的多面手，同时其他财务骨干也可以节余时间和精力在预算管控、经营管理、财务监督等方面多下工夫。
此外，公司自去年年底开始向外专业输送财务专业人员2人，分别派至国网运营监控中心和华东电监会，进一步加强了财务与业务人员的交流互动。
(三)拓面拓展四个面，立体推进财会队伍建设XX公司以省公司三集五大体系建设为契机，落实财务人员配置方案，多措并举，狠抓四个工作面，全方位推进工作取得新进展。
1.加强全员后续教育
(1)理论方面。一是持续开展会计人员后续教育。公司全体财务人员每年参加市财政局举办的会计人员继续教育培训及考试，参培率与合格率均达100%。二是重视学历学位教育。公司财务部现有研究生5名，大学本科生9名，且年龄结构理想，35岁以下青年有11人，约占80%，整体提升空间较大。
(2)实践方面。一是针对各信息系统上线及三集五大调整后的新业务需要，组织财务人员业务知识培训和业务人员财务知识培训，强化财务与业务的协同;组织财务人员到业务部门观摩学习，提升财务人员业务知识及服务意识。二是组织工作经验丰富、对财务系统运用熟练的同志，对其他人员进行指导，对关键业务点以及容易出错的账务处理进行重点提示，减少人为因素产生的差错。
2.完善工作评价制度
(1)建立公司财务人员全员绩效考核机制，以财务人员两化及业务指标完成情况、常态工作完成情况进行量化考核。形成有效的激励与约束机制，提高财务人员工作的积极性、主动性、创造性。
(2)编制月度工作计划与小结，部门负责人根据各岗位工作质量和时间要求等对全体财务人员进行打分考评。在财务例会上进行逐一点评，促进财务人员查找差距和不足。
(3)制定个人提升目标、计划，提交人力资源部监督执行，将计划总结、业绩打分、能力测评等按比例计算评定成绩，作为年度评先推优的重要依据，从而营造了全员学习、竞赛的氛围。
(4)每月公司对财务工作进行评价，由财务部门会同业务部门人员共同对月度财务工作进行分析。寻找差距和不足，确定解决问题的方法，并通过月度绩效考核加以落实。
3.狠抓工作作风建设
(1)对财务人员，进一步转变观念。落实党中央八项规定有关要求。从紧从严控制各项成本费用支出，严禁铺张浪费现象。
(2)对业务部门，强化服务意识。帮助业务部门规范经营收支行为，积极宣贯报销管理最新规定，编制财务报销流程手册、纳税工作手册等，指导业务部门规范开展报销单据的取得、手续的办理、资金的支出，减轻业务人员的工作量的同时提升了财务部门的工作效率和工作质量。
(3)对县公司，加强业务指导。深入县公司开展财务专项检查与现场稽核，下基层与县公司人员一同查找具体问题，分析问题成因和解决办法，注重实际效果，提高了县公司财务管理水平。
4.开展形式多样的文化生活
(1)开展政治文化知识学习培训。注重精神内涵的修养。组织财务人员开展十八大精神的学习宣贯;参加党支部书记及入党积极分子培训班;开展企业文化知识学习竞赛，参考率及考试合格率均为100%。
(2)踊跃参加各类文体活动。3位员工作为公司合唱团成员先后在省级、省公司级、市级比赛中获一等奖。1位员工参加全省电力系统职工运动会并获二等奖。5位员工作为公司羽毛球协会会员长期参加专业训练。选送财务员工参加全市女职工服装展活动。在节假日开展庆三八迎五四系列活动及书香国网、牵手幸福主题读书活动。
(3)积极开展公益爱心帮扶活动。组织财务人员参加公司开展的幸福微梦想，公益新主张志愿活动，结对帮助4名孤儿和留守儿童实现梦想。参加全市女职工姐妹互助爱心传递活动，财务资产部全体女职工长期为单亲家庭进行资助。
三、点线面工作法的成效评估
(一)由点到线，实现学术带动。全员培训成效显著，调考成绩名列前茅
公司财务人员每年参培比例均达到100%，并在国网、省公司财务竞赛和调考中取得了优异成绩。在2011-2013年财务调考中，连续3年荣获省公司优胜单位称号，且每年均有3人被评为省公司优秀个人;1名员工获2011年国家电网公司财务调考优秀单位团体奖。
(二)由线到面，充实人才储备。人才结构持续优化，梯队建设卓有成效
1.实现了对省公司乃至国网公司的人才输送。近年来公司向省公司累计输送挂职、借调财务人员8人次，向华东公司输送借用人员1人，向国网公司输送借用人员1人，为公司全体财务人员树立了榜样，创造了良好的学习氛围。
2.充实了财务干部人才的后备力量。近两年来，财务资产部负责人连续两年被纳入处级后备干部库，4名财务人员成为科级后备干部，明显加快了财务管理团队的建设进度，极大地充实了财务部门的领导储备力量，为财务人员提供了充足的提升空间及机遇。
3.促进了关键岗位的人员轮换。通过财务人员的多岗锻炼，促使各关键岗位人员个个成为多面手，综合素质全面提升。
(三)面-面协同，成就四大效益。财务状况持续改善，理财能力大幅提升
1.人才效益
目前，公司财务资产部各岗位编制人员到位率100%，在每月省公司财务两化指标评价中，我公司财务人员队伍建设指标始终名列前茅，大大地促进了公司资产经营工作的不断提升。
2.经营效益
公司丰硕的经营成果得到进一步巩固提升，2012年实现主营业务收入(净额)31.5亿元，比2011年上升17.9%，预计2013年将实现主营业务收入(净额)37.3亿元，同比增长18.4%。
3.管理效益
公司财会队伍整体素质不断提高，财务状况持续改善，理财能力大幅提升，为公司科学高效、可持续发展打造了核心竞争力，公司连续数年被评为安徽省电力公司财务工作先进单位。
关键词：财务队伍 建设 探索迈入信息时代，竞争无处不在。竞争之本在于人才，企业竞争的实质是人才的竞争，这已成为基本共识。为此，国家电网公司从提升公司核心竞争力，推动公司持续、快速、健康发展，确保为建设“一强三优”现代化公司提供有力人才支撑的需要出发，大力实施人才强企战略。面对新形势，为适应公司“财力集约化”建设，应对财务队伍综合素质提出更高的要求。
一、要深刻认识财务工作“功能定位”发生的新变化
企业财务表面上体现为会计人员对企业所有经济活动及经营成果进行核算、确认，反映并实施有效监督的日常管理工作，但随着企业改革的日益深入和现代企业制度的逐步完善，特别是国家电网公司实施“三集五大”之后，财务工作在公司企业管理中所处的基础地位和发挥的重要作用日益凸显。通过“五集中”、“六统一”，财务工作的职能已从单纯的信息咨询、监督、服务等方面进一步向控制、预测和参与企业决策方向拓展。同时从“大安全观”出发，财务工作在依法治企、规范经营和确保企业“安全稳定发展”方面发挥着其他专业不可替代的作用。因此在公司新的发展时期，财务管理部门要重新准确定位财会工作在企业管理中所处的位置，并发挥应有的作用。不仅要规范财务基础管理，守住底线，更要尽最大的努力确保资金安全及与企业经济业务相关的各方面安全。只有清醒地认识到这一点，才会主观能动地把各方面工作做好。
二、深刻理解强化财务队伍建设的必要性
要做好新时期企业财务工作，就必须具有一支综合素质高的队伍来作支撑，这也是做好财务工作的基础保证。人是生产力发展的决定性因素，因此“用好人、用对人”是我们做好任何工作的首要前提，这一点财务工作方面显得更为突出。随着发展需要，必须与时俱进地不断强化财务队伍建设，只有全面提高财务人员的综合素质（如：财务人员的职业操守、业务水平、精准掌握应用政策法规水平、良好横纵向沟通协调能力及跨专业了解、掌握一些必要的业务内容和流程等），才能保证财务工作在企业管理中定好位并发挥好作用，才能把公司财力集约化的具体工作落到实处。为此近几年来，大庆供电公司财务资产部结合实际工作需要，在全面强化财务队伍建设方面进行了一些积极的探索与实践。
三、深刻把握全面提升财务队伍素质的多种有效路径
（一）严把财务人员“入伍”关
用“好”人是做好工作的必要条件，因此就得把好员工的“入口”关，尤其在财务队伍选人、用人上则更为重要。近几年，大庆供电公司财务资产部为适应财力集约化对财务人员岗位配备的要求，先后从具有一定实际工作经验、财务专业毕业的大学生中录用了6名专业会计。每次录用财务人员都由财务部门提出意见、人力资源部门具体操作、纪检人员全过程监督，采取“公开、公平、公正”的招聘措施，以力求选用“德、才”兼备的会计人员。通过有效地控制财务人员“入伍”关，新增会计人员必备的基本素质得到了保证，在为财务队伍及时补充了新生力量的同时，也为会计人员梯次培养做了一定的后续人才储备。
（二）强化职业操守教育，树立正确工作理念
具备良好会计理论知识水平和业务处理实务能力是做好财务工作的基本条件，但作为财务工作者具有良好的职业操守，并能从大局出发，树立并坚守正确的工作理念则更为重要。
在市场经济时代，企业财会人员每天都在与各种各样纷繁复杂的经济活动打交道。作为一名合格的财会人员，既要做到一尘不染，又要实事求是讲原则，始终秉承严谨、认真的工作态度，心无旁骛地担负起财会人员应尽的责任和义务。为此大庆公司财务资产部结合工作实际和每月部室例会，适时地对财会人员进行职业道德教育，正确引导财务人员树立忠诚服务企业并为企业安全稳定发展负好责的工作理念，以正确的世界观、人生观、价值观诠释出新时期国网员工财务队伍应有的风范，充分展现基层财务队伍“自身硬更能打好铁”的应有品质。特别是在新形势下，财会人员要立足岗位，本着勤俭办企业的原则，在贯彻落实中央“八项规定”、抵制“”工作中发挥好作用，确保企业健康稳定发展。大庆公司财务资产部这支基层财务团队，以其良好的精神面貌和工作作风得到了几届领导班子和基层单位的充分肯定，连续数年被大庆公司评为年度先进单位。
（三）实施岗位定期轮换和岗位AB角制成效显著
近三年来，大庆供电公司按照上级有关要求，结合基层财务工作的实际需要，探索实施了财会人员定期（三年）岗位轮换和岗位AB角制，在实践中收到了较好的效果：
1.岗位定期轮换
2012年大庆供电公司结合财力集约化组织建设的需要，按《会计基础工作规范》有关“会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换”的要求，对在同一岗位工作三年以上的会计人员进行了岗位轮换。经过两年多工作实践证明，会计岗位轮换不仅是必要性的，而且实际效果也是不错的。
在具体操作过程中，综合考虑了财力集约化组织建设的有关要求和会计人员个体素质差异等因素，最大限度地实现了财会人员“因材施用”；通过会计岗位轮换业务交接和之后一段时期工作，反映出原个别岗位会计人员工作中存在的一定不足或问题，并进行了及时改进或纠正，取得了强化“内部牵制、内部监督”的效果；通过会计岗位轮换，避免了因会计专业分工过细，个别会计人员在一个岗位上长期工作而形成的业务知识过于狭窄、思维和处理业务方式惰性僵化现象产生，以及可能导致的习惯性不足或问题得不到及时发现和纠正的现象。会计岗位轮换有利于拓展会计人员业务知识范围，有利于促进并激发会计人员自主学习意识，有利于复合型会计人才培养，有利于会计基础管理提升。
2.岗位AB角制
既是一种学习和借鉴，更是出于实际工作需要。实施三年来，不仅收到了与会计岗位轮换类似的效果，更重要的是提高了财务部门的工作效率和服务质量。
由于基层单位会计工作分工细、专业性强，各作一块业务。随着财务集约化工作深化推广应用，一笔经济业务的确认、核算，会计人员都须与前端业务部门、经办单位等各工作节点密切配合才能顺利完成。在这样情况下，如果某一环节或某一关键岗位因各种原因业务受阻或缺岗，都会严重影响工作效率甚至误事。财务资产部首先借鉴、实施了岗位AB角制。通过近三年的实践验证，不仅达到了预期目的，也取得了很好的效果。每年年初，结合年度工作实际及可预测的各方面因素，对财务岗位的AB角进行一次适当调整，以有效避免临时性岗位缺员而导致影响正常工作现象。以2013年为例，公司财务部参加省公司财务调考学习4人、休产假2人，在个别时期6人同时缺岗的情况下，B角主动承担了A角的工作，变原来的临时安排人员顶替为B角有准备的自觉行为，在提高工作效率和服务质量的同时，促进了专业会计之间的相互学习、业务交流与沟通，财务人员综合业务素质得到了普遍提高，也为营造融洽、和谐的内部工作环境起到了积极作用。
实践证明通过会计岗位轮换和AB角制，既是避免或解决财务工作中的一些实际问题的有效办法，也是财务部门强化内控监督、促进会计基础管理提升的有效措施。同时也为培养互敬、互爱、互助、和谐的团队意识，打造一支综合素质过得硬的基层财务队伍奠定了良好基础。
（四）结合实际多措并举，强化培训提升技能
结合实际工作需要和不同会计岗位人员自身素质差异，以及个人发展的不同需求，充分利用一切可利用的资源，采取各种“因材施教”的后续教育方式，有效促进财务队伍综合业务素质的提升。
1.积极创造条件，激励财会人员自主学习
一是经请示公司主管领导同意，每周五下午为财务人员业务学习时间；二是根据会计人员的自身情况和学习需求，为每位财务人员都开通适合个人需要的会计网校学习内容；三是积极支持会计人员参加职称考试，倡导“通过”职称考试就是在为公司、为集体做贡献的大局意识，以及通过岗位轮换和岗位AB角制等方式，积极创造有利条件，激励会计人员自主学习意识，逐步形成了财务队伍良好的学习氛围。
2.结合财务调考强化培训
以省公司财务调考工作总体安排为指导，有针对性地强化培训工作。一是按公司培训计划和下发的学习资料，督促会计人员按计划进度和时间进行自主学习；二是重点内容聘请高校老师进行集中面授培训；三是将学习内容融会到其他方式的内部培训中，以提高综合培训效果；四是采取以考促学、以考代培、以考选优及与员工绩效考核挂钩等多种措施和办法，力求把财务调考培训工作落到实处，切实达到提升财会人员业务素质的目的。
3.专业会计轮流讲课
为促进会计人员钻研业务、相互学习，全面了解掌握基层公司财务业务内容，达到个人与整体同步提高的目的。从2012年起我们探索性开展了专业会计人员轮流讲课工作。通过讲课既对会计人员的说、写、做能力进行了一次全面检验，也提高了财会人员主动钻研业务的学习意识。每位讲课会计都自己制作课件，立足岗位上讲台，理论联系实际讲业务、讲流程、讲规范、讲风险，（最终实现）每个人既当老师、又当学生。通过这一培训方式，达到预期目的，收到了一人提升、共同提高的良好效果。这也是我们从实际工作需要出发，结合基层财务工作重在基础与实务的特点，在培训方式上的一种尝试与探索，有待于今后工作中加以总结与完善。
4.采取网络培训方式
计算机发展与普及给这个世界带来了一场“革命”，网络又给这场“革命”注入了“正能量”和“催化剂”。因此借助网络这一现代化信息平台开展财务人员培训则是更方便、快捷、有效的方式。近几年，大庆供电公司每年都给会计人员在中华会计网校“量身”开通学习内容，以便其在工作之余随时进行学习，同时网络培训更便于进行 “问疑解惑”，可以同时满足不同会计人员的学习需求，是一个开展培训工作的很好途径。
一、财务队伍建设的内容
（一）提高财务队伍自我学习能力
以思想建设作为财务队伍建设和理财文化建设首要工作常抓不懈，打造财务“学习型”团队。思想上，加强政治理论学习和职业道德培训，深入开展廉洁教育和职业道德教育，强化法制观念和财经法律意识，提高财务队伍的思想修养和理论素养。业务上，树立“学习工作化”和“工作学习化”的理念。
（二）推进财务队伍职业化建设
通过财务人员职业生涯的管理，匹配个人职业需要与公司发展的需要，为财务人员提供良好的职业生涯发展通道，加强对核心人才的激励，建立公司内部人才梯队，使人力资本不断增值。
（三）增进财务队伍的向心力和凝聚力
“以人为本，营造和谐的理财文化氛围”是文化建设的指导思想。善待员工，切实维护员工的根本利益，尊重员工的价值和愿景，实现员工与企业的共同发展：积极开展富有创意、丰富多彩的专题辅导讲座、登山比赛、拓展训练等文体活动，营造充满活力、精诚团结、融洽和谐、积极向上的团体氛围，增强队伍的凝聚力和向心力。
二、公司财务队伍管理现状及存在问题
（一）管理现状
公司财务资产部共有财务人员10人，其中主任1人，副主任2人，专职7人。岗位设置如下：主任、副主任、县公司财务总监、总帐报表管理、基建工程财务管理、技改业扩大修工程财务管理、固定资产与物资核算管理、电价电费管理、现金流量管理、债权债务管理、税务管理、农电财务管理、集中报帐审核管理、财务稽核、综合与档案管理、出纳。其中高级职称3人，中级职称6人，初级职称1人，高中职称占90%：从学历层次上分析，硕士4人，本科3人，大专3人：年龄35岁以下6人，占60%。从男女比例上看，男性2人，女性8人，占80%。目前，公司主要从以下几方面进行管理：
1.建立培训机制，以职业能力建设重点，努力提升财会队伍素质和能力
公司每年组织会计人员参加继续教育，会计人员每年接受培训（面授）的时间累积不应少于24小时”，这既是提高财会人员自身素质的要求，也是加强财会人员管理的要求。通过继续教育，可以养成财会人员持续学习的能力，促使财会人员及时适应会计准则和财务通则的改革步伐，充分发挥财会队伍的监督服务和决策支持作用。同时以财务调考为抓手，重点做好财务调考培训。公司每年组织两期集中封闭培训，专人负责组织实施培训，专人负责后勤保障，自行组织模拟考试，鼓励优秀人才脱颖而出。
2.实行岗位轮换，确保“一岗多能”
对各岗位进行分析，结合实际要求，鼓励员工掌握与本岗位专业相近的业务知识，有针对性地制定培训计划，灵活地运用有效培训手段大力开展员工“一岗多能”职业能力培训。提高员工个人能力素质水平，实现人岗匹配的目标：加大员工多岗位流动，加速人才素质提升，加快年轻大学生的培养。如今财务人员都已经进行轮岗，每位财务人员都能熟悉2-3各工作岗位，确保人员流动时能够无缝对接。
3.立足岗位，创新财务管理工作
加强财务队伍建设，注重个人软实力的培养，要求各专责从管理、技术、操作技能等方面，立足岗位积极开展知识创新（如：发表核心期刊论文、开展QC活动、创新性课题研究等），进行适当帮助和指导，不断促进人才成长。同时基于公司ERP企业资源管理系统，以明确标准、固化流程为管理目标，本着科学合理、统一规范、优化控制、分步实施的原则，积极开展岗位职责标准化、会计核算标准化、成本管理标准化、工程结算和竣工决算标准化等工作，不断调整和优化企业各环节、财务与各部门问的关系，实现公司业务的整体协同。
4.加强绩效考核，实现管理提升
财务部制定了“财务部员工绩效考核办法”，实行动态考核，确保人人有压力有动力。全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理，完善考核指标体系，增强考核实效性和可操作性。全面完善绩效管理办法，建立与“三集五大”相适应的绩效管理模式：拓展考核结果应用，强化考核激励约束作用，考核结果作为今后任用、晋升的依据，并与其薪酬挂钩。通过述职、考核、评比制度的建立，奖励员工的成就，给予他们认可感，提升了广大财会工作者业务能力，确保完成省公司各项指标，实现公司财务管理有效提升。
（二）公司财务队伍建设中存在的问题
通过一系列管理措施，财务人员的积极性、主动性，工作效率大大提高，形成了一个良好的工作氛围，财务各项工作水平大大提高，工程财务管理、财务信息化工作、预算管理等工作一直处于省公司先进行列，并且多次获得省公司调考先进单位等荣誉。然而，公司也存在着财务人员存在转岗甚至流失现象，新进人员不足，财务岗位调整、人员更新面临很大困难的问题。公司财务人员存在变动频繁、年龄性别结构不合理、部分人员专业素质不高等情况。最近几年来，公司财务人员变动较为频繁，部分财务人员转到其他岗位，新进人员不足，难以找到合适的替补力量，不利于财务工作的连续性、稳定性。县公司层面由于招聘财务专业的名额极少，近五年内，所属县公司未新进一名财务专业的大学生，人才储备严重不足，加之现有人员年龄结构偏大、专业素质偏低，已成为影响财务工作质量的重要因素。
